中建三局管理办法

第一篇：中建三局管理办法

中建三局项目材料管理办法

第一章 总 则

第一条 为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。

第二条 施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。

第三条 施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购;项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购;

第四条 工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。

第二章 机构设置与人员配备

第五条 各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导;

第六条 根据工程需要，各项目应配备材料人员1-3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。

第七条 项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。

第三章 计划与供应管理

第八条 项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量(技术要求)、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。

第九条 项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材三茅人力资源网：http://

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料和品种和供应单位。

第十条 分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。

第十一条 建设单位(业主)供应的材料，由分公司物资部门与建设单位(业主)签订材料供应办法，并与建设单位(业主)落实材料的选样工作。

第十二条 全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及

一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。

第十三条 发生材料代用的量差(增)由项目承担。

第四章 材料的验收和使用保管

第十四条 进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定;

第十五条 进入现场的材料应有生产厂家的村质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。

第十六 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。

第十七条 对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

第十八条 凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。

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第十九条 应建立材料使用限额领料制度：

1 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。

2 无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。

3 班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量;属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。

4 限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。在结算的同时应与班组办理余料退库手续。

5 班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20%发给班组，材料浪费

仍以浪费材料的20%扣罚班组。奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。

6 钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间(班组)，达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。

第二十条

应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督;做到工完、料清、场清;建立监督记录;每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条

废料处理

1 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目三茅人力资源网：http://

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经理部方可进行处理。

2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。 3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章 统计与核算

第二十二条

项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。

1 项目承包工程材料消耗表

2 项目承包工程主材预算与消耗对比表 3 项目承包周转料具租赁结算表

4 项目承包周转材料(非租赁)摊销情况表

5、建立材料耗用情况数据库。

第六章 奖罚办法

第二十三条

项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司(分公司)物资部门负责核算。

第二十四条

项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%;木材3%;水泥0.56%。

第二十五条

每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条

局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章

附

则

第二十七条

本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条

本办法由局工程部负责解释。

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第二篇：中建三局项目成本管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条 项目成本管理的原则是：开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行“标价分离”和项目成本核算制;责权利相结合等。

第三条 项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条 项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司(本办法均指“公司或分公司”)和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数，下同)，经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条 项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条 项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条 项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条 公司在项目成本管理工作中的主要职责是：

1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场;

2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标;

3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款;

4、审核项目奖金发放标准;

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;

6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;

7、考核项目经理部的工作业绩;

8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条 公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第十条 项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

第十一条 项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。

技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本;④负责项目技术应用信息数据库的建设。

第十二条 除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

第二章 项目成本计划与控制

第十三条 项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。

2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。

第十四条 项目成本控制应按如下基本要求进行：

1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制;对零星材料的采购应实行货比三家;应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司(分公司)批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费;合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响;注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十五条 项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。 第十六条 项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条 在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章 项目成本核算

第十八条 项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

第十九条 成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

第二十条 项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

第二十一条 项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

第二十二条 项目成本核算的基本程序为：

1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。

项目当月结算收入=当月统计验工报量*(1-上交比率) 项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率

2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。

3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。

4、结转已完工程实际成本。

5、结转损益，计算工程结算利润。

6、编制工程成本表。

第二十三条 工程结算收入的确认与入帐依据：

1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。

第二十四条 项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十五条 项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。

第二十六条 项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。

第四章 项目成本分析与考核

第二十七条 成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十八条 项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

第二十九条 项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

第三十条 项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

2、竣工考核按如下步骤进行：

①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。 ④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。

⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。 第三十一条 成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。

1、公司对项目考核的主要内容是：(1)成本管理基础资料的编制及上报情况;(2)各项成本控制目标的实现情况及其真实性;(3)综合指标的完成情况;(4)工程款的回收情况;(5)上交款的完成情况(必须全额完成上交)等。

2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。 第五章 “三边”工程成本管理

第三十二条 “三边”工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。

第三十三条 “三边”工程承包基数的测算可采取以下两种方法：

1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。

2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

第三十四条 根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

第三十五条 对工程量较大的“三边”工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段(地下室、主体、装修，下同)承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

第六章 附 则

第三十六条 本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自2002年11月12日起开始执行。

第三十七条 本办法由局财务部负责解释。

第三篇：中建三局项目效能监察办法

第一章总则

第一条为加强企业管理，提高工程项目的管理水平和经济效益，根据局《关于效能监察工作的暂行规定》及其实施细则，特定本办法。

第二条工程项目效能监察是监察部门对监察对象(项目和项目行政管理人员、下同)履行职责及其能力、效率、效果和效益情况的监督检查。目的是促其尽职尽责，勤政高效，保证国家的法规、政策和企业的规章制度的贯彻执行，强化管理，提高经济效益和社会效益。

第三条本办法适用于局及所属单位所有工程项目

第二章组织与实施

第四条工程项目效能监察实行局、公司两级管理的办法，有条件的分公司也可以组织实施。工程项目的效能监察由所在公司监察部门组织进行，局监察部门负责业务指导、督促并进行抽查。

第五条进行效能监察的工程项目，由单位行政领导或主管监察的领导批准确定。由监察部门负责组织，同级有关部门(经营、人事、财务、审计、工程等)人员参加。

第六条工程项目效能监察根据选定的监察内容，可采取专项效能监察或综合性效能监察，以过程监察为重点，采取事前、事中、事后或全过程效能监察等方式。

第三章主要内容与工作程序

第七条工程项目效能监察主要内容：

㈠、项目执行国家法规、政策和企业规章制度、项目管理文件和管理人员履行职责等情况，有无违法违纪和损害国家、企业及职工合法权利的行为;

㈡、项目与上级签订的承包合同执行及效益情况，项目经理有无越权

和不履行合同的行为;

㈢、项目内部控制制度的建立和执行情况，制度是否合法、合规; ㈣、项目在质量、安全、工期和文明施工现场管理等方面，有无问题和隐患，以及失职、玩忽职守和违章给企业造成损失的行为;

㈤、项目分项工程管理情况，有无违反规定搞转包或挂靠; ㈥、劳务队伍的选定，承包方式，人工费支付和廉政等管理情况; ㈦、项目工程收入与实际成本支出和财务帐务处理情况。有无违规支付、公款私存和私设小金库等行为;

㈧、项目现场材料采供、管理和废旧物资材料处理情况。有无吃回扣等违纪行为和丢失浪费现象。

第八条选题立项。开展效能监察的题目，由监察部门根据行政领导或主管监察的领导确定并报上级监察部门备案。组织有关人员，成立效能监察小组，填写《效能监察立项表》

第九条制定计划。监察部门根据监察项目情况制订效能监察工作计划。工作计划应包括：立项的依据、目的、方法和步骤、时间安排、组织领导、要求与注意事项等。

第十条组织实施。在实施效能监察三日前(必要时可不事先通知)，监察部门向被监察项目或其所在单位下达书面《效能监察通知书》，被监察工程项目按照通知内容准备相关资料，接受监察。

第十一条核实问题。效能监察小组审阅收集的资料，查阅与效能监察事项有关的文件、规章制度等。采取项目汇报、个别谈话、座谈、实物抽查和资料查询等方法取得相关证明材料，对存在的问题进行核实。

第十二条提出建议。效能监察小组对收集的资料及证明材料进行分析、整理，核实后针对问题提出监察建议。项目按照建议即时整改并反馈。如有违纪给企业造成损失的行为，应查明情况，分清责任，提出处理意见。

第十三条总结经验。工作计划完成后总结经验，书写效能监察报告，

提交单位领导审定，并报上级监察部门备案。效能监察报告中除叙述工作情况和总结经验外，还应提出奖惩意见，确有严重违纪的应转入立案处理。

第十四条立卷归档。在效能监察工作中应注意收集和整理相关资料，工作结束后，效能监察小组应及时填写《效能监察成果核定表》，最后，将全部资料整理立卷归档。

第四章职权与责任

第十五条效能监察小组开展效能监察时，可以依据国家、企业赋予监察部门的职权，对监察项目生产经营过程管理进行检查了解、资料查询、帮助指导、监察整改、堵塞漏洞、整章建制，被监察项目应积极配合，如实汇报，提供资料，服从安排。

第十六条效能监察小组在监察活动中，如被监察对象不配合、阻扰、拒绝提供有关资料或弄虚作假，隐瞒事实真相，经领导批准可采取调离、停职检查等组织措施，追究有关人员责任，提出纪律处分意见。

第十七条效能监察工作结束后，效能监察小组可以按照局《关于效能监察工作的暂行规定》及其实施细则中的条款，提出奖惩建议，对项目有较大贡献的人员应嘉奖，对应追究责任的进行责任追究。对严重违纪人员应立案查处，按规定和程序进行纪律处分。

第十八条效能监察小组人员，应具备较高的思想和业务素质，做到求真务实，廉洁自律，办事公道，不以权谋私，严格遵守工作纪律。对在工作中作出突出贡献的小组成员，应给予奖励。

第五章附则

第十九条本办法中的条款与国家或上级有关规定不符时，以国家或上级规定为准

第二十条本办法自2002年11月12日起实施，由局监察审计部负责解释。

工 程 项 目 效 能 监 察 立 项 表

填表人：填表时间：年月日

工程项目效能监察成果核定表

填表人填表时间年月日

第四篇：中建三局项目施工技术管理办法

第一章 总 则

第一条 为了把项目技术管理工作纳入规范化的轨道，充分发挥工程技术人员的作用，把生产与技术活动和谐地组织起来，提高项目的施工管理水平，特制定本办法。

第二条 本办法规定了项目技术管理体系的确立、技术管理要求与遵循的原则。

第三条 本办法适用于局属各施工项目。

第二章 技术管理体系

第四条 项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系，具体工作包括：明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。项目的各项技术工作应严格按企业技术管理制度执行。

第五条 项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度确定，大型或特大型工程项目设专职总工程师一名，中型或中型以下工程项目设主任工程师一名。大型项目的总工程师一般应具备工程师职称，特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。

第六条 项目应设测量员、试验员、计量员、资料员等技术岗位，大型或大型以上工程项目还应设1名或1名以上内业技术员协助总工程师工作。

第三章 施工组织设计与施工方案(作业指导书)

第七条

工程开工前应编制施工组织设计，并按有关规定履行审批手续。若工程开工后10日内还未报审施工组织设计，上级部门应责令项目停工整顿。

第八条

施工组织设计编制与审批

施工组织设计的编制应按《建设工程管理规范》及中建三局企业

1 标准《施工组织设计编制与管理》执行。

①特大型项目和特殊工程的施工组织设计一般由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施;

②大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由公司技术部门或分公司总工程师(项目)负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报公司审批，并按审批意见修订后实施;

③以局名义承接的大型及大型以上项目施工组织设计由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施。除

一、

二、

三、总承包公司外，其他单位以局名义承接的中型工程项目的施工组织设计由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施;

④报局审批的施工组织设计必须一式三份(同时报送电子版)，送审报告除报局外，还应抄送局科技部，送审报告必须附公司的审核意见。由公司审批的施工组织设计，公司必须有明确的审批意见，并用公司行政文件将审批意见下发。

第九条

工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案。对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书，如大工程量钢筋焊接操作等。专项施工方案至少应包括：

模板工程施工方案(包括计算书);

外架施工方案(必须包括搭设、使用、拆除和计算书等内容); 塔吊、施工电梯、物料提升机等施工设备的安装、基础设计与施工、附着支撑的设计与安装设备拆除方案等;

施工现场临时用电施工方案;

2 屋面工程、卫生间、厨房间和外墙的防水防渗施工方案。 临建设计与施工方案(包括临建房屋、工地围墙、现场道路、排水排污设施等);

起重机吊装作业方案(根据项目实际情况编制);

其它专项安全施工方案;如：对结构拆除工程必须编制专门的拆除施工方案等等。

第十条

项目还应编制专门的成品保护方案，楼板面的临时设施和材料堆放应有可靠方案，严禁在楼板面随意堆放材料或搭设临建。

第十一条

施工方案和作业指导书原则上由项目技术负责人审核，项目经理批准后实施，但以下部位的施工方案或作业指导书必须包上级部门审批后实施：

① 大体积混凝土; ② 屋面工程;

③ 1000m以上的土方回填;

④ 悬挑外架及超过25m高的落地外架; ⑤ 外墙装饰;

⑥ 大型或重要的设备基础及塔吊、施工电梯基础; ⑦ 深基坑支护及地基处理等基础工程; ⑧ 特殊部位及工艺;

分包工程的施工方案由专业分包单位编制，项目经理部审核后再按规定履行上报审批程序。专项施工方案必须在编制的工程对象开始施工20天前报批。

第四章 图纸会审

第十二条 项目技术负责人在工程开工前，组织工长、翻样、内业技术员等有关人员全面熟悉图纸，领会设计意图，明确质量要求，进行自审，项目内业技术员汇总意见，并做好记录。

第十三条

熟悉图纸时，如发现没有正式设计单位签章的图纸，

23 不得作为施工依据，并应及时与设计单位联系。

第十四条

项目做好自审工作后，应督促建设单位尽快组织会审。会审时，由项目内业技术员提出自审时统一的意见，并做好会议记录，会后整理好《图纸会审记录》，参加单位签字盖章后方能有效。

第十五条

图纸会审的内容、程序、记录内容应按中建三局企业标准《施工图纸会审》执行。

第五章

技术交底

第十六条 项目必须切实地作好技术交底工作，坚持多级技术交底制度。技术交底的内容必须全面、完整、有针对性和操作性，对施工环节的技术问题按照现行规范和标准以及施工方案的要求进行具体阐述。

第十七条

工程开工前，项目技术负责人应对项目工程技术及管理人员进行施工组织设计交底(必要时，扩大到班组长)，并对项目全体员工进行安全技术交底。

第十八条

内业技术员应对工长(工长对作业班组)进行专项施工方案、作业指导书和重要部位的技术交底。工长对班组技术交底是各级技术交底的关键，必须向班组全体人员反复细致地进行，交代清楚施工任务、关键部位、质量要求、操作要点、分工及配合、安全等事项。

第十九条 技术交底应做好记录，所有参加交底的人员都应签字，并明确记载谁是交底人、谁是接受交底人，谁负责交底，谁就负责填写记录，并负责将记录移交给项目资料员存档。

第六章 技术核定与工程变更工作

第二十条 在施工过程中，由项目要求改变设计时，应出具技术核定单，送交建设单位或设计单位，经同意签字盖章后，方可按变更要求施工。对人工、材料、工期或其他影响较大的，应报上级部门，经批准后，方可开具技术核定单。

4 第二十一条 工程变更手续，一般由项目技术负责人负责办理，必须履行正规手续，即请设计单位出具设计变更，并有设计负责人签字或加盖公章。

第七章 技术标准管理工作

第二十二条 项目必须切实作好技术标准管理工作，项目技术标准管理工作在项目技术负责人领导下，由资料员具体负责。

第二十三条 在工程正式开工前，项目必须配齐与工程施工相关的所有规范、规程和标准，并要求项目所有的技术人员传阅学习，必要时组织统一学习。项目必须建立所有技术人员的学习记录。

第二十四条 当有标准失效或作废时，资料员应及时通知有关人员，并负责及时撤出失效或作废的标准，并在技术标准清单目录上进行划改，撤出的失效或作废的标准应加盖“作废”标识，防止失效或作废标准继续使用。

第八章 施工记录

第二十五条 项目应作好对施工现场临时设施的施工记录。施工记录宜根据具体情况进行图示说明及配照片。

第二十六条 项目应做好包括混凝土塌落度的检测在内的施工过程控制记录。

第二十七条 项目应按中建三局企业标准《施工日志填写要求》认真填写。

第九章 技术资料的管理工作

第二十八条 施工技术管理资料分竣工档案类和内部管理类两大类，技术资料的收集应与施工进度同步，资料员必须及时做好收集、整理、归档工作。

第二十九条 竣工验收技术资料应由资料员按中建三局企业标准《工程竣工验收技术管理》及地方政府要求进行收集、整理、归档。在竣工验收技术资料收集之前就应按地方政府的要求列出资料目录清

5 单，在资料收集过程中应注意资料的规范、标准(包括书写格式、纸张大小等)。

第三十条 内部管理类施工技术管理资料至少应包括：项目技术负责人或项目内业技术员工作日记、部分专项施工方案、安全技术交底以及对施工临时设施的施工记录等。

第十章 项目科技进步工作

第三十一条 项目在开工前应制定科技进步工作计划，有技术负责人审核，项目经理审批。积极推广“四新”技术，有计划的进行“工法”及技术总结的编制工作。

第三十二条 项目应按要求每个季度上报技术进步效益报表。技术进步效益报表填写应规范、准确，必要时可另加补充说明。必须有汇总表和单项经济效益认证书，单项经济效益认证书上应有相关部门负责人签字及部门盖章。

第三十三条 项目还应作好施工技术总结工作。工程竣工后一个月，项目技术负责人应负责写出完整详细的施工技术总结交资料员存档。

第十一章 其 他

第三十四条 模板拆除。①模板拆除前项目工长必须向项目技术负责人提出书面的拆除申请，经批准后才能进行拆除作业;②项目技术负责人审批拆模申请的依据是施工规范和实际的混凝土强度报告。为此，在浇筑混凝土时必须在混凝土浇筑后期留置拆模试块，并进行等条件养护。

第三十五条 试验检验。①按相应的规范、规程的要求进行取样，保证所取样品的均匀性和代表性;②按规定的数量送验，并做好见证取样工作。

第三十六条 计量管理。①制定严格的计量管理制度;②计量器具的配备率及送检率达到100%;③计量台帐要准确、完整、齐全。

第十二章 附 则

第三十七条 本办法自2002且11月12日起施行。 第三十八条 本办法由局科技部负责解释。

第五篇：01中建三局施工项目管理条例

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中建三局施工项目管理条例

第一章 总

则

第一条 为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。

第二条 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

第三条 施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。

第四条 本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。

第五条 本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章 企业管理层的基本要求和职责

第六条 局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。

第七条 局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策;工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等;项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。

第八条 公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策;工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法;项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。

第九条 各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服

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务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。

第十条 外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务;应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。

第三章 项目经理责任制

第十一条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。

第十二条 项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。

第十三条 项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”(工期、质量、安全、成本)、“三管理”(现场、信息、合同)、“一协调”(组织协调)为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。

第十四条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质;中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质;小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。

第十五条 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

第十六条 公司(分公司)项目管理的职责包括：

1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。

2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。

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3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进行劳务层的分离。

4、根据企业的管理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内部定额。

5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。

6、编制项目管理规划大纲，并审核(批)项目编制的项目管理实施规划。

7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。

8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

12、建立并保管项目经理部工作档案。

13、负责项目回访与保修工作。

第十七条 公司(分公司)项目管理的权限包括：

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司(分公司)统一管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

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6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。

8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

第十八条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。

第十九条 项目经理必须按照公司(分公司)授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司(分公司)审核后予以聘用。

3、在公司(分公司)授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权;负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，

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经公司(分公司)批准后进行嘉奖;对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司(分公司)。

4、协助公司(分公司)选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司(分公司)有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对公司(分公司)采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离公司(分公司)300Km以上的项目可受公司(分公司)委托进行各种材料的采购。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与公司(分公司)各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司(分公司)经理负责调解和裁定。

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司(分公司)根据需要授予其它权力。

第四章 项目分包管理

第二十条

公司(分公司)应加强工程分包管理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。

第二十一条 实行劳务分包的项目应由公司(分公司)通过招投标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位。所选择的劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。

第五章 项目全额承包

第二十二条 所有工程项目应实行全额承包。公司(分公司)应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书;项目经理与项目班子

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成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。

第二十三条 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标(成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等)、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司(分公司)的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。

第二十四条 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础;

2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险;

3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算;

4、在公司(分公司)与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

第六章 项目经理部

第二十五条 项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：

1、目的性原则;

2、精干高效的原则;

3、业务系统化管理原则;

4、弹性和流动性原则;

5、一次性原则。

第二十六条 公司(分公司)根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司(分公司)项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司(分公司)项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。

第二十七条 局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批;其他项目的项目经理部，经公司(分公司)项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司(分公司)审批。

第二十八条 发生以下情况之一时，公司(分公司)应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故;项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控;项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司(分公司)组织的检查中被评定为不合格;项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求;项目经理发生严重违纪违规行为。

第二十九条

项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明

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确。一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。无论何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行。

第三十条

项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料;与各分包单位已经结算完毕;已与业主签订“工程质量保修书”;“项目全额承包责任书”已经履行完成;项目经理部已与公司(分公司)职能部门办妥各种交接手续。

第七章 生产要素管理

第三十一条 公司(分公司)负责生产要素的组织与管理，行使供应与管理职能;应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务。局对其进行监督和指导。

第三十二条 公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

第三十三条 公司(分公司)应建立劳务分包单位数据库;公司(分公司)应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位。

第三十四条 公司(分公司)应建立材料供应数据库，对材料采购进行集中管理。工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司(分公司)采用招投标的方式进行采购;特殊材料和零星材料可由公司(分公司)授权项目自行采购。远离公司(分公司)300KM的项目可由公司(分公司)授权自行采购各种材料。

第三十五条 公司(分公司)应建立机械设备数据库;工程项目所需大型机械设备应由公司(分公司)统一采购、供应;若需向外部租赁时，应由公司(分公司)向外部租赁后转租给项目。工程项目所需小型机械设备可采用公司(分公司)租赁、购买，劳务分包商自带，或向外部租赁等方式供应。

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第三十六条 公司(分公司)应建立周转料具数据库;工程项目所需周转料具应向公司(分公司)租赁。当供应不足时，公司(分公司)可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目。

第三十七条 公司(分公司)对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理。除远离公司(分公司)的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。

第三十八条 公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库，并促进企业内部交流。

第八章 项目成本管理

第三十九条 公司是利润中心，项目是成本中心，工程项目是成本管理的基本单位。各公司应实施项目成本核算制，将项目作为成本控制的中心。

第四十条

项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行“标价分离”和项目成本核算制;责权利相结合等。

第四十一条 项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第四十二条 现阶段各公司(分公司)应建立健全公司(分公司)和项目两个层次的核算体系，建立各种财产物资的管理制度，制定先进合理的成本定额，规范公司“表格化”成本核算工作。已做到“表格化”核算的项目，可实行“信息化”核算，通过信息化手段由公司(分公司)在机关直接进行项目成本核算，以最终达到企业“异地零公里”成本核算。

第四十三条 项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本依据，应遵循以下原则：

1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本，都必须按一定的标准和范围加以认定和记录;凡属项目责任成本范围内的在项目核算，否则在公司(分公司)核算成本。

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2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本核算。

3、相关性原则：施工项目成本核算要为项目成本管理服务。

4、连贯性原则：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。

5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价。

6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。

7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合。

8、权责发生制原则。凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用;凡是不属于当期的收入和费用，即使款项在当期收付，不应作为当期的收入和费用。

9、核算与激励相结合的原则。项目成本的盈亏应与项目管理人员的奖金紧密挂钩。

第四十四条 在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费(包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费)和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费(如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等)。

第四十五条 项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司(分公司)核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司(分公司)进行核算。

第四十六条 公司(分公司)和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。

1、材料费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。公司(分公司)材料部门在采购中控制材料价格，项目进行监督;项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。

2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。通过招投

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标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。

3、机械费的控制：合理安排施工生产，减少设备闲置;加强机械设备调度，提高设备的使用率;加强设备维修保养，减少设备故障率;提高操作人员素质，提高台班产量。

4、管理费的控制：由公司(分公司)根据项目实际情况，制订项目管理费开支指标，并监督项目使用。

5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定，抓住索赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。

6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。

第九章 项目质量和安全管理

第四十七条 各公司应建立以公司(分公司)为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组。内部监理组直接对公司(分公司)负责，其监理人员的工资由公司(分公司)直接发放。

第四十八条 所有工程项目应认真贯彻执行《工程建设强制性标准条文》、《建设工程质量管理条例》、《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)、《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB 50300-2001)等强制性标准和规范。

第十章 项目审计与兑现

第四十九条 凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，经过审计认定，方可按项目承包合同兑现。对于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。

第五十条 局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计，其他项目由公司(分公司)内审机构自行审计。

第五十一条 在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部及公司(分公司)应提出审计申请，由局或公司(分公司)

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按权限对项目经理部进行审计和评价。

第五十二条 在项目审计结束后两个月内，公司(分公司)应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。承包兑现不得与市场风险、经营风险(如垫资、压价)挂钩。

第十一章

项目回访和保修

第五十三条 公司(分公司)应制订回访保修制度，加强与业主(用户)的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主(用户)的信任，提高企业的社会信誉。

第五十四条 工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，应由公司(分公司)职能部门组织实施。

第十二章 项目经理资质和绩效管理

第五十五条 公司(分公司)应分级建立项目经理工作档案，加强项目经理资质和绩效的动态管理。项目经理工作档案由公司(分公司)人力资源部门负责建立。

第五十六条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段。

第五十七条 项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩及不良记录等。

第五十八条 根据项目经理工作业绩，将项目经理评定为四个职业等级：职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理。

第五十九条 凡被评定的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优;凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务;凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习。

第十三章 项目经理部工作档案

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第六十条 公司(分公司)应建立项目经理部工作档案。其具体工作由公司项目管理办公室负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施。

第六十一条 建立项目经理部工作档案应坚持全面、准确、真实、实用的原则。项目经理部工作档案建立后应妥善保管，不得随意更改。

第六十二条 项目经理部工作档案的内容包括：项目概况，项目全额责任承包书，项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司(分公司)检查、考核、评优情况，项目相关报道，项目审计报告等。

第十四章 项目管理检查与考核

第六十三条 原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应依据本条例及相关规定组织项目管理检查与考核，以推动项目管理的发展。

第六十四条 项目管理检查分成专业和综合检查两种;项目管理综合检查由项目管理办公室负责组织相关业务部门共同实施;项目管理专业检查由各业务部门自行组织实施。

第六十五条 项目管理检查考核的对象包括公司(分公司)和项目，其中对项目检查考核的主要内容包括：项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等11项。

第十五章 附 则

第六十六条 本条例从2002年11月12起施行，原《中国建筑第三工程局项目法施工条例》同时废止。

第六十七条 本条例由局项目管理办公室负责解释。

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