经理常犯的13个错误

第一篇：经理常犯的13个错误

职业经理人常犯的11个错误(8)

第8讲

不当老板只做哥们

【本讲重点】

 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在  别在员工面前作践自己

 跟下属在一起就是专业，就是公事

中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。

8.1 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在

作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。试想今天喝酒你搂着他的腰，攀着他的肩，明天早上他迟到，你敢说他吗?今天你女儿满月，你儿子娶媳妇，他来送礼，明天他多报了人民币500元的开支，你能将他揪出来吗?单位的风气就被这种兄弟关系破坏了。所以不能不当老板，只做哥们儿，不能因为哥们儿关系破坏了公司的制度。

【案例】

韦尔奇的做法

美国通用电器公司前CEO杰克〃韦尔奇的回忆录中提到这样一个故事，韦尔奇的副总有一次跟别人说，“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道他让我离开的决心是不会改变的。”3天以后人事命令下去，将副总撤换。所以老板替你倒酒是倒酒，夹菜是夹菜，该走还得走。

杰克·韦尔奇的案例说明，老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥们儿，把握其中的分寸，成为混合体，是非常困难的。

【案例】

汉高祖刘邦打下天下的时候，大宴功臣。这些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相称兄道弟，大醉而归。第二天谋士劝谏刘邦，自古以来打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣谋士，我们应该另外请一帮人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼万岁，刘邦尽显皇帝威严。历史上也有很多皇帝软弱无能，坏了朝纲，国家就开始走下坡路。尽管后人对刘邦的做法非议颇多，但是不可否认的一点是国家得到了长足的发展。

作为一名主管不能轻易暴露自己的心态，在下属面前随随便便，喜怒哀乐都放在脸上。任何企业都要有伦理，就像一个民族一样，伦理一旦被破坏，这家企业就会不像样子。

8.2 别在员工面前作践自己

在员工面前做事情要慎重，尊重员工，否则就等于是在作践你自己。

【案例】

西点军校的俱乐部

美国西点军校的俱乐部分成3种：一种是军官俱乐部，是给军官们打桥牌的地方;二是士官俱乐部，是给士官们喝酒、跳舞的地方;三是士兵俱乐部，是给学校的学生们打球的地方。试想如果军官在旁边打桥牌，士官在旁边端着杯酒，“你看看，一手烂牌，这牌不是这样打的。”像样吗?如果士官带着女朋友在跳舞，学生围在旁边起哄，“士官长，这探戈跳得不错哦。”这也不像样。之所以这样区分就是为了不要破坏伦理。

【举例】

日本人通常吃过晚饭后喝酒，被称为第二次开会。对于工作中的喝酒他们通常兵分几路，这也是为了不要破坏伦理。一次同级别的两个主管一起喝酒，没想到一个酒后失态，抱着酒吧的老板娘大腿一直哭。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一个主管也不再提及，此事就烟消云散了。但如果那天是和下属一起喝酒，这名主管一定威严扫地了。

以上的两个例子都是为了说明一件事，就是不要破坏规矩，不要破坏伦常，这件事情对一名主管而言格外重要。领导与部属一定要划清界线。

8.3 跟下属在一起就是专业，就是公事

充当管理者的角色，事情马上就变成专业，就是公事，一定要区分清楚。

【举例】

《宰相刘罗锅》演到最后的时候，有一个镜头，乾隆皇帝坐在浴缸里，刘镛给他擦澡，突然间冒了这么一句话，“我说弘历呀……”弘历是乾隆皇帝的字号，谁有资格这样叫他?没有想到刘镛居然说了这么一句话，乾隆皇帝马上站起来说，“放肆，弘历是你叫的，没有规矩。”结果吓得刘镛马上跪在地上说，“奴才该死”。事实上到底有没有这一段，人们已无从查考，也许是稗官野史，也许是编剧编出来的，但是它至少说明了一个概念，皇帝就是皇帝，哪怕就是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。

这个故事告诉我们，要当领导就一定要公私分明，不要摆架子，更不要忘记自己是一名主管。

【举例】

《雍正王朝》里有一段故事也很有趣，雍正当了皇帝，一天晚上他的兄弟去找他，“我要求见皇上”，门卫马上进去传报，雍正皇帝的军师邬先生说，“告诉他，如果是朝中大事就请教张中堂，如果是军机大事就请问十三爷，如果是私事就告诉他，天子没有私事。” 作为一名领导就是公事，就是专业，跟你的手下站在一起，永远都是公事。有些人太喜欢讲人际关系，以至很喜欢把哥们儿的事儿放在工作中，到最后破坏了伦常，破坏了纪律。

【举例】

某企业一名员工下岗了，他是一名老员工，在企业工作20多年了，临走之前向单位提出能否多给一点福利，希望单位给他一部自行车，主管做出了决定，自行车不能买，因为开了这个先例以后下岗的工人都会提出类似的要求，主管自己掏腰包买了部自行车给他，算是对他这20年来为工厂做贡献的感谢。

人情不能够破坏制度，不能坏了伦常，中华民族是一个强调人情味的民族，在一定的游戏规则里面可以充分发挥人际关系，但是作为领导如果忘了自己的身分，整天搞哥们儿关系，就要告诫自己一句话，“和下属站在一起，就是专业，就是公事”。在你的员工面前，言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己。

【自检】

工作中不做老板只做哥们儿有何弊端?

__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆见参考答案8-1

【本讲总结】

这一讲讲述了做老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。又想当他的主管，又要当哥们儿，把握其中的分寸成为混合体，是非常困难的。 要时刻告诫自己“和下属站在一起，就是专业，就是公事”。在你的员工面前言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己。

【心得体会】

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第二篇：《经理人常犯的11个错误》观后感

经理人常犯的11个错误,也是我们在日常生活中容易犯的错误。这些错误大部都是个人习惯，提到这让我想起一句话“性格决定命运”，性格又是由思想、触动、行为、习惯决定的。所以性格的形成会有一个过程。听了这11种错误的分析，回忆以往的工作生活，自己的确也在重复犯类似的错误，以下整理这11中错误，对自己敲个警钟，在日后改善自己的行为习惯。

1、拒绝承认错误

我们可以看到平时很多人会犯这种的错误。如果和朋友一起打篮球或是台球，球没有打好，经常会有人报怨。这当然是一件小事，但是把这种习惯放大就不一样了。如果一个创业者，创业失败后，没有总结经验，不承认自己的错误，谁会认为他会创业成功呢。如果一个经理人经常会说“我认为”、“我以为”，有谁会认为他下次一定会做好同样的事呢。这种习惯性的拒绝承认错误可以导致两种结果：第一，阻碍了他的继续发展的路程，同样会一定程度上影响公司的发展;第二，手下的员工，犯同样错误的机率增加，因为这个经理就是这样做的。

2、未能启发工作人员

我认为启发工作人员，其实就是对员工实时的启发教育。对于员工做的不到位的地方，应该是实时的和他交流，并指出他的问题所在，而不是上来就是一顿批评。我们可以举一个案例，亚洲一个大型酒店，他的经理是一个西方。一个顾客每次来到这里，都会见到他，有一天，这个顾客就问他，为什么每次来到这里，不管什么时候，都能见到你呀?而这位经理回答的到是很简单：我每天上上下下要30多次。值得思考的问题是：他为什么要上上下下这么多次。后来经这位顾客的证实，这位经理只要看到，员工的问题，就是和他交流并指证。

其实他的这种行为本身就是一种交流，因为每个员工都会看到经理的存在。如果能够很好的启发员工我们可以很明显的看到两种效果：第一，员工的工作积极性更高。其实就像我们的读书活动，活动的本身就是和领导的交流，深层次的其实就是一种启发教育。当然了这只是活动本身意义的一个方面。第二，公司员工整体实力的提升，这是思想交流的必然结果。如果一个经理犯了第一个错误，那么我们很难会看到这效果的存在。

3、只重结果,不重思想

也许有的经理显示得很有领导的作风，他要求员工做事经常会说“我只要结果，不看过程”。可是没有思想，就没有过程，没有过程何来结果呀，这是一个基本的道理。没有思想的人，谁会认为他会做出什么伟大的事儿呢。其实这一点和“未能启发工作人员”有相通之处，也就是说经理没有启发员工的思想。所以做一个好的经理人要实时了解员工的思想状态，不要在做事的时候才了解。

4、在公司内部形成对立

我们是一个做产品的公司，在这方面一定是不能犯这样的错误的。例如：一个客户打来电话，说产品出现了问题，服务部接到电话说有可能会说“噢，这不是我们的问题，这是他们技术部的问题”，而技术部接到电话有可能会说“噢，我们只负责软件或是硬件的问题，这是服务部的问题”。如果我们这样说了，客户肯定会认，这个公司内部肯定不团结。这不是一个成熟公司所犯的错误。那么遇到这样的问题我们应该如何解决呢，我们应该这样回答客户：“我们会在30分钟内给您答复”或“我给您找一个更专业的人员给您解决问题”。接下来我们应该再去核实解决问题的进展如何，这才是一个好公司的解决问题的办法。这样，我们是一个整体，客户给谁打电话，都可以解决问题，那怕是向财务部咨询问题(当然这种可能几乎没有)。对外，“我们是一个整体”这是要我们所有人体现出来的，如果公司内部真的出现了问题，那么，我们应该在公司内部自我检讨。

5、一视同仁的管理方式

也许有的经理人为了显示自己的公平，公正的作风，会一视同仁的管理员工，我们不能说他做错了，至少在管理的理解上有问题。我们对待是可以一视同仁的，但是对待管理是不能一视同仁的，我们常说“不拘一格降人才”，人才是多种多样的，经理人当然不能用一种方式进行管理了。我们要做合适的人放在合适的位置上，同样也要会用人。在西方有一个“X-Y-Z理论”，这个理论充分体现了，管理的多样性。X代表“强势管理”，主要用于逃避责任、厌恶工作、不愿思考的员工。Y代表“参与管理”，主要用于接受任务、喜欢挑战、富有潜力的员工。那么X+Y就等于Z了,这就是综合管理的运用，这也就是知人善任。

6、忘了公司的命脉：利润

有的公司有可能一到年终就会向员工宣布“我们今年的销售量是多少，销售

额是多少”等情况，但是利润往往很少提。其实这给人一种假象，我们销售的很多，形势很好。其实，真正的利润是多少，这才是说明问题的有利证据。我们管理的目的其实也就是利润。日本有一个公司，为了扭亏为营以及和对手竞争，他们在公司内部大搞节省成本，不仅在生产中要节省成本，在生活中也一样，他们在马桶内放一块砖头，以减少用水量。他们这样做到底为了什么，就是为了增加利润，追加研发或是其他的资金，有钱用在刀刃上。我们想做到百年公司，利润是我们唯一的基本保证。有这样一句话，“四流企业杀价格，三流企业拼服务，二流企业拼品牌，一流企业制规定。”那么我们要做什么样的企业?也许是好的企业吧。

7、只见问题，不看目标

什么是不看目标?我理解：第一，公司本身没有目标。第二，公司有目标，但是没有和员工达成一致。所以导致了我们每天都在小问题上浪费了时间，丧失了我们的创造力或者说80%的时间创造20%的生产力。曾有一本书总结了IBM亏损的原因，他们总结出来三条原因：(1)、高级领导每天都在开会 ;(2)、对于一切问题和危机反映迟钝 ;(3)、忘了客户在哪里。我们可以总结这些原因，反之再思考一下我们是否存在这些问题。

8、不当老板，只做哥们

上学的时候我们班主任和我说一句话：“你要主动的去做”。我是班上的班长，老是和我说的这句话。现在回想起来这句话，也是很有道理的。班长就要做班长的事，你去做了其他人一定会看到，所以你说的话别人也会听。我的体会是要维护自己的尊严，不要作践自己。

9、未能设定目标

这里讲是细节问题，和“只见问题，不看目标”是不一样的。做事就要有一个标准，而这种标准是政策性的，是量化结节的一个标准。这也是增加工作动力的一种手段。我们都知道麦当劳和KFC，他们在各面都有标准，例如：食物做出来多长时间，没有卖就是扔掉。多长时间拖一次地等等。这就是细节的一种标准，为什么西方的制造业这么发达，就是和他们的标准有关系。难道我们中国的企业没有标准吗!往往我们的标准，而执行力往往太差。

10、纵容能力不足的人

这个内容和我们的读书活动有很大关系，能够提升我们的能力。因为在一个团队里留住拒绝学习的人，对团体有欠公平的,这也充分证明了读书活动的意义所在。纵容能力不足的人会导致什么结果呢，其实就是不公平的存在。也许做到100%公平是不可能，但是这是我们追求的目标，同时避免不公平的存在。在中日甲午中国战败后，大清派李鸿章去日本与其谈判，当时的日本派的是伊腾博文，在谈判刚刚开始，伊腾博文就问李鸿章“和我一起留学的第一名可是你们中国人，他现在在哪里?”，后来李鸿章回去调查了一下，发现“第一名”在一个小县里做县官，当时大清派这个人去做北洋水师的司令，也许就不会战败。伊腾博文做了日本的副总理，而我们的第一名却当一个县官，这就是纵容能力不足的人的后果.

11、眼中只有超级巨星

一个企业有多少是超级巨星,又有多少的价值是超级巨星创造的.我们是否知道麦当劳和KFC中国区经理是谁。如果一个企业注重超级巨星，并以他们为核心，那么对公司所有人都是不公平。不是超级巨星的员工会说，我不行你去找巨星吧，因为你不重视他。是超级巨星的员工会说，什么事都让我干，他们都在干什么?所以公司是一个整体，要合理分配资源。

优秀的经理人都有好的行为习惯，如果能在工作中以高标准来要求自己，以好的行为习惯为基准，就能让自己成为优秀的员工，这是一件值得所有人深思的事情。

第三篇：余世维职业经理常犯的11个错误——读后感

听余世维《职业经理常犯的11个错误》个人心得

——听《余世伟讲座》后的感想

------Anist 简介：(余世维先生是时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士等。

首先，很感谢吴总的用心，给大家提供了一个良好的学习机会，组织全公司管理人员学习余世维先生的经典讲座 。此次通过学习余世维先生《职业经理人常犯的11个错误》，让我看到了一位成功人士其生动幽默、深入浅出,丰富的案例实用解决问题的技巧。差不多一共听了三次，虽然每次听得不是很完整，但每一个精彩的片段还是激发了我很多的感想，使人获益匪浅。结合自身的工作性质我反思了平时的工作方法，下面想谈谈此次学习带给我的一些心得。

余先生谈到“拒绝承担个人责任”时记忆挺深刻，余先生之所以把我们管理者们常犯的拒绝承担个人责任的毛病放在第一讲次位置来讲，我想也正是因为这一点在我们的实际工作中已经表现的非常之严重了,他当时说到了二个案例：

1、自己的小孩从床上跌下来;

2、背包的一家人

【举例】

在上海火车站，曾经看到到中国旅游的一家3口(外国人)，爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。 看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈全权负责。

这个例子应该从小告诉孩子，一个人是应该从小负起责任的，这样长大后才能更好地为自己负责、 为社会负责。

从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。

* 不要经常说“我以为”。

* 做主管的要自己承担起自己的责任。

余先生提到“我以为„„”，这是一种辩解，逃避已经犯下的错，不愿负责任。我经常也会这样为自己开脱。有时遇到问题通常最喜欢讲“我以为”，努力为自己辩解，使自己工作中存在的问题一再延续下去。在余先生讲座时的一番话让我深记：“发生问题并不可怕，可怕是自己没有去寻找解决问题的方法。”

其实，多数人都喜欢追求完美的精神，从一开始就不允许自己出错，然而“人非圣贤，孰能无过”?我们所应该做到的是要勇于承认错误，要勤于总结经验教训，前事不忘，后事之师。

说到思考就会想起吴总在开会时经常给我讲的一句话：思考是学习的根本。学习是一个提炼思想的过程。学习的目的是为了发现问题，分析问题，解决问题，然后达到预期的目的。人生几乎每天都有新情况新问题出现，这都需要我们去认真研究，用心体会，追求每一个明天都比今天更加进步。

总结:提高解决问题的能力的学习才是根本。

在这我突然想到以前在读者上看到关于《富人与穷人》的书一些经典对话:  富人相信“我创造自己的人生”

富人说：事是人干的，钱是人赚的。每个人生下来都是一无所有，只不过我比穷人多想了一点，多做了一点。

穷人相信“一切命中注定”

穷人说：因为贫穷，找工作没关系，做生意没本钱，做大事没本事，人之命，天注定。

 富人从大格局思考，专注于机会

心有多大，舞台就有多大，思考有多远，你才能走多远! 穷人自我设限，专注于障碍

这个太麻烦了，也太难了，我做不了  富人解决问题：

人生充满了各种各样的问题，需要自己去妥善地处理;所能处理的问题越大，所能掌控的事业也就越大，所能承担的责任也就越大，所能带领团队也就越大，所能创造的财富也会越大。郭台铭说：“别人越觉得不可能的事，我就越想去挑战它。" 穷人被问题压倒：

人生充满所谓的问题，穷人认为问题难倒自己，也不会主动去增强自己处理问题的能力和胆识。 穷人：学手艺。

富人：学管理。

这就是穷人与富人的差别—— 劳心者治人,劳力者治于人

总之,从余博士的讲座中，大家都或多或少有所受益，每个人员都积极发表了自己的看法与感想，培训虽然结束了，但余世维教授的《职业经理常犯的11种错误》会继续陪伴我下去，随时鞭策我做人、做事的风格! 后记;(相信大家在今后的工作中通过此学习会有所改善，同时将理论灵活运用到实际工作中来,我相信只要每个员工都在进步，公司也意味着进步。将首冠做到一个非常优秀的企业)。

2008/5/31

第四篇：销售人员常犯的7个错误

我们在销售产品或服务时都会犯错，下面列出的是七种最常见的错误：

一、被客户牵着鼻子走。 销售是一个互动的过程，你应该控制这一过程，而不是让客户来主导。控制销售过程的最好方式是提问题，这也是了解你的产品或服务是否满足对方需要的最佳方式。如果你能提出高质量的问题，就有可能发现产品的缺陷，帮助公司将其完善，并使自己成为一名专家。

二、在会谈之前没有进行调查。 与一家潜在客户取得了联系，并安排了会谈。不幸的是，在走进会议室之前，没有对这家公司进行调研，因此在会谈过程中，没能就他们现存的问题拿出解决方案，而是用整个会谈来了解一些基本情况。对于销售人员来说，这无异是浪费时间。 这是销售过程中最常犯的错误之一。我们或曾接到无数销售人员打来的电话，向我们推销我们根本不需要的东西。因此，在打电话或安排会谈之前，销售人员应该花些时间了解一下潜在客户的基本情况。

三、说得太多，不会聆听。 许多销售人员在销售过程中喋喋不休，对自己产品的性能和售后服务等大加赞美，却忽视了客户的需要。当我第一次去商店给家里买地毯时，一位销售员向我介绍他在这一行干了多久、他有多聪明、他的地毯有多棒等，但这些话并没有解决我的问题――我的家适合什么样的地毯。所以我离开了那家商店，而且我认为他不关心我的特别需要。与此相反，我的一位朋友在广告公司工作，他很懂沟通技巧。他与客户打交道时从来不先介绍自己及公司，而是让客户们先谈谈他们的公司，这样做他就能确定最有效的销售战略。

四、向客户提供不相关的信息。 我遇到过许多销售人员，他们喜欢把一些与我完全不相关的信息提供给我，例如他们的财务后台是

谁、有哪些大客户等。我所关心的只是你的产品或服务如何使我受益，如何满足我个性化需要。

五、准备不充分。 有一次我打电话给一位客户。我本以为他不在，会听到他的语音留言，没想到他本人接了电话，把我搞得措手不及。结果我没能提出什么有价值的问题，只是对他的问题匆忙应付，让他主导了销售过程。 当你给客户打电话或准备与他们会谈时，一定要把相关信息在手边准备好，包括你的一系列问题。要知道你只有一次机会给客户留下良好的第一印象，如果你没准备好，就会浪费这个机会。

六、错失推销的机会。 如果你销售一种产品或服务，就应该不失时机地推销它，尤其是当你已经花时间来评估客户的需要，知道你的产品或服务能够解决他们的问题时。许多销售人员担心这样会显得咄咄逼人，但只要你以一种自信、循循善诱的方式来推销，人们就会作出积极的反应。

七、停止寻找潜在客户。 许多**公司都会犯这样的错误，当生意好的时候，他们就不再寻找潜在客户，认为生意会找上门来。请记信，成功的销售人员总是未雨绸缪，不断寻找潜在客户，并积极安排与他们会面。 即使最老练的专业销售人员也会犯错。避免这些错误，就会使我们达成交易的可能性增加。

第五篇：产品经理常犯的七大错误

过去一年，产品经理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一。似乎就在一夜之间，挂着这个头衔的人翻了一倍，一些原本做营销策划、运营的人也自称产品 经理。更甚的是，不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理，尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互联网行业的整体 升温、成熟带来的工作细分之外，也有一些是信息不对称造成的。在他们看来，产品经理不需要自己动手写代码、做设计，只需要写写文档、在一边指手划脚即可， 而且头衔里有“经理”两字，印在名片上倍儿有面子。

实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求的是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还 有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。在目前很多互联网公司里，这样一个对公 司的产品决策和管理有重要影响的角色，其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了“人人都是产品经理” 的假象。

互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了其知识面也要广。有些互联网公司，在招聘产品经理时，除了要求基本的表达和写作能力之外，还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。

“做产品”是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足所致，而另一些则是产品经理对于“人性”的理解不足。

从我自己的角度来看，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误，有大有小，道理相通，总结记录让人成长。

没想清楚

不知从什么时候起，互联网产品里就开始流行一种“天下武功，唯快不破”的说法。这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边 改。实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。为了快而使得需求只做 了一半，这跟“捡了芝麻，丢了西瓜”没两样。

互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没意义。移动私密社交应用Path?2.0上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏1:1的照搬。我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事：在国内做熟人关系的社交产品，如何能摆脱腾讯的阴影?倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体到这个点上，其他团队不具备任何优势，漂亮的UI不能解决更多的问题。

产品经理的基本出发点应该是“把事情做对”，而不是“赶出来”。这就要求前期多花一些时间在需求调研上，想清楚再动手，这也防止了后期频繁的需求变更。在《启示录：打造用户喜爱的产品》这本书里，作者Marty?Cagan特别强调了充分的需求调研的重要性。

想做更多

以微博产品为例，微博解决了用户“我当前在干什么”这个碎片化的表达需求。而从小语文老师就教育我们，一个故事的三要素，应该是“人物、时间和地点”。2010年第3季度，我们想在微博里也同时解决用户“我在哪里”的需求，即发表微博时附带上位置信息，并希望以此构成与竞争对手的差异化。

事后来看，即使这一功能的推出比后来新浪和腾讯微博类似功能早了一年，但这仍然只是一个典型的未经调研的、产品经理自己凭空想象出来的需求。微博既 有的使用场景和流程，与签到分享位置无关;且微博里的用户关系半生不熟，向这样一群人分享自己的地理位置，动力也不足。结果显而易见，花了近一个季度做出 来的项目，数据表现平平，称之为“失败”并不为过。更大的隐形问题是，产品一旦上线，下线需要更大的决心。这不仅增加了用户使用产品的复杂度，而且带来了 难以避免的巨大维护成本。

做加法是容易的，而能够控制欲望“不做什么”更困难，也更重要，产品经理需要有做减法的魄力和决心。当遇到“可加可不加”的功能时，回到原点重新思考，如果不加这个功能会有什么损失?这个事情是否在产品的长远路线上?

忽视可用性测试

作为工作的基本门槛，绝大部分产品经理都是产品的“超级用户”。但产品经理并不能以个体代表所有“用户”说话，在很多情况下，产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。

因此，尽量早地开始做可用性测试很有必要，用户一定会积极响应。不要因为没有眼动仪就不做用户观察，也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。作 为产品经理，少一分矫情，多一分实干，简单绘制原型草图，并直接找几个身边的朋友就能开工。事实上，在网站可用性测试中，一般针对5个人就能发现85%的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面，多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。

忽略创新的风险和成本

还是以微博为例，评论和转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式，正是由于微博信息的短、平、快等特征，才建立起了微博相对于其他产品形式的核心优势。

而对于微博这种市场竞争激烈的大众产品而言，关于评论、转发功能，竞争对手往往已有了相对成熟的解决方案，这些解决方案经过了用户的验证。越是基础的功能，创新的成本和风险越大，对于产品团队的能力要求也越高。

在这个问题上，网易微博曾有过几次对转发和评论的改版，带来的负面效果也很大，核心用户的流失和骂声都不少。几次折腾之后，现在线上所采用的解决方案依然是照搬了新浪微博的模式，这是最保险和最保守的做法。而几次改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。

当然我并不是说产品经理不应该去尝试创新，?而是要看清楚这个“创新”在整个产品里处于哪个层级，它对资源、团队能力的要求如何。如果是对产品进行重新定位，服务于另一个用户群或者解决不一样场景下的问题，这样的“创新”往往具备更大的威力。

细节决定成败

在中国互联网市场，绝大部分产品都有大量的竞争对手虎视眈眈。在产品大方向正确的前提下，快速上线最简单、最基础的产品版本，并保持迭代小跑比什么 都重要。此时不要相信“细节决定成败”，而要相信“战略决定命运”。产品经理不能过度思考和追求完美，要把注意力放在可能会发生的积极事件上，而不要过分 关注不太可能会发生的负面事件上。

在微博项目里，早期我花了大量的时间在交互效果上，比如切换页面要最炫的AJAX、新旧微博内容之间的分割线反复雕花、展示微博发布时间的文案反复修改等，而没有将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分析与产品讨论上。事后看数据才发现，这些我认为会影响到“用户体验”的细节，只有极少数用户会注意到，这是一种浪费资源和精力的行为。

误读数据

数据是对产品运行状况的客观反映，它为找出并优化问题提供了一扇窗口。对于任何一款上线几个月的产品来说，产品经理都可以找到大把数据利用。而在 “如何看数据”这件事上，产品经理很容易根据自己的预设来挑选数据，这样导致了所看数据片面和失真的情况，不能真实反应出产品全貌。

2005年，亚马逊CEO?Jeff?Bezos在致股东信里提到，数据是基于过去的递归呈现，不能为未来的创新带来直接价值。但不可忽视的是，通过详实的数据分析，产品经理可以发现一些新的需求点。

值得注意的是，即使在产品设计前期，产品本身的数据有限甚至为空时，产品经理也可以充分利用搜索引擎、其他数据平台获取到想要的外部数据。大可不必因为“没有数据”而停止往下走。唯一的问题是，想要从那些数据中得到什么?

照搬经验

很多产品经理在亲历一两款产品设计之后，都会有一些自己的想法。在下次遇到类似的功能时，会习惯性地照搬经验。但每一款产品的用户需求、使用场景都 在时刻变化，即使是自己总结的经验，换一个项目也不能直接使用。依然要经过缜密分析，将事情放在整个产品盘子上，抽身出来客观看之。

实际上，只有极少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论，并不断完善饱和。通过与其他人的交流、自己的坚持记录和总结，都可以不断巩固自己的方法论。

以上所写并非全部，回过头来看，有一些即使从头来做也未必能完全做对做好。在特定的时间和空间里，产品经理这个既理性又感性的工作角色，总会面临各 种各样的困难，完全杜绝错误并不可能。某种意义上，产品经理唯有积累方法论，规避重复犯错，将事情放在大环境里进行反复斟酌和思考，才能做出尽量接近正确 的决定。