企业党建工作规划

第一篇：企业党建工作规划

企业文化工作规划

企业文化汇报提纲

指导思想：企业文化工作贯彻一条主线，继续坚持“四个一”，做好“四个转变”，以培育优秀员工为目的，为建设海天国际型企业提供文化支撑。

●一条主线，即以《海天企业文化纲要(试行)》为主线，明确指导思想，弘扬海天企业文化内涵，宣扬先进文化理念，不断提高员工自身素质，增强企业凝聚力，上下同欲，为实现企业战略愿景而共同奋斗!

● 坚持“四个一”，即一本《工作通讯》，一个网站，一个读书活动，一支通信员队伍。

1、《工作通讯》。保证全年10期，力争全年12期。每期2万字，在栏目编排上，要根据读者重点是海天客户中的技术人员、网络运管人员的特点，组织好“技术论文”、“创新实例”等文章

2、一个网站。主要是海天内部网，网页栏目要改进，首页增设“善言堂”、“学习员地”、“技术交流”，增强员工与领导的沟通，提高企业管理水平，解决员工关心的实际问题。

3、一个“读书活动”。学习是企业发展的动力和源泉，帮助员工养成科学的思维方式，提升员工的综合素质。公司读书活动从年初开展以来，在领导的关注和督促下，坚持办了3期，得到了广大员工的认同，读书心得体会文章一期比一期多，文章质量也越来越好。今后，工作的重点或是难点：一是要建立学习机制和各

类学习型组织，二是贯彻好学习与创新、学以致用的原则，三是发挥好领导的表率作用，四是加强舆论引导，注重学习的研究与交流。

4、一支通信员队伍。今年3月重新建立的通信员队伍是海天历年来较为突出的一支企业文化骨干力量，文化层次较高，有博士、高工、老专家，也有部门的领导。把这支队伍的作用发挥好，海天的刊物质量就有了保证。我们一是每月一次的通信员工作会议，大家在一起沟通，谈意见建议，二是增强责任感，要求通信员每月一篇稿件，三是压任务，由通信员轮流担任读书心得体会的评委，大家评选优秀文章。

●做好“四个转变”

1、 做好从局部向系统的转变。

要认真结合海天几年来的的发展情况，行业特征和人员组成特点，落实好《海天企业文化发展纲要》的各项工作，构建形成企业自身特有的企业文化，用企业文化把企业与员工凝结成共同体

2、做好从自发向自觉的转变。

强调文化理念与企业管理一致性，努力培育服从大局、为企业分忧的价值取向，规范运作企业管理体系和管理制度，把细节管理意识变成员工的自觉行动，较大幅度的提高企业的基础管理水平

3、做好从表层向深层的转变。

随着员工价值观念多元化的形成，员工的尊重需求、信任需求和实现自身价值需求越来越强烈，针对这样的现状，因势利导，注重以

情感人、以情化人、以情容人，从学习入手提升能力，努力打造团结一致，拚搏创新的企业团队。

4、做好从传统向现代的转变。

在努力培育兢兢业业、求真务实的价值取向的同时，关注员工的切身利益，平衡员工心态，增强互信，达成共识，用企业的发展愿景激发员工的创业激情，引导员工只有不断地打开眼界、拓展思路，才能找到做好工作的更好的方式方法，这样员工自己才可能前进。

第二篇：公司创建学习型企业工作规划

为贯彻落实公司2011工作会议暨九届一次职代会会议精神，按照《公司党委2011年工作指导意见》(党发2011年1号)文件要求，经党委研究决定，在全公司内开展学习型企业创建活动，为此特制定创建“学习型企业”工作规划，公司全体员工要充分识“学习型企业”活动的重要性，为提高企业队伍的综合素质而不断学习，提升自我素质，以适应快速发展的需要。

一、创建学习型企业的指导思想

从追求企业可持续发展的自身要求出发，通过学习型企业的创建活动，进一步解放思想，与时俱进，大力推进制度创新，大力推进制度创新，科技创新，经营管理创新，进一步提高全体员工的思想道德素质，科学文化素质，专业技术素质，岗职业技能和创新能力;努力培养造就高层次经营管理队伍，高水平专业技术队伍，高技能技工人才队伍;树立先进的学习理念，努力构建全员化学习体系，培育企业文化，全面提升企业的学习能力，创新能力和核心竞争能力，实现企业发展。

二、创建学习型企业的总体目标

通过培养与培训，提高员工队伍的学习能力、实践能力和创新能力;通过全面系统的创建工作，逐步形成全员学习、

全程学习、团队学习的良好氛围，不断塑造优秀的团队精神，努力把公司建设成为不断突破、持续创新、快速发展的学习型企业。

三、创建学习型企业的主要内容

1、创建学习型党组织。各党(总)支要制定单位学习计划，明确学习内容与时间，坚持集体学习与自学相结合，做好检查、督促和落实，提高学习质量。不断创新学习方式，建立全员学习、全过程学习、团队学习的学习模式。努力把领导班子建设成为学习型领导班子，领导干部成为学习型、思考型、创新型领导干部，全体党员成为学习型党员。

2、创建学习型机关。机关部室要制定学习计划，每周四下午进行两个小时业务学习，关干部都要带头学习业务知识，提高管理水平。要把学习成果转化为工作成果，把理论成果转化为工作实践，并在实践中创造新成果。进一步提高机关办事效率和服务质量。

3、创建学习型班组。班组是企业的细胞，要针对企业点多线长面广的实际，积极探索创建学习型班组的有效途径，要以公司为契机，强化班组建设，按照公司班组建设的要求与创建建学习型班组结合起来，使公司班组建设整体工作提升档次以适应公司发展的需要。班组针对不同知识层次、年龄层次的基层员工，积极开展大家喜闻乐见和卓有

成效的学习活动，形成热爱学习、善于学习的良好氛围和知识共享、学习创新的有效机制。

4、争当学习型职工。支持、鼓励员工确立个人学习目标，制定个人成才计划，把实现个人价值与团队学习创业结合起来，实现个人与企业共赢。广大员工要把学习作为生存和发展的第一需要，有明确的学习目标和完善的学习计划，结合工作实践，学习新知识，掌握新技能。不断提高实践能力，善于运用先进科学文化技术知识，充分发挥自身潜能，勇于创造，不断创新，在本职工作岗位上有突出业绩并有突出贡献。

三、创建学习型企业的主要工作

(一)加大宣传力度，营造创建学习型企业的良好氛围

1、广泛发动，提高认识，转变观念。通过召开会议、下发文件等形式，层层进行动员。以公司简报、《华达通讯》、板报、橱窗等为载体，充分发挥其宣传教育功能，营造学习氛围。广泛宣传学习型企业的理论知识和创建学习型企业的目的、意义，提高职工自觉学习、善于学习、不断学习的积极性。

2、采用多种教育形式，积极推进学习活动。通过学习日、知识讲座、党内“三会一课”、座谈研讨等形式，落实

学习内容。同时结合企业改革发展需要，拓宽学习领域、创新学习手段，将创建学习型企业活动推上一个新台阶。

3、聘请专家授课或辅导，对各级领导、党员干部以及基层单位理论骨干进行系统培训，培养学习型组织师资力量和理论骨干。

(二)健全制度体系，打造创建学习型企业的强大平台

1、成立各单位创建学习型企业领导小组，确定创建思路，制定创建规划，明确创建内容。

2、根据学习型组织理论的创建原理，结合工作实际，自上而下，层层建立学习制度。

3、建立和完善共享机制，为员工学习搭建广阔平台。通过各种文化、专业技术讲座交流活动，为员工建立相互学习的渠道。

4、定期对创建活动进行检查总结，找出存在的问题和不足，提出改进的建议和方法，提炼、推广成功的做法和经验，组织交流创建成果，深入开展新一轮创建活动。

(三)强化创建意识，激发全员学习动力

1、改善员工心智模式。大力宣传公司的文化理念，提倡和培育团队意识、协作精神，增进企业与员工、员工与员工之间的交流。

2、比先进、找差距。树立先进典型，宣传先进事例，发布先进的技术、管理标准，让员工学有榜样，赶有标准，能够查找到自身的差距和不足。

3、把创建活动与有效的激励挂钩，公司将对各类竞赛活动参与者的奖励与公司员工的奖惩制度结合起来，各单位的评先表彰要与员工学习相结合，对员工进行多种形式的激励，从而增强员工学习的自觉性。

三、创建学习型企业工作要求

1、加强对创建工作的领导。创建学习型企业，是一项影响企业长远发展的重要工作。各党支部要充分认识创建工作的重要性，认真研究，结合实际制定学习计划，精心组织，周密部署，扎实推进。成立创建活动领导小组，党支书记作为第一负责人。

2、广泛参与，形成合力。创建学习型企业是一项综合性的工作。各单位、各党(总)支都要积极参与到创建工作中来，加强协作，统一行动，认真履行好职能，共同推动创建工作的顺利开展。

3、加强骨干培训，夯实创建基础。创建学习型企业是一项长期的工作任务。我们要把创建工作长期坚持下去，必须培养一批熟知学习型企业知识、掌握基本创建方法、能够推动各项具体工作顺利开展的业务骨干。各单位必须积极行

动，根据各自条件，通过有效方式，加强培训工作，力争在较短时间内培养一批业务骨干。

4、从实际出发，积极探索适合自身特点的创建之路。创建学习型企业没有固定的模式。各党(总)支要根据自身实际，以生产经营为中心，深入研究，积极探索，努力开拓一条能够深入持久开展、规范系统运行、取得实际效果的创建之路。要在熟知和掌握学习型企业基本知识的基础上，发挥自身优势，总结以往开展学习教育工作的经验，把我们企业多年来积累的好的做法和经验融入到这一新的工作之中，不断探索适合企业实际、独具自身特点的创建工作。

第三篇：公司创建学习型企业工作规划

为贯彻落实公司2011年度工作会议暨九届一次职代会会议精神，按照《公司党委2011年工作指导意见》(党发2011年1号)文件要求，经党委研究决定，在全公司内开展学习型企业创建活动，为此特制定创建“学习型企业”工作规划，公司全体员工要充分识“学习型企业”活动的重要性，为提高企业队伍的综合素质而不断学习，提升自我素质，以适应快速发展的需要。

一、创建学习型企业的指导思想

从追求企业可持续发展的自身要求出发，通过学习型企业的创建活动，进一步解放思想，与时俱进，大力推进制度创新，大力推进制度创新，科技创新，经营管理创新，进一步提高全体员工的思想道德素质，科学文化素质，专业技术素质，岗职业技能和创新能力;努力培养造就高层次经营管理队伍，高水平专业技术队伍，高技能技工人才队伍;树立先进的学习理念，努力构建全员化学习体系，培育企业文化，全面提升企业的学习能力，创新能力和核心竞争能力，实现企业发展。

二、创建学习型企业的总体目标

通过培养与培训，提高员工队伍的学习能力、实践能力和创新能力;通过全面系统的创建工作，逐步形成全员学习、

全程学习、团队学习的良好氛围，不断塑造优秀的团队精神，努力把公司建设成为不断突破、持续创新、快速发展的学习型企业。

三、创建学习型企业的主要内容

1、创建学习型党组织。各党(总)支要制定单位学习计划，明确学习内容与时间，坚持集体学习与自学相结合，做好检查、督促和落实，提高学习质量。不断创新学习方式，建立全员学习、全过程学习、团队学习的学习模式。努力把领导班子建设成为学习型领导班子，领导干部成为学习型、思考型、创新型领导干部，全体党员成为学习型党员。

2、创建学习型机关。机关部室要制定学习计划，每周四下午进行两个小时业务学习，关干部都要带头学习业务知识，提高管理水平。要把学习成果转化为工作成果，把理论成果转化为工作实践，并在实践中创造新成果。进一步提高机关办事效率和服务质量。

3、创建学习型班组。班组是企业的细胞，要针对企业点多线长面广的实际，积极探索创建学习型班组的有效途径，要以公司为契机，强化班组建设，按照公司班组建设的要求与创建建学习型班组结合起来，使公司班组建设整体工作提升档次以适应公司发展的需要。班组针对不同知识层次、年龄层次的基层员工，积极开展大家喜闻乐见和卓有

成效的学习活动，形成热爱学习、善于学习的良好氛围和知识共享、学习创新的有效机制。

4、争当学习型职工。支持、鼓励员工确立个人学习目标，制定个人成才计划，把实现个人价值与团队学习创业结合起来，实现个人与企业共赢。广大员工要把学习作为生存和发展的第一需要，有明确的学习目标和完善的学习计划，结合工作实践，学习新知识，掌握新技能。不断提高实践能力，善于运用先进科学文化技术知识，充分发挥自身潜能，勇于创造，不断创新，在本职工作岗位上有突出业绩并有突出贡献。

三、创建学习型企业的主要工作

(一)加大宣传力度，营造创建学习型企业的良好氛围

1、广泛发动，提高认识，转变观念。通过召开会议、下发文件等形式，层层进行动员。以公司简报、《华达通讯》、板报、橱窗等为载体，充分发挥其宣传教育功能，营造学习氛围。广泛宣传学习型企业的理论知识和创建学习型企业的目的、意义，提高职工自觉学习、善于学习、不断学习的积极性。

2、采用多种教育形式，积极推进学习活动。通过学习日、知识讲座、党内“三会一课”、座谈研讨等形式，落实

学习内容。同时结合企业改革发展需要，拓宽学习领域、创新学习手段，将创建学习型企业活动推上一个新台阶。

3、聘请专家授课或辅导，对各级领导、党员干部以及基层单位理论骨干进行系统培训，培养学习型组织师资力量和理论骨干。

(二)健全制度体系，打造创建学习型企业的强大平台

1、成立各单位创建学习型企业领导小组，确定创建思路，制定创建规划，明确创建内容。

2、根据学习型组织理论的创建原理，结合工作实际，自上而下，层层建立学习制度。

3、建立和完善共享机制，为员工学习搭建广阔平台。通过各种文化、专业技术讲座交流活动，为员工建立相互学习的渠道。

4、定期对创建活动进行检查总结，找出存在的问题和不足，提出改进的建议和方法，提炼、推广成功的做法和经验，组织交流创建成果，深入开展新一轮创建活动。

(三)强化创建意识，激发全员学习动力

1、改善员工心智模式。大力宣传公司的文化理念，提倡和培育团队意识、协作精神，增进企业与员工、员工与员工之间的交流。

2、比先进、找差距。树立先进典型，宣传先进事例，发布先进的技术、管理标准，让员工学有榜样，赶有标准，能够查找到自身的差距和不足。

3、把创建活动与有效的激励挂钩，公司将对各类竞赛活动参与者的奖励与公司员工的奖惩制度结合起来，各单位的评先表彰要与员工学习相结合，对员工进行多种形式的激励，从而增强员工学习的自觉性。

三、创建学习型企业工作要求

1、加强对创建工作的领导。创建学习型企业，是一项影响企业长远发展的重要工作。各党支部要充分认识创建工作的重要性，认真研究，结合实际制定学习计划，精心组织，周密部署，扎实推进。成立创建活动领导小组，党支书记作为第一负责人。

2、广泛参与，形成合力。创建学习型企业是一项综合性的工作。各单位、各党(总)支都要积极参与到创建工作中来，加强协作，统一行动，认真履行好职能，共同推动创建工作的顺利开展。

3、加强骨干培训，夯实创建基础。创建学习型企业是一项长期的工作任务。我们要把创建工作长期坚持下去，必须培养一批熟知学习型企业知识、掌握基本创建方法、能够推动各项具体工作顺利开展的业务骨干。各单位必须积极行

动，根据各自条件，通过有效方式，加强培训工作，力争在较短时间内培养一批业务骨干。

4、从实际出发，积极探索适合自身特点的创建之路。创建学习型企业没有固定的模式。各党(总)支要根据自身实际，以生产经营为中心，深入研究，积极探索，努力开拓一条能够深入持久开展、规范系统运行、取得实际效果的创建之路。要在熟知和掌握学习型企业基本知识的基础上，发挥自身优势，总结以往开展学习教育工作的经验，把我们企业多年来积累的好的做法和经验融入到这一新的工作之中，不断探索适合企业实际、独具自身特点的创建工作。

第四篇：一个制造企业财务总监的财务工作规划

初步财务工作规划的构思

公司整体业务发展迅猛，内部管理特别是会计核算和财务综合系统管理在围绕财务核算体系、流程体系假设、内控制度的构造等方面进行了一定的探索，但都局限于非常传统思维模式。从公司本身发展趋势来看，公司财务管理体系还很薄弱，制度建设的任务还十分艰巨，企业发展规模愈大，速度愈快，企业面临的风险愈大，经营环境愈复杂，如果没有规范健全的管理制度体系来保障，企业资产安全、市场开拓和业绩巩固和提升将会收到内部和外来的冲击。

要制订完善公司的会计核算和管理体系，有赖于公司管理观念的改变和公司经营管理系统的改革和文化逐步认可，还需能学习借鉴目前成功公司的管理思想和方法，并将公司的会计核算和财务综合管理体系建设作为一项重要的制度系统建设，有计划、有步骤地向前推进。 结合上次我参加公司成本会议观察和与领导的谈话，参照我自己的职业判断，我认为目前公司管理特别是财务管理在制度流程和体系健全性、制度可操作性，以及在具体执行上可能存在如下几方面缺陷。

第一，财务管理定位模糊，对财务和会计工作认识不足。由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，所谓的分析也只是事后算帐，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种老是算不对的印象，实际上真正的利润不是财务算出来，而是生产经营出来的，财务职责是首先发现正常的利润被吃掉的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。

第二，内部会计核算和管理控制制度缺乏系统和可操作性，基本流于形式，没有结合公司业务实际形成自己的可行的制度体系，功能不全，难以有效发挥作用。

第三，在制度执行中存在诸多障碍。主要表现在：

(1)制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。通常是违规问题逐渐积累，例如废品后面很难落实到责任人，随时间推移，对废品追踪和监控记录没有一套流程，管理人员和工人都习以为常。成本日益膨胀，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。 (2)制度的落实缺乏刚性。在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。

第四、公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，没有站在公司综合管理角度去设计，工作重复重叠，做大量无用功。人员虽然不少，人员素质参差不齐，这种情况给人员调配和内部科学分工管理带来难度，出现分工不合理，职责不明，缺乏激励，没有形成系统的内部组织体系。

第五 部门之间及部门内部缺乏协调配合机制

财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，坐等数据，就数据谈数据，别人说什么就信什么，缺乏专业判断和推理，没有主动沟通的意识

为此，作为集团财务总裁，应对公司基本情况进行摸底了解，初步确认公司管理特别是财务管理存在的薄弱环节，站在公司全局角度去思考，针对存在的问题，分轻重缓急，进行规划。 一规划原则

首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则

1 财务整体工作的改观应稳妥求进。考虑到目前财务实际，不能盲目求快。整体改进分步分阶段进行。

1 观念先进务实。从开始就给他们灌输新的思维和理念，传统国营企业和小型企业原始的财务观念要屏弃，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。

1 任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的，不能因循守旧。任何没有制度来规范的管理，或者过去凭人治，靠自觉发扬雷锋精神来维持的管理在市场经济社会只会引起到表里不一的效果，会使以后制度管理实施执行力度大打折扣。

1 财务工作要统筹兼顾，责权利和考核奖惩激励措施配套。从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性，不能朝令夕改，经常自我否定。

1 逐步强化财务协调服务监督职能。以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。

现在财务管理要系统化规范化，管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务制度不是仅对财务部门，任何人和部门必须遵守。所以这一点没有决策层的支持，财务管理要有大的改观，只可能是一句空话。

其次，谈谈具体开展工作的打算：

一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。

1了解企业基本情况及其制度和运行情况

了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质;财务基本审批程序和流程;成本计算控制流程，生产货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。

二 协助建立公司集团层面整体管理架构

基于以上分析，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一完善管理层的构成与职能的行使：

协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制;

根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。

同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。

如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。第二 根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。

结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部

会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人

财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人

资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备 基本上 初步规划4-6人。

同时工作组织体系建设要做到如下几点：

1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

1 强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。

1 通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思

想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。

1不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

1要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源

1 调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。

1突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。

第三，健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主

制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。

会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。

其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。

其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。

具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。

随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。

第四加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP平台使管理得到提升。 首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。

其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。 企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。

所以实施ERP是相当长时期任务(半年-1年)，必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步

实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.

根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。

第五 建立物资编码系统

系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.

同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.

如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用. 第

六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作

随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策);

生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策;

费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。

融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.

目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面：

公司上下没有真正重视：目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。

没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障。 部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。 没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本

成型.

第七 组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施

针对机械行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心;建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性;加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能;重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。

具体来讲，首先(1)改善基础管理工作。对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。(2)完善成本控制体系。按照"成本费用关键环节设立控制点"的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。

第八， 协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。

财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。

在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。造成产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。 谈到流程，必须涉及到作业标准问题。

在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。

流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。其重要可见一斑。

业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。

第九 组织开展企业经济活动分析

企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用

系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。

这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析依据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。

这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。财务不是技术专家，也不可能在时刻在生产第一现场。

第十、进行企业纳税筹划

任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。

如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。 如被认定为高新技术企业，则可以享受高新技术企业税收优惠政策。

其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。

另外，税收筹划是钻研国家税收政策基础上，不能自己想当然乱用和滥用，否则一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。

其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。

以上只是当前财务工作规划的主要方面，还有很多其他内容和具体细节需要开展。财务是企业信息最集中的部门，应该跳出传统思维去思考财务工作，财务只有在企业定位角色清晰基础上，其他方面管理都非常成熟协调一致前提下，才能圆满地履行职责。如果其他方面管理不配套，可能让财务孤掌难鸣，高处不胜寒，出现期望越高，捧得越高，摔得越重的被动局面。

第五篇：食品企业2015年工作总结及2016年工作规划

过去的一年，在董事长的正确领导下，公司上下紧紧围绕年产**万吨酱卤肉制品、**万吨再制蛋制品深加工项目，精心组织，规范施工，于9月实现建设目标;科学管理，超前运作，较好的实现了试产目标。截止目前，公司已实现销售收入***万元，设备运行稳定，工艺流程顺畅，队伍士气高涨，机制运行健康，较好达到预期目标。现将工作情况总结如下：

一、狠抓质量进度，项目建设实现预期

作为**食品全面升级和发展的战略支点，为确保短时间、高效率实现建设目标，公司突出了三个重点：一是以抓工程建设质量为重点。公司在对承建单位的资质进行严格审核的同时，聘请了专业施工员及工程监理，从施工前、施工中、施工后，加强建设质量的控管;二是以抓成本控制为重点。由有多年项目建设经验的常务副总常驻现场，加强对原材料的把关。在施工过程中，凡自己动手能够完成的事项，老板们身先士卒，带头动手，尽最大程度的做到了成本控制;三是以抓工程进度为重点。按照**月投产的建设计划，由常务副总牵头，将建设任务量化到天，实行日验收、日结账，为建设目标提供了坚强保障。

二、注重试改结合，生产磨合达到预期 为尽快步入正轨，公司在试运行过程中，根据实际，及时开展了改进工作。一是设备的改进。。

3、指挥棒过多。公司9个管理人员中，其中有6名身份等同于老板。老板们本位主义思想太重，大局意识不强，包容意识太差。工作中，人人手握指挥棒，人人都想当老大，人人都想指挥，造成下面办事的人顾了这位顾不了那位，今天顾了你明天得顾他，顾得了情面顾不了客观，时刻担心顾及不到的指挥棒敲到身上。严重的家族式观念不仅现在正在危害着企业的生产经营，后期将囚禁式的制约公司的发展，不下大决心改公司将没有前途!

4、薄弱环节过多。一是组织程序不明朗。有的管理者该做的没做好或者说做不好，不该管的插手多，知情的在管，不知情的也插手在管。现急需进行一次再分工，分工后需董事长出面作严肃强调;二是财务管理缺乏规范。私账勉强可行，公司账完全不符合要求，经不起外界的稽查，需配置至少一名专业财务管理人员;三是出入库管理混乱。基本处于无账目、无记录、无预警、无控制状态。短期看不出危害，日子久了，势必会造成在生产上供应断档，在摸底上成为一本糊涂帐，急需配置专业人员;四是出入库检验仍处空白，无法实现品质预警，无法做到各个环节心中有数;五是销售形式不够专业。没有成型的销售团队、销售责任、销售管控及售后跟踪体系。同时，产品的价格浮动缺乏市场调研，存在安全隐患，产品的单一性势必影响企业后劲，顶不住市场的风浪。

一、2016年指导思想

2015年公司基本处于启动阶段，2016年公司应处于航行阶段。按照阶段性目标要求，公司2016年的指导思想是：立足做大做强，围绕效益核心，牢固树立大公司、大追求、大市场、大效益的经营观，一切从公司大局出发，一切按规范的要求办事，一切以公司的利益为准，抛弃“家族式”小资思想的约束，把握良好的市场反应形势和机遇，摆正心态，规范管理，挖掘潜力，务实经营，努力将“**”品牌推广出去，把品牌效益牵引回来，为公司后续的发展壮大奠定坚实的基础。

二、2016年工作目标

1、确保全年生产卤制品***吨、蛋制品***吨，质量达标率100%;

2、确保全年销售卤制品***吨、蛋制品***吨，货款回笼率96%;

3、确保全年实现卤制品销售收入****万元，蛋制品销售收入****万元，实现利税****万元;

4、确保品牌宣传投入资金****万元，所覆盖市场随机调查的知晓率达到5%;

5、确保全年安全生产无质量安全责任事故，无重大消防安全责任事故。

三、主要措施

1、坚持“公司化”转型，根除“家族式”管理顽症。目前，企业已走完了原始累积阶段，面临着发展壮大方向性问题。一个需要发展壮大的企业，本身是一个社会化载体，需要利用一切有利于企业发展的社会力量和资源，才有可能实现目标，公司化运行无疑是这个社会化载体的最佳选择。公司化管理讲究的是尊重客观，专业的人做专业的事，谁主管谁负责，以纵向领导为主，横向协调为辅，程序办事，制度管人，这样才能达到各条各块运行更流畅，政策可延续，责任可追溯，目标可维护。我们的老板们总以为自己是万能的，动不动就说什么事老板也说不上话了，如果老板真是万能的就好了，可部分老板水平差，嫉妒心强，疑心大，想要外人管事又怕外人管事，自己无能力管好也不允许别人来管，很多事情弄巧成拙。前期专业搭建的员工班底，**个人一天可产***多件货，现在近**人，才只能产***多件，实践证明我们有的老板能力还很有限，综合分析、判断和处理事情的能力还很不足，插手哪里哪里就乱。在公司化的经营中，本身就要求所有权与经营权分开，注重的是专业的人做专业的事，目的就是要限制非专业的老板干涉专业的事情。如果老板们一味坚持用老观念对新形势，公司的发展则不可预见。要解决这类问题，一是必须董事长亲自出面引导，加以约束，经营过程中必须将经营权与所有权分开，不能让所有权制约经营权;二是公司的组织程序要进一步规范，责任要明确到人，制度要约束到人，决不允许包括老板在内的任何人凌驾于制度之上;三是老板身份的高层管理，要正确认识，摆正心态，自我约束，当好表率;四是人格需要尊重，管理是一门艺术，建议管理过程中公正一点，理性一点，客观一点，务实一点。

2、完善绩效考核体系，挖掘奖惩激励机制的大潜力。绩效考核中任何的不相对客观，不相对公平，都会对队伍的稳定带来伤害。反之，则会凝聚人心，产生动力。因此，在建设过程中，一是要客观准确的定位绩效的标准，要以所在地社会实情为基础，不能一厢情愿，主观臆测;二是奖惩政策的制定要严肃，不能随意作承诺，更不能朝令夕改，独断专行;三是执行时要客观公正，不能分此分彼，厚此薄彼，也不能嘴上说公平，真正做的不公平，赏罚要有据，处理要公道;四是政策执行要诚信，说话要算数，承诺要兑现，这样才能为积极性提供保障。

3、完善销售管理体系，挖掘市场布局延伸空间。销售的核心就是要将产品推广出去。要做好推广，则需要有计划，有人手，有组织，有的放矢。因此：一是充实销售队伍。