提升企业项目管理论文

由山东电力工程咨询院有限公司担任总承包商的湄洲湾项目，在建筑业取了令人触目的创新成果，无论是以“协同四方”理念为基础的总承包项目利益相关方接口管理体系还是凸显项目管理智能化的“智慧化工地”建设管理系统，都值得作为典型案例在行业内推广。下面小编整理了一些《提升企业项目管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

提升企业项目管理论文 篇1：

产品研发项目管理——提升企业竞争力的利器

摘 要：市场经济伴随着残酷的市场竞争，而市场竞争已上升为企业产品研发能力的竞争，源于西方并已发展成熟的产品研发项目管理正是提升企业产品研发能力的有效工具。文章通过阐述产品研发中的组织、管理过程以及产品研发项目管理实践中的一些关键环节和工具，认为产品研发项目管理是充分发挥团队合作精神、有效配置资源，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成一项产品研发的科学管理制度。

关键词：产品研发；竞争力；项目管理

在市场经济环境下，消费者需求日趋个性化、多样化。高新技术的不断涌现，使产品在市场上的生命周期越来越短，产品研发已成为企业竞争的主战场。为了能在竞争中获胜,不断加大产品研发投入，提高核心竞争力已成为我国企业的共识，各厂家都希望在最短的时间周期内生产出符合消费者多样审美功能要求、技术领先、质量上乘、性能可靠的产品。但往往在产品研发过程中由于组织管理不到位，细节控制不严格，造成不必要的资源浪费，开发周期的延长，产品品质达不到预期目标，致使产品缺乏市场价值，甚至由于隐含严重质量缺陷给企业带来致命伤害。

产品研发项目管理在西方企业早已形成一套完整成熟的体系，配套科学的操作程序和软件支持，最大程度的利用企业资源，开发生产出具有超强竞争力的产品。具有外资背景的企业和部分国内企业也因为采用产品研发项目管理制度而受益。

产品研发项目管理体现出一个团队——项目组在企业高层领导下，由项目经理精心组织、各尽其职、协同合作、优势互补、继承发展、科学创新、严格质量控制，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成一项产品研发的能力，它是一个团队合作机制。它涉及市场研究、项目立项、项目组建立、项目计划、技术标准制定、设计试验、设计评审、样机制作与测试、产品设计确认、试生产等环节。

本文介绍产品研发项目管理实践中的一些关键环节和工具，希望对实践产品研发项目管理有所启示。

1 产品研发项目管理

实行产品研发项目管理涉及企业诸多管理程序，所以产品研发项目管理首先是建立在企业程序化管理制度基础上的。企业在进行产品预研和项目立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研、知识产权调研。项目立项首先要拟定《项目立项书》，制定项目质量目标，任命项目经理（或项目负责人），成立由企业主管领导参与，以项目经理组织管理的项目组。

1.1 项目经理和项目组

项目经理（或项目负责人）就是项目的领导人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理的职责更注重于管理，项目经理是项目管理的核心，项目经理由公司主管领导直接指定。项目组成员应来自技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门，应具有良好的业务素质和创新精神。

产品研发项目组的工作围绕产品《项目立项书》所规定的技术标准、质量目标而进行。在项目经理组织管理下，产品研发项目组各成员明确分工、各尽其职、协调沟通、相互配合开展工作。在整个项目研发过程中，高层管理者的强力支持，项目经理的协调管理，项目组成员的协作努力是项目成功的必然条件。

1.2 项目计划

为了推动项目有序、有节的进行，作为项目组织管理者，项目经理必须制定详细的项目计划表，明确各项目阶段的任务和各项目成员阶段性工作的细节和节点。项目计划是规定、监督、考核项目成员任务进度、推动研发有序进行的重要工具。一个完整的项目计划应当包括以下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑。

Microsoft Project是由微软公司开发的非常好的专业项目管理软件。图1是用Microsoft Project制作的某新产品项目计划表。根据项目的特点，细化排列各项目任务和层次，明确责任人，依据任务工期及项目任务依赖顺序制定或自动计算出项目任务开始时间和完成时间。

1.3 项目例会

项目例会是各项目成员传达信息，沟通协调的平台。项目经理要定期组织项目例会，保持项目成员间的信息畅通。项目经理要及时通报决策、计划调整状况。各成员借助项目例会平台要积极探讨项目推进过程中的难点、瓶颈问题，尊重集体意见，采用多种评价方法，要善于利用有限资源。通过项目例会使各项目成员随时掌握项目动态，合理做好自己的工作安排。项目成员要养成写“工作日志”的良好习惯，对已完成的工作要有可追溯性，对未来的工作要有前瞻性。

1.4 阶段评审

评审是产品研发项目管理过程中的关键环节，在项目进展的核心节点必须进行评审。评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、详细设计、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。评审是一种预防纠正行为。评审成员的集体经验和智慧能够减少和消除设计缺陷。同一企业的产品结构具有类似性，技术部门有必要将设计开发过程中的历史经验数据、成熟模型整理成技术标准，以便指导新的开发和设计评审，这一点有利于继承历史经验，减少错误重犯。

DFMEA（Design Failure Mode and Effects Analysis）设计潜在失效模式及后果分析，是一种可靠性设计的重要方法，也是一种以预防为主的可靠性设计分析技术，该技术的应用有助于企业提高产品质量，降低成本，缩短研发周期。在产品设计研发过程中，充分考虑到产品在生产、运输、使用过程中所涉及到的困难及问题，将所有的可能出现的因素纳入预防范围，提前做好预防措施及解决方案，图2是DFMEA的一个应用实例。

1.5 试验测试

可靠的产品性能源于严格的试验测试。依照国际国内相关法规、企业技术标准、质量目标，对关键部件、关键模块、整机进行严格的试验测试，根据实验数据修正设计方案，确保各项性能指标达到预定值，取得最优化、最可靠的设计方案。

DOE（Design of Experiment）试验设计，是一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法。试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，得到理想的试验结果以及得出科学的结论。

1.6 产品设计确认

设计确认主要包括图纸确认和样机确认。图纸确认包括相关的文件和资料；样机确认包括总功能和性能试验以及环境、安全试验和其他试验等。设计确认应提出确认报告，记录设计失效的各种情况﹑以及相应的整改措施，必要时进行再确认，确认结论必须明确回答是否满足设计任务书的要求。

设计确认完成后，转入小批量试制和生产试产阶段。

一旦产品得到最终定型，将产品、过程设计开发的资料进行整理、受控，保留一整套完善的文档。定型产品的设计更改必须按照设计更改程序进行，涉及主要零部件时，要对产品进行重新实验确认。

2 结 语

从产品研发项目管理过程可以看出，产品研发项目管理涉及产品研发的全过程细节管理。它注重于全盘的计划性，注重于团队协作性，注重于预防纠正，注重于科学实验，注重于资源的有效配置；它是在规定的时间、预算和质量目标范围内完成一项产品研发的科学管理制度。这项起源于西方企业的产品研发项目管理制度在长期实践中已得到不断发展和完善，许多知名企业、跨国公司无一不依赖产品研发项目管理制度来提升自己的竞争力。随着经济全球化的深入，市场竞争越来越激烈，而市场竞争的核心是企业产品的竞争，这就要求企业在有限的资源下，对产品开发的周期、成本、质量进行全方位、全过程的控制，而产品研发项目管理正好符合了这种要求。

参考文献：

[1] 樊智勇.我国企业产品研发项目管理研究[J].集团经济研究,2006,(31).

[2] 闵亚能.实验设计(DOE)应用指南[M].北京:机械工业出版社,2011.

作者：晁录勤 李文起 李宁波

提升企业项目管理论文 篇2：

提升项目管理能力促进企业转型升级

由山东电力工程咨询院有限公司担任总承包商的湄洲湾项目，在建筑业取了令人触目的创新成果，无论是以“协同四方”理念为基础的总承包项目利益相关方接口管理体系还是凸显项目管理智能化的“智慧化工地”建设管理系统，都值得作为典型案例在行业内推广。

国投湄洲湾第二发电厂2×1000兆瓦机组工程总承包项目（简称“湄洲湾项目”），为国内工程建设领域的项目管理实践贡献了又一成功案例。该项目是山东电力工程咨询院有限公司（简称“山东院”）通过全国公开竞标承建的第一个百万千瓦等级火力发电机组EPC总承包项目，也是山东院近年来最具代表性、管理成效最显著且具有国际影响力的标杆工程。

在项目管理过程中，山东院对标国际先进的管理理念和项目管理模型，创新提出了“四方协同”管理理念（“四方”指总承包项目中业主、监理、总承包商、分包商四类主要参建方），并以此为依据构建了总承包项目的接口管理体系，搭建了总承包项目管理信息平台。为提升项目管理的智能性，山东院还创新发明应用了基于三维模型的实景可视化的智慧化工地管理系统。山东院在湄洲湾项目所展现的专业风采和项目管理能力，赢得业主及参建各方的高度信任。

接轨国际 追求卓越

在湄洲湾项目中，山东院项目团队以项目目标为核心，对设计、采购、施工、调试进行一体化策划和管理，最大限度发挥了总承包商的整合作用，优化了资源配置，工程进展均衡、有序、顺利、高效。

在项目策划和启动初期，山东院主动提出与国际项目管理接轨的目标，明确按照“国际卓越项目管理模型和标准”管理项目，坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，以高标准的超前策划引领项目实施。山东院在项目开工前主动识别了项目的主要风险，制定了相应的预控措施，编制了《项目管理计划》以及《项目HSE计划》、《项目创优计划》等17个子计划，作为项目管理的依据。

同时，山东院在公司文件和实际行动中，将对标卓越的要求明示项目团队成员和各分包商，组织培训学习“中国和国际卓越项目管理模型”，不断提升管理绩效。

创新构建“四方协同”的接口管理体系

总承包项目接口管理关系研究和接口管理体系建设一直是国内工程企业提升管理成熟度、创建国际型工程公司需要突破的重要课题。山东院创新研究了总承包项目四方接口管理体系的建设方案，总结多年总承包工程实践经验，对于处理总承包项目四方之间复杂的接口管理关系问题做出了有益探索并取得了良好成效。在湄洲湾项目中，山东院经业主授权建立覆盖项目四方的接口管理体系，并由业主批准发布、由项目四方共同遵守实施，树立了总承包商的核心管理地位，明确项目四方管理职责，发挥总承包模式优势，促进项目四方协同、规范管理。

“四方协同”的管理理念和项目接口管理体系建设

“四方协同”管理理念有效解决了总承包项目四方接口管理关系处理中存在的合同约定落实难、管理定位不明确、管理信息化难实现、知识产权难保护等重点、难点问题。在该理念下，项目四方在各自管理范围内遵循自身管理体系开展工作并对其质量负责，不受项目其他相关方干扰和影响，根据需要，业主和监理可以对总承包商和分包商的管理体系进行审查，总承包商可以对分包商的管理体系进行审查，以确保其符合总承包项目管理的要求；对于涉及项目多方的管理范围，项目四方共同遵循項目接口管理体系规范、有序开展工作，对接项目四方各自管理体系；总承包商作为唯一与项目其他三方均有直接接口管理关系的一方，积极发挥自身管理优势，在项目接口管理体系的规范下协调处理好项目接口管理关系；基于项目接口管理体系建立的协同约束机制，既实现项目四方之间的资源共享，又保障项目四方接口管理达到统一、高效的水平。

具体而言，在总承包项目接口管理关系管理中，体现总承包商作为统一协调项目四方接口管理关系的核心枢纽的计划、组织、协调、控制等管理职能和功能，体现项目四方管理有机整合的思想，业主和监理宏观管控和监督、总承包商统筹管理和协调、分包商提供专业化服务，项目四方管理定位明确、资源整合高效利用、优势互补；同时，在项目范围内建立协同管理和信息共享机制，精简冗余的管理流程，如业主、监理可直接向分包商下达停工令并抄送总承包商，避免了按合同关系向总承包商下达停工指令而降低管理效率、贻误管理时机的弊端。

在以上理念指导下，湄洲湾项目接口管理体系文件采用与国际接轨的流程图形式直观表达，建立接口管理流程。项目四方在执行自身内部管控程序的基础上，对于与项目其他相关方的管理接口按项目接口管理体系文件的规定执行，每一流程步骤的职责都落实到相应单位的具体岗位，流转路径以及输出文档都一目了然，真正实现流程规范化，便于执行。

为确保分包商遵守和落实执行项目接口管理体系文件，山东院加强了分包管理策划，采用约束力更强的合同约束措施。如对于施工分包商，明确分包商除建立自身质量管理体系，还应遵守由业主、总承包商牵头制定的项目管理制度。

总承包项目管理信息平台构建

山东院积极创新，遵循同一个网络、同一个平台的原则，在局域网部署对项目四方开放的信息门户，实现项目四方信息管理统一信息发布、统一资源共享、统一系统入口的“三个统一”。

在此基础上，山东院基于项目接口管理体系文件实施信息化需求分析，采用成熟开发平台开发总承包项目管理信息平台。项目四方均在统一的信息化平台上开展管理，经发起的管理流程将自动在线驱动、在相关责任人之间固化流转；流程执行的结果最终都以标准化表单的形式输出，能够按预设文档结构自动整理和存储，提高项目电子档案的整理效率。

创新构建“智慧化工地管理系统”

山东院在总结多年EPC总承包工程经验的过程中，不断提炼和总结影响项目实施的真正核心问题，特别针对项目安全、质量、进度、费用四大目标的制约问题进行了全面梳理。为了更好、更全面地处理这些问题，提升项目管理过程中的智能化程度，山东院在湄洲湾项目中创新开发并应用了高度智能化的管理工具——基于三维模型的实景可视化“智慧化工地管理系统”。

为了开发该管理系统，山东院依托湄洲湾项目部，从项目部各部门抽调相关业务骨干组成需求分析团队，选择专业的系统集成公司进行硬件安装和系统开发、集成，最终用短短半年的时间便完成了需求定稿、硬件安装和系统开发，并投入试运行。

这种工地“智慧”由工地人车管理系统、安全质量培训考试系统、工地视频监控系统、环境数据采集及应用系统、信息实时播报系统、云视频会议系统、塔机安全监控系统、现场移动巡检系统等八个部分組成，与网络技术有机融合，在项目工地现场建立一张“物联网”，实时监控现场施工状况。通过配置一套软、硬件设施并进行集成和联动，能够实时获取项目进出场人员、在场人员信息、进出车辆信息、现场实时监控信息、环境信息、安全质量培训考核信息、塔机运行信息、会议信息、现场网络硬件运行信息等项目管理需要的基础信息，并通过后台数据处理与模块间的联动，实现对人员进出场、车辆进出场、现场违章施工、安全文明施工、道路交通、总平面布置、重要信息发布、应急指挥等远程管理，向项目管理人员提供四大目标相关的数据、报表、信息和基础分析，为项目管理的顺利实施提供保障，提高项目管理智能化水平。

经湄洲湾项目管理实践检验，该系统的投用节省了大量项目管理人力成本，将原需专人统计的现场劳动力、各工种数量、进出场信息，车辆信息，大型机械配备信息，现场温湿度、风速等环境信息统一由系统进行收集、统计和处理，并与其他信息化系统，如施工管理系统、项目门户、EDOC系统等建立接口并进行数据传递，增加了信息传递的准确性与及时性，提高了项目管理的智能化水平。更重要的是该系统具备良好的可推广性，可以整体模块化部署在后续的总承包项目上，具有极大的潜在效益。

结语

作为国内电力行业的老牌设计院，山东院利用先进的项目管理工具、对标国际先进管理理念和方法，搭建起一个完整可靠、具有针对性的项目管理体系，整合构建了面向电力工程项目全过程、全要素的管理和资源平台。

山东院突破专业界限，实现全产业链多专业的一体化深度交叉协同管理，遵循“以市场为导向，以企业为主体，产学研相结合”的技术研发模式，实现了业务范围从单一的勘察设计咨询项目向电力工程生命周期服务的延伸。

目前，向着创建国际型工程公司目标稳步迈进的山东院，凭借项目管理能力的提升，正逐步实现着从优秀到卓越的转变，将竭诚为全球客户提供安全、经济、高效、清洁的能源解决方案。

作者：王琳 熊凯

提升企业项目管理论文 篇3：

解析财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升

【摘要】近年来，财务共享服务中心模式在我国方兴未艾，为我国企业加强项目管理工作的优化提供了全新选择。笔者主要介绍了关于财务共享中心相关背景与内容，对其在建筑施工企业中的应用现状与提升策略进行了分析，希望有助于提升建筑施工企业更加合理的运用财务共享中心服务于自身的项目管理，降低项目施工过程中的财务成本与时间成本，提升企业的经济效益。

【关键词】财务共享服务中心；服务模式；管理难点；

实际提升策略

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center， FSSC）代表了企业各种财务流程集中的某一区域或平台，在企业日常营运过程中，将处于不同区域中重复度相对偏高且标准化的业务机构的会计核算流程予以标准化，实施统一化处理，如此可为企业大幅度降低生产成本，也能改善服务质量、提高服务效率、间接提升客户满意度。

一、财务共享服务中心设立意义与基本特征

（一）财务共享服务中心设立的现实意义

随着我国市场经济体制的进一步完善，大型国有建筑施工企业面临的市场竞争逐渐加剧，国有建筑企业在多元化经营理念的指导下，涉及的行业越来越多，地域跨度越来越广，进而核算体系越来越复杂，随之而来出现以下问题：第一，公司总部对分公司和子公司的控制力度不断下降，潜在的内控与资金风险逐级上升。第二，企业快速扩张加之国内人力成本不断上升，势必会引起财务人员数量大幅上升进而导致财务管理成本居高不下。第三，随着互联网+时代的到来，市场机遇稍纵即逝，财务信息的及时性与相关性对于公司的决策愈来愈重要。

财务共享服务模式能够为企业提升财务管理能力，同时为企业项目管理拓宽思路，指引企业走现代化金融发展路线。而西方的财务共享服务中心建设发展经验则告诉人们，财务共享服务中心同样是财务高级管理人才培养的重要孵化器。

（二）基本特征

财务共享服务中心存在诸多特征，其中最为重要的两个特征就是集中与共享，所谓“集中”是指职能集中，而“共享”指代资源共享。共享服务模式基本改变了传统资源分散、重复配置的发展现状，在资源的集中共享与集约配置方面，企业资源的利用效率必然会有所提高。

目前我国企业在财务共享服务中心的建设上正如火如荼的推广开来，已有一定数量的大型企业才有能力建设财务共享服务中心，其中包括了某些大型建筑施工企业。大型建筑企业应该为未来10年里发展建设而考虑，加速建设全新的财务共享服务中心体系，并发挥其重要特征作用，帮助行业快速发展进步[1]。

二、建筑施工企业财务共享服务中心的应用

（一）传统财务管理模式指导下的建筑施工企业发展现状

1.在传统项目财务管理方面主要由上级单位委派人员负责，其绩效考核会分配给项目部完成，如此财务人员工作独立性难以得到有效保障。

2.传统施工项目在预算管理上缺乏一定的灵活性，不能根据施工进程来进行有效调整，无法从全公司的高度有效应对施工过程中出现的一些突发情况，所以在建筑施工局部如果出现预算超出情况时，只能等待整个工程项目竣工或者年终考核时才能进行调整，无法有效的对施工过程的资金流转实施动态监控。

3.传统项目财务管理模式在信息化管理应用程度方面仍然处于较低水平，许多建筑施工企业依然还在采用现场办公配合纸媒审批模式，这种工作模式效率低，容易出现偏差，且非常容易造假，不利于财务业务审批的准确性与完整性体现。

4.传统建筑施工企业的财务管理工作在实务中极易受到各种外界因素干扰，难以满足项目施工的管理要求，这就严重影响了企业施工项目管理优化，易出现预算成本与实际偏差较大的情况，导致企业蒙受损失。

（二）财务共享服务中心模式下建筑施工企业项目管理存在的难点

大型建筑企业为了不断扩大自身发展规模，与时俱进，将财务共享服务中心模式纳入到自身传统财务管理体系当中，希望发挥其作用，促进企业项目建设快速顺利推进，但实际上许多建筑施工企业并未能完全适应新的财务共享服务中心模式，具体表现在以下两点。

1.财务共享服务中心对企业的信息建设要求较高，许多建筑施工企业的发展格局存在多面广的特点，但是其财务管理工作依然采用传统财务管理模式，这就造成了某些财务业务审批、资金支付审议及线下审批的实施节奏错位，且业务处理过程极度漫长，非常容易导致建筑项目施工整体效率及水平下降，对资源配置效果优化与企业应用技术调整也十分不利。

2.财务共享服务中心对企业的标准化管理要求较高，他不仅对傳统的建筑施工企业进行精细化管理，同时也对企业的标准化管理的内容有所改变。这是因为传统建筑施工企业根本没有制定相对详细且标准的操作细则，其中的人为及人情因素较大，所以各种数据都无法实现统一标准，表格编制也会出现各式各样标准，完全不能用于数据合并分析。同时，他所造成的重复劳动与重复资源投入浪费也对建筑施工企业发展不利[2]。

三、建筑施工企业中的财务共享服务中心应用策略探析

（一）加强建筑施工企业的信息化

利用信息化数字技术对财务工作进行改良，提高工作效率。例如采用电子发票影像识别对报账进行电子归档，按照工作权限进行逐层工作任务的分配，对决策进行逐层审批。同时，此种电子票据的应收可以有效减少实物票据在票据传递过程中时间，加速企业资金周转，提升效益。

传统的建筑施工企业在财务管理模式上只有事前审批与事后审批两个财务报销流程，在新型财务共享服务中心技术支持下，可将财务报销业务细分为总账、应付账款、应收账款以及其他四大板块，可对任何一个环节的财务报销材料进行审批和提交，并针对供应商会计所负责的常规生产资料及产品报销成本进行分析，如此操作以促进企业内部的资金健康流动，优化资金流动管理工作流程。简单讲，在财务共享服务模式下建筑施工企业的项目应收报销账款可以分申报、审核、入账、支付款项4项流程完成操作。

（二）对建筑施工企业项目流程的再造优化

在财务共享服务中心的有效指引下，施工企业的项目流程也基本实现了流程再造优化，这实际上就是对企业自身项目流程再造能力的全面整合过程。举个例子，目前某些施工企业会专门通过财务共享服务中心优化自身内部业务核算流程，保证内部运营管理流程程序被合理调整，同时确保财会操作流程与各项配套业务流程有序化进行。另外还要健全绩效考核指标，监督配套部门实现业务流程高效运行，在财务共享服务中心的驱动下，上述工作目标得以实现，从根本上做到了对建筑施工企业项目流程的再造优化调整。

（三）丰富企业财务共享中心项目管理模块

要为建筑企业丰富财务共享中心项目管理模块，建立财务共享平台，须将其原有的报账内容、核算系统加以完善，并在这些内容基础上进行审计，推出新的资金计划、费用预算内容、税务管理项目、合同预算与成本管理体系，同时为管理模块提供预警功能模块。以资金计划与资金费用预算模块为例，要结合统一的经费预算编制表模板进行经费预算审批流程，优化全面预算的管理体系，明确财务共享中心在建筑施工企业中的中心指导和综合性特点。同时，还要为企业建设共享平台，结合建筑施工流程测试，对企业中所涉及的所有项目成本管理流程进行管控调整，建立基于物资、计划与财务成本的综合管控链条，全面促进建筑企业的项目管理进程良性循环。

最后，应该在财务共享中心中启用资金结算系统，结合“统收统支”与“资金集中上存”工作模块，实现对资金的有效盘活，同时降低财务费用，满足建筑施工企业项目管理中的资金运作一本账要求。

四、总结

财务共享中心对建筑施工企业的项目管理优化是显而易见的，他不仅为企业项目管理提供价值依据，同时还帮助企业有效细化了财务共享制度与管理流程内容，协调了施工项目的服务机制，对建筑施工企业可持续健康发展非常有利。

主要参考文献：

[1]郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015（10）：42-46.

[2]江玲玲.建筑施工企业财务共享服务中心建设与应用研究[J].中国集体经济，2018（13）：149-150.

[3]韩二会.建筑施工企业项目管理中财务共享服务中心的作用探讨[J].中国市场，2018（6）：240-241.

[4]李丽红.解析财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升[J].会计师，2017（7）：20-21.

[5]孫喜斌.财务共享中心视角下施工企业财务监察问题探讨[J].商情，2018（35）：6，72.

作者：白春辉