甲方项目经理工作思路

第一篇：甲方项目经理工作思路

甲方项目经理职责.1

甲方项目经理工作内容

默认分类 2009-05-25 17:49:16 阅读317 评论0 字号：大中小

甲方在开发前期的工作

一、 确定投资建设工程项目

对项目从前期开发角度入手，进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

二、建设项目用地计划办理 1.所需资料

a.地形图(划示用地范围，标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料

b.到地块所在地土地部门办理

三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书

c 用地计划审核意见

d. 建筑设计方案(总平面图等) e. 其他相关资料

2.报批程序与报批资料

a.将所需资料备齐送至投资咨询公司，委托其编制《项目建议书》 b.准备《关于项目建议书报批申请报告》 c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批

注：投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料

a.批准的项目建议书或其他计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围)

4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证

f.建设项目选址意见书申请表(到规划局领取)

2. 申办程序建设单位代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面. 搞好质量和进度关键几点因素是：

1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。

2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。

3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。

4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。

2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。 3.监理单位基本没的选择，水平差不多，责任心差。

4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查(不用商砼)。 5.重点结构部位检查。 6.质量通病的防治。

7：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心(因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧)。

8.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。 在施工阶段的控制应该有以下几个方面

1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。

3、对工程质量实行目标管理。

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。

7、对装修工程建立工程样板制。

在设计阶段大概包括：

1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准;

2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性;

3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见;

4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。

5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。

a.准备数份项目建议书批复及数份地形图

b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章

c.将有关部门的意见备齐，同时备齐(1)项所有资料，送区规划局规划科办理 四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料

a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其他计划文件)(复印件一份)

b.地形图(均应划示用地范围) 6份 (其中一份应有消防、环保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章)

c.国有土地使用权出让合同文件及副图(1份) d.建设项目选址意见书申请表(到规划局领取) e.申请报告(红头文件) f.其他需说明的图纸或文件 2. 申办程序

a.备齐上述所有资料 b.送规划局规划科办理

五、建设工程项目地名报批 1. 所需资料

a.项目批文(批准的项目建议书或其他计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地2份 c.总平面图(3份)

d.建设用地规划许可证及批文 e.申请报告(红头文件) f.其他需说明的图纸或文件 2. 申办程序

a.备齐上述所有资料及1500元支票 b.送区地名办办理

六、建设工程项目报建 1. 所需资料

a.《建设工程报建表》(到报建处领取)

b.企业法人营业执照及有关证明原件和复印件 c.项目建议书批文原件及复印件

d.银行出具的建设资金落实证明(验资报告)

e.《建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》(到市报建处领取) f.专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件 g.《住宅项目配套建设审核申请表》 h.《住宅新开工审核通知单》

七、工程项目设计招标办理 1. 所需资料

a.报建工程项目IC卡

b.建设工程设计招标项目登记表 c.《建设工程设计招标文件报批表》(到市招标办领取) d.《建设工程设计评标小组报批表》(到市招标办领取) e.工程设计任务书 f.建设用地规划许可证 g.工程项目选址意见批文 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.到市设计招标办办理

八、设计方案评标会召开及设计单位中标办理 1. 所需资料

a.项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份 b.会议通知书 2. 办理程序 a.备齐上述资料

b.提前三天分送各评委

c.到市招标办召开评标会(会务费300元)

中标办理a.设计方案评标会会议纪要b.评委评标意见书 九﹑建设工程规划设计要求申办 1. 所需资料 a.建设工程规划设计要求申请表(到规划局领取)1份 b.计划批准文件

1份 c.土地使用权属证件

1份 d.房屋权属证

1份 e.危房鉴定报告

f.地形图(划示用地范围) 2份

办理程序a.备齐上述资料b.送区规划局规划科办理 十﹑工程项目设计方案深化﹑修改 根据规划局批文要求修改设计方案 十一﹑设计方案审定会召开 1. 所需资料

a.设计方案文本

12份

b.项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，区府土文件

若干份 c.请柬

2. 申办程序 a.备齐上述资料

b.分送至计委﹑规划局﹑防疫站﹑环保局﹑消防处﹑住宅局﹑园林局等部门 c.召开方案审定会

十二﹑设计方案送审报批 1. 所需资料 a.选址意见书

b.规划设计要求通知单 c.地形图(划示用地范围) d.设计方案

2份 e.地名批文

f.项目建议书批文

办理程序a.备齐上述资料b.到区规划局规划科办理 十三﹑可行性研究报告编制与报批 1. 所需资料

a.用地计划审核意见书 b.项目建议书批文

c.用地计划许可证及批文 d.区府土文件 e.营业执照 f.开发资质证书

g.住宅项目配套条件审核申请表 h.资本金出资承诺书 i.设计方案文本 j.其他相关文件 2. 办理程序 a.备齐上述资料

b.送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件(红头文件) c.送计委报批

十四﹑扩大初步计划 根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计 十五﹑扩初会召开 1. 所需资料

a.扩初设计文本若干份 b.请柬 2.申办程序 a.备齐上述资料

b.分送至计委﹑规划局﹑防疫局﹑环保局﹑消防处﹑住宅局﹑园林局(交通﹑环卫﹑自来水公司﹑煤气公司﹑供电局﹑电话﹑有线电视)等部门 c.召开扩初会议

十六、扩初意见征询及扩初批复 1.所需资料 a扩初会议纪要

b.根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本

c.关于要求报批扩初的申请报告(红头文件)由各职能部门签署征询意见的总平面图 2.申办程序 a.备齐上述资料

b.分送至计委、规划局、防疫局、环保局、消防处、住宅局、园林局等部门征询意见 c.送规划局规划科报批

十七、住宅项目配套条件审核报批 1.所需资料

a.《住宅项目配套建设条件审核报批》(住宅局领取) b.项目建议书或可行性报告研究报告批文 c.地形图和管线图(划示用地范围) d.总平面图若干份

e.建设用地规划许可证及批文 f.其他相关资料 2.申办程序 a.备齐上述资料

b.送住宅局总师室办理

十八、勘察招投标与勘察单位的中标办理 1.所需资料

a.上海市建设工程勘察招投项目登记表 b.《建设工程勘察招投文件报批表》(到市招标办领取) c.《建设工程勘察评标小组报批表》(到市招标办领取) d.设计中标通知书 2.申办程序 a.备齐上述资料

b.到市勘察招标办办理

十九、建设用地批准书申办 1. 所需资料

a.建设用地批准书申请表(到区土地局领取) b.土地出让协议 c.其他相关文件 2.申办程序 a.备齐上述资料

b.到国土局签署协议 c.付款，领取用地批准书 二

十、施工图设计

设计单位根据扩初批复意见进行施工图设计 二十

一、住宅项目开发计划办理 1.所需资料

a.住宅项目新开工申请表(到区住宅局领取) b.项目配套建设条件审核意见通知书 c.建设项目立项批准文件

d.建设用地规划许可证或建设使用地批准书 e.申请单位现有空置房情况 f.住宅建设配套费交纳情况 2.申办程序 a.备齐上述资料 b.到区住宅局办理

二十二、建设项目转正 1.所需资料

a.项目转正申请报告(红头文件) b.可行性研究与扩初批复 2.申办程序 a.备齐上述资料 b.送计委办理

二十三A、建筑工程项目规划许可证办理 1.所需资料

a.总平面图 10份 b.建筑图 7套

c.结构图(基础) 2套 d.给排水图3套

e.建设项目计划批准文件及项目转正单 f.土地使用权或用地批准书 g.应拆房屋权属证明

h.地形图(划示用地范围及建筑物位置) 10份 i.分层面积表

j.建.筑工程预算书

k.消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单 2.申办程序 a.备齐上述资料

b.分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防办、交通、建管所、规土办等部门签署意见 c.将意见汇总送至区规划局 二十三B、施工招标办理 1.所需资料

a.市招标办授权管理通知 b.招标项目登记表 c.项目建设有关批复 d.总平面图 e.报建表

f.住宅项目新开工计划 g.住宅项目配套条件审核 h.设计中标通知书

i.法人证明或对其代理人的委托书 j.委托机构招标协议 k.代理机构资质 l.资金落实情况证明 m.监理单位资质 n.监理合同 o.建设单位资质 p.建设单位申请材料 q.公开招标发布信息 r.公开招标报名登记表 s.公开招标入围条件 t.投标单位资质审核 u.招标文件报批表 v.招标文件 w.工程量清单

x.招标文件答疑会会议纪要 y.标底

A1.开标情况汇总表 B1.询标记录 C1.评标方法 D1.评标资料

E1.决标情况汇总表 F1.中标通知书

G1.外地施工企业任务量单 H1.中标单位投标资料 I1.未中标单位投标资料 J1.施工合同

K1.设计监理项目流转表 L1.建设项目IC卡 2.办理程序 a.申请授权

b.发布招标信息 c.接受施工单位报名

d.初选入围施工单位，发标书 e.招标文件答疑会 f.开标

g.准备(1)项所有资料及工程造价万分之四支票一张 h.办理中标手续

二十四、施工监理单位甄选

(略比施工招标简单，此处从略) 二十

五、施工许可证办理 1.所需资料 a.申请表

b.建设规划许可证 c.资金入账凭证

d.三通一平的有关证明 e.施工合同副本，廉洁协议

f.监理合同，住宅项目监理登记证

g.建设工程项目质量和安全监督申报所需资料 h.项目施工许可证(施工单位) i.勘察、设计中标通知书 j.设计监理流转表

k.住宅项目建设开工计划 2.办理程序

a.将图纸分送设计监理、质监站审核

b.根据设计监理及质监站审核意见进行图纸修改 c.备齐所有资料 d.送市建官处办理

二十六、商品房计划申请 1.所需资料

a.开发单位资质证书 b.营业执照 c.规划许可证

d.建设用地批准书 e.固定资产填报表 f.项目转正单 2.办理程序 a.备齐资料 b.送计委办理

二十七、工程开工 1.所需资料 a.施工图纸

b.建设工程规划许可证 c.建设工程施工许可证 2.办理程序 a.发放图纸 b.技术交底 c.工程开工 二十

八、验线 1.所需资料 a.申报表 b.建设工程规则许可证 c.验线通知单 2.办理程序 a.准备资料 b.验线

甲方在建设后期的主要工作

一、各部门配套征询 1.所需资料

a.项目有关批文若干份 b.总平面图若干份 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.分送供电局、煤气公司、自来水公司、电话局、有线电视台、环卫所及污水处理厂的部门进行配套意见征询并盖章

二、扩初会议召开 1.所需资料

a.总平面图若干份 b.地形图若干份

c.水、电、煤气、弱电等图若干套(其中供电图纸应包括变电站定位、小高成供电方案等内容;供水图纸应包括水泵房定位、多层供水方案、小高层供水方案等内容) d.会议通知 2.办理程序

a.备齐上述资料

b.提前五天分送各有关部门

c.招开扩初会议(确定供水、供电方案及垃圾收集站、变电站、水泵房位置)

三、供水前期业务记录卡办理 1.所需资料 a.地形图一份

b.项目批文复印件一份 c.总平面图一份 d.申请报告 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.到上海市自来水公司(江西中路484号)办理

四、给水管网工程可行性研究报告办理 1.所需资料 a.地形图一份 b.总平面图一份

c.项目批文及其他相关资料复印件一份 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.请自来水公司人员现场查看 c.付款(5000元)，交付可行性研究报告

五、供电规划图设计 1.所需资料 a.总平面图2份 b.地形图一份 2.办理程序 a.备齐上述资料 b.送供电局

c.设计人员现场查看，设计出图

六、各配套部门外线设计及施工图纸审核 1.所需资料

a.总平面图若干份

b.水、电、煤气、电视、电话等图纸(根据扩初意见修改后的图纸)若干套 c.建筑立面图若干套

d.供电规划图(供电外线设计及供电图纸审核需要) 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.送各有关部门审核并请各部门进行外线设计

七、水泵房及变电站手续办理 1.所需资料 a.总平面图

b.变电站、水泵房定位图 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并鉴定合同 c.设计变电站、水泵房土建图 d.技术交底 e.工程施工

f.设备安装、调试 g.竣工验收

八、订购配套设备

根据图纸及各部门对产品的要求订购各部门指定的产品(电表箱、电缆熔丝箱、计量柜、水表箱、浮球阀、短管、分配器及放大器等设备)

九、各配套部门申请手续办理 1.所需资料或条件 A.供电

a.申请报告(应说明总户数、总用电量、建筑面积等指标)2份 b.住宅用电申请表

c.已付市政配套费复印件 d.已定表箱依据复印件 e.工程委托监理合同 f.低压用户工程委托书 g.工房公灯工程委托书

h.派出所编定门牌号复印件 i.配套公建的申请报告 j.配套公建的设备清单 k.路灯申请报告 l.路灯委托合同 m.地形图一份 n.总平面图三份 o.供电规划图 p.变电站定位图 B.供水

a.申请报告2份 b.征询单1份

c.供水前期办理记录卡批复1份 d.门牌号证明2份 e.地形图1份

f.给排水总图(1：500)1份 g.消防批文1份

h.地下车库消防批文1份 i.建设工程规划许可证 j.建设工程项目表1份 k.综合管线图1份

C.煤气(包括住宅煤气申请和公建煤气申请) a.地形图3份

b.综合管线图3份 c.总平面图3份

d.给排水总图(1：500)3份 e.煤气透视图3份 f.申请报告2份 g.委托书2份 h.保证书2份

i.小区总平面图软盘1张 j.付增容费 D.电话通信 a.地形图1份 b.总平面图1份

c.管线总平面图(1：100)1份

d.弱电施工图(全套，包括系统图及平面图，1：100)1套 e.配套费发票复印件 E.雨污水

a.排污申请报告2份 b.项目批文1份 c.地形图1份

d.管线平面图1份 e.检测水样1份 f.排水量申请核定表

g.付款(每平方米16.5元) 2.办理程序 a.备齐上述资料 b.分送各部门处理

十、各类配套款支付 1.供电付款

a.小区内供电贴费

550元/千瓦

b.电表保证金

单相表

80元/只

三相表

150元/只 c.外线电缆工程，按工程决算付款 d.购电缆熔丝箱

530元/只

e.公建设施供配电贴费及工程款，按决算支付 2.供水付款

a.小区内给排水管网费

17.5元/平方米 b.贴水费

0.22元/平方米 3.煤气付款

a.煤气外管

21元/平方米 b.多层煤气内管

5.40元/平方米 c.小高层煤气内管

8.60元/平方米 d.委托办理费

2.00元/平方米 4.有线电视付款 a.办理委托合同

b.分期付款(3元/平方米，其中代付330元/户，应向业主收回) 5.电话付款

a.签订住宅建设电话通信工程承包合同

b.分期付款(多层20元/平方米，小高层12.5元/平方米) 十

一、配套协调会召开 1.所需资料

a.各配套单位配套施工图 b.会议通知 2.办理程序 a.备齐上述资料

b.提前五天发会议通知

c.召开配套协调会，合理安排进场顺序(依次为雨污水——自来水公司——煤气公司——电缆公司——电话局——有线电视——环卫所——信报箱安装) 十

二、配套工程施工

各配套单位按照协调会所确定施工次序依次进场施工或穿插施工 十

三、配套工程竣工验收

根据施工图纸及各部门要求对各配套工程进行验收 十

四、各类计量器具安装

1.电表安装

单向表

10元/只

三相表

20元/只 2.水表安装手续办理及水表安装 3.煤气表安装 a.通知物业公司

b.每户收款，领表及配件 c.安排日期安装 十

五、新建住宅配套工程交付使用 1.供电

确定停电日期，拆除临电，办理交付使用手续。 2.供水

每一单元及公建通水，办理交付使用手续。

3.煤气、有线电视、电话、环卫等交付使用手续办理。 4.通邮

办理新建住宅投递通邮申请及交付使用手续。

建设单位代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面. 搞好质量和进度关键几点因素是：

1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。

2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。

3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。

4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。

2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。 3.监理单位基本没的选择，水平差不多，责任心差。

4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查(不用商砼)。 5.重点结构部位检查。 6.质量通病的防治。

7：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心(因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧)。

8.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。 在施工阶段的控制应该有以下几个方面

1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。

3、对工程质量实行目标管理。

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。

7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段大概包括：

1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准;

2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性;

3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见;

4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。

5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。

第二篇：甲方工程项目经理岗位职责

一、工程开工前的工作：

1.组织或参加工程的招投标工作，考察施工、空调、消防、放射防护等单位实力及是否具备资格。

2.审核施工单位上报的施工组织设计和专项施工方案。

3.组织落实开工前甲方应做的准备工作，如施工图等文件资料的分发、三通一平等。 4.主持召开第一次现场工程例会(以后的例会每天举行一次)及开工前的设计交底会议。 5.工程开工前召开一次设计交底会，图纸会审只是其中的一项内容。参加会议的人员应该是四方：集团总部医疗拓展部工程项目经理、集团总部医疗拓展部规划设计方、区域相关人员、施工方。会议的内容应首先由集团总部医疗拓展部规划设计方介绍本工程的概况及设计意图，各专业设计对施工的要求及质量控制的重点等，然后进行图纸会审。图纸会审的目的是解决设计图纸中存在的问题或错误。一般在会议前，施工、监理和甲方应对施工图纸进行认真审核，对其中不明确或有错误或施工难度太大或有好的建议等方面的问题，可以在会上进行沟通、协商，需要集团总部医疗拓展部规划设计方解决的，由集团总部医疗拓展部规划设计方答复或提出方案。图纸会审应作好记录，并于会后整理成“图纸会审纪要”，经各方会签确认后，分发各方共同执行。

6.对施工单位提出文明施工、安全生产的要求。

二、工程施工中的工作：

1.负责施工现场工作，负责参与室内验线工作。

2.检查工程质量，会同有关方处理工程质量事故及设计变更等; 3.组织按合同约定由甲方提供的建筑材料、设备等的催货、到货后的现场验收、移交等工作。 4. 组织按合同约定对施工方工程使用功能、质量和装饰效果有影响的建筑材料(如面砖、地砖、灯饰、卫生器具等)的质量、花色、品种等，以及乙方样板质量的确认等。

5.负责与工程有关的外部单位和人员(如政府部门、水电供应单位、街道居民等)的联系，协调各方的关系，解决纠纷、处理矛盾等及时向领导汇报。 6.监督施工单位严格按照设计图纸、施工规范进行施工。 7.施工过程中负责工程 “质量、进度、验收时间点”的控制

8.严格监督施工方按照施工进度计划表进行施工，决不允许拖延工程进度。

9.严格按照施工图纸、验收规范，负责(参加)隐蔽工程验收，及时办理相关手续。

10.接受并接待工程主管部门组织的各项工程检查，准备与甲方有关的资料，必要时进行汇报。

11.负责监督、指导、协调施工现场交叉施工的有序进行，决不允许随意乱刨、乱砸等危及建筑物安全的野蛮施工行为。

12.当发现施工质量和安全存在问题时，必须采取相应措施予以处理，并及时报告主管领导。 13.确定单位工程、分部工程的质量认定等级，对存在的问题要提出书面整改意见，限期进行整改，并按有关标准进行验收。

14.按合同约定的时间和方式，参加已完成的工程量的计量审核工作，审定工作量并报领导批准，提交工程进度款申请。

15.处理工程中一些意想不到的突发事件并及时向领导汇报。 16.组织参加工程有关会议，做好会议记录。 17.定期汇报各项工作完成情况。 18.参加工程初步质量验收，合格后组织正式竣工验收。

三、工程竣工后的工作：

1.督促检查施工单位对工程验收中提出的问题进行处理，对暂时不能处理的问题商定处理时间和验收办法，必要时签订书面协议。 2.会同有关方进行工程结算工作。

3.收集整理有关资料，进行工程竣工备案工作。

4.在工程保修期内，负责与施工单位联系，处理有关问题。

四、个人要求：

1.要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理。 2.要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。

3.还要有综合协调能力，要让施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位(包括：放射防护、DR、CT、钼靶、牙椅等)和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益。

4.要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上就是合格的了;

5.努力学习医疗设备安装、调试、功能等相关专业知识，必须做到完全清晰明了。

6.拒绝施工方的一切工作以外的接触。并做到不抽施工方一颗烟，不喝施工方一瓶水。 7.完成领导交办的其他工作。

第三篇：项目经理工作思路

第一部分、2013年春节前后工作安排

1、1.20——1.24：班组结算

2、1.25——1.26：班组工人发工资

3、1.27：管理人员发工资

4、1.30：正式放假

5、春节值班人员：管理人员1人，治安保卫人员7人

6、2.26-28：管理人员、工人陆续进场

7、3.1正式复工。

第二部分、2013年工作思路

一、工期节点控制：

1、16#楼：2013年8月31日主体封顶;2014年5月25日竣工验收。

2、4#楼：2013年8月2日主体封顶;2014年3月20日竣工验收。

3、2013.4.25开始插入地下室二次结构施工，10月底二次结构全部完成。

4、2014年春节前除16#楼幕墙完成80%外所有的室内外装修、水电安装全部完成。

二、劳务分包方式：

钢筋、模板、砼、水电、脚手架均按建筑面积计费，且均含耗材在内;二次结构分包采取一个班组大清包的方式，包括墙体砌筑、抹灰，内墙腻子、涂料，地面工程，屋面工程在内。

三、奖惩办法

执行本项目颁发的《技术质量管理办法》中规定的各项条款。

四、项目管理

1、质量方面：

高起点、高标准的质量管理，建立完善的质量控制体系，进行事前、事中、事后控制，分三个阶段全方位、全过程保证工程的质量。

2、安全方面：

建立完善的安全、文明生产保证体系，配置专职安全员，施工过程中严格按

照有关规范施工，组织施工人员熟悉并严格执行公司有关文件。并采取经济奖惩和思想教育想结合的方式加强各规章制度的执行力度。

3、进度方面：

保证充足的人力、物力，以保证工程进度正常进行。合理科学安排组织施工，配备良好设备，另外在本工程实施过程中建立进度监测系统，对影响工程项目施工进度的各因素进行有效监测，并及时纠正解决。

4、物资方面：

所有砌筑材料、室内外装修材料均采取招投标的方式确定供货商，择优选用;首先选择3-5家供货商进行分别报价，项目部组织物资、商务、技术及有关工长进行询价，并做记录。经过询价后把意向供货商报公司审核，待公司审核认可后即与供货商签订正式购货合同。

所有材料采购由材料部门统一采购，对本工程所需采购的物质，进行严格的质量检验控制。采购物资必须在合格的材料供应商范围内采购，物质采购遵循在诸多厂家中优中选优，执行首选名牌产品的采购原则。现场配置专职材料员，保证材料及时保质保量供应。

5、经营方面：

2013年6月份前完成与甲方核对工程量工作

商务部做到与工程部和技术部经常沟通，第一时间掌握班组生产动态和技术部门签证的变更、洽商等，为工程的精确结算做准备。

长阳项目部

2013年1月15日

第四篇：浅谈房地产公司甲方项目经理如何做好工程管理

类别:我的文章 评论(0) 浏览(245) 2011-03-27 11:45

标签：甲方

以下几点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，只是个人觉得在作为房地产公司甲方项目经理在工程管理中需重视之处

1、制定监理责任目标并落实执行

这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。另一方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的独立性。

2、进度控制

设计变更和签证太多是原来我在原公司项目工期延误的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等;当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。

在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。

3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更;加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。

4、质量管理

建筑房屋工程质量是企业形象的体现，项目部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖(漆)等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。

5、安全管理

甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况(冬季、雨季、大雾等)定期进行专项检查。

6、检查评比

每月可举行横向(同一项目不同标段)、纵向(不同项目之间)检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。

7、制度建设

(1)、工地会议

建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提高会议质量效能。

(2)、项目部内部管理

明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。

(3)、信息管理

重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询，重视施工过程数码照片的拍摄及影音资料的存储

第五篇：应聘项目经理相关问题的思路

简介

项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。

想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。

要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。

本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。

什么是真正的项目管理

任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。

项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。

项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容(顺序如下)如下： 业务 公司 项目 团队 个人

技术和方法的变更

项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。

管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。 你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： 没做过项目经理的人、已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人 。 项目经理是什么

项目经理角色

项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。 管理层需要什么样的人

每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。

因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。 管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。 人员管理技能

了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。

IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。

阅读迈尔斯-布里格斯(Myers-Briggs)人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷(MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向)用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。

你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：

尊重每一个雇员(供应商)

虚心倾听

做出见识广博的决策

不要当众批评别人

了解自己的实力和做事的先后顺序

真诚地听取团队成员的意见和建议

对目标和交付产品有清楚的了解

在IT团队中提倡合作和信息共享

了解每个人的做事风格及他们的优缺点

表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达

将负面影响视为成长的机会

以积极的方式提供指导

你不能管理你无法控制的东西

如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：

度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。 项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。

预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用(按小时，天，或年计)与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。(对于顾问，还要考虑他们的加班费)设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。(例如销售部门的彩色打印机)

员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： 职责明确

客观地评价员工的优缺点

为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会 项目管理的奖励/压力

项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。

成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。

任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。 准备面试的方法

书、杂志、组织和研讨会

本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。

如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。

可以和美国管理协会(AMA)和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。

许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所(Digital Consulting and Technology Transfer Institute)有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。

掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。

除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。 如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。

一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能： 能够与处于不同地理位置的人取得联系

能够有效地通知团队(包括供应商)范围，进度的变更 能很快地解决小问题

要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。

作为一个项目经理，你可能会作报告(report)和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。

寻找思想

任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示(什么是应该做的而什么是应该避免的)。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。

一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。

项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。

项目计划技术

以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。 图表类型：

甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务(活动或阶段)的符号可能于其他任务不同。

Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。

任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。

工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。

关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法(CRM)图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。

可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。 依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。

JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。

延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。

方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。

衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：

a) 功能点(Allan Abrecht) b) 重要事件 (Tom DeMarco) c) 加权平均 d) 代码行

里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。

阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。

RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。 资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。 范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。 面试中的表达的要点(就算问题没被问) 如果你没有管理经验

对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。 如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的

你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。 问面试官的问题：

即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题： 1. 公司优先权是什么? 2. 本项目的执行资助者是谁? 3. 公司使用的开发原理体系是什么? 4. 本项目最后期限是什么? 5. 有量度项目成功的方法吗?

6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通? 7. 你的新经理管理哲学和风格是什么? 8. 项目上的人们的技能水平是什么? 9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗? 10. 技术环境已经选好了吗?

以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题(期望的回答)：

很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下： 1. 项目管理软件工具知识， 2. 编制项目计划的技术， 3. 人员管理技能 4. 沟通技能

5. 原理体系知识(标准开发生命周期和项目管理)。

人员管理技能

问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么?

答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物(商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化)的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。 问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目?

答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么?

答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。 问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处?

答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查： 发现员工的管理能力 阅读评估和状态报告

当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括： 弄清楚状况

与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历 强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的 问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由?

答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。 问题18：如何对待即将退休的员工?

答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持(不用通过正规的，官僚的途径完成工作) 问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办?

答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。 最后，必须与他们进行客观的谈话。 谈话的主题包括： 公司的规章制度 对团队的影响 对个人评价的影响 强调时间进度 达成谅解

问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气? 答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。 问题21：你如何雇人?

答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。 问题22：你将如何解决团队中的个人冲突?

答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

问题23：你将如何监控/管理顾问?

答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

问题24：你将如何管理外援?

答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作?

答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。

该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。 沟通技巧

问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段?

答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。

问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题?

答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。 问题28：你将如何得到供应商的一贯支持?

答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们： 得到尊重 了解业务目标 预先购买 将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响 参与设计

因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。 问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象?

答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。 问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他： a) 拒绝确认需求 b) 经常改变主意 c) 不肯花时间

d) 坚持不现实的截止日期

答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。 用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。

召开一个历时一小时(并且要限定在该时间范围内)的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做(并要取得共识)。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。

问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作?

答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。 方法论知识

问题32：生命周期是什么，它的作用是什么?

答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。 问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。 答案33：项目计划中应包括如下阶段(不是以瀑布/线性次序)： 项目管理： 典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。 典型交付：项目计划，状态报告，评估报告(例如：有多少个功能点) 需求分析：

典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。

典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。 设计：

典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。

典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。 开发：

典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。 典型交付：测试说明书，过程手册，程序。 测试：

典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。 典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。 实施和支持：

典型活动：第一阶段成果打包;培训。 典型交付：问题报告过程。 检查: 典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。 典型交付：实施总结报告。

问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段?

答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。

问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么?

答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。

问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量?

答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。 维护阶段/活动有：

变更的确定(是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更) 正式记录变更，

变更确认并初步估计变更的大小， 对现有变更进行优先级排序， 变更分析， 对变更进行编程，

对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试， 用户确认变更， 产品递交， 生产。

问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同?

答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有： 设计师(系统的整体结构) 抽象工程师(类和类族)

应用工程师(完成和组装类和类之间的消息)

由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。 问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间?

答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是： 商业目标， 公司的目标， 项目， 团队， 个人，

技术和方法的变化

问题39：什么是PM-CMM? 答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是： 随意的：人员管理没有连贯性，

可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针， 明确的：将人员管理与业务特点相结合， 可度量的：对人员管理可进行目标量化，

优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。 小结

一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。