数据研发管理论文

几乎不做任何定制；大部分客户不拜访，最多做远程演示；前期考察，产品不适合客户使用时主动放弃客户……看到上述信息，很难想象是一家管理软件公司对客户的回应。为出售产品，一般管理软件企业定会尽量迎合和满足客户的需求，但这家名为青铜器的研发管理软件公司则反其道，个性地坚持其另类的原则。下面是小编精心推荐的《数据研发管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

数据研发管理论文 篇1：

青铜器软件：只给客户做远程演示

2013年度中国软件行业

新锐企业奖

自2002年起，青铜器开始搜集客户需求，在研发产品推出前的6年时间内，一共调研了5000多家企业和科研机构，遍布各行各业。有技术员的地方就是青铜器调研的地方，就有青铜器的客户。

几乎不做任何定制；大部分客户不拜访，最多做远程演示；前期考察，不适合客户使用时主动放弃客户……看到上述信息，很难想象这是一家管理软件公司对客户的回应。一般管理软件企业定会尽量迎合和满足客户的需求，但这家名为青铜器的研发管理软件公司则反其道，个性地坚持其另类的原则。

青铜器出于什么样的原因提出这些要求？“定制意味着成本高，部分软件公司就会想方设法在研发交付等环节上节约成本，很可能就不会派优秀的研发人员参与开发，所以这又必定会是一场双输交易。而只做远程演示是因为青铜器要求工程师要把软件做到容易看懂和使用，客户通过远程演示和视频就可了解青铜器软件的功能。”青铜器软件CEO朱学奎这样解释公司的特立独行。

而主动放弃客户，一方面是为了青铜器的声誉和品牌，另一方面也是为了客户。“试想若客户勉强采用我们的产品，但最终使用率过低，得不偿失，而我们也无法得到后续回报，这种交易就是双输。”朱学奎强调。

六年换来的经验

青铜器定位在企业价值链里的研发管理链条，而且定位的是研发管理中人与过程的管理，并非产品数据的管理PDM。不过，即便创立初期就对公司进行了定位，但青铜器并未马上开始研发软件推产品。他们选择了先调研。

软件企业都知道需求的重要性，但真正去调研和搜集企业需求的太少。青铜器CMO唐纯感慨道：“自2002年起，青铜器就开始搜集客户需求，在研发产品推出前的6年时间内，我们一共调研了5000多家企业和科研机构，遍布各行各业，有技术员的地方就是我们调研的地方，就有我们的客户。仅搜集客户需求一项的开支就高达1000多万元，而总共软件开发成本为3000万元。”

2009年，青铜器推出了首款研发管理软件。“四年间我们共出售了400多套产品，客户反馈的数据和使用情况都比较好，有250家左右的客户升级和扩容。”唐纯介绍，“我们的理想就是把中国的研发管理提高一个层次。”

小公司 大客户

清华大学、恒生电子、TCL、科大讯飞、京信通信、神州数码、浪潮……这一串名字都是青铜器的客户。有趣的是，像恒生电子、科大讯飞本身就是研发实力很强的软件企业，恒生的研发人员多达3000人，科大讯飞也有一支2000多人的研发团队，而青铜器的开发人员只有10个，他们为什么会甘于购买青铜器的软件？

在朱学奎眼中，中国的研发管理市场就像30年前中国的ERP市场，虽混乱但大有市场潜力。市场上需要的是更懂中国企业研发管理的公司，不过目前还没几家中国软件企业专注于此。

朱学奎认为：“80%的客户会选择青铜器，因为市场上还没有第二家在做研发管理软件。不过，另外20%的客户会货比三家，会把青铜器与其他项目管理软件进行对比，但这些项目管理软件很多都是做工程管理的，并非专业做研发管理。”

凭借其无可替代的产品优势，在大的经济环境并不好的情况下，青铜器2012年的营业收入增长了30%多。

在青铜器办公楼里，高管是没有办公桌的，高管的办公桌在客户那儿。这条不成文的规定一直保留着。

数据研发管理论文 篇2：

青铜器软件：特立独行者

几乎不做任何定制；大部分客户不拜访，最多做远程演示；前期考察，产品不适合客户使用时主动放弃客户……

看到上述信息，很难想象是一家管理软件公司对客户的回应。为出售产品，一般管理软件企业定会尽量迎合和满足客户的需求，但这家名为青铜器的研发管理软件公司则反其道，个性地坚持其另类的原则。

“定制意味着成本高，部分软件公司就会想方设法在研发交付等环节上节约成本，很可能就不会派优秀的研发人员参与开发，所以这又必定会是一场双输交易。”青铜器软件CEO朱学奎这样解释公司的特立独行，“只做远程演示则是因为青铜器要求工程师要把软件做到最易看懂和使用，客户通过远程演示或视频就可了解青铜器软件的功能。”

而主动放弃不适合的客户是为了青铜器的声誉和品牌，也是为了客户。“试想若客户勉强采用我们的产品，但最终使用率过低，得不偿失，而我们也无法得到后续回报，这种交易就是双输。”朱学奎强调。

翻开青铜器四名创始人的简历，就会发现青铜器为何会如此自信：创始人都曾在国内某著名科技企业从事研发工作若干年，对研发管理有深刻的理解，并一直从事研发管理咨询及培训业务，在研发管理方面有大量和专业的积累。

六年换来的经验

2001年，在充满创业激情的城市深圳，朱学奎等几名在事业上已小有成就的“科技男”做出了一个决定——从高薪的岗位辞职，甩手自己干一番！

“不谦虚地说，我们当时真的是高薪啊！工作没几年就有车有房，攒下的积蓄甚至够我们不工作休息一段日子。”朱学奎回忆，“所以我们才可以放手一搏去完成自己创业的梦想，才能有‘短期内不求回报’的心理准备。”

朱学奎半开玩笑：“我们都是研发人员出身，别的领域也不懂，只熟悉研发管理，也深知中国研发管理的薄弱及与国外的差距，而且我们认为随着经济和技术的发展，越专业的公司生命力越强，所以把公司发展方向定位在了研发管理领域。”

青铜器定位在企业价值链里的研发管理链条，而且是研发管理中人与过程的管理，并非产品数据管理。不过，虽然有了技术积累和明确定位，但青铜器并未马上开始研发软件推产品。他们选择了先调研。

“所有的软件企业都知道需求的重要性，但真正去调研和搜集需求的太少。”青铜器COO唐纯感慨，“自2002年起，青铜器就开始搜集客户需求，在产品推出前的6年时间内，我们共调研了5000多家企业和科研机构，遍布各行各业。仅搜集客户需求一项的开支就高达1000多万元，占开发成本的1/3。”

有意思的是，这项客户调研工作启动后5年，也就是2007年青铜器才正式注册公司。就这样，青铜器把6年内搜集的两三万条客户需求进行筛选、分类、排序、过滤，看哪些需求是各行各业都有的，从而把这些需求做到开发的研发管理平台上。

2009年，青铜器推出了首款研发管理软件。“四年间我们共出售了400多套产品，客户反馈的数据和使用情况都比较好，有250家左右的客户升级和扩容。”唐纯介绍，“我们的理想就是把国内研发管理水平提高一个层次。”

事实上，SAP、Oracle早就有专门的研发管理软件，但并未在中国扎稳脚跟，国内也鲜有只专注管理研发的软件企业。“国外的先进管理理念并不符合国情，未必适合中国企业。这就好比你现阶段只能开拖拉机，却给了辆奔驰，你未必开得动。”唐纯用了这样一个比喻。

小公司，大客户

“清华大学、恒生电子、TCL、科大讯飞……”这一串名单都是青铜器的客户。

有趣的是，像恒生电子、科大讯飞本身就是研发实力很强的软件企业，恒生的研发人员多达3000人，科大讯飞也有一只2000多人的研发团队，而青铜器的开发人员只有10个，他们为什么会甘心购买青铜器的软件？

“我们擅长研发管理，这点我们很有自信。”朱学奎表示，“有的软件企业研发能力虽很强，但管理真是一团糟。我经常会直接对客户说，你管理的水平低到不知道自己的水平低！”

青铜器的核心竞争力是需求而非技术。它的核心技术基本上都是青铜器购买后集成在平台上，如Adobe等。但6年时间的客户搜集让我们更懂研发管理。虽然很多软件企业客户都是行业软件第一名，但他们并没必要花6年时间去做一套非主营的产品。

针对研发管理软件行业的特殊性，朱学奎还提出了一个“小公司，大客户”的概念，即只要有技术员的地方就有青铜器的客户，有的企业虽规模不大，但研发投入大，对青铜器来说就是一个大客户。

“我们衡量客户重要的指标就是企业研发人员数量。”朱学奎透露，“我们预估了一下，每个研发人员每年的花费是30万元。研发投入占比高的企业才会对研发管理有更大需求。”

在朱学奎眼中，中国的研发管理市场就像30年前中国的ERP市场，虽混乱但大有潜力。混乱体现在进度不可控、研发周期长等方面。市场上需要的是更懂中国企业研发管理的公司。不过目前还没几家中国软件企业专注于此。

“在接触之后，80%的客户会选择青铜器。据我所知，市场上还没有第二家像青铜器一样专注研发管理的软件企业。不过另外20%的客户会货比三家，把青铜器与其他项目管理软件进行对比，但项目管理软件很多都是做工程管理的，与专业的研发管理软件有很大不同，客户使用后就会深感两者的差距。”

凭借其无可替代的产品等优势，在大经济环境不好的情况下，青铜器2012年的营业收入仍增长40%。唐纯总结，2012年报表中有一个特点那就是中小企业客户比例有所下降，大企业客户开始增多，这说明大客户抗风险能力优于中小企业。

“此外，这说明大企业们也受到一定经济环境的影响，为缩减费用，放弃了向大企业采购，转而向更为实惠好用的青铜器。”朱学奎总结到。他近期一直在全国各地为企业做培训及拓展新客户，令他欣慰的是，中国企业已逐渐开始重视研发管理。

“在青铜器办公楼里，高管是没有办公桌的，高管的办公桌在客户那儿。”这条不成文的规定一直保留着。虽然发展了11年，但青铜器人员上并无特别大的扩充，“以后人员也不会太多，我们要做到真正的‘小而美’。”朱学奎憧憬。

作者：李薇

数据研发管理论文 篇3：

浅谈自主品牌车企研发管理的一种方法

【摘 要】论文主要介绍了自主品牌汽车企业研发管理的一种方法，通过执行结果核查及分析，总结出研发管理经验和现存问题，这两项内容将输入并指导下一步研发管理战略制定和管理执行，从而使企业的研发管理系统形成一个生态圈式的闭环系统。

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【关键词】研发战略；研发管理；管理执行

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1 引言

本文针对自主品牌车企存在的一些普遍问题，提出一种研发管理方法，以期推进企业实现高效管理。

2 研发战略的制定

本章内容主要针对本企业现存的几大问题，结合章节内介绍的几种战略方向，制定相应的企业研发管理战略，用于指导本企业的研发管理及执行。

2.1 企业现存几大问题分析

自主品牌车企现存的几大问题，主要包含效率低下、核心技术缺乏、与同级别进口品牌车辆相比竞争力弱等。效率低下主要与企业内部缺乏竞争和激励机制有关，核心技术缺乏的原因则相对复杂，20世纪80年代开始，国家制定鼓励合资汽车企业政策的初期，是想利用市场换取技术，然而，经过30多年的发展，自主品牌核心技术依然匮乏，追根溯源，对于跨国车企来说，其进入中国市场的目的不是当“慈善家”，给中国汽车工业“输送技术”，而是抢占中国市场，形成垄断，获得最大利益，这也直接造成了与同级别进口品牌车辆相比，自主品牌的竞争力很弱，市场认可度低。

2.2 外部宏观形势分析

近年来，城市汽车保有量逐年提升，对于大城市，也带来了不可避免的环境污染问题。在国家大力扶持的背景下，零排放、无污染的新能源汽车及其发展前景被普遍看好，但是，新能源汽车存在电池造价过高，充电慢等问题，因此，加大力度解决新能源车电池问题是自主品牌汽车弯道超车的一个重要手段，同时，借势“大型活动”的驱动性，如奥运会、世博会、APEC会议等，进行品牌的推广和宣传。

在国际形势方面，可通过开展全球信息网络建设，防止闭门造车，对标国际车辆的研发进程，紧跟国际形势，逐步提高产品的国际竞争力。

2.3 互联网+的影响

运用互联网企业贴近用户的思维，使汽车产品更满足人性化需求，让车辆服务乘客，使其具备安全、个性化配置，根据环境变化进行自配置；使车辆具有自学习功能，有认知能力，能够分析乘车人，有自修复功能，能够完善自身性能，分析、诊断、维护自身；使车辆实现自主社交化，包括链接社交网络、帮助他人等，能够实现自动驾驶。互联网造车，要给汽车覆能，打造智能系统，注重体验、注重科技、注重可感知情感；不以卖车赚钱，而是用培养流量的思维，在流量上赚钱；运用智能化软件并提升汽车体验，利用品牌、极致工艺和工业大数据技术，进入汽车硬件的生产领域。

2.4 大数据应用

随着车载软件的密集增长，汽车正逐渐演变为物联网中重要的一环，即传统封闭的交通工具正在和周边的世界发生着联系。

经用户允许后，车企通过云平台，可搜集到海量的用户数据，这些数据经过筛查和处理，就能变成有价值的信息，使工程师清晰了解到用户的用车习惯，从而进行定向研发设计。云端服务器强大的数据计算处理能力，也使得其作为连接用户和车辆的媒介，保证了指令信息的快速传达，使用户享受到车辆之外的延伸服务，车企可借助其开发或安装一系列的人車互联App，提高车辆的智能化程度。

再者，车企可与汽车网站合作，得到用户的购车意愿、车型偏好、地理位置等信息，形成汽车设计中的参考准绳，并基于此针对性地进行设计研发。

2.5 现有可利用资源及待开发资源梳理

现有可利用资源，是指车企当前所处环境下可利用的便捷、有利资源。可建立上下游企业生态链的共生发展，通过控股、 合作协议、收购等方式，采用并购、合资、合作等方式，吸引生态系统成员，扩大创新生态系统规模，营造发展的良好环境，构建产业创新系统的共同愿景，促成了技术共享以及研发生产[2]。

而待开发资源，是指车企现阶段未利用的，但对自身发展有利，经谈判协作，较大程度上可利用的资源。

现阶段，一、二线城市中，进口品牌车占据的市场份额较多，而在自主品牌车企就可通过生产外国先进车企已经不再重点生产、而生产难度也比较低的廉价小车来抢占了这一空白市场，同时也积累了品牌认知度，即与三四线政府部门合作，战略层面制定并推广国民车，走车型的农村包围城市路线；可与高校、科研院所等研发机构合作，高校和科研院所的研发内容过于注重价值创造，容易与市场需求脱轨，而

车企的研发内容则过于注重价值获取，不注重研发内容储备，整体上使得核心研发能力水平低，研发能力相较国外企业相对滞后，将高校和科研院所的价值创造与车企的价值获取有机结合，一定程度上，解决了高校和科研院所的研发经费问题，车企也能充分利用其研发资源，提高核心研发能力储备。

3 管理及执行

研发管理战略下达后，管理层级根据战略内容，制定管理方案、安排编制研发流程及计划，确保研发质量，同时也要兼顾企业人才的培养，并在管理过程中加强企业研发核心能力的储备，加强车型的平台化建设。

3.1 流程计划编制、节点管控与质量管理

自主研发车企应根据研发战略，结合自身情况，编制相应的研发流程手册，手册随着每一轮的战略调整而更新。由项目管理部负责各车型研发计划的编制，并严格把控住每个节点的进度，如果项目节点不明确，不严格执行，任由时间由上至下压缩，将导致最为关键的研发环节时间不充足，在核心环节失去掌控。因此，前期规划过程中应按照以往的经验，总结研发时间数据库，将各个研发节点时间进行科学管理。

企业的生存和发展是以自身产品的优良品质为基础的，必须严格质量监督和管理，注重采用欧美汽车产业的标准进行研发建设，注重精益生产与敏捷生产，进行价值分析和目标成本分析。加强产品生产过程的监控，树立质量第一、责任第一的思想，加强质检和审核部门的检查力度，建立健全完整的售后服务体系，对所售出的产品提供全优的售后服务[1]。

3.2 人才培养及管理

在人才培养方面，与政府、企业、科研院所协同创新培养人才，注重高级汽车开发人才的培养，也注重高级技工的培养。同时，企业管理也要追求灵活和软化，注重员工的需求变化，使员工实现自我价值，任何一项生产经营决策方案正式下达之前，广泛地征求工艺各环节工人和职员的意见，不是仅仅凭借行政命令去驱使雇员为公司服务，而是通过日常的工作细节，反复地作思想工作，诱导雇员同厂方利益保持一致。

针对人才流动问题，可构建人才流失预警管理系统，该系统集指挥、行动、支援、保障于一体，通过对人才市场与企业内部员工现状的调研，制定人员流失管理的制度、标准和机制。

在绩效考核方面，借鉴本田的管理模式鼓励员工进行技术革新，通过层层把关的方式使革新方案落地实施，建立高层次创新型科技人才评价指标体系，并将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，充分调动优秀人才的积极性和创造性。

3.3 核心能力的储备和平台化的搭建

有人把自主品牌销量不好归结于国民崇洋媚外的心理，但是参照手机发展市场，oppo、vivo、华为年年攀升的销量，大量分走了苹果手机的在华销售份额，就打破了这一说法。因此，消费者追求的还是性价比，核心技术发展才是关键。在造型方面，不能一味讲究实用与性价比，随着国民物质生活逐年提高，国民的审美也逐年向潮流化、国际化倾斜。作为大额消费品，看起来赏心悦目，第一外观印象是消费者决定是否购买车辆的关键。这方面可以学习小米，建立粉丝平台，收集粉丝建议，制作粉丝反馈论坛，合理收取意见后，加入到工程研发设计中；硬件方面是核心能力提升的关键。

注重各个车型的数据积累，花大投资购买对标车，或购买对标车数据，形成数据积累。同时，数据积累还包括研发过程中的一些错误，弯路，总结原因，形成经验，在下一次车型开发时，有数据可参照，有错误可提前规避，坚决抑制低水平的重复建设。再者，企业内部可开通研发数据共享，使销量较差的研发平台借鉴优势平台的数据经验。

4 结果核查及分析

经过研发战略的制定与研发管理的执行后，需要对管理及执行结果进行核查及分析，便于调整研发战略，指导研发管理。

4.1 销量及口碑核查

企业进行研发生产的最终目的是为了盈利，而考核盈利的主要指标就是汽车销量。

一些自主品牌在经营的过程中，出于人性化关怀考虑，对于各个下属研发单位的車型分配过于平均，一些连年亏损的下属单位，依旧在下一年有车型可研发，一方面，在缺少竞争意识的情况下，车型开发无法进步，另一方面，优势研发单位不能扩展其优势，即，资源不向优势单位倾斜，造成集团整体的竞争力不能提高。基于此，建议自主研发车企设立自负盈亏机制，利用马泰效应，将年底的销售业绩与下一年度的车型分配相结合，让资源向优势研发单位倾斜，推进优势单位打造出品牌的拳头产品，提高市场占有率，提高品牌竞争力与影响力，同时，企业内部，应及时处理不盈利车型平台，主要方法为：停产和淘汰销量最低的平台；针对销量不太乐观的平台，进行中期改款等设计变更，对标销量较好的一些车型的数据，进行合理改造；企业内部转让，有些车型品牌主打一、二线城市，但销量并不乐观，如企业内部有适应三四线城市的车型品牌，可将该车型研发数据转给该品牌，合理改造为满足三四线城市客户需求的车辆，实现产品数据内部消化，进而大大降低企业经营成本。

为保障企业的长期盈利目的，自主品牌车企更应该注重口碑，进行市场口碑调查。调查数据包括一手数据（访谈、参与者实地观察获得数据）和二手数据（内部文献资料、各种渠道的公开发布资料）。

4.2 执行结果与旧问题的对比分析

将执行结果提取出来后，与最初企业存在的旧问题进行对比分析，这个过程中，将已解决的旧问题及其方法进行归纳总结，形成研发管理经验；与此同时，在依据研发战略进行管理执行的过程中，必然会产生新的问题，这部分新问题与尚未解决的旧问题合并为现存问题，也要进行归纳总结。

5 生态研发管理系统的闭环

本文主要介绍了自主品牌汽车企业研发管理的一种方法，该方法基于问题导向思维，通过分析企业现存的几大问题，利用外部政策、现有资源及待开发资源、大数据的影响及互联网思维，制定了研发管理战略，并通过实际管理执行过程，实施该战略，储备和打造核心竞争力，通过执行结果核查及分析，总结出研发管理经验和现存问题，这两项内容将输入并指导下一步研发管理战略制定和管理执行，从而使自主品牌车企的研发管理系统形成一个生态圈式的闭环系统，主要流程如下图1所示。

【参考文献】

【1】马冬.探讨中国汽车行业如何提升核心竞争力[J].企业导报，2013（1）：118-161.

作者：宋琳琳