中小企业erp解决方案

一份优秀的方案要对活动的各个环节进行详尽的安排，包括实施细节、步骤等，也许你已经写过不少方案，但你真的懂得方案撰写的精髓吗？今天小编给大家找来了《中小企业erp解决方案》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。

第一篇：中小企业erp解决方案

企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

一、企业总体情况(主管级问题)：

1、企业概况：主要产品、企业规模(人员、销售收入、利润、上缴税金等)、企业发展历史、企业在行业中的地位、企业下一步经营管理目标

2、企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息?为了管好企业，高层领导在管理中的关键控制点是什么?高层主管依据哪些信息进行决策?

3、高层主管对企业管理现状看法如何?是否有需要加强或调整的地方?是哪些?

4、企业高层如何看待企业信息化?是否有高层领导亲自参与全面ERP的实施?高层领导对未来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题?

二、企业总体情况(具体问题—企管办)：

1、企业组织结构、各节点的性质(法人、虚拟法人、部门)及职能。组织机构变化历史，下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么?

2、企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算?如何结算?工厂是否有自己销售业务，与集团营销如何协调?

3、企业是否进行全面计划及预算管理，制定流程是什么?对计划及预算如何执行及考核?控制是否严格?

三、企业信息化(信息中心)

1、企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软件?

2、企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的?

3、企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面的要求等;对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。

分销管理体系

一、主管级问题：

1、 分销体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系;企业对各节点的销售政策(信用政策、价格政策)、企业对各个节点是否有市场投入的政策，如果有，原则是什么?企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么?

2、 分销主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息?为了管好分销体系，分销主管在管理中的关键控制点是什么?分销主管依据哪些信息进行决策?

3、 分销体系主管对分销体系的管理现状评价如何，是否有加强或调整意向?如何做?

4、 分销体系主管对未来的ERP系统的要求和希望，最关注哪些方面?

二、岗位分工及业务处理

市场管理：

1、 市场管理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位的主要职责及工作内容是什么?各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。

2、 市场活动：年季月活动计划编制、活动落实执行、活动控制、活动监督考核、活动调整;

3、 市场信息收集及决策体系：收集哪些信息、收集方法、统计分析决策

4、 经销商管理：经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理

5、 业务员管理：任务来源、任务执行监督与报警、业绩考核、奖罚制度、提成及费用报销;

6、 专卖店管理：建立、要货、收支、考核;售后、仓库、财务及货款回笼(回款方式、时间、留存金额控制)等

7、 冲货的预防、监督、违规处理措施; 销售管理：

1、 各销售机构有哪些岗位，各岗位的主要职责及工作内容是什么?各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。

2、 销售包括哪几种方式，各种销售方式的详细业务流程及控制要点是什么?涉及哪些单据?各种单据和业务分别是哪些机构的哪些岗位处理的?(要货单据、审批、付款、开票、提货、出库、结算(现金、支票、汇票等付款方式的结算。立即结算和先付款再结算、调价后的处理)及相应财务处理等)

3、 销售计划/预测：编制依据、流程、计划分解下达落实、计划执行监督考核、计划调整;预测的方法、依据、流程;

4、 价格种类(现款价、承兑票据等)、价格政策：对不同的客户(商场、经销商等)的价格政策;调价流程、防止价格混乱措施

5、 销售合同管理：合同签定、审批、执行

6、 销售退货处理制度及流程

7、 分销要货管理流程及控制要点：要货计划流程、要货申请提出、要货合理性审查、要货审批考虑因素、要货平衡(生产、库存及运能)、订单或调拨单形成、运输任务下达

8、 销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及控制调整 服务管理：

1、服务管理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达

2、服务内容及流程：售前、售中、售后

3、用户信息数据收集、管理及维护流程

4、售后维修流程：任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料管理 分销财务：

1、 销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理;

2、 有无财务应收与业务应收区分，各自确认依据及管理制度(预警、责任考核、坏账处理、预收账款管理)

3、 是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制

4、 成品出入库财务核算 成品仓储及配送：

1、成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达

2、成品货物出入库类型及业务流程、关键控制点

3、商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制

4、运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达;

5、运输主要方式(自运、租运、外包)、各种方式的业务流程及关键控制点;

6、要货运输任务安排及执行、在途商品管理、到货验收及账务处理

7、运输费用管理;运输到货签收

被调研人员岗位、主要业务及流程、单据及数据来源去向

业务流程及控制要点(who what how contral)、单据报表、数据项计算

财务管理体系

一、集团财务部分

总体结构(集团财务经理级/主管级)

1、 集团财务核算体系：核算单位层次、架构;上下级核算单位关系;

2、 集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系

3、 财务软件的应用情况：

管理制度(集团财务经理级/主管级)

1、财务管理模式：集权/分权/其它

2、会计制度：集团各成员执行的会计制度(不同行业会计制度及科目使用情况);集团科目使用(统一/参照/其它)基准科目统一级次;会计期间、起始日期、是否存在调整期;集团所有核算主体单位本位币是否统一

3、资金管理：资金管理模式(集中/分布);资金收支两条线/一条线;资金控制方式——结算中心/内部银行/拨付备用金/其它;成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号;筹投资管理及预测;资金计划的制订、审批、执行和控制。资金是否计息。

4、资产管理：资产管理模式(集中/分布);资产类别;增减方式及权限;折旧计提规定;报废及处置规定;

5、预算管理：预算组成;预算编制(计划/预算)(全面预算/财务预算/资金预算/现金预算)及审批程序(由下而上/由上而下/分项编制/其它);权限分布：下级单位的预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预算是否允许细化及扩充预算内容;预算控制(事前/事中/事后);预算调整管理;调整权限、方式、调整审批;预算控制节点、控制方式;差异分析方式(指标/报表)

6、集团财务分析：重要指标内容、来源

7、集团税务管理：管理方式、报税特点、分摊方式

8、工资管理：工资管理是否集团统一(工资项目、类别、审核、变动)

9、财务管理重点及需求

集团财务核算(集团财务主管级/主办级)

1、资金运作：筹投资流程、结算方式;投资准备计提;计息方式

2、资产核算：核算方式;固定资产折旧计提、内部转移;资产处置;设备使用、更新改造及评估。

3、成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式

4、总账业务描述：账套设置;外币核算(统帐/分帐)、汇率设置、外币业务类型;集团是否统一帐号;是否统一制单、是否参预记账审核;集团对成员帐务的查询;是否统一银行对帐

5、内部往来核算：业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式

6、报表：集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象

7、合并报表：处理流程、种类、周期、

8、集团财务核算重点及需求：

二、 公司财务管理体制及业务处理程序(公司财务主管级)

1、 公司财务核算体系及结构：是否独立核算;与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能

2、 公司预算：编制级次、权限;编制方式、流程;接送方式;执行监控;差异分析(指标/报表)

3、 费用管理及核算：是否归口管理;费用请批流程及方式、费用分摊方式

4、 成本核算：成本核算方式、流程、控制点

5、 项目成本：是否按项目核算;项目分类、定义

6、 固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估

7、 总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：

8、 财务单据：主要财务单据类型、来源、汇总方式

9、 财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式

10、 现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理

11、 报表：报表大类、报送关系 注：集团与公司的财务问题可互为参照

应收应付

一、管理层调研项

1、应收、应付岗位设置及职能分工?

2、有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门?

3、客户管理、供应商管理的节点?客户：信用、能力、其他，供应商：资质、质量、交期、能力、其他

4、应收核算流程及对应岗位人员

5、应付核算流程及对应岗位人员

6、电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销

7、集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法

二、业务层调研项

A、 应收

1、应收款的确认依据：出库单、发票、其他;确认时点：出库应收时、发票应收时、其他

2、客户信用管理有无报警级别，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式

3、应收商业折扣折让及现金折扣的处理

4、分期收款处理流程

5、应收客户款有无与回款情况核销需求，现有条件下的处理办法?如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品

6、预收款现有处理方法，直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同

7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理

8、应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法(销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法)、计算坏帐准备时使用的各项数据来源，集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数

9、收款处理流程

对各种远期票据核算、管理方法

10、对帐频次、表格、有关人员 B、 应付

1、应付帐的确认依据：入库单、发票、其他及确认时点

2、供应商评估比较标准

3、暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差

4、分期付款处理流程

5、应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法?如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品

6、预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同

7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理

8、付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款 如何与现金管理衔接

对各种远期票据的核算方法

9、应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他 帐龄分析时的统计标准和方法

10、发票与入库单匹配时，单票不符，差额如何处理

11、对帐频次、表格

12、集团内部单位应收应付的对帐及相应处理

存货核算

一、管理层调研

1、存货核算岗位设置、职能分工及对应人员

2、存货核算要求及管理层关心报表

二、业务层调研

1、存货分类依据及分类方法

2、仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他

3、存货核算方式：按存货、仓库、仓库+存货

4、存货计价方法：实际成本核算(先进先出、后进先出、移动平均、全月加权平均、个别计价) 计划成本(售价)核算及计价单元、

5、存货多计量单位成本差异处理方法

6、暂估处理方式：单到回冲、单到补差

7、是否允许零出库

8、采购入库类型：普通采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程

9、产成品入库、其他入库处理流程

10、销售出库类型：普通销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程

11、材料出库及其他出库处理流程

12、内部调拨流程及处理

13、存货盘点、报废流程及处理

14、存货出入库成本金额调整流程及处理

15、工模具管理节点及相关业务

16、包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理

17、帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他

18、帐表查询统计要求：出(入)库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其他

企业采购管理体系

主管级问题

1、 采购体系完整的描述：

组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系 组织结构调整原则、职能调整原则

采购物品的不同的采购政策，如主要原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、控制

2、 各采购机构的采购政策——供应商政策、采购价格政策

采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定 重要采购市场的关注方式、是否备有特殊情况的行动指南

3、 采购主管如何进行管理：

管理中的重点：业务、部门、关键点

需要的信息：内容和指标的确定、数据的来源、

一般事务决策控制：决策时需要的信息、参与决策的上下级

4、 采购主管对管理现状的评价

对未来管理方式的期望

达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据

5、 采购主管对软件功能的理解

对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果 采购信息管理

1、 是否设有采购市场信息管理机构(职能)，若有

具体的分配方式、岗位实现方式(职责、内容)

和其他部门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程 信息搜集方式

2、 新供应商管理

新供应商开发方式 考核指标、考核时间

确定新供应商所要考虑的因素(选择标准)

3、 稳定供应商管理

一般供应商的评估管理：指标及计算方法、评估频次 对关键供应商的管理方法、双方依赖程度

4、 价格管理 价格搜集方式：合同、询价 比质比价管理

5、 业务员管理

主要职能 控制机制 考核及奖惩指标

业务员经手资金的控制：采购资金、差旅费资金、(业务活动资金)

6、 相关信息的管理

运输市场 其他 采购管理

1、 采购机构岗位(职能)设置

岗位职能

该岗位整个采购流程中的作用

2、 采购方式：普通采购、委外加工采购、受托代销采购、消耗性采购、直运销售采购、工序外协采购、借入品购入、试验品购入

各种采购方式的详细业务流程及控制要点分析——请购数据来源、请购过程(上报和审批)、制定采购文件时where、what、while、who、when、how、price、quantity的确定依据、存在多家采购时的数量分解依据、质检时间的长短、未及时到货是否进行催货。 (涉及的单据及其职能、与财务的衔接。如要货单据、审批、与供应商确定、到货、检验、入库、结算(现金、支票、汇票等付款方式的结算、立即结算和先付款再结算、调价后的处理)及相应财务处理等、开票、付款、暂估处理

3、 采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程(包括原因确定、责任人确定、审批确定、处理方式)、财务管理办法 采购过程中的补货情形及处理 采购过程中的退货情形及处理

4、 采购中各种折扣的处理方法、如何与现金管理联系

5、 采购计划的作用及作用实现方式、二者的关系及分别的主要内容

采购计划的编制依据、编制流程、如何指导实际采购行为(是否进行分解)、 对采购计划执行如何进行监督考核 采购预测中使用的方法、依据或数据

6、 采购合同管理：合同签定、审批，其中的控制要求

7、 采购分析、考核中的各种报表及填制要求、填制频次、填写部门

8、 对“三包”期间采购品的处理、索赔管理 采购财务

1、 采购成本的确认、付款流程、发票流程(接受、审核、核销)及相关的账务处理;

2、 采购核算是否有、若有

如何与财务核算进行统

一、进行决策时以谁为准 采购核算、财务核算的具体核算方法

3、 预付帐款管理

4、 特殊采购方式及其财务处理办法

5、 采购费用控制(预算、考核、分析)

6、 采购资金支出管理办法

采购过程中的收款管理制度 原材料库存管理

1、 采购与库存的组织结构关系、职能衔接方式

库存对采购的的制约、单据传递、信息交换描述

2、 库存管理要点及关键控制点分析

3、 库存管理计划对采购的影响

采购物品的库龄控制、效期控制、其他专项控制

是否有专门的运输管理机构、与库存、采购的关系、单据传递 运输机构的成本控制方法

第二篇：我国汽车制造企业ERP需求分析与解决方案

一、我国汽车企业发展现状

我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生 产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。

针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作;二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司;而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。

我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：

·生产规模偏小，尚未形成规模化生产; ·市场信息不灵，生产预测数据不准;

·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求;

·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金;

·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高;

·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量;

·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本;

·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系;

·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心;

·难以进行产品及关键零部件的追溯;2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。

如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。

二、汽车制造企业流程与ERP需求分析

汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：

(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。

(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：

采购计划的制定要有据可循;

供应商的选择体系要完善合理;

采购合同的执行要有条不紊;

采购部门进货提前量的控制;

采购资金的占用要有计划而不盲目;

(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：

能随时得知某种物料的收、发、存状况;

及时得知需要盘点的物料及盘点结果;

随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算;

在保证生产的前提下，最大程度的降低库存;

应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施;

库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。

(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。

一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：

·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据;

·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性;

·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产;

·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费;

·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本;

(5)营销管理

·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等;

·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要;

·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理;

(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能;为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：

可分批、分步进行结账作业;

将成本要素细分，分别求算;

人工权数、费用权数的设定维护;

可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本;

可提高各项管理报表;

三、RS10汽车行业解决方案

在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。

(1)客户关系管理体系

RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。

(2)物料管理体系

物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。

物料管理子系统包含工程数据管理子系统(EDM)、物资供应管理子系统(PM)、电子供应管理子系统(EPM)、销售管理子系统(OM)以及库存管理子系统(INV)。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。

另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。

(3)制造管理体系

制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式;世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。

主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统(MDS)、主生产计划管理子系统(MPS)、物料需求计划管理子系统(MRP)、能力需求计划管理子系统(CRP)、车间任务管理子系统(PAC)、车间作业管理子系统(SFC)以及准时生产管理子系统(JIT)。

(4)财务成本管理体系

企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。

RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。

改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。

(5)企业信息门户(EIP)及系统管理体系

RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。

RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户(EIP)主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。

第三篇：企业 ERP 系统服务器双机热备份解决方案

对于现代化的公司来说，网络运行最为宝贵的是数据。存储是网络的核心，数据是网络的灵魂。所有过程的数据交割均由其计算中心的核心系统所提供，任何人为的错误，硬盘的损毁、电脑病毒、自然灾难等等造成的数据丢失，都将会造成无可估量的损失。

系统数据丢失不仅会导致系统文件、交易资料、客户资料、技术文件、财务帐目的丢失，使工作紊乱，严重的会使业务瘫痪，带来的灾难性后果将不堪设想。因此，如何有效的保护现有数据，使得业务稳定运行则显得尤为重要。当人为因素(如：误操作)、硬件故障及其它不可预见因素造成数据丢失、系统瘫痪时;或者是不可抗力的灾难(如火灾、水灾)发生时，如何保证及时有效的恢复系统和数据，使业务得以正常运转，将损失减小到最低，则是用户最为关心的问题。

那么要解决上述问题最为根本的的办法就是数据的集中管理和数据备份。数据集中管理是通过双机热备份系统，将所有站点的数据直接从中央存储设备读取和存储，并由专业人员进行管理，极大地保护了数据的安全性和保密性，同时，减少了各站点的工作量和简化了工作流程，最大限度的保护了现有设备。在发达国家，几乎每一个网络都会配置专用的外部存储设备，而这些设备也确实在不少灾难性的数据丢失事故中发挥了扭转乾坤的作用。计算机界往往会用服务器和数据备份设备 ( 如磁带机、磁带库、磁盘阵列 ) 的连接率，即一百台服务器中有多少置了数据备份设备，来作为评价备份普及程度和对网络数据安全程度的一个重要衡量指标。

经过对计算中心系统软、硬件环境的了解和分析，结合现有资源并充分考虑系统将来的升级，航天联志公司提供了一整套完备、智能化、易管理的数据备份方案，简洁、可靠的灾难恢复机制，并可平滑的扩展升级，为企业的蓬勃发展提供了有力保障。

方案概述

本方案针对实际业务、文档数据存储体系进行了一套完整的规划和设计。整个方案主要以安全性、高性能、高扩展性三方面为基础，凭借航天联志公司多年来在存储( Storage )领域运作经验所总结的系统设计思想和方法论为核心，并依据此原则分析的业务数据流程和组织管理，设计技术方案，指导方案实施和后继支持。方案旨在建立起一套科学高效的数据存储、应用和管理系统，提高运营效率，确保服务质量，并以此为出发点，帮助客户实现最终拥有新一代的现代化高科技运行体系。 需求分析

1 、重要数据存在的隐患

数据丢失的原因

自然灾害： 地震、火灾、雷电、洪水、飓风;

犯罪： 盗窃、故意破坏、病毒;

软硬件故障： 如硬盘划伤;

人为因素： 误操作、误删除。

硬件故障、软件错误

人的误操作是数据丢失的最主要原因。 50% 以上的数据丢失是由于硬件故障或软件错误造成的， 30% 以上的数据丢失是由人的错误操作造成的，病毒和自然灾害造成的数据丢失不到 15% 。

调查结果显示，具备计算机网络的公司有 2/3 遭遇过数据丢失的情况。

因此，我们得出八个必须重视数据管理的理由：

• 硬盘驱动器毁坏。由于一个系统或电器的物理损坏使你的文件丢失。 • 人为错误。你偶然地删除一个文件或重新格式化一个磁盘。 • 黑客。有人在你的计算机上远程侵入并损害信息。 • 病毒。你的硬盘驱动器或磁盘被感染。

• 盗窃。有人从你的计算机上复制或删除信息或侵占整个单元系统。 • 自然灾害。火灾或洪水破坏你的计算机和硬盘驱动器。

• 电源浪涌。一个瞬间过载电功率损害在你的硬盘驱动器上的文件。

• 磁干扰。你的软盘接触到有磁性的物质，比如有人用曲别针盒，使文件被清除。

2 、需求归纳：

建立多机高可用系统，在某主机或应用故障的情况下，高可用手段应能迅速向另一主机切换，以保证系统 24 小时不间断运转。

( 1 ) 在线数据存入高性能的磁盘阵列。

( 2 ) 存储设备应具有良好的可扩充性，以解决数据量的激增带来的棘手问题。

( 3 ) 系统结构应具有良好的可扩充性能，以便于系统升级时可做到原有投资保护。

( 4 ) 存储管理系统具有可扩充的体系结构，支持分级存储管理 方案设计原则：

在系统设计中我们遵循以下原则：

  系统设计的前瞻性：充分考虑未来 3 年的业务发展的需要。

系统设计的先进性：在经费和技术许可的范围内，引进、吸收和应用先进技术。在数据存储管理系统软件设计和存储网络设计以及存储设备选择上采用目前国际先进方案，在建立先进的存储结构的同时，获得较好的数据系统运行效率。

 开放性原则：系统采用的各种硬件设备和软件系统均遵循国际标准或工业标准及国际流行标准，符合开放性设计原则，使其具备优良的可扩展性、可升级性和灵活性。

 安全性原则：数据备份系统构成应用系统的保障子系统 。数据备份系统的最终目的是确保应用系统的安全运行和故障恢复机制，系统设计的首要目标是建立这一系统安全体系。

 稳定性原则：我们在采用国际先进的存储技术的同时，着重考虑了系统的稳定性和可行性，使系统的运营风险降低到最小。这样，系统能够充分享受先进的存储技术带来的巨大收益。

 系统设计的完整性：本系统的各项设计应从整体考虑 , 各子系统应构成完整的数据系统。一个完整的数据系统应包括： 1) 多机热备份系统 2) 虚拟磁盘管理和高效文件系统 3) 大容量高速磁盘阵列子系统

 系统设计的经济性：在满足所有需求的前提下，选择合适的数据管理软件，存储网络设备和相关存储设备，使系统具有较好的性能价格比。

 可管理性与数据系统高效率原则：电子商务和关键应用要求数据系统具有高速的访问能力和可持续访问的能力 , 因此数据系统的设计首先要建立一套高效的存储系统机制 , 包括采用先进的存储技术 , 采用先进的存储系统软件 , 同时要提供强有力的数据系统管理能力。

 可扩展性原则：

1 )硬件的选择上，配备稳定性高、易扩充的磁盘阵列，适应平滑升级，保护现有投资。

2 )在存储软件的选择上，可扩展性原则也至关重要。实际上只有系统软硬件均符合技术发展潮流，采用相关的先进技术，在功能上相辅相成，整个系统的平滑升级才能成为可能。

企业ERP系统服务器双机热备份解决方案 系统总体设计结构图：

统的总体结构说明：

• 数据集中存储设备为当前业界领先的磁盘阵列产品。

• 所有服务器上均配置 ROSE HA 作为双机热备份软件 , 一旦任何系统应用出现故障 , 该应用系统会迅速切换到其他服务器上运行。

• 二台服务器上均配置为 WinNT/2000 。作为高性能系统的基本工具 , 是任何一个高性能系统必不可少的

系统技术特点：

1) 100% 数据高可用保证

该方案采用的磁盘机拥有完全的冗余和容错能力，提供 100% 数据可用性保证的存储系统。如果在使用中，任一路径出现故障，仍有连路保持可用。不会造成服务中断，因为在路径故障发生的过程中不会出现瓶颈。

在磁盘阵列上执行所有的维护工作，而不需中断用户的日常操作，更换冗余硬件(包括硬盘)，增加功能、扩充系统容量、升级微码等等，所有这些操作都不需要关闭系统或牺牲关键应用的性能。

非易失性高速缓存，在任何时间内，对所有磁盘阵列都是可存取的。在高速缓存内自动维护着两份拷贝，以保护用户的重要数据，对于每一份拷贝，由独立的电源和备用电池提供保护。事实上，电池也是冗余的，因此数据可保留在高速缓存中，直至电源恢复正常。该磁盘阵列系统总是持续地向磁盘传送数据，不像其他一些系统，只在高速缓存写满了以后或断电情况发生时，才向磁盘传送数据。

该磁盘阵列采用的是是世界上最可靠的磁盘。其平均无故障时间( MTBF ) 长。而且其拥有的全局动态备盘功能，允许替换整个系统中的任何盘包，节省了用户的时间和金钱。没有其它企业级的存储系统可提供如此高级别的可靠性和可用性。

2) 不停机的卷复制

3) 采用双机热备份技术消除故障

Aisino 服务器提供了对数据持续存取的附加支持。支持 ROSE HA 等几个业界领先的开放系统主机故障切换软件解决方案。主机故障切换允许一台备用主机在生产主机出现故障时，接管其上的存储和网络控制权，并重新启动运行在上面的应用服务。

在主机和磁盘阵列间的路径是一个潜在的单点故障，它可能会导致数据存取的完全丢失。其备用路径 (Alternative Path ) 支持经由两条分立的路径存取同一个逻辑单元。若主路径出现故障，则通过备用路径重新启动 I/O 。使用路径切换软件，可使主机迅速地从接口故障中恢复过来，保证数据的可持续存取。

=== 补充资料 === 电力行业的双机热备系统解决方案 —— 通过一些多冗余性的优点为整个系统的安全提供了坚实的保障。需要一套国际先进的电力调度自动化系统和计算能力强大的、质量可靠的、性能稳定的硬件平台的有积极结合才可以真正得以实现。电力调度通信中心通过电力通讯监控、调度管理、电网能量管理、生产调度等系统可以有效的对电力的生产调度进行有效的分配。其中调度管理信息系统的建设维护是一个很大的系统工程，涉及的业务范围广，数据容量大。所以在网络的设计除了要遵循现阶段的我国电力行业标准，而且要具有可以实现逐步投入、逐步升级的特点。对于网络中的服务器部分，因为需要存放大量的数据、应用，所以在考虑计算能力强大以外，对数据的安全、应用的快速实现和系统长期运行的稳定性也提出了更高的要求。

双机热备是为了消除网络中因服务器失败产生单点故障而设计的，双机热备可以实现运行时的相互监控，在系统发生故障时自动切换，使系统具有在线恢复能力，从而使得网络用户的业务交易正常运行，保证了数据的完整性及业务的高可靠性，使系统永不停机成为现实。

通过这样的解决方案，使整个系统具备完善的自检测功能，能够快速、平稳的自动或人工切除系统本身的故障，并且不会影响系统其他节点的正常运行。具体来说可以帮助网络实现以下功能：

( 1 ) 服务器停电时，能实现自动切换

( 2 ) 服务器的硬盘、 CPU 、 RAM 发生故障时，实现自动切换

( 3 ) 网络连接发生故障时(如网卡、网线故障)，实现自动切换

( 4 ) 操作系统、数据库或应用程序发生故障时，能实现自动切换

( 5 ) 安全完成切换多次

( 6 ) 互相检测机器的工作状态，保证双机的可靠性

( 7 ) 保留完整的系统日志

在上述方案中主要是针对某一个电力局的一个局域网而设计的，而面对全国这样一个覆盖范围广、管理复杂的整体电力系统运营网络，对网络中各项性能指标的要求就更多了。电力系统需要时时的扑捉到各地的用电信息，然后自动的通过对发电机组和继电器进行有效的调控的系统，以实现电能在各个子网的均衡。所以针对这种需要实时采集大数据量采集的系统，就需要计算能力强大的 4 路 XEON 处理器的服务器作为调度中心业务系统的硬件平台。航天联志的 Aisino 4400R 就是一款四路至强处理器，它不仅可以继承企业级服务器高性能和高可用性的特点，提供强大的处理能力，同时满足密集型机架式服务器的要求。

第四篇：中小企业ERP

如今ERP被很多企业炒的那么热,到底中小企业有没有必要上ERP呢, 我们对ERP又了解多少呢?

下面以问答的形式来给大家看,更加清晰明了

问题一：小企业要不要上ERP?

答：只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。

有人说”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我觉得这话可以当成一句玩笑来说,在中国的确很多很多ERP失败的案例,失败主要还是没有对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析, 明确自身的需求,盲目选择,如今国内外打着ERP管理软件的公司鱼龙混杂,让人眼花缭乱,很难选择真正适合自己的ERP, 随着信息化的高速发展，企业信息化已成为必然。ERP管理软件确实能有效提高企业管理信息化，高速化

小企业管理的脚步老是跟不上业务发展的节拍，尤其是基础管理工作，老板的时间都放在销售上去了，内部的问题逐日逐月逐年地积厚，没有一个合适的契机来作系统性地回顾。趁着企业规模还不大，趁着企业内部管理工作还没没达到积重难返程度，使用ERP系统作为管理的工具，打好扎实地管理基础，。 问题二：如何选择适合自己的信息话管理软件?

目前，国内ERP管理软件有很多选择，各种品牌也随着信息的发展如雨后春笋般出现在我们面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列软件。面对众多的软件，作为企业应该如何选择呢?

生产型ERP管理软件现在的软件市场中，由于进销存及财务管理的市场应用较早，也是软件中最容易推广的部份，现在所有的ERP管理软件公司都已经在功能上差不多了，更多的是价格上的竞争，软件产品上已经达到了同质化程度。 生产型企业在制造ERP管理软件时应注意以下几点：

1. 只选对的，不选贵的

“只选贵的，不选对的”现在很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,绝对不能“只选贵的，不选对的”。

2、进行需求分析，找出企业自身存在的问题

企业在决定选择ERP管理软件时，应该对企业进行充分的调研，找出目前企业无效低效的管理环节，也就是企业在选择的ERP管理软件要解决什么样的问题。如果中小企业一直延用传统的管理模式，这样会严重影响公司的管理效率和经营效率，企业在面临外部巨大的竞争压力和内部效率提高的压力不得不实施ERP管理软件，只有借助先进的技术手段，现代化的管理理念，对企业落后的经营方式和固定的管理模式进行深层次的改革，才能赢得市场，才能在竞争中优胜。

但是在企业选择ERP管理软件时必须对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析，才能促使企业能正确选型ERP管理软件。

3、“量体裁衣”选择最适合自己的ERP管理软件

企业通过对自身深层次的分析，明确自身的需求，要达到的目标，对于选择ERP管理软件就有了依据。选择ERP管理软件时结合自身的需求，是ERP管理软件成功实施的关键。不同的ERP管理软件拥有不同的功能、性能和可选特征，性价比是最好的考虑指标。

对于不同的生产型企业对于ERP管理软件有着不同的需求，同样的，ERP管理软件供应商生产的ERP管理软件也往往支持不同的产生类型，或者在某种类型上有特殊的优势，例如东软诚信软件开发有限公司主要定位是中小企业(工厂,制造业等)信息化管理软件开发与软件定制,如果你是一个中小企业你最好找这些正对中小企业的软件公司，让他们根据你们企业的实际情况来量身定做一个贴合你们实际生产的信息解决方案,既能帮助你们解决问题,价格上还很合理,如果你们找大的企业比如金蝶用友,也许问题同样解决 但价格一般对中小企业很难接受。

因此，对于选择ERP管理软件的企业来说，明确自己的生产类型，定义出该类型对ERP管理软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP管理软件供应商中选型ERP管理软件。

问题三：ERP真的能给我企业无缝衔接吗?

任何软件都不可能100%地符合并满足您企业需求,完全的贴合你企业的实际运营,一般都会进行必要的所谓”客户化修改”使ERP能更好的贴合企业的实际情况, 真正的做到让每位客户满意,比如一些家具行业,如果这个erp本身定位就不是在家具行业,那么该erp如果实施就必须需要一定的客户化修改 问题四：分步上还是一次性上?

答：看经济实力,如果经济容许最好一次性上。

小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到

明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务(与前五项完全集成)、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是"花小企业的钱做大公司的事"。

问题五：要不要先并行一段时间?

答：坚决不要并行。

用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办?为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。担心可以理解，但做法极不科学。

并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统;信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是?

您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗?没有吧(若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP)。乱着吗?停产了吗?不至于吧。所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。要相信绝大部分员工"拿人钱财与人消灾"的觉悟和良好责任感。

问题六：小企业特性要强调吗?

答：着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。

小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。务求主要业务均进系统，不求应用的深度;务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求;不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。

问题七：应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗?

答：别报这样的期望。

资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗?果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。ERP是大蒜油，可以排毒防病;ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨;ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。但ERP不是特效药，不是伟哥。

问题八：越贵的ERP越好吗?

答:没有越贵越好,只有适合自己才是最好

很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型 ，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,东软诚信软件开发有限公司定位就是中小企业,如果东软诚信能解决掉的问题你却去找金蝶那就有点杀鸡用牛刀的意思,花冤枉钱,适合自己才是最好 问题九：我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗?

答：这样的问题不问也罢。

企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如"你们的产品适合作自行车的企业吗?适合作彩色自行车的企业吗?你们作过越野自行车企业吗?"可惜的是，我们几乎没听到过有"彩色自行车ERP解决方案"。

ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗?供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟!好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗?这菜好吃吗?

怎么办?给您一个最实用的建议：自己整理出需求，带着需求了解产品。

专业致力于中心企业的信息解决方案提供商:

如果这些问题还无法解决您的疑问和顾虑,欢迎致电郑州东软诚信软件开发有限公司,东软诚信是一家专业从事ERP系统,客户管理系统(CRM),进销存,OA,

工厂等各类信息管理软件开发与软件定制,凭借雄厚的技术实力、先进的企业管理理念和优秀的软件开发人员是东软诚信在当今激烈的市场中立于不败之地的保障

网址:电话: 0371-60204326

第五篇：建立ERP企业管理系统人才培养,杭州企业ERP系统的价值,ERP企业管理系统怎么应用,ERP企业管理系统怎么实施

建立ERP企业管理系统人才培养体系

来自：杭州集控

应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。

一、 ERP人才培养的必要性

从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法;再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。

从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：

ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。

ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。

普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。

二、ERP人才缺乏，培养缓慢

据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60%以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。

那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。

从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3/4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1/4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。

三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系

从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。

(1) 校企联合共建ERP实验中心的可行性。

实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。

首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。

其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。

最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。

(2)ERP实验中心功能分析

实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：

第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强;②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才;③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益;④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。

第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系;②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉;③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。

四、结论

我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。

公司网站：

联系方式：0571-81023266