精细化管理分析报告

报告具有汇报性、陈述性的特点，只有按照报告的格式，正确编写报告，报告才能发挥出它的作用。那么在写报告的时候，应该如何写才能突出的重要性呢？以下是小编整理的《精细化管理分析报告》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：精细化管理分析报告

精细化管理自查报告

中心园“精细化管理”自查报告

根据镇教办的精细化管理理念和标准，我园认真做好各项工作，落实管理责任，认真自查自纠，勇于改正不足，一条条、一点点地根据评比细则进行了自查，现汇报如下：

一、学校文化建设方面。我们已经认识到实施精细化管理可以丰富师生们的校园生活、陶冶情操，所以订做了画面优美、适合儿童的文化牌，牌子端庄大方地矗立着，牌面清洁，张贴整齐，既要求了美感，又做到了实用。各活动室内，随着季节和主题活动的更替而不断变化着，版面适合儿童的年龄特点，具有知识化韵味，彰显着浓厚的时代气息和文化气息和儿童气息。

二、学校行政管理方面。根据我园的实际情况定出了我园的五年规划和学计划，园长亲自对各项工作坚持每日督察，并且记录详实，掌握了第一手素材，为工作的决策提供了依据。制定了详实的工作计划、方案、管理制度等付诸了实施，减少了工作中的失误和损失，体现了人性化管理。

三、教育教学管理方面。我园认真落实课程标准，建立了完善的常规检查制度，园长对教师的教学常规每月检查一次，每次的检查结果都记入教师的量化积分中。教师的课堂教学理念新颖，体现了新课程思想。幼儿园图书资料比较齐全，为了提高教师的业务水平，为教师定了5种刊物，更新教师的教育理念和教育思想，让他们始终站在教育的前沿，为充实教师的头脑，为教学提供方便，订了各种参考资料，让老师们学习，扩大教师的知识视野。

每天坚持让孩子们在户外活动2个小时以上，促进幼儿良好习惯的形成，磨练意志品质，提高幼儿的身体素质。每个教师都对幼儿认真负责，很好地开发和培养了幼儿的兴趣，使幼儿的个性得到了发展。

四、教师管理方面。我园严格落实考勤制度，并把教师的考勤纳入了量化积分考核中，记入教师师德档案。每周进行一次教师业务培训或者是教研活动，同时，外出学习的教师回来后做好了二级培训工作，使教师的业务水平不断提高。教师们认真学习

教育理论并且写好了教育笔记，对班内出现的情况及时记写教育叙事笔记，记录孩子的思想和行踪。同时，还认真学习理论和业务知识，记写学习笔记，每学期不少于1万字，在教师中形成了良好的学习氛围，大家你追我赶齐奋进，学习气氛浓厚。

五、学生管理方面。在幼儿的管理中，我们首先强化了安全责任意识和教育教学活动中的安全管理，成立了安全工作领导小组，建立健全了各种安全工作制度，制定了各种突发事件应急预案，并组织教师进行了演练，形成了妥善处置突发事件预警预案。时时刻刻抓安全，对孩子进行了安全教育。还重点对幼儿进行了习惯养成教育，让幼儿养成良好的行为习惯打下了坚实的基础。孩子们见到老师和陌生人都主动打招呼，问好，和客人说再见，既懂文明又讲礼貌，孩子在上课时间做得端正，姿势正确，形成了良好的坐姿和写字的姿势。

六、校园环境方面。我们合理划分了卫生责任区，分工明确，每天早上，教师来到幼儿园后，首先对园内所有的卫生区进行打扫，之后，各班看到有细小的垃圾树叶之类的东西，都要及时捡拾，确保卫生区内时时都干净整洁，没有纸屑、果皮等垃圾。更重要的一方面是对幼儿的卫生教育及时，从而让幼儿形成了良好的卫生习惯，做到了不乱扔垃圾，并且看到垃圾后就主动拣拾起来，养成了良好的卫生习惯。

厕所内定期打扫冲刷，粪便及时处理。草皮和绿化区内定期修剪，无幼儿践踏现象。教室内空气流通、清新，办公室内物品摆放井然有序，整洁如新，让人清爽怡然。总之，踏进中心幼儿园处处充满了儿童气息、处处流通着人文气息、处处清爽自然，给人一种美的感觉，美的享受!

XX镇中心幼儿园 2012年10月5日

第二篇：马庄小学精细化管理自查报告

尉氏县大马乡马庄小学精细化管理自查报告

在本工作中，我校认真落实县教体局精细化管理精神，把学校各项工作纳入精细化管理。自查情况如下：

一、课程管理

我校按要求开设课程，特别是体、音、美、健康课、安全课等，足量开设。教导处有总课程表。教室有作息时间表，班级课程表。教师分课合理：班主任24节，其他教师22节。

二、教学常规管理

我校制定有具体明确的学校教学工作计划：指导思想、目标任务、教学活动安排、业务学习、教学研究、抽测考试等内容.教学常规管理制度齐全：课标学习制度、备课制度、上课制度、作业批改制度、课内外辅导制度、抽测考试制度、学生综合素质评价制度、日常教、科研制度等等，内容完善。

三、常规管理落实情况

“三项制度”落实：校长分包有学科担课者要有教案;学校领导巡课情况，要有巡课记录。作业、教案等检查：有记录，有评比，有结果;学校学期抽测考试有记录：有评比，有结果，有分析，有指导性意见;课内外辅导情况检查：有记录;课堂教学管理：教师上、下课按时，课堂教学任务完成良好;学生作业管理：课堂作业当堂完成，质量高;作业批改及时，课外作业，符合规定;课内外辅导：课内及时、有针对性;特长学生辅导有计划、有内容;教辅资料编制使用符合规定;节假日辅导无收费现象;抽测考试管理：抽测考试后有分析、总结、改进、辅导等环节完善

四、实践课及体、音、美等课程强化管理

实践类课程，比如微机课、社会实践课等，内容具体，有课时保障但不充分;其他理科课程中实验教学内容任务完成良好，学生动手实践机会多;体、音、美课程开设有质量，每位学生“2项体育特长、1项艺术特长”培养效果明显 “两操一课”，时间有保障，内容符合要求，“大课间”活动组织效果好;学校层面组织有开展的科技创新比赛、运动会、艺术作品展及汇演等活动有规模、有效果、有完整记录材料保存

五、学校日常教研、科研工作管理

学校教研、科研工作有组织、有计划;有针对性研究方向和主题;有具体活动安排及活动情况记录材料

六、教师专业发展及管理

学校建立有教师日常教育教学管理制度;教师队伍建设有计划，有具体活动安排，有活动记录材料;学校积极响应并组织教师参与各级教育教学业务活动，经费有保障，有记录材料;学校建立有教师间“帮带”制度，有共同成长案例材料

七、学生管理

学校德育工作组织、机制、制度等健全完善;德育活动安排有针对性，有记录材料;升国旗仪式、安全教育、法制教育、心理健康教育等专题教育活动制度化，有记录材料;养成教育，有记录材料，“学生一日常规”贯彻落实效果明显，学生在校衣着、个人卫生、精神面貌等状况良好;班级管理及班主任工作扎实，班级管理制度、班主任工作记录、家长会、家访等记录材料内容详实;在校学生“日考勤”制度实行情况较好，

八、教育教学资源管理

各专用教室建设不达标;教学仪器、器材、图书等使用率高，有使用记录;室内相关制度及档案材料完善

九、校园建设及校园文化建设管理 学校制定有中长期校园及文化建设规划;校园内，教师职业道德规范、校训、校风、教风、学风、中小学生守则、一日常规等文化元素彰显较具体鲜明;.教室、办公室厕所等内部建设及卫生状况良好;校内外卫生、安全状况良好.

第三篇：运营企业精细化管理现状问卷调查分析

http:// 2007年05月29日 09:41 通信世界

文/何瑛、徐慧娟

(注：本文系教育部信息管理与信息经济学重点实验室开放基金课题《电信运营企业精细化管理研究》的阶段性研究成果。)

精细化管理—中国电信运营企业的必由之路

做强做优企业，成为国际一流电信运营企业，是新的竞争形势下电信运营企业的战略目标。我国电信企业与世界强企的最大差距在于管理，管理“软肋”问题制约着企业的适时市场转型和跨越发展。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式的细节体现出来。电信业的改革与开放促使电信运营企业之间已从单纯的网络竞争过渡到服务竞争、从业务的同质竞争过渡到异质竞争、从基础业务竞争过渡到增值业务竞争、从价格竞争过渡到品牌竞争。电信运营市场竞争的不断加剧要求运营商必须不断提高自己的精细化管理水平。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对公司管理的要求，强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争对手、超越自我的需要，是企业追求卓越、日臻日善的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业常青的基础。

目前，在电信运营商利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业向效益型发展转变，只有实现精细化管理，不断规范运作，优化流程，电信运营企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。但目前电信运营企业的效益管理还停留在理念层面，2007年的电信业形势更加严峻，因此，电信运营企业要想实现效益的平稳增长，就必须改变过去大发展时期的粗放管理方式，逐步实施精细化管理，将效益管理落到实处。

电信运营企业实施精细化管理的现状

如果说2004年是我国电信运营企业开始思考由大到强、锻造电信强国的举步之年，那么，着眼于提升执行力的2005年则是电信运营企业从重视管理到全面迈向精细管理的凸显之年。企业从重视管理迈向精细管理是2005年电信运营企业管理理念和管理实践最突出、最明显的变化。近年来，各电信运营企业对管理工作给予了很大的关注，在加强企业管理方面进行了有益的探索，涌现出了许多管理创新经验。但是，随着企业内外部环境和市场发展形势的变化，特别是与建设强企的目标相比，企业的管理工作还显得比较粗放。企业意识到，要打造一流的企业，需要在新管理思维和新发展观的基础上，使管理工作进一步精细化，促进管理有一个质的飞跃。

为了进一步了解我国电信运营企业实施精细化管理的现状，我们从2006年6月至2007年3月期间对部分电信运营企业的员工进行了问卷和访谈。访谈对象涉及中国移动广东公司和中国移动辽宁公司丹东分公司、山东网通和河南网通、江西电信和安徽电信、内蒙联通和北京联通的部分管理人员。截至2007年3月，我们总共发放了240份调查问卷，其中有效问卷210份，涉及中国移动、中国电信、中国联通和中国网通(四大电信运营商)。被调查对象中，中国移动的员工占受调查人数的28%，中国电信的员工占受调查人数的23%，中国联通的员工占受调查人数的17%，中国网通的员工占受调查人数的32%。被调查对象中，49%的员工属于市场部，32%的员工属于网络部，19%的员工属于人力资源部、财务部以及其它部门;被调查对象中，63%的员工在公司工作3年以上，33%的员工在公司工作1～3年，4%的员工在公司工作不到1年。被调查对象中，高层管理者占总人数的8%，中层管理者占总人数的58%，基层管理者占总人数的34%。

从调查结果来看，这项调查的意义主要体现在几个方面：①在一定程度上显示了中国电信运营企业实施精细化管理的现状;②在一定程度上对文献资料和访谈的结果加以验证;③通过对问卷调查的结果进行分析，可以发现存在的问题，为电信运营企业下一步的精细化管理实践指明改进的方向。

电信运营企业实施精细化管理存在问题分析

通过对本次问卷调查结合访谈的结果进行总结和分析，笔者认为电信运营企业成功实施精细化管理亟待改进的10个方面具体如下。

1.要注重培养员工的精细化观念和意识

精细化管理虽然在电信运营企业中受到管理高层的高度重视，但其应用的时间并不长。相比于其它管理理念，精细化管理思路还属于比较新颖的管理思想。因此，如何将这种新的管理思想充分贯彻到电信运营企业的所有员工和管理的各个环节是一项长期而复杂的过程。从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工对企业实施精细化管理的动因和目标只了解一点和完全不了解者占受调查人数的76%。因此，要想成功实施精细化管理就需要企业高层管理者在企业内部营造一种氛围，从注重培养员工的精细化观念和意识入手，积极主动采取各种形式，向员工广泛宣传灌输精细化管理的深刻内涵和重要意义，全面把握和领会“精细化管理”的灵魂和意义，最终将精细化理念植根于员工的脑海。只有这样，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。精细化是一种意识，是一种理念，更是一种精益求精的态度。

2.企业管理基础工作尚待进一步完善

基础管理是企业发展最基本的条件，是电信运营企业不可逾越的阶段，是企业实施精细化管理的必要基础和前提。从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工认为企业实施精细化管理的基础工作完全不符合要求和不太符合要求的占受调查人数的73%。如果企业基础管理的基本功不好，市场竞争力就会大打折扣。所以，电信运营企业必须借助萨班斯内控项目推广契机，继续规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程，寻找漏洞和缺陷，使企业各项经营活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制，最终使企业管理基础工作走向规范化和系统化，为精细化管理的成功实施奠定坚实的基础。

3.充分运用信息系统，支撑精细化管理

信息化建设对于电信运营企业来说已经刻不容缓。从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工认为企业对信息化投资和建设给予了较高关注的占受调查人数的67%，另外，认为企业实施精细化管理考虑成本效益但是缺乏详细数据的计算分析的占受调查人数的73%。而精细化管理的成功实施依赖于大量的数据信息，这就要求管理者灵活运用现有的信息化系统，从系统中及时采集数据来掌握情况。一方面，整合与优化信息系统，逐步实现由分专业的多个独立系统向少而精的综合支撑系统过渡。当前的信息系统过于繁多，普遍存在着管理和运用的“两层皮”，既不利于管理层面的学习与掌握，也不利于数据的采集与维护。另一方面，加强信息系统的运用。任何信息系统都是以支撑企业的正常运作为目的，只有不断完善和运用信息系统才能获取更多有价值的信息，进而更好地服务于电信运营企业的发展。

4.经营分析和预测需要更加精细化

企业管理的重心在于决策，而精细化的经营分析和预测是决策的前提和依据。从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工认为公司通过Excel等简单的数据统计方法分析市场信息的占受调查人数的55%，其次是运用数据挖掘技术和SPS等工具进行市场分析。另外，基于市场细分的客户统一信息需要进一步精细化(如客户投诉行为数据信息、客户使用增值业务行为数据信息等)。通过调查和访谈发现电信运营商分析方法不到位，分析工具不成系统。经营分析应是对公司经营状况进行全面系统地分析和诊断，而不能只停留在简单的客户、市场、财务等层面。应对经营状况、财务状况、网络资源配置、人力资源管理进行综合分析，分析它们之间的因果关系。这就要求建立科学、系统的分析方法，完善分析工具。但是目前电信运营企业采用的经营分析方法单一，经营分析的模板基本没有建立，致使不同的人、不同的部门面对同样的数据，却分析出不同的结果。

5.从粗放式营销向精细化营销彻底转型

随着国内电信市场竞争的日趋激烈，面对客户的多样化、层次化、个性化的需求，传统的粗放式营销已经失去优势，基于客户信息、客户价值和行为、客户优质服务的精细化营销已逐渐被各大运营商所接受。从本次问卷调查结果可知，75%受调查的电信运营企业员工认为公司对市场营销精细化给予了高度重视，是企业实施精细化管理过程中最重视的一个方面。但是，目前电信运营商在实施精细化营销过程中比较重视的是实施市场营销策略(占受调查人数的75%)、重组市场营销流程(占受调查人数的50%)、产品设计和管理(占受调查人数的43%)和市场细分(占受调查人数的42%)，而对服务标准精细化(占受调查人数的31%)、服务内容精细化(占受调查人数的33%)和服务渠道精细化(占受调查人数的8%)方面着力不足。而进行市场细分等找出目标市场仅仅是精细化营销的开始，精细化产品和服务才是精细化营销的关键。因为产品和服务是营销的基础，如果没有好的产品和服务，任何营销方式和方法都是建立在“空中楼阁”的基础上。另外，在精细化操作中，精细化营销的保障体系是执行力与控制点。营销队伍的执行力强弱、操作到位与否是精细化营销运作与粗放式营销运作的重要区别，是衡量营销团队精细化运作水平的重要标志。所以，执行不到位、执行偏差或者表面执行实际不执行，通常是因为控制不力。细密有效的控制是精细化营销的重中之重。

6.建立精细化的投资管理体系

从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工认为企业的投资项目评估工作包括投资项目前评估的占总调查人数的75%，包括投资项目后评估的占受调查人数的33%，建立了流程完整、闭环的投资管理体系的占受调查人数的17%，完全没有量化评估的占受调查人数的0%。通过问卷和访谈得知，首先，目前电信运营企业的投资对象划分模糊，缺乏动态的投资分析机制。例如，按照行政区域划分运营单元，管理比较粗放;对运营单元的绩效考核仅仅停留在收入上，投资的效果无法实现科学的度量等等。其次，投资决策模式简单，缺乏科学完善的规划体系。例如，投资决策的评价指标体系不完善，未建立以市场为导向的投资规划系统;投资决策时对运营单元实际情况分析不足，网络容量预留过高，存在资源浪费现象。最后，投资的评估反馈流程缺失，缺乏科学有效的工具支持。例如，对投资的有效性缺乏评价;缺乏投资反馈，无法对新一轮的投资规划形成决策支持等。总之，为了保证精细化管理落到实处，需要建立投资管理分析制度、预警机制以及相应的组织保障。通过建立全过程的投资管理评价机制，在业务规划中实施业务评估，在计划项目管理过程中实施前期评估和项目后评价，从而建立科学合理、流程完整、闭环的精细化投资管理体系。

7.精打细算完善全面预算管理体系

全面预算管理是企业实施精细化管理的重要基础，已经成为连接战略管理与绩效管理以及落实精细管理的重要牵引环节，并逐渐从成本目标控制手段向财务绩效评价工具和企业战略执行平台演进。从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工认为公司推行全面预算管理的主要目标是成本控制(占受调查人数的82%)、绩效评价(占受调查人数的73%)和实现目标利润(占受调查人数的67%)，对提高市场前瞻性(占受调查人数的27%)和现金流量(占受调查人数的17%)的重要性认识不足。在全面预算管理过程中，预算编制是一个非常重要的基础环节，如果预算编制质量不高，全面预算管理的作用和功能就会大打折扣。从本次问卷调查结果还可知，电信运营企业编制全面预算使用的方法主要是固定预算(占受调查人数的75%)和增量预算(占受调查人数的83%)，对零基预算(占受调查人数的18%)、弹性预算(占受调查人数的16%)、滚动预算(占受调查人数的35%)、作业预算(占受调查人数的8%)等先进方法的使用不足，亟待进一步推广。

8.提高培训开发的精细化程度

随着外部战略环境的变化，对电信运营企业人力资源的素质提出了更高的要求，因此各大运营商都把加强员工培训开发、创建学习型组织作为增强企业核心竞争力的战略手段，不断增强对人力资源培训开发的投资，希望通过实施全方位、有针对性的培训提升企业的学习能力、应变能力和执行能力。从本次问卷调查结果可知，75%受调查的电信运营企业员工都认为公司对培训和开发给予了高度重视。其中认为公司的培训和开发能够做到具有针对性的占总调查人数的58%，具有前瞻性的占总调查人数的17%，具有系统性的占总调查人数的25%，具有科学性的占总调查人数的8%，做到模块化的占总调查人数的33%。通过调查和访谈得知，电信运营企业培训开发的效果比以前有所提升，针对性在不断增强，但是由于培训体系化建设不到位，导致培训效果大打折扣，不能有效支撑企业战略目标的实现。

9.人力资源管理职能需全面推进和深入

从本次问卷调查结果可知，电信运营企业实施精细化管理的重点在于市场营销、财务成本、信息技术、网建网优等方面，对于人力资源和企业文化并未给予应有的重视。企业核心竞争力的源头来自管理，而确保源头连续不断的机制在于人力资源管理。对于以知识性员工为主的电信运营企业来说，人力资源管理的重要性更是可见一斑。因此，在电信运营企业普遍推行精细化管理的今天，必须高度关注人力资源管理的精细化。一般来说，人力资源管理包括人力资源规划、岗位管理、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发和职业生涯设计七大模块。这七大模块构成了一个完整的人力资源管理系统。从本次问卷调查结果可知，目前电信运营商抓得较多的模块是绩效管理(占受调查人数的68%)、薪酬管理(占受调查人数的57%)、培训开发(占受调查人数的55%)和招聘甄选(占受调查人数的43%)，而对岗位管理(占受调查人数的23%)、人力资源规划(占受调查人数的16%)和职业生涯设计(占受调查人数的8%)方面涉足较少。因此，为了真正做到“以人为本”，人力资源管理职能需全面推进和深入。另外，随着外部战略环境的变化，对电信运营企业的人力资源管理工作提出了更高的要求，仅考虑操作层面已经不够，需要上升到战略层面保障企业战略决策与执行，提升企业核心竞争力。

10.重视执行成本，强调效率

财务成本管理的精细化要慎重考虑执行的成本和效率。在运营商推行“精细化”管理的实践中，出现了不少因过分追求精细化而伤害运营效率的问题。过分拘泥于步骤和程序的细分、到位，意味着企业要为此付出大量的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场变化的反应速度。从本次问卷调查结果可知，电信运营企业的员工认为企业精细化管理的实施不关注成本效益的占受调查人数的21%。制度建设是财务成本管理向精细化推进的奠基石。但是，越规范、细致的制度，其执行成本越高。财务成本管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其它部门合作的过程中，需要充分考虑制度执行的成本，避免调入繁琐冗杂的流程处理中。另外，财务成本管理的精细化需要在“大财务”战略下破除部门之间的壁垒，拓展职能范围，为企业经营管理活动提供精细化的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时兼顾成本效益原则。

第四篇：安全生产精细化管理大讨论“五查五看”自检报告

自我部开展“精细化管理大讨论”，我科按照部要求于12月11日组织科内人员举行“转变作风、更新观念、查摆问题、提升素质”的深化精细化管理大讨论，此次讨论针对2014年安全科具体工作进行分析并制定工作方法，同时通过“五查五看”内容，对照查找自身在问题，加以改正。

通过讨论，科内职工开展了热烈的自查自看，对照活动要求和全年工作，发现了自身很多问题，先向领导汇报如下：

1、工作作风还需加强，进一步树立安全管理第一责任人的责任意识

存在问题：作为安全员成长起来的安全管理者，更多的愿意去现场，查查问题，看看隐患，对安全制度执行和安全基础管理面对的难题，不愿扑下身子做深入调查研究，不能集中精力静下心来思考一些深层次管理层面存在的问题，对出现的问题只能提出现场整改的措施，不会考虑从管理上如何提出有针对性的对策，缺少实际效果。缺乏不进则退的紧迫感，主动实干精神欠缺。在工作上不注重创新，满足现状，仍凭过去的习惯、经验开展工作。

解决方法：转变只看具体事儿，不管制度落实的工作方法，要在工作中逐步养成看到问题就看到问题背后的管理、制度执行缺失的习惯，有意识的从具体问题中发现、查找管理漏洞。在安全管理中，逐一落实安全管理“谁来负责、负什么责、怎样负责、不负责怎么办”

的问题。在工作中真正站在安全管理第一责任人的角度来思考问题。

2013年截至11月安全管理共检查出问题点263项，其中安全设施缺陷61项、基础管理台账问题32项、工作票检查24项、动火管理14项、个人违章9项，纵观全年检查问题发现今年查出的问题点大部分还是流于表面的一些基础设施，检查内容存在一定的偏差，没有从深层次安全管理方面进行检查，明年将重点对人员违章、两票一卡的执行情况、制度落实情况进行重点检查和考核。重点加强对周检查过程中发现的典型、严重、反复出现的问题点、重点制度落实不到位的问题进行通报考核，这样可以使车间充分意识到问题的根源和严重性，从而加强对本车间自身对类似问题的反复检查，目的就是不再发生重复问题。安全科作为我厂安全管理第一责任人，需要将安全管理的压力传递到车间、班组，带动车间认真履行本单位安全第一责任人的职责。

2、在执行上下功夫，安全管理需要铁的手腕

存在问题：在工作中总是认为大家在一起共事，低头不见抬头见。碍于面子，有了问题更倾向于私下沟通，不愿意上升到管理考核的层面上。这种做法，不但造成各种规章制度丧失了应有的约束力，也助长了车间违章违纪的侥幸心理，久而久之，为安全生产埋下了隐患。今年发生两起触电事故，非常典型的违章作业，事故性质非常恶劣，后果不堪设想。

解决方法：2014年要以铁的措施、铁的纪律、铁的手段强化安全生产，加强通报形式的考核模式，对存在的问题，从管理上找原因，

严肃考核，严格落实各项制度，真正做到领导要求的“想到、做到、盯住”，不放过任何一个问题。贯彻把“小事放大”的理念，制度规定的内容就是红线，任何人不允许跨越，做到严字当头，重奖重罚;耐心细致，不留死角。让全体员工逐渐树立起严肃的安全意识、责任意识。

3、强化标准，安全管理要有法可依

存在问题：在安全管理中还存在经验主义，认为自己干了这么多年的安全管理了，很多法律法规了解的很清楚。实际上，随着国家安全管理的逐步加强，各种标准制度也在逐步完善。对法规、标准的熟练掌握程度还远远不够，只了解大概，没有真正的读懂、吃透，这就导致了在实际工作中，遇到较真的时候出现拿不准、拍不了板的现象。

解决办法：建立标准意识，加强法律法规的学习，不能凭经验做事，而是要按标准管理，把现场实际与法规、标准进行对照，查找不足，真正做到安全管理标准化，只有这样才会以不变应万变，满足各级检查要求。做到“安全管理制度化、安全行为规范化、安全责任法制化、安全设施标准化”。

4、加强学习，安全管理不能有短板

存在问题：按照目前我科技术水平来看，电气管理是严重的短板，发生的两起触电事故，暴露出我科对电气安全管理缺乏基本的认知，存在由于缺乏电气知识而形成管理盲区，制约了电气专业安全管理的水平。电气是我部生产系统的重要组成部分，目前我科管理人员普遍存在电气知识缺乏。导致电气类两票一卡的执行上，电气安全技术规

定的各种安全措施必要性，严重性的审查不到位。

解决方法：在科内营造学习氛围，每周给科员不知作业，进行全体人员的专业安全知识学习。组织科内职工从电气基本常识入手，学习电气规范，了解电气安全要求，利用现场检查的机会，带着问题与电气运行人员、点检员交流、学习，了解设备基本构成，重点操作的安全要求、注意事项，丰富自身业务知识，才能对照现场发现更深入、更准确的问题、提出更为专业的解决方案。

第五篇：班组精细化管理精细化管理之班组建设

班组精细化管理

ID #56

精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累;班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实;大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队(高层领导、中层管理、基层执行)和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者?”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：(1)良好的政治素质，较高的“执行力”;(2)较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子;(3)较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能;(4)较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用;(5)一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：(1)民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，

不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。(2)注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。(3)要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。(4)要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。(5)因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。(1)安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。(2)安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。(3)安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。(4)安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场(客户)需求提供给生产部准确数量;生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场(客户)供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存;降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗;还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

(1)物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

(2)要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

(3) 要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

(4)要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。(1)无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。(2)机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。(3)班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。(4)材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。(5)岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。(6)班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

(1)注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

(2)在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

(3)开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

(4)区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

(5)通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一;

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷;

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的;

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析;

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

能最终实现。在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程，它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然。只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时，才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然。我们绝不应该期望“毕其功于一役”，因为科学理念的形成，注重细节观念的培养，绝不可能在一日之内完成，在这个过程中，我们需要做很多扎实、细致的工作。精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理。