中建三局重点项目管理

2023-05-20

第一篇：中建三局重点项目管理

中建三局项目材料管理办法

第一章总则

第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。

第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。

第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购;项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购;

第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。

第二章机构设置与人员配备

第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导;

第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1-3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。

第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。

第三章计划与供应管理

第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量(技术要求)、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。

第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材三茅人力资源网：http://

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

料和品种和供应单位。

第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。

第十一条建设单位(业主)供应的材料，由分公司物资部门与建设单位(业主)签订材料供应办法，并与建设单位(业主)落实材料的选样工作。

第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及

一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。

第十三条发生材料代用的量差(增)由项目承担。

第四章材料的验收和使用保管

第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定;

第十五条进入现场的材料应有生产厂家的村质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。

第十六材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。

第十七条对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

第十八条凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。

三茅人力资源网：http://

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

第十九条应建立材料使用限额领料制度：

1 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。

2 无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。

3 班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量;属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。

4 限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。在结算的同时应与班组办理余料退库手续。

5 班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20%发给班组，材料浪费

仍以浪费材料的20%扣罚班组。奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。

6 钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间(班组)，达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。

第二十条

应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督;做到工完、料清、场清;建立监督记录;每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条

废料处理

1 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目三茅人力资源网：http://

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

经理部方可进行处理。

2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。 3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章统计与核算

第二十二条

项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。

1 项目承包工程材料消耗表

2 项目承包工程主材预算与消耗对比表 3 项目承包周转料具租赁结算表

4 项目承包周转材料(非租赁)摊销情况表

5、建立材料耗用情况数据库。

第六章奖罚办法

第二十三条

项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司(分公司)物资部门负责核算。

第二十四条

项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%;木材3%;水泥0.56%。

第二十五条

每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条

局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章

附

则

第二十七条

本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条

本办法由局工程部负责解释。

三茅人力资源网：http://

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

第二篇：中建三局项目成本管理办法

第一章总则

第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行“标价分离”和项目成本核算制;责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司(本办法均指“公司或分公司”)和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数，下同)，经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：

1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场;

2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标;

3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款;

4、审核项目奖金发放标准;

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;

6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;

7、考核项目经理部的工作业绩;

8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。

技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本;④负责项目技术应用信息数据库的建设。

第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

第二章项目成本计划与控制

第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。

2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。

第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：

1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制;对零星材料的采购应实行货比三家;应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司(分公司)批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费;合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响;注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章项目成本核算

第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

第二十二条项目成本核算的基本程序为：

1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。

项目当月结算收入=当月统计验工报量*(1-上交比率) 项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率

2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。

3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。

4、结转已完工程实际成本。

5、结转损益，计算工程结算利润。

6、编制工程成本表。

第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：

1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。

第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。

第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。

第四章项目成本分析与考核

第二十七条成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

2、竣工考核按如下步骤进行：

①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。 ④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。

⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。

1、公司对项目考核的主要内容是：(1)成本管理基础资料的编制及上报情况;(2)各项成本控制目标的实现情况及其真实性;(3)综合指标的完成情况;(4)工程款的回收情况;(5)上交款的完成情况(必须全额完成上交)等。

2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。第五章 “三边”工程成本管理

第三十二条 “三边”工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。

第三十三条 “三边”工程承包基数的测算可采取以下两种方法：

1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。

2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

第三十五条对工程量较大的“三边”工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段(地下室、主体、装修，下同)承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

第六章附则

第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自2002年11月12日起开始执行。

第三十七条本办法由局财务部负责解释。

第三篇：中建三局项目商务策划书

中建三局项目商务策划书(范本) 编制单位：编制人：审核人：编制时间：批准人：批准时间：前言为化解履约风险，提高项目盈利水平，指引策划方向，统一策划格式，局商务管理部在下发《中建三局项目商务策划管理办法》的基础上，特编制《项目商务策划书(范本)》，以抛砖引玉，供各项目借鉴。本范本由投标商务策划、签约商务策划、施工商务策划、结算商务策划四部分组成，并侧重于策划引起盈亏波动等经济指标变化的内容。各项目可结合自身实际情况相应添加文字描述或修改表格。关于劳务分包、专业分包、材料设备等招标计划及配置计划等日常事务性实施方案或规章制度等可在项目管理策划书中体现。各项目应举一反三，通过项目商务策划取得更好的效益。目录

4一、投标商务策划

41、工程概况

52、标前成本测算一览表 6

3、投标价与市场价对比表 6(1)、人工费 7(2)、主材及周转材料费 8(3)、设备租赁费 8(4)、分包费 10

4、投标商务策划 1

1二、履约商务策划 1

11、合同销项表 1

32、合同洽谈对策及反馈表 1

4三、施工商务策划 1

41、责任目标指标一览表 1

42、成本测算、投标交底、合同交底 1

53、合同风险识别和对策 1

54、施工商务策划(动态) 16(1)、单项策划之一——开源策划 17(2)、单项策划之二——节流策划 18(3)、单项策划之三——税费策划 18(4)、单项策划之四——资金策划 18(5)、单项策划之五——总包管理策划 19(6)、单项策划之六——甲指分包策划 19(7)、单项策划之七——其他风险化解 19附件一：商务策划(风险化解)责任书 20

四、结算商务策划 20

1、积极推行“二三一”结算工作 20

2、确定项目最终成本

213、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。 2

24、竣工结算商务策划 22(1)、主要工程量和单价策划汇总表 22(2)、针对结算中可能存在争议问题的策划 22(3)、对外关系策划

一、投标商务策划

1、工程概况以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。工程概况和主要指标情况表建设单位设计单位监理单位工程地点投资性质 □国资 □企业自筹 □外资 □民营 □其他工程类别 □公建 □厂房 □住宅 □路桥 □其他结构类型建筑面积(m2) 建筑物高度(地上/地下) 层数(地上/地下) 基础类型总包合同范围指定分包工程范围工期目标质量标准安全(文明)施工目标拦标价(标底)：万元投标价在拦标价基础上降低 % 工程投标价：万元其中土建：万元;安装：万元(给排水：、强电：、暖通：、消防：、弱电： );其他：万元。造价指标：元/平方米土建：元/平方米安装：(给排水：元/平方米、强电：元/平方米、暖通：元/平方米、消防：元/平方米、弱电：元/平方米) 填表人：年月日备注：本表由公司(分公司)市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、标前成本测算一览表要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。标前成本测算汇总表(明细表可自行展开)项目名称：单位：万元序号费用项目投标报价测算成本盈亏额备注一直接费 1 人工费 2 材料费 3 机械使用费 4 措施费其中周转材料费安全费临建费 CI费现场管理费其他

二间接费(企业管理费) 三专业分包四规费五税金六计划利润七合计八备注商务部经理：编制人：编制时间：

3、投标价与市场价对比表(1)、人工费序号项目名称包括内容投标单价市场单价备注

一、劳务单价(清包工) 1 钢筋制作安装2 砼(现场搅拌)3 砼(商品砼) 4 模板搭拆5 砌筑6 内墙抹灰7 外墙抹灰8 双排脚手架搭拆9 贴地砖10 贴外墙砖11 贴内墙砖……

二、扩大劳务分包1 模板搭拆(含支撑、模板等周转材料)2 模板搭拆(不含支撑钢管) 3 砌筑4 内外墙抹灰 5 贴墙砖(不含面砖含铺材)6 脚手架…… 合计 (2)、主材及周转材料费序号项目名称规格投标单价市场单价备注主材 1 商品砼 C15 抗渗抗冻各加元/立方，汽车泵加元/立方，地泵元/立方。 C20 C25 C30 …… 2 钢筋 (线材)￠6.5—8 圆钢￠10-12

冷扎带勒钢筋￠7—11 螺纹钢￠20 Ⅱ级 Ⅲ级钢￠36 …… 3 水泥 P32.5 4 砂子

中砂 5 碎石 20～40MM 6 砌体周转材料 7 木枋中枋大枋 8 木模板9 料

具租赁钢管扣件 …… 10…… 合计 (3)、设备租赁费序号项目名称规格型号市

场单价备注 1 塔吊 2 施工电梯 3 输送泵电泵柴油泵 4 施工吊篮…… 合计

(4)、分包费序号项目名称规格投标单价市场单价备注 1 人工挖土方 2 机械挖土

方 3 回填夯实 4 防水工程 5 保温工程 6 钢结构 7 门窗工程 8 装饰装修工程 9 ……

4、

投标商务策划着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。序号清单项

合同收入测算成本盈亏额投标策略拟定应对措施责任部门备注一亏损点 1 2 ……

小计二赢利点 1 2 …… 小计合计公司(分公司)商务部经理：项目经理：填表人：

年月日

二、履约商务策划

1、合同销项表根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针

对合同履约要求、投标承诺和公司(分公司)的履约能力，逐一对人员组织、资源配置(劳

务、分包、材料、设备等)、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。

对于不能销项的要制定应对措施。合同消项表工程名称: 时间：年月日序号类

别条款分项能否消项销项原因不能消项原因备注(签字人) 能(√) 否(√) 1 签

订合同双方是否具备法人资格业主资信条件2 是否另

行签订备案合同，两份合同执行是否存在歧义和风险3 双方一般权力和义

务项目班子能否满足招标文件和工程施工要求现有的劳务队伍储备能否

满足施工要求现场是否具备开工条件开工所需的手续

是否已办理完毕，双方责任是否明确4 施工组织设计和工期施工方法和

技术手段能否满足工程要求总工程师：工期能否满足合同要求工期奖罚能否接受5 合同价款与支付合同要求垫资能否接受(如有垫资

附资金流量表和资金解决方案)总会计师：保函(或保证金)的额度和方式

能否接受工程款支付方式能否接受测算的项目纯盈利预计

在 %左右6 质量与检验质量目标能否达到合同约定要求质量罚款比例能否接受7 安全施工安全目标能否达到合同约定要求

安全罚款比例能否接受工程安全防护、文明施工措施费

是否符合规定要求和满足施工需要是否能够承受业主指定分包单位的安

全风险8 材料设备供应材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致，

能否接受9 工程变更工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能

否接受10 竣工验收及结算结算的具体时间和方式能否接受11 违约，索赔和争议双方的权力和义务是否明确?违约、索赔及争议处理条款是否

明确违约、索赔及争议处理方式能否接受12 其它补充

条款示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定13 法律风险的

评价公司分管生产领导：公司分管经营领导：公司总经理批示意见：

2、合同洽谈对策及反馈表根据谈判合同样本，公司(分公司)组织各部门评审，分析样本

合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。合同洽谈对策和反馈

表序号合同条款号原合同条款建议修改的合同条款状态(是否已修改) 未修改拟采取

应对措施合同洽谈负责人：洽谈人：年月日

三、施工商务策划

1、责任目标指标一览

表合同价：万元自行完成额：万元其中：土建：万元;安装：万元;钢结构：

万元甲指分包：万元其中：造价指标：元/平方米土建：元/平方米安装：给排水：

元/平方米强电：元/平方米暖通：元/平方米消防：元/平方米弱电：元/平方米钢

结构：元/平方米项目目标责任成本：万元(土建/安装/其他) 上缴货币万元(不含税)

上交比例： %(不含税) 项目成本控制目标：在公司(分公司)签订的项目管理目标责任

书的基础上，超成本降低比例%，另行化解投标及市场风险金额共计万元。填表

人：年月日备注：本表由公司(分公司)市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、成本测算、投标交底、合同交底工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。

3、风险识别和对策序号风险因素最不利影响拟应对措施责任部门责任人风险化解效果奖罚兑现情况

4、施工商务策划(动态) 商务策划目录序号策划内容策划属性策划状态策划预期目标责任人实施时间实施效果责任书签订情况奖罚兑现情况注：(1)策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。 (2)策划状态为准备实施、正在实施、已完成。(1)、单项策划之一——开源策划通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。序号策划内容单位合同收入测算成本盈亏比较拟采取措施及目标(量价策划、设计变更等) 责任人实施时间策划效果 (2)、单项策划之二——节流策划通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。单项策划表(编号： ) 详细内容费用名称工程量单价合价总价优化前优化后成本降低额责任人实施时间落实情况 (3)、单项策划之三——税费策划序号税费名称合同收入拟采取策略预期目标责任人实施时间实施效果 1 合同印花税 2 城市维护费 3 大宗资源采购税务策划 4 保险费 5 劳保统筹 (4)、单项策划之四——资金策划序号时间预计产值收入计划支出计划资金余缺拟采取措施 (5)、单项策划之五——总包管理策划除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。序号指定分包工程名称合同金额总包管理费水电费、配合费等策划方案责任人实施时间实施效果 (6)、单项策划之六——甲指分包策划利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。序号甲指分包工程名称暂定金额对接对象与业主对接责任人招(议)标时间安排实施效果 (7)、单项策划之七——其他风险化解序号风险描述化解目标责任人实施时间实施效果附件一：商务策划(风险化解)责任书项目名称：单项策划名称实施时间策划前后经济效益对比表策划内容合同收入目标收入盈亏额单价工程量合价单价工程量合价测算盈亏：策划(风险化解)描述：奖罚约定：项目经理：时间：经办责任人：时间：备注：单项商务策划(风险化解)产生效益(减亏)金额在50万元以内不予奖励，超过50万元以上(含50万元)者按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》第二十八条第3条商务策划奖标准执行。难易系数由(分)公司经理在奖金审批时确定。

四、结算商务策划

1、积极推行“一六一”结算工作工程局推行“一六一”结算控制法：工程竣工一个月内报出结算，六个月内办理完竣工结算，一年以内收回除工程保修金以外的所有工程价款。(合同另有约定除外)

2、确定项目最终成本在工程完工结算报出前，公司(分公司)应组织相关部门对项目成本进行清理，锁定工程最终成本。工程实际成本核实表确认内容确认金额确认人员和意见

一、该工程实际发生的成本。(注：土建、安装)

1、人工费：项目成本员：

2、材料费(是否含甲供材)：

3、机械费：

4、其他直接费：

5、分包：

6、间接费：

7、税金：

8、其他费用：小计：

二、若有未完的劳务(或分包)结算，预估金额进入成本

1、劳务预估成本

2、分包预估成本：项目预算员：

三、若有未完的材料结算，预估金额进入成本;是否有甲供材

1、材料预估成本：

2、甲供材金额：项目材料员：

四、后期费用

1、工程经营费：结算负责人：

2、工程维修费：

3、结算人员工资：

4、预估结算奖金和兑现奖金：

5、其他费用：合计工程最终成本：结算负责人：分公司经理：分公司总会：项目经理：年月日

3、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。工程名称合同造价(万元) 包括工作内容合同开竣工时间实际开竣工时间工程产值报量(万元) 其中：工程实际成本

(万元) 项目目标管理责任书上缴比例报出结算金额(万元) 其中：合同内造价设计变更签证索赔及其他确保结算金额(万元) 确保利润率理想结算金额(万元) 理想利润率力争结算金额(万元) 力争利润率结算书报送时间结算责任人结算流程及时间安排：

4、竣工结算商务策划 (1)、主要工程量和单价策划汇总表序号主要内容成本策划量价预测效益责任部门责任人工程量单价合价工程量单价合价合计 (2)、针对结算中可能存在争议问题的策划序号结算中可能存在争议的问题拟采取的措施拟达到的目标责任人实施时间备注 (3)、对外关系策划序号外部相关人员项目主要对接人员 (分)公司主要对接人员对接事项和目的 1 2 附件二：工程竣工结算责任书甲方:XX分公司乙方:XX项目经理部为增强工程结算的时效性及准确性,并通过工程结算达到为企业增创效益的目的,经双方协商签订本责任书。工程名称: 结算包括范围：结算方式：合同造价：送审工程造价：确保结算造价：理想结算造价：力争结算造价：结算起止时间：双方职责：甲方在乙方办理工程结算过程中进行策划指导、督促及检查工作; 必要时委派具有相关经验的人员参与与业主或审计方的谈判工作; 对乙方的结算成效进行确认。乙方: 收集、整理工程结算资料; 负责工程结算书的编制与校对; 确保工程竣工后20天内将工程结算书编制完毕，报公司(分公司)评审; 确保在工程合同约定的时间内将评审调整后的结算书送交业主或审计单位; 如需甲方有关领导参与结算谈判，应准备详细的谈判资料，为领导决策提供依据; 工程结算完结，应及时办理经营档案资料，编制目录汇编成册送交公司(分公司)经营部门审核后移交档案室。奖罚办法：结算指标完成，按公司相关结算奖文件进行兑现。因个人原因给项目结算工程造成损失，按公司相关工作失职处罚条例进行处罚。其他奖罚约定：本责任合同自签字之日起生效，兑现或执行后自动失效。甲方：乙方: (分)公司经营部门：项目经理： (分)公司经理：项目商务经理：签字日期：年月日 PAGE 第 PAGE 3 页共 NUMPAGES 23 页

第四篇：中建三局项目效能监察办法

第一章总则

第一条为加强企业管理，提高工程项目的管理水平和经济效益，根据局《关于效能监察工作的暂行规定》及其实施细则，特定本办法。

第二条工程项目效能监察是监察部门对监察对象(项目和项目行政管理人员、下同)履行职责及其能力、效率、效果和效益情况的监督检查。目的是促其尽职尽责，勤政高效，保证国家的法规、政策和企业的规章制度的贯彻执行，强化管理，提高经济效益和社会效益。

第三条本办法适用于局及所属单位所有工程项目

第二章组织与实施

第四条工程项目效能监察实行局、公司两级管理的办法，有条件的分公司也可以组织实施。工程项目的效能监察由所在公司监察部门组织进行，局监察部门负责业务指导、督促并进行抽查。

第五条进行效能监察的工程项目，由单位行政领导或主管监察的领导批准确定。由监察部门负责组织，同级有关部门(经营、人事、财务、审计、工程等)人员参加。

第六条工程项目效能监察根据选定的监察内容，可采取专项效能监察或综合性效能监察，以过程监察为重点，采取事前、事中、事后或全过程效能监察等方式。

第三章主要内容与工作程序

第七条工程项目效能监察主要内容：

㈠、项目执行国家法规、政策和企业规章制度、项目管理文件和管理人员履行职责等情况，有无违法违纪和损害国家、企业及职工合法权利的行为;

㈡、项目与上级签订的承包合同执行及效益情况，项目经理有无越权

和不履行合同的行为;

㈢、项目内部控制制度的建立和执行情况，制度是否合法、合规; ㈣、项目在质量、安全、工期和文明施工现场管理等方面，有无问题和隐患，以及失职、玩忽职守和违章给企业造成损失的行为;

㈤、项目分项工程管理情况，有无违反规定搞转包或挂靠; ㈥、劳务队伍的选定，承包方式，人工费支付和廉政等管理情况; ㈦、项目工程收入与实际成本支出和财务帐务处理情况。有无违规支付、公款私存和私设小金库等行为;

㈧、项目现场材料采供、管理和废旧物资材料处理情况。有无吃回扣等违纪行为和丢失浪费现象。

第八条选题立项。开展效能监察的题目，由监察部门根据行政领导或主管监察的领导确定并报上级监察部门备案。组织有关人员，成立效能监察小组，填写《效能监察立项表》

第九条制定计划。监察部门根据监察项目情况制订效能监察工作计划。工作计划应包括：立项的依据、目的、方法和步骤、时间安排、组织领导、要求与注意事项等。

第十条组织实施。在实施效能监察三日前(必要时可不事先通知)，监察部门向被监察项目或其所在单位下达书面《效能监察通知书》，被监察工程项目按照通知内容准备相关资料，接受监察。

第十一条核实问题。效能监察小组审阅收集的资料，查阅与效能监察事项有关的文件、规章制度等。采取项目汇报、个别谈话、座谈、实物抽查和资料查询等方法取得相关证明材料，对存在的问题进行核实。

第十二条提出建议。效能监察小组对收集的资料及证明材料进行分析、整理，核实后针对问题提出监察建议。项目按照建议即时整改并反馈。如有违纪给企业造成损失的行为，应查明情况，分清责任，提出处理意见。

第十三条总结经验。工作计划完成后总结经验，书写效能监察报告，

提交单位领导审定，并报上级监察部门备案。效能监察报告中除叙述工作情况和总结经验外，还应提出奖惩意见，确有严重违纪的应转入立案处理。

第十四条立卷归档。在效能监察工作中应注意收集和整理相关资料，工作结束后，效能监察小组应及时填写《效能监察成果核定表》，最后，将全部资料整理立卷归档。

第四章职权与责任

第十五条效能监察小组开展效能监察时，可以依据国家、企业赋予监察部门的职权，对监察项目生产经营过程管理进行检查了解、资料查询、帮助指导、监察整改、堵塞漏洞、整章建制，被监察项目应积极配合，如实汇报，提供资料，服从安排。

第十六条效能监察小组在监察活动中，如被监察对象不配合、阻扰、拒绝提供有关资料或弄虚作假，隐瞒事实真相，经领导批准可采取调离、停职检查等组织措施，追究有关人员责任，提出纪律处分意见。

第十七条效能监察工作结束后，效能监察小组可以按照局《关于效能监察工作的暂行规定》及其实施细则中的条款，提出奖惩建议，对项目有较大贡献的人员应嘉奖，对应追究责任的进行责任追究。对严重违纪人员应立案查处，按规定和程序进行纪律处分。

第十八条效能监察小组人员，应具备较高的思想和业务素质，做到求真务实，廉洁自律，办事公道，不以权谋私，严格遵守工作纪律。对在工作中作出突出贡献的小组成员，应给予奖励。

第五章附则

第十九条本办法中的条款与国家或上级有关规定不符时，以国家或上级规定为准

第二十条本办法自2002年11月12日起实施，由局监察审计部负责解释。

工程项目效能监察立项表

填表人：填表时间：年月日

工程项目效能监察成果核定表

填表人填表时间年月日

第五篇：中建三局项目全额承包管理办法

第一章总则

第一条为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。

第二条项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。

第三条项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。

第五条本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章项目承包管理职责

第六条公司(分公司)与项目的关系

1、项目经理部是公司(分公司)派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司(分公司)之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、项目经理是公司(分公司)在工程项目上的委托代理人，受(分)公司经理委托，履行(分)公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。

第七条公司(分公司)的职责

1、编制项目管理规划大纲，并审核(批)项目编制的项目管理实施规划。

2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。

3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。

4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。

5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

8、负责项目的回访与保修工作。第八条公司(分公司)的权限

在项目管理上，公司(分公司)是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司(分公司)实施集中控制。

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司(分公司)统一管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。

8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。

第九条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。第十条项目经理的权限

项目经理必须按照公司(分公司)授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司(分公司)审核后予以聘用。

3、在公司(分公司)授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权;负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司(分公司)批准后进行嘉奖;对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司(分公司)。

4、协助公司(分公司)选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司(分公司)有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对公司(分公司)采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离公司(分公司)300Km以上的项目可受公司(分公司)委托进行各种材料的采购。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与公司(分公司)各职能部门签订横向合同后，当其违约时，

3 有权进行索赔。其经济纠纷由公司(分公司)经理负责调解和裁定。

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司(分公司)根据需要授予其它权力。

第三章项目承包责任指标

第十一条项目全额承包责任书是明确项目与公司(分公司)责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。

第十二条工程开工前，公司(分公司)必须与项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。

第十三条全额承包责任书由公司(分公司)项目管理办公室牵头拟订，经公司(分公司)经理和项目经理签字后生效。

第十四条项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。

第十五条项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。

第十六条工程质量指标由公司(分公司)质量部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。

2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。

第十七条安全生产指标由公司(分公司)安全部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。

2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%;发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。;发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。

4 第十八条工期进度指标由公司(分公司)生产部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：必须确保公司(分公司)与业主在工程承包合同中年约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。

2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。

第十九条文明施工指标由公司(分公司)生产部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。

2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。

第二十条成本降低指标

1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。

2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。

3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本(即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分)的10-30%进行兑现。

第二十一条

上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算上交各项费用。项目完工与业主办理工程结算后，公司(分公司)预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。

第二十二条

结算及收款指标

1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司(分公司)与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。

2、奖罚规定：具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行。

第四章项目全额承包基数的测算

第二十三条

项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。工程量增

5 减变化时，承包基数按比例调整。

第二十四条

承包基数确定的工程总价和上交比例

1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。

2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。

3、上交款

名义上交款=标准总价-承包基数实际上交款=实际总价-承包基数

4、上交比例

名义上交比例=(1-承包基数/标准总价)ⅹ100% 实际上交比例=(1-承包基数/实际总价)ⅹ100%

5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：

(1) 一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区; (2) 二类地区：24-30%，广东地区; (3) 三类地区：22-28%，包括浙江、湖北; (4) 四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。

实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。

第二十五条项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。项目承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。

第二十六条项目承包基数测算由公司(分公司)预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以协助。承包基数应于项目承包责任状签定前确定。如因特殊原因，如“三边”工程等，暂无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。

第二十七条项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础;

2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险;

3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用;

4、在公司(分公司)与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

第二十八条项目承包基数测算的依据

1、经批准的施工图;

2、施工图预算及工料分析;

3、当地劳动力工资水平及物价水平;

4、内部料具租赁价格;

5、内部机械租赁价格;

6、当地材料价格(含内部砼价格);

7、详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。

第二十九条

对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分。

1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费(包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费)和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费(如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等)。

2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司(分公司)核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司(分公司)进行核算。

第三十条项目承包基数测算方法

1、直接法：即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。

2、间接法：即对于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算预计成本降低额，再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算。

3、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干(一般为4%-5%)等。

第二十五条

项目承包基数测算步骤

1、人工费测算

7 ① 定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。

② 非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。

人工费计划支出=①+②

2、材料费测算

①预算材料费总额：根据施工图预算计算确定。 ②材料费预计成本降低额：

A、材料采购计划降低：根据各主要材料(如钢筋、砼、模板等)预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。

B、钢筋计划节余：按钢筋预算用量的一定比例(一般为1%-2%)计算。

C、模板计划节约：根据模板预算收入与模板预计投入情况计算确定。

D、其它措施计划节约。

材料费预计成本降低额=A+B+C+D 材料费计划支出=①-②

3、机械费测算

①机械租赁台班费：根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。 ②机操人员工资奖金：根据机操人员配备情况计算确定。

③预算燃油及电费：根据预算数确定。

机械费计划支出=①+②+③

4、管理费测算

①管理人员工资奖金：根据项目班子人员配备情况计算确定。 ②办公及招待费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。 ③交通费及办公费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。管理费计划支出=①+②+③

5、其它费用测算 ①分包管理配合费：按分包工程预算造价一定比例(一般为1%-5%)包干确定。

②夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。 ③试验费：根据预算数确定。

④临建费：根据审批的临建方案包干确定。

8 其它费用计划支出=①+②+③+④

6、项目承包基数=(1+2+3+4+5)ⅹ(1+5%) 其中：5%为经验数据，主要包括各种不可预见费用及项目计划利润。项目上交比例=(1-项目承包基数/预算总额)ⅹ100% 当预算总额为标准总价时，该比例为名义上交比例。当预算总额为实际总价时，该比例为实际上交比例。第二十六条

承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报分公司经理批准，并签定责任书补充条款。

第二十七条

项目承包预算费用划分

1、项目承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分，分别作为项目经理部与分公司的预算收入。

2、原则上，项目经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围;项目经理部不直接发生的费用，如税金、计划利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交;对于项目部分发生的预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部与公司(分公司)间进行划分。(具体详件附表一)各地区由于取费费用项目及费率不同可根据实际情况按照上述原则作适当调整。

第五章承包风险抵押制度

第二十八条

项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。

第二十九条

风险抵押金的标准

1、项目经理抵押金标准：大型及特大型工程10000-20000元，中小型工程5000-8000元。

2、项目付经理(项目总工)：按项目经理80%执行。

3、项目主工长(栋号长)：按项目经理40%执行。

4、项目工长及项目主要职能人员：按项目经理30%执行。

5、项目经理部一般工作人员：按项目经理20%执行。第三十条风险抵押金的扣减

1、项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。

2、项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除。