品牌文化诊断报告

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第一篇：品牌文化诊断报告

企业文化诊断报告

一、病症

一是一些企业为了塑造自身的“文化形象”，在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企业以为企业文化一经建立便可"长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

二.病因分析

我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的文化只是“文化”，而不能称之为“企业文化”，更不是本企业的“企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的"企业文化”是一种消极的文化。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。

三、建议对策

1. 差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别

于其他企业的文化特征。

2. 塑造名牌企业形象策略

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。

3. 企业家现代化策略

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。

企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

4. 立足自身，借鉴学习策略

企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

第二篇：浙江移动企业文化调研诊断报告

一.前言：

1、立项的背景

浙江移动是一个成功的企业，但过去的成功并不一定能够确保企业走向未来。相对于固定通信，移动通信除具有使用方便灵活、面向个人、市场潜力巨大等优势外，在技术发展、网络演进、业务种类、网络建设和运行成本，业务收入等方面也具有很多优势。从长远的未来看，移动网与固定网的位臵甚至可能发生历史性的颠倒，由“移动网为固定网的补充”变为“固定网为移动的补充”。专家估计，我国移动通信潜在用户超过2亿，未来几年我国移动通信仍将保持高速发展的态势，平均高年新增移动用户将达到两千多万。浙江移动拥有明显的用户优势，截止2002年8月底，浙江移动的用户已超过600万，居全国第二位，掌握了庞大的用户，就意味着巨大的赢利空间，还可以和其它部门、企业合作开发增值业务，如新闻、广告、娱乐、股市行情、车辆定位调度、电子商务等。浙江移动还具有资源优势，移动通信业的行业资源包括：经营牌照、频率、号码等。在完善的市场竞争环境下，这些资源对运营商来说至关重要，营业收入和净利润均持续高速增长;网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。目前在移动通讯市场主要有三家竞争，与主要竞争对手相比，中国移动客户的增长速度弱于主要竞争对手，而ARPU下降的速度要远大于主要竞争对手，竞争的优势已越来越不明显。此外主要竞争对手CDMA网的投入运营，直指ARPU大于150元以上的高端客户群，通过大力发展移动数据业务，优化业务结构，实现提升客户价值，锁定高端客户早就成为移动运营商的共识。从目前移动数据业务发展情况来看，除短信(SMS)业务开展顺利外，其他新型业务的应用大都出现“滞涨”的现象。中国加入WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，以及横向专家与纵向专家携丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链;特别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。

面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导者充分认识到，企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题;这对于浙江移动统一内部“系统做事的原则”，同时激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势具有现实而深远的意义。

同时为贯彻中国移动公司的理念大纲，和君创业与浙江移动组成“企业文化建设项目”联合小组，对中国移动公司的理念大纲进行解释和阐述，在已经颁布的中国移动(集团)文化理念框架内，归纳、提炼浙江移动的文化，形成在理念文化层面上与中国移动(集团)相一致，在习俗文化层面上易于员工认同的浙江移动文化表述。协助浙江移动宣传既定的企业文化内容，贯彻既定的企业文化精神，落实既定的企业文化建设;为企业文化的普及深化夯实基础。

2.报告形成的依据和使命

本调研报告是在访谈交流与问卷调查的基础上形成的，“企业文化建设项目”联合小组深入一线，捕捉实感，确保对问题理解的准确性，注重实地调研，通过宣讲、问卷调查、座谈、访谈等形式了解情况、搜集资料。对省公司、下属市公司与县公司进行了大量的宣贯与走访，与各层级管理人员与一线员工进行交流，并举办有针对性的企业文化调查问卷和征文活动。历时三个月，总共宣贯11场，每场约1-2小时，参加员工数约800人;总共访谈约60场，座谈员工数约600人，其中省公司部门正副经理21人，分公司经理11人，分公司副经理35人，分公司中层管理干部及县级公司经理80人，分公司普通员工500人。搜集到全面资料和信息，梳理相关关系，对问题进行整体把握，换位思考，站在浙江移动的立场或角度上，深切体会浙江移动的所思所虑，所得所失，难题和困惑。对浙江移动的企业文化现状有了深刻的理解。在探索如何在原有企业文化基础上，增加或强化一些企业文化的特征量，牵引浙江移动上上下下全体员工，进行自我变革、系统创新、创立复合型团队、探索或培育客户导向型组织功能，使整体经营战略落地，谋求企业可持续发展等方面进行深入研究。对浙江移动的企业文化下一步的发展方向提出富有建设性的意见。联合小组希望通过浙江移动公司的理念大纲和本文及其他一系列文本把企业文化系统地提炼与表达出来;非常希望结合中国移动通信集团的“企业理念体系”，把浙江移动的鲜活理念与故事传播开来;希望通过浙江移动的企业文化建设，使尽可能多的员工能够经深度沟通达成共识，真心实意地为共同的战略目标做贡献。《浙江移动企业文化调研诊断报告》就是要提出并确认浙江移动文化命题;帮助浙江移动完成系统思考，使各层级管理人员在重大问题上达成共识，激发浙江移动内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发现浙江移动隐含的文化资源。发现问题、分析问题，从而为解决企业文化问题提供依据。

二. 企业文化建设的现状描述1.浙江移动的企业文化的三个阶段

中国移动集团是一个新兴企业，由原邮电系统剥离而来。浙江移动作为中国移动集团的优秀代表，自成立以来历经市场环境不断变化，由原来的完全垄断移动市场到现阶段在激烈的市场竞争中保持领先地位;内部环境也由单一的技术部门迅速扩张为功能齐全、多种员工成分并存的大型企业。因此浙江移动的企业文化建设具有鲜明的阶段性：

浙江移动文化的形成期(邮电剥离----1999年初)

当时的浙江移动刚刚从电信分离出来，开始有一种被“剥离”的感觉，本着争口气，自强自立的精神，以及谋求快速发展，尽早摆脱对电信的依附等等，自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、约定俗成的、基本的做事原则与工作精神。

这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配臵、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。

由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度;从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则。 浙江移动文化的建设期(1999年----2001年初)

随着现任领导班子的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动已经从中国电信中彻底独立出来，市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化;建立了“企业理性”，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。

与这项巨大的“企业理性”建设工程相对应，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才与提升人才结构，从而把企业文化建设，提到了议事日程，提到了战略的高度;希望通过企业文化建设，支持企业“组织理性体系”的健康发育。

形成了一套以组织建设与制度建设，以及用工激励机制为核心的价值理念、系统做事原则与行为规范。尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新+廉政”;明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织;以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设。 •浙江移动文化建设的提升期(2001年初----现在)

随着联通公司的不断成长，逐渐对浙江市场形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱的层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，企业文化是最高的管理，是核心竞争力的来源。

移动通信领域的竞争重点，将历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。徐龙总经理明确指出未来整体发展的战略思路：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力”。

企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。

从2002年6月至9月，联合小组在调研过程中，接触到了浙江移动企业文化中许许多多鲜活的价值理念与可圈可点的感人故事，深深为这些理念与故事所感动。

从访谈的总结和问卷调查所反馈的信息来看，我们可以肯定地说，浙江移动是一流的先进企业，注重规范、等级次序、管理权威等，具有优秀的员工队伍与优秀的企业文化。浙江移动公司具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，去实现既定的战略;浙江移动作为中国移动通讯总公司的“排头兵”，始终努力寻求各种积极的力量，致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织处于战略管理状态。 公司的领导层是一个高瞻远瞩，具有系统管理理念的团队，他们没有固守机械的管理模式和管理系统，迷失自己的方向，没有把公司的管理简单的理解为对资源的控制，也没有沉醉在已有的垄断性在位优势里，而是认识到已经到来的和即将到来的竞争是企业各个方面系统的竞争，只有组织成员拥有共同的价值观体系，并真正转化为组织成员的行为，企业才能拥有综合优势并在竞争中不断的保持这种优势。管理层也深刻的意识到只有企业文化的建设才能有效整合系统资源，激发员工的工作热情，焕发公司精神面貌。 企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变力。无论是浙江移动的企业家，还是普通的企业员工，如果对自己企业的文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图是不可能的，就像身处异国的游客那样，不时会产生陌生感和沮丧感。从这个意义上说，企业文化是企业家和企业全体员工的精神家园。

企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”;企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业自己来主导，吸引并且尽可能更多地吸引组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员的共同的价值观或精神境界的过程;按P.德鲁克的说法，“组织以其价值观为成长边界”。要使“系统做事原则” 真正转化为组织成员的行为，必须使浙江移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。

经过总结和提炼，我们认为浙江移动的企业文化现状与中国移动集团理念体系契合程度很高，并具有鲜明特色。我们在以下五个方面进行阐述：

•2-1中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命，创无限通信世界，做信息社会栋梁;这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导我们进入快速成长的轨道;足以激发全体员工的使命感与创业热情。

实现随时、随地、随意沟通的人类理想境界，通过无限沟通共享所有情感。

在形成和发展过程中的主导地位。 企业强烈的责任感和自信心。

2-1-1注重品牌形象及建设——(不打价格战，注重服务，网络好)

消费者同一品牌的不同参与度

不同细分市场的消费赌 对同一品牌有不同的理解，因而其参与程度也不同。对于有些消费者来说，该品牌也许只代表一种产品，而对于另一些消费者来说，该品牌可能是一种概念、一种文化或一种品牌精神。品牌建设的根本目标，是吸纳尽可能多的消费者，且使他们的参与程度尽可能高。

如果说有什么对于公司来讲是至关重要的，那就是品牌定位。

只有当产品中附加了一定价值后，才能够产生消费者参与并形成强势品牌。 未来的价值及价值观在本质上将能够被量化，仅仅期望依靠技术上的优势就能成功地销售产品的时代已经过去，现在的理念应该是对品牌的热衷，对人文情感因素的重视以及与此有关的非物质的价值，正是这些因素，在真正地创造产品的销量和市场。品牌之争的目的是在消费者心目中据强有力的地位和信誉，这也正是企业必须去为之奋斗的重要领域。 消费者购买的将不仅仅是品牌本身，还包括生产该产品的公司，它与品牌相关的所有事物都必须保持一致与和谐，这是其根本原因。没有可靠度和可信度，就根本不用考虑企图达到品牌层次的最高层，即参与轴上的最高点。

核心化和聚集化——或者说公司理念背后的观念在某种程度上发挥着它的作用，辅助品牌以及公司本身都得以销售和抗议，使公司能够致箩筐于其核心业务的拓展并保证整体上的一致性。范围太大的多样化品牌和太过广泛的公司品牌缺少其一致性和协同性，这会破坏单一品牌的可靠性。而能够赢得消费才参与——并最终赢得市场地位的品牌，是具有致性的品牌。

很显然，品牌文化能够创造出非常坚固的市场地位，它在带来高收往入的同时，也设置了较高的市场进行壁垒。既然消费者并非以完全同一的方式或程度对某一品牌进行参与，因此，一个品牌针对所有消费者并不都是同一种品牌文化，这其中要领会的关键一点是，让核心目标消费群尽享品牌文化，新的消费者同时就会被吸引进来，如凯络格。

所有的品牌文化都是在它们的消费者需求中渐渐培养起来的，它们以这样或那样的方式从普通的产品阶段进行升华而达到理念层面，这意味着他们将涵注入到品牌之中，使该品牌比同类的其他产品更具可信度和可靠性。竞争对手可能具有更高的知识技术含量和更高质量，但与消费者观念相比它仍处于次要地位。在此，公司如何能够很好地将品牌全面、完整而真实地进行传输就绝对地至关重要。

69大多数品牌文化的建设和维持是一个持久的过程，因为消费者在不断地受到各种因素的影响，这使得品牌成为其日常生活中不可或缺的一部分。

当一个品牌成为其目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。品牌文化与品牌精神之间的转换并不是固定的，但品牌精神是扩展的、更加强大稳固的品牌文化。对于消费者来说，这种品牌是一种必然的选择——是一种信仰，他们信赖它，并极不情愿去尝试该品牌精神代表的同类产品中的其他品牌。

当一个品牌已经被全社会普遍接受和认可并具有极高的信誉度时，通常的价格/性能比对它来说就不那么重要了，因为高价往往是高质量、高信誉品牌的标志和证明，理性价值和情感价值就不可避免地与赋予品牌以价值的“实质性关系”相连。

1. 无形的情感价值正在取代有形的外在形式而成为影响企业市场地位的根本因素。

品牌及其价值的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素。企业还够通过它们所生产的产品得以准确反映，消费者所购买的已不仅仅是其产品。还包括所代表的一切。因此，企业必须能够以彼此关随着且相互一致的方工描述自己。

品牌，特别是驰名商标，一方面能为企业带来巨大的经济效益;另一方面，也是企业经济实力的象征。一位经济学家说过，一个国家或地区拥有商标的数量，特别是拥有驰名商标的数量，标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和经济实力。有许多发达国家就是靠驰名商标树立自己的经济形象的。

商品的注册商标属知识产权，一经顺世即成为一种价值符号，它本身就有了一定的含金量，而且越受消费者欢迎，知名度越高的产品商标含金量越高，它是企业的无形资产。企业为尽最大力量保有自己的名牌，从市场调研、科技开发、生产工艺、质量检测和售报服务等方面去创造品牌的价值。企业如何赢得名牌，一般地说，要把握生产、保护、发展三个阶段。

第一阶段是创品牌。 第二阶段是保护名牌。 263 第三阶段是发展名牌。名牌产生和创造出来后，还得花大力气去发展它。俗话说，创业难，守业更难。发展名牌也是一样。这需要企业持久的努力。创出名牌后仍然要抓住产品质量，产品质量下滑将影响名牌的声誉，拥有名牌的企业不能因为一种名牌

264 而吃老本，还须加强科技进步、降低成本、增加名牌的科技含量和文化含量，确保市场占有率。

发挥名牌效应，开拓名牌系列是发展名牌的有效手段。任何拥有名牌的企业都不会任名牌的价值闲置，往往使名牌产品形成系列，满足不同层次，不同需求的消费者，使之不断扩大市场占有率。

以名牌为龙头，扩大生产能力，形成规模效益，名牌有利于提高企业素质，激发企业的活力。

驰名商标是企业经营战略的重要方面，国际驰名商标之间的竞争，说到底是质量文化、科学技术之争，不重视商标的文化品位，就难以在竞争中取胜。

驰名商标是民族方化的象征，它凝聚着本民族深刻而丰富的文化内涵。企业在创名牌时必须广泛吸收各种文化要素，最重要的方面包括：民族优秀文化传统的企业中的弘扬;企业自身的文化特征：注重产品设计的文化内涵;企业形象的艺术化。例如，北京同仁堂把自己出品的药提升到德——“仁”的高度：“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”，把经商和济世医人结合在一起，鲜明地体现了我国文化传统中的道德价值。一个企业的品牌一旦在竞争中成为驰名商标，其含金量是很高的。 当人们看到驰名商标高文化品位的价值时，它就成了创造驰名商标的竞争动因。现代国际市场竞争在很大程度上已演变成名牌的竞争。谁抢占了品牌的制高点，谁就掌握了主动权。在知识经济时代创名牌产品，更要重视对人的知识资源、智力资源、人力资源的开发。微软公司的成功诀窍是：人才+创新;惠普公司的成功之道是：财富=人才=资本+知识;菲利浦的成功之道是：名牌=技术内涵+观念创新+营销文化。

创名牌离不开知识、文化、技术、人才。

借助公司精神来控制市场并向组织提出很高的要求。附加在品牌中的价值越高，消费者的参与程度越高，对公司的要求就越高。品牌越高度发展的，复杂性越大，消费者购买该产品的原因也就不仅仅局限于该产品本身。拥有稳定的强势品牌的公司，其主要任务将是如何保持并提升品牌价值，而不是实物产品本身。

无论生产商感觉其品牌所包含的价值有多么高，最终决定该品牌价值创造是否成功还在于消费者的评价。

• 任何企业必须把自己的使命落到实处，落实自身的存在价值与理由。中国移动通信的存在理由或产业地位的获取，以及我们中每一个成员的职位获取，是由“价值贡献”决定的。我们的企业价值观就是持续为社会、为企业创造更大价值。我们必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。

浙江移动大力推行人力资源的创新改革，形成了人力资源管理的尊重、发展、激励、约束四大机制。公司把创新活动和成果作为发现人才、选拔人才的重要指标，通过双百人才计划、双达标计划、彩虹计划、人才蓄水池建设、绩效管理、理工学院培训和竞聘上岗、末位淘汰等措施，把创新活动的成果同绩效考核和职业发展起来，从而为企业员工创造了一种有所作为、充分发展的创新工作氛围，进一步增强了创新的认可机制。

1. 员工的奉献精神——加班成为普遍现象，许多事例。经理人员以身作则，努力工作，其工作态度会影响同僚及下属的工作热情

企业模范人物的行为

企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。 在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。

这些模范人物大都是从实践中涌现出来的、被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献。因此，成为企业的模范。

企业模范的行为又可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。 企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面。和企业拭目以待理想追求相一致。在其卓越地体现企业精神等方面取得了比一般职工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为总是在某一方面特别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一个企业模范身上学到所有的东西。

一、 一个企业中所有的模式人物的集合体构成企业模式群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型模范行为的提升，具有全面性。因此，在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。

在当代社会、参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。各企业在提炼自身企业精神时可作为参考。

参与首先指的是参与管理。参与管理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效

242——243 率，从而达到更高的效益目标。

奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指在组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业、支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。

245 注重社会效益——全覆盖(许多隧道、国道、贫困地区、风景区)企业的社会责任，是指企业在谋求自身利益的同时，必须采职保护和增加社会利益的行为。企业作为社会物质生产的主要部门和社会物质文化的创造者，担负着为社会公众提供物质产品和服务的责任，它通过营利来繁荣社会的物质生活，这是企业不可推卸的责任。重视盈利是企业生存、发展的需要，也是社会经济发展的需要，但是企业毕竟是社会系统中的一个组成部分，它和社会系统中的其他要素和部分存在着千丝万缕的联系。企业的经营活动正是在同政府、顾客、股东、金融机构、协作商、新闻媒介、公众、社区的相互联系中得以实现的。因此，企业绝不能置这些联系，这些对象的利益而不顾，单纯追求自身的利益，片面强调利润目标最终会给企业自身的发展带来困难。企业长期稳定和发展不仅取决于企业自身的经营效益和竞争能力，而且也有赖于社会的方方面面，企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持，这就要求企业在制定自己经营目标时，应当认真考虑自己对社会承担的责任和义务，应当力图使企业的发展和社会的进步得到统一。 公司要在明天得以生存，今天就必须关心非企业问题，要为社会承担经济效益和社会效益的双重责任。

• 为社会和企业创造价值，必须落实在我们的日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值的机会，使整个企业的经营宗旨统一于追求客户满意服务。

以顾客为导向，还必须注意企业的内部顾客。企业不仅有外顾客，更有内顾客，“下一个过程就是顾客”，日本的这句名言说的就是这道理。通过对内顾客，保证了流程的一致性，会产生较高的质量。

聚焦客服，拓价值总争之路

2002年是浙江移动的“客户满意”，原因很简单，因为客户服务越来越重要，必须将它提升到战略重心的高度来对待。

我们看到SKT、香港电信运营商为什么在进入者咄咄逼人的挑战态势下仍然保持市场领先，经验就在于抓好了服务。Vodafen的高级策略顾问强调:“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”，“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”。而客户服务，正是提高客户满意度的生要依托。

实施服务战略，也是公司总体战略从价格层在，产品层面向价值层面的转移

2002年，我们的目标是——实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，介导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力。

一句话概括，竞争的本持在于制造差展异!服务，将是我们最有效的战略性武器，是我们的产吕在市场上取得差异性优势的主要途径，是我们构筑企业核心竞争力的法宝。

客户服务无小事。在接触界面上，一人小小的细节，就有可能促进客户的满意度。上次我去杭分公司查，在1860热线室发现，每个热线服务人员的正前方，都赫然挂着面镜子，原来是为了让每个人提醒自己保持微笑。热线服务小姐告诉我们：“虽然用户看不见、摸不着的口号，而是客户感觉得到的实实在在行动了。”

记者：最近公司正在大力提倡实行“零距离服务”，这是否是铴民讲的以客户感知为标准的一个体现呢?

提倡“零距离服务”，就是想从客户感知角度来全面重塑服务形象，缩短客户和服务人员空间距离和心理距离。

所谓“零距离服务”，总味着全力为用户提供便利。“零距离服务”，还是对用户进行面对面、一对一的服务。目前，浙江移动大大扩充了客户经理人的队伍，通过客户经理为大客户提供人情化的关注。浙江移动的许多营业厅内都取消了以前那种森然的高柜台，而改为在矮桌上摆放双屏的电脑，以便服务人员与顾客进行互动式的交流，同时要求服务人员做到“服务一台清”，代客填单，起立迎客，切实拉近与用户之间的距离。

“零距离服务”、也是为用户提供方便的电子化服务。目前，浙江移动网上营业厅正在不断的建设中，用户在登录浙江移动的网站后，不仅可以安全可靠也看到自己本月话费和即时话费详单，以及前六个月的详细汇总、网上投诉、BBS以及简便易学的新业务操作指南等功能。

除了为大客户提供“优质、优先、优惠”三优服务外，我们更是在今年4月份建立全球通客户俱乐部，与大客户建立结构化联系，从而铸造不可模仿的竞争优势。对于一个全球通俱乐部的成员而言，你可以在不同场合、不同时间都感受由通信服务延伸而来的各种服务。比如，首先你可以获得手要的终身免费维修服务，这在现在已经实现了，推出以来获得了从多大客衣的欢迎，再比如，你有可能在自已生日当天得到一张贺卡，也有可能被邀请参加旅游，欣赏到高雅音乐会，如果你要出门，那么可以在各地享受到浙江移动协议单位提供的消费优惠，打一个电话可以代购机票，并且送标上门，在机场，你还可以到银燕休闲吧在享受无线上网冲浪的乐趣中打发候机时间，如果你是爱车一族，你还可以参加全球通的车主俱乐部享受免费指导、咨询、代培等各种服务，诸多诸多。此外，俱乐总成员也能享受到包括大客户经理定期上门走访1860绿色通道优先接入、扰先试用新业务等各种“三优”服务。

注重质量，建立全面质量管理系统。

确立顾客满意是营销成功的关键

1.质量必须反映在公司的每一项活动之中，而不仅仅反映在产品中。质量要求全体员工的承诺，只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现期望的结果。职员们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。

2.企业的质量工作始于顾客的需求，终结于顾客的理解。如果顾客要求产品或服务具有很强的可靠性、耐用性或绩效，那么这些要素就构成了顾客心中的质量。质量改进只有建立在顾客理解的基础上才具有意义。因此，制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送过程之中。

3.质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到，每个人都要对每件事物不断地做出改进。改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超过他们。

4.质量改进有时要求量上的飞跃，虽然质量需要不断地改 292 进，但它有时要求企业制定数量改进的目标。小的改进通常可以通过努力工作来实现，但大的改进要求有全新的措施和方法，要求更巧妙地工作。 5.提高质量并不花费更多的成本。

建立一种公司文化，使公司里的每一个人都以使顾客满意为目标，这对企业来说是一个挑战。 293 公司要想在当今的市场上赢得胜利，就必须不断追踪了解顾客的期望、所设想的公司绩效、以及顾客满意度，它们同样也需要检测竞争对手这方面的情况。

• 任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把企业文化作为最高层次的管理，完成精神到物质的转化。中国移动通信信奉的企业精神就是改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。

1. 业务创新

在实施员工参与管理的过程中，要特别注意引导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破。这种方法是保护员工参与的积极极性、使参与管理能持续实施的重要手段。实施参与管理还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。

第二阶段为授权型参与管理。针对员工知识化程度较多，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基础理论上，不但提出工作中的问题和建议，而用制度具体实施方案，在得到批准手被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业，因此，多采用这种模式。 主管人员公开回答意见箱中所有的各种意见。一项鼓励提建议的方案对提出降低成本及改善产品或质量控制的意见给予奖励。1976～1984年间，国际商用机器公司对提出建议的工作人员支付了几乎达6000万美元的资金，而这些建议为公司节约了3亿美元。

国际商用机器公司的最高管理部门通过调查及每一层的圆桌会议来监督职工的士气。这样，各部门和分支机构都对任何问题和帮助他们提高士气负有责任。绝大多数职工都很高兴成为该公司大家庭的一员，并且在公司中一直工作下去。该公司以其可信赖的服务而著名。高层管理部门通过对提供这种服务的职工——销售代表的重视害出了公司对服务的承诺。他们认为，忠实履行服务承诺，是提高企业商誉、搞好企业文化建设的重要内容。绝大多数高层管理人员，包括托马斯·沃森，都是以推销员开始起职业生涯的，他们把履行服务承诺、遵循商业道德和建设企业文化有机地统一在一起。

销售代表对使顾客满意负有完全责任。如他失去一个客户，那么，将从他工资中扣掉原来那一客户的销售佣金。毫不奇怪，销售代表们会用很多时间去帮助顾客保养他们的系统。

传统经济时代，企业一般靠自身的资源来建立竞争优势，靠产品经营、资本经营创造企业效益。而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。它以企业内外软硬资源要素为基础，以创新文化、创新机制为动力，以实现社会责任为条件，以整体优化、优势互补、聚变放大为手段。

组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时制定内部学习机制，不断提高表现。企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。

企业家管理必须使现有企业中的每一个管理者都“渴望新事物”

日本有家大商社，每年收到20万条合理化建议，有价值能够马上采用的大约2000条。但商社坚持为每一条建议付出奖励。商社尊重员工的每一个创造性劳动。 构筑流程的保障

员工提交的提案多了于灵光一现的创新点子，如体何确保从这些零落的金点子中产生出效益泥?浙江移动认为，关键在于流程和规范。只有把自发的创新纳入组织的轨道，让创新管理成为公司日常管理重要组成部分，星星之火，才可以炻燎原，于是公司构建起了纵横交错、统筹安排的创新洛动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容屯范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审奖励办法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行推荐、评估、认定后，再通过各种上渠道疳其整合、深发、统筹安排，形成一个系统可行的创新课题进行实施，从而群策群力，创造出良好的经济效益。

在流程构筑过程中，浙江移动特别注意对创新活动的反馈。公司管理层认为，在创新活动中，最要保护的就是员工的积极性。如果员工提出的提案如石沉大海，创新积极性就会极大损伤。于是公司提出了创新反馈100%的目标，制定了专门的流程，并确保在2001年下半年实施完成。同时，公司OA系统上开发了创新提案的提交、推荐、评估模块，通过信息化的手段简化、加快了创新提案的处理和反馈过程，使之能够更主便地进行自动流转，电子跟踪。

在浙江移动，领导层是创新的倡导者、推动者和实践者，他们不仅有预见性的意识到了公司存在的危机，积极地倡导创新、推动创新，而且身体力行，参与公司整体的创新实践，象引入美国著名的普化永道咨询机构进行数据业务的战略性规划就是一个很好例证。

在创新体系的构件，创新的管理和日常创新的推动中，公司的中层管理人员起到了很大的作用。好的管理者能够营造良好的创新氛围，能积极推动部门创新和员工的岗位突破;而不支持创新不力的管理者，则是横卧在前进道路上的拦路虎。在浙江移动，管理人员能上也能下，而创新是检验管理者能力的重要指标，从而使管理人员的创新有压力，更有了动力。

对于管理人员的创新，浙江移动作了具体规定：管理人员要做到月月有信息，季季有创新，同时对管理人员的日常工作，也提出了具体工作办法。第一，谈话制。上下级之间的谈话至少每季进行一次，通过沟通，尊重了员工的价值，保持了员工的主动性，使管理工作正常运行;第二，问责制。管理人员必须对下属的工作情况进行制度性检查和必要的抽查，并对发现的问题进行问责;第三，申告制。下一个部门实际上是你这个部门的客户，上一个环节必须向一个环节服务，下一环节的用户可以对上一环节进行有理由申告。

访谈的，问卷的结论

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”

基层是创新的源泉，应该以鼓励、提倡为主，并给予制度上的保障。 浙江移动创新涉及部门方面：体制的、管理的、技术的、营销服务的 问题在于创新活动管理体系的有效性

基层创新的积极性保护——无声的号角，坚持，持之以恒，对待失误、失败的态度。 存在的问题：管理渠道太长，层层审批，纵向延伸过度。对好的创新提案的奖励力度——奖励办法的缺陷

对待战略性提案和战术性提案的态度，对待创新提案与合理化建议的态度。——关键是营造一种气氛。

(什么样的创新才有效的创新?浙江移动认为，有效的创新必须要具备三效：首先是效果，创新活动必须要能够在降低成本、提高质量、更好的满足用户需求等方面体现出来。为了保证效果，我们必须强调创新在提高组织效益和个人效率方面的作用。正确理解创新的有效性，关键在于要从公司的角度，而不是从个人兴趣爱好的角度来看问题。衡量创新的尺度是整体效果、组织效益和人均效率的提高，在这尺度下，有时候放弃也未免浊一种创新。)

什么是创新型企业?公司管理层认为，评价创新型组织，不是看它的创新活动，也不是看它的创新成果，关键在于看它是否塑造了以创新为特征的企业文化。企业文化是企业竞争的最高级武器!从短期来看，创新成果体现在效果、效率饿效益上，但从长期来看，创新活动对企业文化的推动和创新才是最终持久的成果。

世界上没有事物是静止的，我们的竞争对手不会，技术不会，创新也不会。创新之旅是一个永无止境的螺旋型上升的过程，要想达到创新的彼岸，就要以创新推动创新，实现持续的创新。这包括三个方面，一是要以制度创新来支撑创新体系;二是以流程固化和模块化来推广创新成果，从而提升持续创新的平台;三是以基层创新来推动创新，通过基层分公司的创新努力来推动浙江移动的整体创新水平。

以制度创新支撑创新体系

组织为什么会出现问题?TQM之夫戴明博士认为，组织95%以上的问题是因为系统，流程的缘故，而不是个别员工出了问题。改善系统，就会改变人民的行为。这充分说明，创新是一个系统工程，需要一个系统的平台来支撑，需要制度创新。

发展课题就浙江移动管理上进行的一项制度创新，它结合了项目管理的办法、质量管理的形式以及现代管理手段，并加以融合，是以新经济形态中的网络化管理方式开展活动，它有助于上下之间的沟通，有助于全过程的联系和控制。

通过发展课题的提出、分解和实施，使全体员工不仅对公司的发展有了系统的认识，同时还使每个单位、每个员工能够清晰的认识自己工作的重点和难点，员工的个人才干被充分调动起来，形成团队合作并且人人参与创新的局面。在这里，课题组是发挥子课题的线，一个课题组负责落实一个课题，从省公司、市分公司到县市公司，课题组随着课题任务的细分再进行细分，就像一条绳，很多股密密砸砸的拧在一起，把各位员工的才智，心理都拧了起来，调动起了大家的积极性和创造性，形成了一个为完成课题任务而“比、学、赶、超”的局面。

以流程固化和模板化来推广创新成果

在管理上，有一个著名的斜坡理论，一个人想把球推到山坡顶上，在半途休息时，为了不使球滚下山坡，重要在球下面垫上一个契子。对于创新管理来说，把创新的成果通过流程的形式固化，就是在球下垫契子。从事种意义上讲，流程可以说是创新后产生的个人知识和组织沉淀和固化，通过对创新成果的流程固化，使 流程管理更为有效。在流程固化的基础上，为了更好地对创新成果进行推广，浙江移动提出概念，通过模板化的过程使创新成果更趋简单化、实用化、通用化，更易于理解，全球操作和复制，从而通过模板的拷贝迅速提升公司的整体创新平台。

流程固化和模化的过程也就是一个流程改善和再造的过程。通过创新活动的持续开展，浙江移动对公司的管理制度和流程进行了重组和简化，提高了工作效率。在运维服务热线、大客户服务等方面，通过完善制度、制定流程，实现规范管理;同时，客户为导向，对制度和流程进行了逐步简化和改进，养活无效工作，使企业在实现控制的同时能实现效率、服务的共同提升。

以基层创新来推动整体创新

浙江移动11个地市分公司及其县市分公司的分散式创新是提升浙江移动整体创新优势的重要源泉。在省公司的统一领导下，各基层分公司根据地域特性、市场特性和人文特性，进行各自的创新，并把创新的成果通过公司OA系统有选择地向省公司报送审定，省公司统一进行创新提案的管理和评审，并把推广价值的创新提案进行试点向有关分公司推广，从而能够实现“一点创新，全省推广”，节省了大量的人力、物力和智力。

以顾客为导向，还必须注意企业的内部顾客。企业不仅有外顾客，更有内顾客，“下一个过程就是顾客”，日本的这句名言说的就是这道理。通过对内顾客，保证了流程的一致性，会产生较高的质量。但必须注意，我们强调上的小创新和改进!如果一段时间不断的创新和改进某种东西，比如每周改进1%，5年后就会取得14倍的改进，这就创造了奇迹。

归属感，基层员工，团队意识较强，主要是社会化用工的

(待加)

6. 集中化管理

具有同一性的国际化公司

国际化公司的统一性在于其有中心控制力的公司精神。公司总部重新掌握权利，而分支机构或子公司演变为行使公司使命的办事处。借此，所有的市场都因一个一致观念的贯穿而对同一个目标群体产生影响，信息能够自由而充分地在消费者与欲成为权利中心的母公司之间流动和传递。

对于一个国际化公司来说，与消费者建立直接对话十分重要：这样的组织才是能够明确其方略并了解市场需求的组织。而如果信息首先传递给分支机构或子公司，经过它们的筛选和过滤，管理层所得到的就很可能是已经混乱和不清晰的信息，这就不可能使公司集中利用和分配市场资源。

在极为传统的市场调整过程中，往往具有内部过滤系统，主要反映在公司总部与消费者之间的分权管理和“区域管理”上，开发新产品和开拓新市场所需要的信息不会按照它所预期的方式进行，在公司和公司产 品的目标消费群之间根本没有直接的沟通。在传统的组织中，由于人人各持不同观点，其发展的步伐将会因此而停滞，公司管理的问题变成了谁是最强大的一甚至成了谁最后说了算的问题。

而他们应该做的是集中精力凝聚所有的人力量和心志，让他们为同一个目标而努力。

各子公司要在母公司的羽翼下创造独立的组织，而强大的公司精神将会使这一进程变得更加容易。

传统的子公司或分支机构的设置形式毕竟已经成过去，随着产品生命周期不断缩短，衡量真正成功的标准已经成为面对市场变化做出相应反应的迅疾程度。而要能够对市场环境迅速做出应对措施，则需要有中心化管理，听从和领先当地公司命令的年代已经过去了，国际化公司所面临的重要的任务应该是再次聚集所有的力量。

通过对比，成功的国际化公司将母公司与各个分支机构合并为一个统一的整体，他们按照同样的步骤和计划，向着同一个方向前进。

成功的秘决在于，管理层要具有以建立与消费者的直接对话为基础的管理理念，而不是以从其众多的子公司或分公司中挤榨出一些信息为管理目标。

过去，我们只是在简单而单纯地出售商品;而今天，市场正在向促销产品概念的方向发展，销售的目的是为了建立能够区别于竞争对手的品牌。产品已经从其原始的分类中彻底解放出来。更多的价值和更强的竞争力包含在产品之中。这种专业化市场由许多以知识为基础的公司组成，它们通过持续不断地对话与市场交换着思想并传递着信息，而这种对话不仅推动了市场的发展，也促进了公司本身更多的地融入市场。这是一个高度需求化的市场，如果你想站在潮头，开放和迅速则必不可少。这里不得不再次提到微软公司这样一个好的例证。借助大众传播媒体的力量，世界都在了解比尔·盖茨的思想和观念，它使公司在聆听市场的同时也被市场捕捉。而这整个过程都是自我贯穿的，它形成了全球观念以及新的产品。微软已经达到了极高的顶点，而它经久不衰的驱动力在于公司精神。

建立能够从国际市场中的使用者或购买者那里搜集准确信息的反馈系统就变得日益重要。

目前，移动通信市场竞争日益激烈，公司要在竞争中保持领先优势，优良的网络质量无疑是非常重要的。没有优良的网络支持，公司也将无法获得良好的经济效益。

分散型维护体制以及不能适应市场竞争对维护工作提出的更高更新的要求，分散型维护体制还有一个最大缺点就是人员资源浪费情况严重，所有维护人员分布在不同机房完成几乎同样的维护工作。由于网络规格越来越大，机房数量迅速增长，维护人员也必须成比例增加。

集中化的意义和必要性

集中化的主要内容：区域化的服务管理;集中化财务管理——控制成本;集中化的物资管理系统

集中化管理与教条的关系——权力集中者对集中化目的本身的理解程度，突发事件时应灵活处理。

集中化管理是好事，要坚持，但是要看到具体的制度规则本身要有一个完善的过程，必须做好各方面反馈信息的收集工作，坚持不断改进，形成政策制定执行改进施行的闭环系统。

从实际访谈来看，集中化政策在各地市公司管理者和市场一线员工获得好评较多，意见较少。制度漏洞——但是也有一些意见集中在不太完善的具体规定上，譬如说采购决策的软性成分较多，在实际工作中存在物资多头领用，物资分配后保管责任没落实;物资设备维修困难，在一定程度上造成有的方面资源的闲置和浪费，有的方面资源不足。存在资源配置不能合理流动，苦乐不均

• 只有通过沟通，才能形成共同的信念，产生普遍的协同行为，持续地创造价值，为顾客提供满意服务;共同的价值创造经历，使我们以及顾客心心相印，有了共同的语言与信念，为沟通的有效性建立基础;这就是企业的服务理念沟通从心开始。

管理层对员工的心理感受、生活待遇比较关心 内部沟通，外部沟通

A员工满意的重要性

激励带来了员工满意度的提高，员工的满意给企业带来绩效。具体而言员工的满意为企业带来了显而易见的表现——出勤率、生产率的提高。

更重要的是，员工把这种满意的情感带到工作中去，长远影响自己的工作行为，最终决定了企业良好的绩效。

有关研究特别指出，满意度高的员工身体更为健康，这为企业更好地工作提供了保障，也是企业的社会责任。

B员工满意度的组成 a对工作本身的满意程度

1 .工作合适度：工作适合自己、符合自己期望、扬长避短、有兴趣、提供学习机会、成功机遇、可

81 实现的目标、可解决的困难。

2.

一. 有待提升的方面 1. 几个矛盾

尽管浙江移动是一个新兴的企业，并具有独立运营的资格与市场竞争的压力，尽管浙江移动的领导阶层始终不逾地推行科学管理工程;但是由于体制上众所周知的历史渊源，浙江移动依然保持一定的垄断地位，以及“准政府”的组织性质;一方面外在经营压力较小，另一方面内在行政性管控特征与官僚作风明显;员工思维模式、行为方式和深层理念带有计划经济痕迹;基于市场经济的危机意识、责任意识、学习意识、服务意识、基层意识、客户意识或营销意识薄弱，非市场本位的文化现象依然存在，企业文化在一定程度上具有非市场化的特点。

7. 完备的制度建设

制度建设完善物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化只能产生与这相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的结果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度决定着能否及时地履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。

有些时候、有些部门、有些地市公司存在的制度问题：

① 文化理念下的制度规范能否使员工感到舒心、愉快，进而转化为工作的动力。

②制度的制定是自上而下单向的决策过程，这就强调事先对信息的掌握程度(拉近与市场的距离)和施行制度前的宣传和渗透，对员工的心理接受程度的了解和把握。 大型组织中的员工希望了解这庞大机构中的一切，虽然他们自己仅仅是这其中一个很小的组成部分。他们需要知道有关它整个的故事和发展历程。如果公司推出新的产品，或者公司政策或核心事业发生改变，他们愿意知道这其中的原因，而如果领导者能够将这一切都告诉他们，那么这些信息就会扩散和蔓延得更远。更加广泛。

③在统一文化理念指导下制度的适用性和可操作性有一个逐步完善的过程，不能指望一个新制度一出台就能达到目的，彻底解决针对性的问题或改变面貌。要避免一个制度发下去没有达到预期希望就兴趣索然，置之不理。而是要建立畅通的上下沟通渠道，听取各方面的反馈意见，不断修改，不断实践，不断完善以适应动态的内外部环境。

④每一项执行性制度的实施，都必须要有配套的跟进保障体系，有相应的责任主体，有人监督，有人考核，与绩效挂钩。反之说出来，没有做或没做到，说的多做的少会造成员工对管理层缺乏信任感，工作积极性受挫。

公司在其精神指导下的使命和远景确立以后.在组织内部创造促使目标和价值观必须得以严格贯彻的承担责任和履行承诺的氛围十分重要。这里我们谈到责任和承诺，因为使其散布到组织的每一个角落十分重要——而且此后还要进一步散布到市场上。让人震惊的是，有多少公司已经认真地确立了它们的目标且形成了清晰的实施规则，然而随后便将组织内责任的保证抛置脑后;而更普遍的情况是，高级管理者因为担心会损害对个人的激励.在尽量避免设置某种限制或规定.这是一种误导。认为这种方法给它们的员工积极性带来负面影响的管理者，他们既不可能在挖掘公司精髓——它能够给每一个员工以归属感——方面取得成功，也不可能成功地挖掘出能够激发员工工作热情的激励因素。

制度方面

企业的制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。

199 制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础，企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化只能产生与这相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的结果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度决定着能否及时地履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。

走访中我们发现————客户经理制的思考，正确定位于特定客户的跟踪服务，关注市场的需求变动和发展新的客户群体，增加收入。客户经理的营销现状在某些地区夸张一点说是一个人的战争，缺乏资源的调配能力和后台的有力支持。(组织结构——矩阵结构，目标绩效为导向的任务流程管理)形成虚拟团队化的经营，其中的关键在于必须赋予客户经理一定的公司内部资源的使用和调动的权限，并且要与后台支持系统的绩效考核指标联系起来，建立对支持系统的约束机制，出了问题要分清前后台的责任，真正形成市场联动体系。对于客户经理的薪酬应走向市场化，对经营成果进行量化考核，根据成本受益原则考察工作成绩，在保持压力的同时还要产生足够的激励作用。——产生更大的营销力

2. 非正式沟通 在等级制度十分严重和突出的组织里，由于人们倾向于在传递它时进行或多或少的更改或扭曲.因而信息往往失去了其本身的价值。而信息传递渠道越直接，沟通的效果就越好，因此保持沟通渠道尽可能短显得十分重要，这样每个人都能清楚地知道他们所处的位置以及他们必须做什么。研讨会和公开会议的方式是组织很有用的感召手段.人人都要理解所得到信息的含义和对公司的系统阐述——以及这一阐述对个人意味着什么。内部精神必须在能够赋予个体对公司、对其构成要素及对价值全面了解的层面上形成.必须让每个人都意识到它们的重要性公司使命对个人的意义

135 以及公司价值观和目标如何融入到日常工作之中都要得到解释和说明。

3. 人力资源方面

如果能够将对公司的评价和人力资源系统与内部精神相关联，那么就获得了创造与公司的外部系统相和谐一致的强大而统一的公司文化的机会和条件。

1、 市场联动没有与人力资源挂钩，目前市分公司的考核体系注重考核市场部、县市分公司的各项指标，月度无分解考核指标，月度完成目标不明确;公司对综合办、人力次源部、财务部、运建部的考核不直接与公司业务指反动派挂钩，只注生考核各部门工作的质与量，在考核体系上并不明确以市场为中心;各部门因当月绩效考核欠挂所扣除的薪酬，年终还是归各部门所有，缺乏相应的考核力度和深度;员工月薪酬的70%与本人的工作绩效挂钩，薪酬收不能全在体现员工的工作绩效。各部门对员工的月度绩效考核：根据公司的考核目标，结合各自部门的工作性质和特点指定员工绩效考核条例(细则)，以员工岗位工作的质与量为依据，经考核确定员工的月工作业绩。同时，明确全市绩效考核扣分标准。

员工收入与岗位及业绩想结合：为加大绩效考核力度，将员工月薪酬的100%与员工的月绩效考核挂钩，使员工的报酬既体现按岗位定薪酬又结合工作业绩定收入

为什么有的企业，员工朝气蓬勃，个个奋勇争先，工作主动热情;有的企业员工则是暮气沉沉，得过且过，不求有功，但求无过。有是公司的机制、公司的气氛、公司管理者的管理方法，有没有在对人的管理中代现激励思想。

人的管理成为现代企业管理的中心。管理者已经开始清醒的意识到：谁能最大限度的吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能在竞争中立于不败之地。

地吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，关键在于企业有一套激励员工的机制， 有一个朝气蓬勃、团结向上的文化环境。员工的潜能是巨大的，通过激励，可以使员工的心理保持在积极的状态上，发挥积极性、主动性和创造性，大大提高工作效率。

激励绝不仅仅是经理的事，绝不仅仅是员工被动地接受激励。是经理、员工双向互动，直接的激励措施和企业心理氛围交相辉映。

11提出心理资源激励概念，推价取之不尽的、用之不竭的心理资源作为激励的主要刺激物与管理技巧相结合，辅之于传统的管理方法，达到少花钱，多办事，办大事的奇效。 1. 员工做出成绩时，领导亲自到现场祝贺，并鼓励员工再接再厉。12 2. 将优秀员工请到办公室，向他表示谢意。 3. 用优秀员工的名字命名一项奖励计划。

4. 写工作报告时，写入执行任务的员工的名字，不埋没员工的功劳。 5. 经常把自己的员工介绍给上级或同级。 6. 请上级领导来感谢成绩突出的员工。

7. 对员工提出的建议，先要给予适当的肯定。 8. 在全体员工大会上公开表扬。 9. 给做出成绩的员工休假。 10.主动并心员工的生活。

11.让优秀的员工别上“优秀员工”或“最佳员工”的胸卡。 12.把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里。 13.让有突出贡献的员工与总经理合影响。 14.请优秀员工吃饭。

15.把员工请到自己家里来作客。 16.送员工一本对他有用的书籍。13 17.让员工去参加有关活动。

18.在员工服务周年时，送一张贺卡和礼品，表示庆贺。 19.员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕。

20.让表现好的员工去参加同行的研讨会和学习班。 21.把客户写来的表扬信陈列出来。 22.领导给员工书面表扬。18 目标激励法 a设立高标准20 b协助员工设立目标

特别提醒不要让员工只感到自己是公司实现目标的工具，要让员工明白公司是自己实现目标的舞台。

一些外资公司的中国的分公司，每位员工每年要提交一份“个人发展计划”给自己的上司，列举自己工作、进修、生活等方面的发展目标，与上司讨论后定下来，作为自己今年的发展方向和目标。每三个月检查一次进展情况。 c鼓励员工自己努力完成目标 关联环节

戴尔公司提倡，员工以结果为导向，自我负责。 D让员工参与目标的制定

1. 创造有效表扬的心理气氛。

在企业里要让正气抬头，这样，对被表扬者才有强烈的激励作用。否则，受表扬者反而会陷于孤立的境地

2. 表扬对象要有真正的先进性。 虚假拨高，难以的取众，有的榜样起先是有真正的 25 先进性，后来由于某种需要添枝加叶，无法令人信服，效果适得其反。 表扬要注意时效性。

让员工及时知道自己行为活动的结果，强化的力量最大，效果最好。 3. 表扬内容要多样化。 在企业管理中的应用

展示工作的重要性，事业留人。

1. 增加员工的责任感。 具体的方法有：

●向员工灌输“下一站就是客户”的意识; ●给予员工充分的授权; ● 提供工作需要的承诺; ● 实施工作检查; ● 建立奖罚条例;

● 以身作则说明对平庸难以忍受。 2. 工作扩大化。 36 增加工作的种类，同时承担几项或工作周期更长的工作，可减少工作的单调性，增加对工作的兴趣。IBM的埃迪考特工厂的施行结果表明，此举能够激发员工的工作热情。 3. 工作丰富化。

这种方法的特点是让工人有机会参与工作的计划和设计，还包括监督的方法、处理的权限、时限及其他类似的因素，得到反馈，评估和修正自己的工作。即使工作本身不能改变，但可以让员工自己决定在什么时候、用什么方法去完成这一工作，或者让他们去检验自己的产品。这样使员工对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感。

4. 注意工作中的引导和培训。 5. 与员工一起寻找工作中的快乐。 41 2. 目标设置采用大目标、小步子，让员工跳一跳把果子摘到。

目标设置太大太远，员工感到实现目标的可能性不大，会影响员工追求目标的信心，对员工反而没有激励力量。正确的做法是在总目标的前提下，分列一些阶段性的小目标，让员工看到希望，增强信心，积小胜为大胜，这样目标才有激励力量。

近期，公司在一定的范围推行了员工的个人承诺制，使员工补充分授权，即不需要由上级领导来制定计划或箸、者指定计划者指定目标，所遥目标经由承诺都自己制定。这在一定的程度上可以提高员工的工作和极性，还可以培养员工的主人翁精神，使压力转变为动力，使工作效率在大提高。

通过个人承诺，可以对计划以及完成情况实现较好的控制，使ISO的管理理念更深入人心。同时，我们也应当注意到，此个人承诺实际上是属于同倍承诺，即只是公司内下级向一经领导所作的承诺，它就当与公司的处部承诺(即移动公司对客户所作的承诺)保持一致。也就是说，我们的内部承诺应当是建立在处部承诺的基础上的，内部承诺应当为处部承诺服务，即以市场为导向，提高客户的满意度，不断地提高公司形象。

在实行个人承诺制时应当防止部门之间出现互相推诿者只顾自己不顾其他相关部门的情况。不能在自己没有在到承诺的数字时就推就是其他部门没有做好相应的工作;也不能中顾着自己去达到承诺的数字，对其他相关部门的要求协作处理工作拖延不解决。

综上所述，个人承诺是应当以大局为重的个人承诺，使各部门相互促进共同提高的个人承诺，这不仅关系到个人和部门，更关系到整个公司的形象。对一承诺者和被承诺的一方，都应当站在全局的角度来看待承诺，如果单单以数字来时行考核其实也是不够的，我们的最终目标应当是努力拓展业务，提高客户满意度和公司形象，最疑义提高市占有率和增大业务量。

在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年要写一分自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据;别一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础理，又成为对上级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司意见的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的评价会成为管理部

“多劳多得、奖惩结合”是企业工薪管理的一个基本法则，是目前大多数企业调动员工积极性的首要的，也是最为常用的手段。但仅有这一点是不够的，假如同工把自己与企业的关系确定为“一分钱干一分活”，你出多少钱，我就干多少事，员工的积极性是很能够限的。对于企业来说，实现这一点，也要进行十分严格的管理和监督，成本也相当一天和尚撞一天钟。结果是管理与监督力所不及的地方，员工就没有积极性，并且员工与企业只能“同甘”、无法“共苦”。这里涉及到企业整体价值观层次问题。兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循以下三条原则：

第一，人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放大镜首位，物是第二位的。日本松下公司的老板告诫自己的员工：如果有人问“你们松下公司是生产什么的?”你应当这样回答他：“我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器。”

第二，共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干，

企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不可能形成企业活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机地结合起来。

第三，社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。印度尼西亚桑巴蒂航空公司承诺。该公司的飞机每延误1分钟，即向旅客返还1000印尼盾。新加坡奥迪(Audi)公司承诺：如果顾客购买汽车1年之内不满意，可以按原价退款。亚太地区的40家希尔饭店作出承诺：如果没有按规定的条袋子年提供食宿服务，饭店照原价退款。卓越的公司总是把顾客满意原则和为企业价值观不可或缺的内容。

2. 管理目标不受传统的资源概约束，强调可持续发展和目标的可延伸性。 3. 强调信息、知识、特别是人才、企业理念、企业内驱力、 100 企业环境等软件要素的主导作用。

4. 管理系统和组织系统明显打破传统的企业边界和等极制金字塔结构(不管你是什么等级、互相之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是一种服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚)，系统界限趋于模糊、组织结构趋向网络化。 4.柔性管理、模糊控制、管理创新、机制创新将成为新企业文化的实质内容。

新经济时代的企业文化之所以发生这样的变化是因为生产方式发生出巨大的变化。在工业经济时代，由于产品竞争和垂直型组织分别成为市场竞争和企业组织中的主导形式科层制度等级森严，企业管理的执行通常是上级向下级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的职位升迁。这样，企业内部的人际关系很容易造成人为的亲疏、任人唯亲，个体竞争不是凭知识和能力而是凭关系和奉承拍马，在这种制度和文化中，加上有限的升迁机会，不少人为了获得个人的优先地位而不得不牺牲道德人格，员工之间经常出现不合作，很难形成真正意义上的团队精神。

在新经济时代，新技术、新产品不断涌现，市场不断开放，企业竞争的范围也由地区与地区、国与国的市场拓展到全球市场，市场的同质性大大降低。这种新的竞争势必促进企业应变能力逐步提高和升级，企业组织结构势必由传统的金字塔集权制改变为分权的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间环节——中间管理层将日益减少;内部分工和由内部分工带来的控制和反控制、协调和反协调的内耗将被扬弃，从而创造最短的信息流。这种组织结构意味着员工素质大大提高，他们逐步养成有独立处理问题的管理能力;也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内直接处理事务。与此同时，为了适应快速变化的市场环境，企业的不同职能部门日益 101 融合，企业内部的科层界限和职能、业务界限日益模糊，从而更强调企业内部各群体目标的协作与配合，团队精神成为企业活力的源泉。 新经济时代，科技的迅速发展和信息网络化，使市场需求更加个体化，使产品更新更为快捷，这就使时间成本成为知识经济时代最重要的成本概念。以速度求效益的知识经济，企业文化为分权管理铺平了道路。

新经济时代企业文化所面临的种种冲击与变革，迫使人们去思考，如何去创新企业文化。

在信息时代，员工多元化的价值追求，它不仅仅是需要满足的需要，而且是创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化可，只的自我实现的价值在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的机会中，人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础，对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内的文化，净化企业内人与人的关系。企业在结构和价值观上的变化将领先于社会和政治，并将最终影响全社会。

信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观。这种组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业、还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心将可能不再是以业务能力为主要考虑对象，而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考虑对明。同时，人员的报酬将不是根据职位，而是根据能力和贡献，这意味着业务经理可能因主要贡献在调整人际关系上而比主要贡献在业务上的属员拿得要少，“升官”不一定“发财”，将大大减少内部摩擦，特别是将大大减少优秀的专业人员都向经理这条狭窄的路上挤而造成人才资源的浪费，使人才资源能各尽其能，发挥特长，使各类人才都能在自已选择和专业和道路上不断实现自我价值，不断取得他应有的经济、社会和自我需求的满足。

1. 岗位绩效考核

规章制度虽多，但各考核制度之间因为业务部门的不同被划分为彼此没有联系，相互独立的考核单元，各考核制度是单向的，是从管理者的角度出发制定的，以管理者的思维为基础，缺乏员工的理解和认同。各考核制度的主体是监管和约束，没有激励和个人能力的发挥。

另外各考核制度的可操作性差，使规章制度成为考核的摆设，由于考核制度的繁杂，使得各级主管在对员工的考核时基本是依靠各自对员工平时工作的主官判断，最终的考核结果往往缺乏说服力。每次主管和员工之间，上下级之间进行绩效结果面谈时底气不足，考核和被考核双方容易产生分歧，形成对立。

与此同时，浙江移动大力推行人力资源的创新改革，形成了人力资源管理的尊重、发展、激励、约束四大机制。公司把创新活动和成果作为发现人才、选拔人才的重要指标，通过双百人才计划、双达标计划、彩虹计划、人才蓄水池建设、绩效管理、理工学院培训和竞聘上岗、末位淘汰等措施，把创新活动的成果同绩效考核和职业发展起来，从而为企业员工创造了一种有所作为、充分发展的创新工作氛围，进一步增强了创新的认可机制。

5. 组织结构 公司结构的迅速膨胀往往会导致混乱，控制指挥中心在哪里?此时往往很难辨别命令发自于何处，对市场变化的反应期会延长，高级管理层与客户的接触变得衡疏，他们之间的距离会与日俱增。

中国移动通信的企业精神：

改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作

体制改革、技术改革

变化中求生存、变化中求发展 快速行动、崇尚实干、讲求效率 拼搏精神：困难面前永不退缩、知难而进 奉献精神：甘于吃苦、脚踏实地 进取精神：永不满足、追求上进

互补的技能有效组合，使企业具有更大范围内的应变能力和灵活性，使能够应对挑战，提升绩效。

有助于个人成长

企业精神：它是企业在生产经营活动中，自觉形成并被认同和信守的企业理想、目标、价值观等意识形态的概括和总结，是企业文化的内核。

企业家精神：是企业家在长期的市场竞争中，形成的一整套独特的经营理念和意识。它是通过企业家行为体现出来的精神，然后由企业家灌输给企业的员工，最后成为企业家与员工在共同活动中形成的共同精神。 共同价值观：是指企业成员对于本企业生存和发展的意义的总观点和总看法，是企业全体成员所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为和人际关系的导向体系。

企业道德：企业成员共同形成、接受和维护的，调节企业和个体行为、关系的特殊规范。

中国移动通信的企业使命：

创无限通信世界，做信息社会栋梁 中国移动通信的企业价值观：

持续为社会、为企业创造更大价值 中国移动通信的企业经营宗旨：

追求客户满意服务 中国移动通信的企业精神：

改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作 中国移动通信的企业服务理念：

沟通从心开始

第三篇：珠宝品牌与人才诊断

珠宝品牌诊所：如何打造明星店长?

2011-04-13 09:51:24来源: 中国管理传播网 作者: 马超 跟贴0条

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零售终端是营销的前沿阵地。无论营销推广如何到位，品牌形象如何高大，招商连锁如何成功，产品款式如何新颖„如果没有销量，那么前面苦心设计的图纸只能在后期成为虚无的海市蜃楼。笔者认为，决定终端销售的有两大方面：外在方面，涉及到品牌、营销、装修、货品等等;内在方面，则涉及到终端管理、导购培训、销售技巧等等。我们不可否认的是，外在固然重要，但是内在更加重要。试问，如果卡地亚店员是一幅慵懒与不可一世的姿态，卡地亚也绝对不能成为一个百年品牌。

说到内在，最值得一提的就是店长这个职务。他们虽不是统领全军的元帅，但却是冲锋陷阵的大将，这个职务不高不低，但却是整个营销体系中最为关键的一环。可是，千军易得，一将难求，珠宝业老板们又该如何选拔、培训并打造一批明星店长呢?本期，笔者将先从选拔这一关说起，谈谈如何选拔店长类的人才。我们先来看两个普遍存在于地方金店中的案例：

案例一：

A金店又开了一家店，王老板为了店长的人选非常着急，想了半天最后让身边的司机小周来做店长。原因很简单：第一，小周为人老实，是自己家的远房亲戚，完全可以信得过;第二，小周人聪明，处处能领会老板心思，王老板心想这样的人做店长肯定是没问题的。结果，新店营业后，不仅销售没有任何进展外，而且店内秩序一团糟，丢货事件屡屡发生，店员三天两头离职„新店营业已经接近崩溃。

案例二：

B金店店长闹离职，原因是觉得工资低，而且她反映店内有些员工不配合她工作，值得一提的是这其中还有一名销售明星。她对李老板讲，如果要她继续留任，那就必须加薪，同时开除那几个不配合她的员工。李老板郁闷好几天，可是最终还是答应了这个店长的要求。李老板是这样想的：这名店长已经管店5年了，一直是他在店内的一根大梁，无论进货、管店、卖货、还是处理七七八八的杂事，都是这个店长一人在跑。能力虽然不强，可是别人较她差的更多，在没有后备人选的情况下，只能丢卒保车了。

我们很少可以听到哪个珠宝老板讲，我们这里人才众多、兵精粮足，我们更多的是听到：我这里不缺钱，就缺人!这是大实话，但也不难解释——本是高尚的奢侈品行业，却一直走着低素质的经营路线，珠宝昂贵的特点与家族制的经营思路决定着“忠诚大于一切”的用人理念。虽然说，近些年一些大型珠宝企业开始转型，逐渐开始学会空降高管，但是国内多数地方性金店还没有意识上的转变。市场的竞争就是营销的竞争，而营销的竞争升华到高级层面就是人才的竞争。不解决人才问题，尤其终端人才问题，被市场淘汰将不可避免!

不可否认的是，珠宝业确实缺乏高级人才。但是，就店长这个中层职务而言，只要有慧眼、只要有方法，地方金店一样可以拥有优秀的人才。下面，笔者就将讲述几种实效的选人方法。

方法一：挖墙角。

有些人问，就一个店长职位，还需要来挖人吗?还有人来问，都知道挖总经理、总监这样有名有姓的高级人才，一个店长到哪里去找?再有人问，本地的同行卖的都不如我们好，他们的店长我都不稀罕用„我想，以上三个问题是很多金店老板要发问的。那么，笔者也发三个反问：

一个当地品牌能有几家店?作为一店之长的店长难道不值得挖吗?

是人就有名，刘备当年怎么找到诸葛亮的?

优秀的行业多的很，为什么非要把眼光局限在珠宝行业?

通灵钻石是国内率先采用“空降”店长模式的珠宝名企。通灵能够在国内最为富庶的苏南地区成为镶嵌类饰品的霸主，就得益于单店强大的销售力。撇开通灵新锐的品牌意识与剑走偏锋的营销策划外，优秀店长的运营能力是通灵核心竞争力的重要组成。通灵深知，店铺的标准化运营(关于标准化，笔者将在“培训篇”中重点讲解)是营销执行力的必要保障，而营销执行力的关键执行单位就是店长，那么何为不直接从标准化运营的优秀企业去挖人呢?于是，通灵就想到了餐饮业最为成功的肯德基!也正是因为这个独到的用人理念，在数年后的今天，通灵在华东地区终于有了珠宝界“黄埔军校”的美誉。

世纪缘钻石也在“空降”店长方面做的别具一格。其中，世纪缘最为独到的用人法则是，不用同行店长做店长!与通灵不同的是，世纪缘偏好“房地产”、“汽车”、“高级服装箱包”等领域的人才。之所以这样，是因为世纪缘相信，珠宝行业是一个较为落后的行业，同行的水平往往不尽如人意，而且经验主义会使这些店长迷惑与愚钝。既然要打造高档品牌形象，那么就干脆用真正奢侈品行业的店长，从每个直营店开始提升品牌营销意识。截至笔者离开世纪缘为止，世纪缘13家直营店中已经出产了1位卡地亚店长与3位施华洛世奇店长，并且有太多普通导购员成为了其他珠宝品牌店的店长。

通过上面的例子，我们可以得出结论：店长值得挖!那么，店长究竟该如何挖呢?

首先，要明确要挖什么样的人。通灵是为了推行标准化流程，世纪缘是为了打造高档品牌，那么你挖人的目的又何在呢?明确目的后才去找人，就会有方向，不会眉毛胡子一把抓。

其次，企业内部要创造人才适宜生存的土壤。挖人，不仅仅是靠银子，还要靠理念，这不仅适用于店长，也适合更高级的人才。要想人才过来，那么必须志同道合，仅仅靠银子挖来的人，相信挖来的也只能是地雷。

再次，金店老板要有发现人才的眼睛。去高级餐馆吃饭、去4S店做汽车保养、去购置房产、去健身锻炼、去购物„等等，处处是发现人才的好时机。俗话讲，千里马常有，伯乐不常有，就是这个道理。

最后，企业内部要有广阔的晋升空间。切记，你挖来的是店长，而不是总经理。能够为你空降的人才描绘远景，能够给予他们足够的晋升空间，才可能真正俘虏人才的心。

方法二：内部竞聘

内部竞聘与内部提拔最为显著的区别就是客观与主观的区别。前面探讨过，金店老板最喜欢用那种跟自己时间长的，忠诚的，或者亲戚来当店长。他们认为这样一来财务方面安全，二来听话放心。另外，很多珠宝企业还存在一些“国有企业”的通病，老板喜欢用“看得顺眼”的人来做店长。这样一来，店长再用“看得顺眼”的人来做店助，店助再安插“看得顺眼”的导购——党派一旦形成，想拔难度就相当大!而且，这也是逼走人才的致命一击!试问，不是靠资历就是靠血缘关系，不是靠溜须拍马就是靠拉帮结派，那么努力奋斗还有何意义?

内部竞聘是目前很多国外企业使用的人才提练法，也是笔者非常倡导的人才选拔方式。内部竞聘要由企业高管组成面试团，根据企业内部需求来出据笔试与面试试题，然后在企业内部发布招聘信息与相应待遇，接着面试团对内部竞聘者进行细致的考察与考核，最后综合评价以确定人才。据说，周大福CEO陈世昌原来也是一名导购，最终能够成为总裁，也是在一次次企业内部竞聘中脱颖而出的。

当然，内部竞聘还有很多值得注意的细节，其中最主要的如下：

第一，面试团必须公正公平，不能泄漏考题，不能徇私舞弊。

第二，考题必须并具有针对性。其中，管理能力、职业规划、销售能力、反馈能力、性格为人都是重要的考评题目。这里一定要注意，不能只看重销售能力。因为，好的店长一定是好的导购，而好的导购却不一定是好的店长!

第三，老板一定不能固执己见，要以客观的考核分数作为第一评价。既然要内部竞聘，就要说到做到。考核可以细致，结果必须执行!

方法三：储备人才

人才是21世纪最宝贵的资产!所以笔者建议，即使现在你有优秀的店长，当遇到同为优秀甚至更优秀的人才时，请你一定挽留。为什么笔者要提出这种貌似废话的解决方案?因为笔者所遇到的很多金店老板都是小农意识，这些人规模也许不小，资产也许不少，但是就不肯在人才方面多花一个小钱。他们心想，既然我这里规模就这么大，那还为什么要养活那么多人呢?而且，越是有能力的待遇就越高，待遇越高就费用越大，花这个冤枉钱做什么呢?其实，文中的案例二已经为我们诠释了这种小农思想的下场——如果连个后备人才都没有，当店长提出不平等条约的时候，真正咽不下这口气的一定是老板。

其实，对于中小金店而言，即便没有充足的领导岗位，人才也是可以得以安置的。比如加设店长助理职位，比如加设值班店长职位等等。除了岗位方面，在不影响原有人才情绪的基础上，机遇方面老板也应给予高度的重视，例如将配货、市场调研反馈等重要职责单独安排给其负责，比如外出培训与考察应该与其一起前往等等。天赋与生俱来，才干后天培养，如此一来能力与忠诚都与日俱增，怎还能够“割地赔款”?最后要说的是，如果要马儿跑得快，就要给马儿喂的饱。有做大做强抱负的老板，一定是爱“才”如命;如果只是要开个夫妻店，才会是爱“财”如命。

配置用人的“跨栏式”方法

2011-04-15 09:39:57来源: 总裁网 作者: 佟天佑 跟贴0条

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有效配置用人在于筛选，其着陆点是发掘人的特质和与之相辅相成的能力，并通过客观如实的评估;找到适合的人，做恰当的事。

“跨栏式”筛选方法是许多企业常用的实操方式，它是按招聘计划与实施程序;从求职申请→面谈→录取(试用期开始)三个跨栏，其着重点是从简历与学历、工作经历等资料中进行筛选(初选为基本条件符合)，然后进入第二栏面谈，其过程可运用面试、笔试或测试方法(挑选出较适合者);再进入第三栏筛选，目的是选择双方都有共识和意向的人选，达到更为适合的配置。

可以说筛选的过程，就是为了更适合的配置用人过程;其考虑方面包括：了解应职者的背景资源、教育程度工作和专业技能、5W问题(什么、何时、何地、何人和为什么)、个人品格、行为特征和兴趣及身体状况、推断应职者与本企业引领的职位匹配性五个方面。

其着力点在于如何检验用合适的人做正确的事和恰当(事半功倍)，这是配置的关键所在。试想，用不合的人做正确的事会适得其反;用合适的人做不正确的事，也会事倍功半。其后果不仅造成人力工作效率的阻碍，而且会增加人力成本的损耗。

笔者的顾问心得分享是，从招聘(包括内部晋升或调岗)必须有一个导入与磨合阶段，运用上要注重三点：

第一点，双方的诚意沟通与共识尤为重要，所谓适合匹配、预留空间和过程指导方能达至适合配置的程度。

第二点，从配置到使用是一个动态过程，为入职者试用期到发展期的平稳过渡和使用提供客观的支持。特别是实施绩效考核的企业，更应把握其岗位特长与潜力。

第三点，为了有效控制重置成本和体现对入职者的慎重态度，可在求职申请栏增加第二工作岗位意向;利于进行重新配置和找到适合的发挥 期权激励将成为职业经理人的“金手铐”

2011-04-15 09:37:55来源: 总裁网 作者: 蒋巍巍 跟贴0条

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经理人股票期权(ESO)作为一种长期激励机制始于20世纪70年代。90年代以来，以期权计划为代表的长期激励机制在美国等发达国家得到了广泛的推行，经理股票期权激励在世界大企业中应用越来越广泛。

美国的股票期权(Incentive Stock Option，也称作“激励性股票选择权”，或简称为“选择权”或“ISO”)。美国的很多公司已经改变了以前传统的授予员工股票期权方法。新的股票授予方法称为“长春藤”(Evergreen)方法，办法是：公司授予你股票的时候，首先给你一个四年的授予指引性总量(Guidance Amount)，但是，第一年授予你的只是这个指引性总量的四分之一，而这些授权的实现和获得的计算方法和上面所叙述的传统方法一样。第二年、第三年和第四年，公司再各授予你那指导性总量的四分之一。并且各次的授予均要经过四年才可以全部获得(每年四分之一)。

股票期权(stock option)是在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此，高层管理者希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴含的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。股票价格在市场上的表现，反映了公司的业绩，受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理者在一定程度上可以左右这些因素，这样股票期权才具有激励作用。“市场有效”的假设在现实中是不确定的，偶然因素会使股价大幅波动，这与激励对象的努力程度是不相关的，同时也使期权报酬激励使得收入具有了动态开放性，其具有的不确定性而产生的魅力对优秀的经营管理人才会产生一定的吸引力。

股票期权作为吸引优秀人才和剌激经理人员专注企业发展的手段，具有许多绝妙之处。

第一，期权是一种风险收入，而这种风险是由期权所有者与企业共同承担的，所谓股票期权，是指你可以在规定时间内以事先约定的价格购买公司的股票，这个约定的价格叫做行权价格，这个行为叫做行权，在你行权之前，你不会得到任何的现金收益，而你能够行权的条件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期权的持有人才能得到收益，"所以有了公司的期权也就意味着，你得好好干，公司好了，你才会得到收益".以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票，就是企业所有者允诺企业管理人员在若干年后，以事先约定的价格拥有企业的一部分股权，这部分股票的价格实际上是不确的，取决于公司未来年经营情况。

第二，期权激励贵在长期。90年代初期我国一度推行过内部职工股，由于中国股票一级市场和二级市场之间差价的存在，当公司的股票上市6个月职工股上市之机，公司的职工往往是将股票一抛了之，这种推行内部职工股的作法后来停止了，因为它更象是一种短期激励措施，它对于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期权的作法却有助于在经营者与企业之间建立一种资本纽带，结成双方休戚与共的战略关系，它创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业经营者的人力资本的补偿，即使他将来离开企业，他的股票在一定时期内也不能抛售，这使其利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这在一定程度上避免了经营者的短期行为。此外为了更好的体现股票期权的长期激励作用，股票期权设计者将准则定位为，股权的收盗大约十年的工龄使员工的年收入增长一倍半，20年的工龄增长四倍，一些公司的作法是，每年发放的股票期权相当于员工年薪的10%至20%.

第三，以期权为激励降低了企业的成本。按照期权制，企业的高级管理人员的收入以年薪和期权收入组成，公司因而节省了现金的支出，不但期权持有者在行权之间公司不会有现金流出，行权后，公司的资本还会增加，这在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外还使公司在激励员工方面的信息成本、影响力成本降低，但效率却是提高了。以微软为例子，在这里80%的员工都有认股权，做为管理者你不用总是在担心员工是否忠诚、是否会努力工作，你不用为激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密的联系在一起，而且这种期权不是福利性质的，它与员工的业绩是联在一起的，员工的工作热情自然很高，一位在微软研发中心工作的管理人员说，"在这里，工作的精力和热情，都是以前从未见到的。

第四，期权对吸引投资也很重要。IDG技术创业投资基金副总裁李建光说，我们鼓励我们投资的每个公司都拿出一定的股票做期权，特别是一些网络公司，我们作为投资方不参与企业的直接运营，但我们需要企业能吸引和留住一些真正的人才，期权一方面降低了企业现金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，从而降低了成本。此外最重要的是期权的其持有者成为公司的一部分。从短期来讲，期权的存在使股东利益存在摊薄现象，但从公司价值增长这一主要目标来看，二者具有一致性。

从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其他股东的利益保持了一致，但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨时，而当股价下跌时，这种一致性就消失了。因此有人认为股票期权有可能成为职业经理人的“金手铐”。假设一个股东以每股20元购买某公司股票，当股价下跌到12元一股时，该股东每股便损失8元。但拥有经理股票期权的经理人员(假设期权获得价为20元)却没有任何损失，因为他可以选择不在此时行使该期权。从实行经理股票期权的公司看，采用这一制度的目的其实有两个：激励经理人员和留住人才。因此，许多公司采用了所谓“掉期期权”的制度。如上例，当股票市价从20元一股下跌到12元时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新期权，新期权的授予价为12元一股。在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经理人员却能获利。为了达到第二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是，规定在期权授予后一年内，经理人员不得行使该期权，第二年到第四年(期权持续期通常为10年)，可以部分行使。这样，当经理人员在限制期间内离开公司，则会丧失剩余的期权。

期权激励是通过让激励的对象分享剩余索取权的方式使代理人的利益与委托人的利益一致，使激励代理人的行动不违背委托人的利益。其根本假设是激励的对象为经济人，这样一种抽象和假设与社会生活中的人肯定是有差距的。在我们对企业所有者的了解中发现，他们最关心的是“在个人动机、高层管理者的经济激励及他们对持股人所负的信托责任三者之间，如何达到一个更好的平衡关系”。通常用于高层管理者的传统激励方式并不为他们带来任何风险，这样高层管理者与持股人的利益可能分离。为此，他们认为对高层管理人员的长期激励计划中应引入风险机制。

在包含更多风险因素的基础上，为使高层管理者的收入更明确地同企业绩效相联系，许多企业转而实施绩效计划。绩效计划支付的奖励或价值是：根据在多年期计划开始时确定的目标，支付的奖励或价值依所测定的可能的经济绩效而变化。如，高层管理者可能会获得所谓绩效单元，这种绩效单元类似于年终分红，但获奖的资格考察期为一年以上。这样即可避免高层管理者的高收入与公司绩效滑波背道而驰现象的产生，是具有更强激励效能的手段。

另据麦肯锡调查发现，在被调查的公司中，大约一半采用股票期权计划;另一半实施绩效计划。但无论采用何种方式，一项成功的长期激励计划应具备三个条件：1)绩效测量标准与持股人的财富增长(即回报要公平并不断增长)不是同股息增长带来的收入相关;2)建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明;3)根据环境状况，对目标进行调整(换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可改变)。

绩效考评与薪酬激励

企业所有者对经营者的激励措施是通过薪酬来体现的。近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。

过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动;同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：(1)顾客满意度;(2)产品和服务的质量;(3)战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接;(4)公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等;(5)创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力;(6)技术目标;(7)市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。

人们普遍认为，财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。

财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率(ROC)作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标(生命周期、总产量等)，因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司(Continental Airlines)在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入(通过对顾客满意度的影响)和获利能力产生显著的影响。

据大量的研究证实，顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在着密切联系。此外，国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值，并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。

国外这种全面的业绩评价方程式，对于国内的企业具有很强的指导意义。但是具有讽刺意义的是，在我们的焦点座谈中发现，国内传统行业的CEO薪酬组成是：基本收入+职务补贴(额外所得)+绩效奖金(利润分成)。许多企业所有者(雇主)仍热衷于给予高层管理者绩效奖金(依据财务指标)。他们认为国内的职业经理人队伍尚未形成，职业经理人素质和职业道德缺乏，难以对其有长远的期望，而这些职业经理人也胸怀二志，只有这种短期的，看得见、摸得着的现金奖励，才能发挥一定激励的效用。当笔记者提出：“由于这种短期激励，可能导致企业管理者只追求短期的财务指标的上升，而不顾及企业的长远发展，如顾客满意度、企业形象，甚至可能会损毁企业的长远利益，企业是否应该慎用短期激励?”这一问题时，有些企业所有者显出无奈状。看来，如何有效的激励高层管理者，使经营者与所有者成为一对真正的共生体，已不是一个理论探讨的问题了，而是关系到企业可持续发展的头等大事。

第四篇：内蒙古民航机场集团公司企业文化调研诊断报告

我们企业文化调研诊断的总体工作思路是：掌握集团公司历史和现状，分析业已形成的文化因素中的积极成分和消极成分，分析目前存在的主要优势和困难，并在企业文化层面上制订出相应对策;掌握集团公司总体战略，并在企业文化层面上予以配合和支撑。

本报告分五个部分：

一、调研诊断工作的基本情况;

二、对集团公司历史的分析及文化思考;

三、对集团公司现状的分析及文化思考;

四、对集团公司发展趋势(战略规划)的分析及文化思考;

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则。

一、调研诊断工作的基本情况

此次调研的主要方式有问卷调查、人员访谈和员工座谈、查阅资料等。

问卷调查的主要对象为集团公司在职职工，问卷发放比例为在职职工的40%左右。

本次问卷调查共发放回收调查问卷898份，其中有效问卷813份，有效率达90.5%以上。根据样本提供的资料统计如下：

按年龄结构统计，接受调查对象中：20岁以下所占比例为0.1%，20-30岁所占比例为64.7%，31-40岁所占比例为20.9%，41-50岁所占比例为14.3%。

按学历结构统计，接受调查对象中：最高学历为初中学历者所占比例为0.5%，最高学历为高中学历者所占比例为4.4%，最高学历为中专或大专以上学历者所占比例为34%，本科学历者比例56.5%,研究生或以上学历者4.7%。

按工作岗位统计，接受调查对象中：操作岗位所占比例为56%，专业技术人员所占比例为14%，管理岗位所占比例为30%。

从上述各个方面综合分析，样本选取广泛，涵盖了各个年龄、文化和职务层次，具有统计分析价值。调查问卷统计分析结果参见附件《内蒙古民航机场集团公司企业文化问卷调查统计分析报告》。

深度访谈的对象主要包括：集团公司高管5名，中层管理人员45名，分部级管理人员、业务骨干、职工代表76名，离退休老领导、老同志4名。

员工座谈采用‚头脑风暴‛形式进行。在全集团共举办了9次头脑风暴座谈会，共有110人次参加了座谈。参加座谈的职工一般为本机场各部门的业务骨干和职工代表。参加座谈人员具有广泛的代表性，提供了丰富、真实的第一手资料。

查阅的资料主要有《内蒙古民航机场集团公司发展战略(2009版)》、《内蒙古自治区志〃民用航空志》、大事记、集团公司及集团公司的前身民航内蒙古自治区管理局和内蒙古民航管理局历年来的工作会议文件、工作计划、工作总结、重要阶段性工作的有关文件等。

二、对集团公司历史的分析及文化思考

经过充分调研分析，我们将集团公司发展历程分为起步阶段、徘徊阶段、起稳阶段和持续健康快速发展阶段(集团公司成立以来)。以下分别介绍各阶段基本情况及其比较普遍的文化观念，最后从总体上进行了归纳、梳理。

(一)起步阶段(1958年至1965年)

1958年8月，经内蒙古自治区人民委员会和中国民用航空局同意，由内蒙古自治区交通厅和民航北京管理处共同组建内蒙古自治区交通厅民用航空管理局筹备处。同年9月初，呼和浩特、锡林浩特、赤峰、通辽相继建立航空站。创建之初的民用航空局和各盟市航空站施行的是地方与民航双重领导、以地方领导为主的管理体制。1962年，民航总局由交通部的部属局改为国务院直属局，归空军负责管理。各省市自治区人民委员会或交通厅所属的局、处均划归民航总局统一领导。内蒙古自治区民用航空管理局，改称中国民用航空内蒙古自治区管理局(简称民航内蒙古区局)。各盟市航空站，改由民航内蒙古区局直接管辖。至此，民航内蒙古区局的机构框架基本形成。

在此期间，在中国民航局和自治区各级政府的领导和支持下，有组织、有计划地进行了大面积的机场建设。新建了呼和浩特、锡林浩特、通辽等机场，修复了赤峰机场、海拉尔机场和包头机场。但除呼和浩特、包头机场为水泥混凝土跑道外，其它机场均为土质跑道。

在此期间，1957年10月5日，国务院总理周恩来在中缅通航一周年总结报告上批示：‚保证安全第一，改善服务工作，争取飞行正常‛。此后，这三句话一直被作为中国民航工作的指导方针，影响至为深远。

这一时期，内蒙古民航的基础设施建设刚刚起步，航线网络初现雏形，保障队伍刚刚建立，管理方式和运行模式处于摸索阶段，保障能力处于较低水平。但民航内蒙古区局全体干部职工，响应党的号召，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，体现出了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的工作作风和创业精神。

艰苦奋斗的优良作风在内蒙古民航建立之初就深深地根植于广大员工的心中，并不断发扬光大，成为内蒙古民航人的一条文化主线。

同时需要指出的是，在呼和浩特机场初建时，由于条件有限，工作人员办公、旅客候机地点都在五顶帐篷内进行。在提及当时艰苦奋斗的情形时，‚五顶帐篷‛作为象征内蒙古民航人艰苦奋斗的一个具象典型符号被反复提及和引用。内蒙古民航人也由此对‚五顶帐篷‛怀有了一种特殊的情结(有资料、老同志称是两顶帐篷，本说法引自《内蒙古自治区志〃民用航空志》)

(二)徘徊阶段(1966年至1977年)

这一时期，内蒙古民航事业受‚文化大革命‛的影响，发展比较缓慢，管理模式和机构仍在调整变化之中。

这一时期，民航内蒙古区局广大干部职工，在管理方式和机构发生重大变革的情况下，仍然保持了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的作风和创业精神，保证了航空运输的安全运行。

(三)内蒙古民航事业起稳阶段(1978年至2003年)

1978年党的十一届三中全会以后，我国各方面建设步入健康发展的快车道，各行各业均发生了翻天覆地的变化，同时，区别于计划经济的市场经济观念逐步全面确立。这一时期，内蒙古民航事业也取得了前所未有的巨大进步，为下一阶段的持续健康快速发展奠定了坚实的基础。

在此期间，基础设施建设取得实质性进展，保障能力大幅提高。国家和内蒙古自治区各级政府共同投资，先后改扩建了呼和浩特、包头、海拉尔、赤峰、通辽机场，迁建了锡林浩特、乌兰浩特机场，使内蒙古自治区在用的7个运输机场全部建成水泥混凝土跑道。呼和浩特机场飞行区等级为4D级，包头、海拉尔机场飞行区等级为4C级，其它机场飞行区等级为3C级。彻底摆脱了‚晴天是‘洋’(扬)灰跑道，雨天是‘水泥’(雨水和泥土)跑道‛的落后局面，整体保障能力大大增强。

在此期间，运输生产呈现加速增长态势。到2003年末内蒙古民航机场集团公司成立，已拥有资产近7亿，9家航空公司参与运营，通航城市23个，经营29条航线，当年全集团完成换算旅客吞吐量首次超过了100万人次。

在此期间，安全管理逐渐由被动式管理转向主动式管理，由人为管理、经验管理转向制度管理、规范化管理，由运动式管理转向系统性、长期性管理。到2003年集团公司成立之前，安全工作制度已经较为完善，岗位职责比较清晰，安全责任体系基本形成，特殊情况处臵预案普遍建立。

在此期间，开始在行政命令、思想政治工作等传统管理模式之外，探索、实践新的管理理念。从早期单项的计量管理，逐步发展提升为更系统、更适合现代企业发展理念的‚全面质量管理‛(QC)、‚双文明一体化方针目标管理‛、‚规范化管理‛等等。这些管理理念的实践，既是当时企业发展进步的要求，也为企业当时各项工作的顺利开展提供了强有力的支持。

在此期间，逐渐抛弃计划经济体制下被动‚完成生产任务‛的思想，开始进行‚主动经营‛的探索和实践。主业上开始从经营的角度探索区内机场规划和定位，开始有人‚跑航班‛、‚跑销售‛。辅业上逐步建立起多个辅业公司，管理上开始实施经营指标承包、严把进人关口等措施。

这一时期，民航内蒙古区局的基础建设得到大幅提升，软件、硬件、管理等都上了一个大大的新台阶。不仅在形式上进行了公司化转变，而且市场、效益的理念和机制逐步确立。这一时期，内蒙古民航人在秉承艰苦奋斗这一传统优秀品质的同时，规范化、制度化、管理、创新、服务、合作等市场化理念逐渐渗入到人们的思想当中。

(四)持续健康快速发展阶段(2003年末至今)

从2002年开始，民航启动以‚航空运输企业联合重组、机场属地化管理‛为主要内容的新的体制改革。2003年12月19日，内蒙古民航机场集团有限责任公司正式成立，集团公司具有独立法人地位，是国有资产的投资运营主体，集区内机场规划、机场建设、旅游、物流、商贸、建筑等为一体的国有企业集团。集团公司正式成立，标志着内蒙古民航机场事业进入了一个全新的发展阶段。

在此期间，集团公司经历了首都机场集团的托管和专业化公司重组又回归的过程。鄂尔多斯机场、乌海机场、二连浩特机场、阿尔山机场先后被集团公司重组或托管。集团公司的企业规模不断壮大，组织机构设臵更加合理。

在此期间，自治区迎来了新一轮的机场建设高潮。在对旧有机场进行大面积改扩建的同时，迁建了赤峰机场，新建了鄂尔多斯、乌海和二连浩特机场。截至目前，阿尔山机场建设已近尾声。此轮大面积机场建设与以往不同的是标准较高，不再是以前的‚能飞就行‛，而是立足于发展需要，立足于让更多旅客能够乘坐飞机，立足于让旅客能更方便、更舒适地乘坐飞机。目前所有在用机场的飞行区等级均在4C以上，呼和浩特机场飞行区等级标准达到4E级，可起降波音747等大型客机，可保障空客A380备降。

在此期间，集团公司的安全管理理念发生显著变化。着眼于持续的、整体的、系统的、闭环的SMS和ISO9000管理体系成为集团公司安全管理的主流模式。

在此期间，集团公司的运输生产取得了突飞猛进的发展，各项生产指标不断被刷新。2009年完成旅客吞吐量555.89万人次，货邮行吞吐量5.29万吨，分别是2003年属地化管理时的6.6倍和2.8倍。

在此期间，集团公司自身的战略意识日渐增强，战略的导向性日趋显著。集团公司立足于对外部宏观经济形势的正确判断，借力《民用机场管理条例》出台和国家、自治区对于支线航空的政策扶持，适时凝练、完善并大胆实践了以支线强区为核心途径的发展战略。以战略为导向，配套跟进相关的机构、流程设计和管控机制、人力薪酬机制变革，并在运输生产增长、支线机场发展品质提高、区域枢纽打造、人才培养、管理制度创新以及经济、社会效益等各个方面全面开花结果。

这一时期，一以贯之传承下来的艰苦奋斗精神已经有了进一步的升华，增加了新的内涵。过去是通过艰苦奋斗以‚满足温饱‛，现在是通过艰苦奋斗以‚实现理想‛，实现了由被动奋斗向主动奋斗的巨大跨越。

(五)对业已存在的文化因素的分析

自1958年内蒙古民航事业创立以来，特别是2003年集团公司属地化管理和2005年集团公司加入首都机场集团以后，广大员工在生产、建设的过程中，逐渐形成了一些比较普遍的工作作风、工作态度等企业文化理念要素，虽然这些理念很多是在非文化自觉的情况下产生的，但客观上已经构成了集团公司下一步企业文化创新的前提，对此有必要加以认真的分析和梳理。总结归纳为‚三个积极和三个消极‛。

1.积极成份

调研中很多褒义词频繁出现，概括后可以总结为三方面的精神特质。

一是具有在困难条件下战胜困难的斗志和信心，简言之即‚艰苦奋斗‛。

可以说，迄今为止的内蒙古民航发展史，就是一部内蒙古民航人的艰苦奋斗史。

内蒙古自治区的自然条件一直比较恶劣，经济欠发达。员工长期工作在十分艰苦的条件下。属地化管理后，整体的物质条件虽然有所改善，但经营的压力、运行的压力却越来越大。一些支线机场的生产和生活条件依然十分艰苦，员工长期周而复始地坚守在生产的第一线。

面对艰苦的环境和巨大的压力，内蒙古民航机场人从来没有屈服和退缩。他们以强大的信心、顽强的坚守和不断的创造，向人们彰显了面对困难时应有的品格――越是艰苦，越是要奋斗!

在艰苦奋斗方面，集团公司有着丰富的典型事件和典型人物。距离时间较久的有几十年如一日扎根边疆、任劳任怨的土牧尔台导航台台长李承富，全国民航建设专家级人物、为内蒙古乃至全国民航机场建设贡献毕生精力的吉凤鸣。距离时间较近的有集团公司属地化管理后，在干部员工信心低迷的情况下，‚二次创业‛的力挽狂澜于既倒;有在运力严重短缺、生产形势十分严峻的情况下，‚新星模拟航空公司‛的大胆创新;更有为实现支线强区理想，以‚呼锡快线‛为主要代表的一系列超常规运作。

同时，以艰苦奋斗精神为核心，还自然而然地衍生出其它许多优秀的品格。在面对困难方面，衍生出了不怕困难、敢于面对、甘于奉献等优秀品质;在战胜困难方面，衍生出了吃苦耐劳、有战斗力、艰苦朴素等优秀品质;在超越困难方面，衍生出了开拓进取、不甘落后、大胆创新等优秀品质。这些品格汇聚在

一起，构成了以艰苦奋斗为核心的、内蒙古民航机场人的强大精神力量。

‚艰苦奋斗‛已经成为内蒙古民航机场人的一个显著标志。

二是具有朴素的‚竞合‛品质。

竞合，即在竞争中合作，但更强调合作的重要意义，说白了就是‚俩好合一好‛。

竞合首先承认的是‚竞‛的广泛存在。但这里的‚竞‛，更多的是自己与自己‚竞‛，以自身的不断完善作为‚竞‛的目标，而不是以削弱对手为目标。

竞合在承认‚竞‛的同时，更强调的是‚合‛。

随着社会的发展进步，人们逐渐认识到，合作相比较竞争是更高层级的生存和发展法则。竞争，强调的是削弱对手以实现自身的增长，不关注总量的变化。而合作，强调的是通过合作以实现总量的增长，进而实现自身和伙伴的全面增长。全面的增长当然优于单方面的增长。

更应该看到的是，随着时代的发展，当今社会已经进步到了不讲合作就无法生存的时代。特别是在处理上下游关系时，企业如果只想着攫取供应商和客户，片面地追逐自身利益，竭泽而渔的后果必然是无鱼可食。

在集团公司历史上特别是在属地化管理以后，有着许多典型的、成功的‚竞合‛案例，主要表现在以下三个方面：

一是在处理与旅客的关系中，集团公司立足旅客需求设计服务项目和服务流程，推出了以96777为代表的一些针对旅客的特色服务，表面上看是投入了没有收益的成本，但实际的效果却是在满足了旅客需求的同时，自身实力也迅速壮大。

二是在与航空公司、地方政府的交往中，我们在努力完善自身发展能力的同时，主动站到对方的立场上通盘考虑，充分让利于航空公司，充分满足地方政府在航线开发、树立形象等方面的需求，实现了机场主导下的地方政府、航空公司和机场的共赢。

三是在对待员工方面，集团公司充分考虑员工的经济利益和职业成长，建立了较为完善的员工发展通道，建立了员工收入增长与企业效益增长相配套的工资总额管理办法。员工利益得到充分保障的同时，集团发展也有了坚实的基础。

三是具有特别强烈的安全意识。

这是民航行业特点所决定了的内在品格，我们的这种品格在民航业内可能算不上突出，但与业外单位人员比较，却尤为明显。

2.消极成份

调研过程显示，受多年政企不分的计划经济体制和区域文化特点的影响，导致目前存在着一些不适合发展需要的理念、作风，具体表现为以下三个方面。

一是存在小富即安的思想。表现为对工作的要求标准不高，满足于现状，满足于一般。进而也导致了主动性、创造性不足，主动变革意识不强。在集团公司各项工作已经取得了一定的成绩后，这种小富即安的思想有所抬头。

二是节奏慢，时间观念不强，工作效率不高，与民航业追求‚快捷‛的特征明显不匹配。

三是仍然存在‚等靠要‛的思想，对于一些困难和问题，还存在着‚员工抱怨管理人员，管理人员抱怨上级，上级抱怨政府‛的现象，不能把困难和问题作为一种客观存在来正确对待，止步于抱怨而不是积极地采取措施予以解决。

综合分析以上三个消极成份，与集团公司历史上身份的‚不纯粹‛有很大关系(这种‚不纯粹‛目前也很大程度上依然存在)，集团公司的身份介于社会事业、政府部门和市场主体三者之间，虽然我们一直强调市场主体地位，但另外两个身份对我们的影响是深刻的、普遍的，是我们必须要正确面对的。如何在企业文化方向上对这种情况加以正面响应，是摆在我们面前的一个重要课题。

三、对集团公司现状的分析及文化思考

(一)优势和困难

在集团公司现状方面，调研过程中重点收集、分析了目前存在的优势和困难。

调研显示，目前在集团公司的各项工作中，受到普遍关注的优势有：一是外部宏观的良好环境以及可以预期的、持续的对民航业的旺盛需求;二是集团公司班子的领导核心作用突出;三是集团公司内部良好的人力资源;四是支线方面的政策优势、人力优势、创新优势等;五是形成了较为良好的安全文化，特别是在问题、事故的处理理念上，各单位、各部门普遍实现了由‚处理人‛向‚解决事‛的关注点的深刻转变。

受到普遍关注的困难和问题有：一是硬件资源不足，人员配备不足，特别是与局方的要求差距明显，与快速发展的要求差距明显;二是整体上对‚服务‛的理解与实践都不能适应客观要求。包括服务标准理念(由关注局方标准向关注旅客需求转变)、安全是最大的服务理念、服务的系统性理念等，都需要进一步深化我们的认识和实践;三是少数管理人员心态不平和，端起‚架子‛，装起‚样子‛，撑起‚面子‛，刻意与员工拉开距离，导致与下级沟通不畅，影响了集团整体执行力;四是目前激励约束机制的整体作用不明显。

综合分析以上优势和困难，我们认为在坚持已有的优秀文化品质和吸收其它企业优秀文化元素的同时，最为重要的是要进一步在全体员工中牢固确立‚宽厚‛和‚踏实‛的文化理念。

(二)进一步确立宽厚的文化理念

宽厚是力量和自信的表现。它有两层含义，第一层含义是‚宽‛，讲的是做人要心胸宽广，对人不求全责备，而且能够包容不同的立场和不同的观点。第二层含义是‚厚‛，讲的是做人要厚道，对人要诚信，做事情要替别人着想。

宽厚是内蒙古人和内蒙古民航机场人比较突出的性格特点，也是‚外人‛对我们的普遍印象。进一步保持和发扬这种性格特点，对于正确认识目前面临的困难和问题，对于集团公司的进一步发展壮大，都有着不容忽视的作用和重要意义。

宽厚是合作的基础，要想合作好就一定要宽厚。

如前所述，现代企业要想发展就必须讲合作。机场作为社会公共事业的基础设施，相比其它类型的企业，与社会方方面面的联系更加紧密，合作的意义更显重要。

而要想长期地合作，就一定要宽以待人、厚以待人，一定要实心实意地对待合作方，一定要真正从合作方的角度考虑问题、采取措施，只有这样合作方才会有收益，合作才会持续，我们自身也才会持续地发展。

(三)树立踏实的文化理念

所谓踏实，就是要踏踏实实做事，待事以诚。

在人际交往的过程中，内蒙古人一般都体现出踏实、实在的品格。但在做事情上，内蒙古人却往往是不够踏实实在，而是差不多就行、能对付就行。

受地区文化的影响，集团公司目前也一定程度地存在着这种做事不踏实的情形。有的人不能严格执行规章制度，没有注意到潜在的安全风险;有的人不能深入实际，满足于表面和一般;有的人不能从客户需求出发采取工作措施，满足于形式上过得去。这些情形的存在，已经对集团公司整体工作、特别是安全工作的开展带来了不好的影响。

为此，我们必须在全体员工中牢固树立踏实的理念，不仅做人踏实，做事也要踏实，倡导把工作做实、做细、做深入。

四、对集团公司的发展趋势(战略规划)的分析及文化思考

企业战略和企业文化是相辅相成的关系。企业战略规定和指导着企业文化建设的目标和方向;企业文化又为企业战略的实现提供精神动力和智力支持。战略的本质是发展道路的选择和核心竞争能力的培育。文化则决定了企业的愿景、使命、理想、价值理念和行为规范等内容。

(一)集团公司总体战略的相关描述

发展战略：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

战略目标：到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内

同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理国内领先;将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团。

具体的战略措施：经营管理战略、建设发展战略、支线强区战略、区域枢纽战略。

(二)对集团公司战略及相关文化需求的分析

分析集团公司发展战略，有以下四个特点：

首先，《战略》确定的目标是清晰的和鼓舞士气的。

《战略》在充分考虑自身情况和外部环境的基础上，依据科学模型，分两个阶段对集团公司到2012年和2015年的战略目标进行了定性和定量的规划。按照规划运行，到2012年，我们的现金流就会比较充足，不仅在生产保障上可以有条件进行较大规模的自主投入，而且员工福利也会相应地有较大增长。到2015年，集团公司将成为国内支线机场运营管理方面的领先者，所辖机场将达到30个左右。不仅提供的服务会更加广泛和充分，对政府、社会的贡献会更大，同时也为广大员工的提供了一个广阔的个人发展平台。

基于此，我们首先是要进一步在全体职工中牢固树立‚艰苦奋斗‛的文化理念，正确认识和面对当前所面临的困难，把敢于面对、敢于奋斗和敢于胜利的优良传统不断发扬光大。在让职工清楚了解我们目前所面临的困境的同时，更要在广大职工中大张旗鼓地广泛宣传集团公司的光明前景，达到统一思想、鼓舞士气、明确任务的目的。

其次，《战略》将目标定在了‚领先‛、‚一流‛。

《战略》中对此有比较充分的描述。如：‚机场运营效率进入国内同层级机场前列‛、‚支线机场运营管理国内领先‛、‚将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团‛等等。机场属于天然垄断性行业，外部竞争压力小，客观上存在着主动发展的动力不足的问题。如果我们不能自加压力，不能主动设计一个高标准来作为追求目标，我们的工作就会停滞不前或发展缓慢，就不能很好地满足客户需求，客观上我们这个企业也就很大部分地丧失了其存在的价值。

基于此，我们要在全体职工中进一步牢固树立‚争先‛意识，克服已经存在的‚小富即安‛思想。把‚争先‛的目光不能仅仅局限在自治区交通行业内，更要放眼全国民航，放眼全国交通行业，放眼全国服务业，在方方面面争‚一流‛、做‚先进‛。

第三，《战略》强调增长的模式应该是‚内涵‛式增长。 集团公司发展战略是：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

应该看到，我们所面临的环境既有机遇也有挑战，外部环境既是我们最大的机遇，也是我们最大的挑战。外部环境向好，就为我们战略目标的总体实现创造了好的平台，外部环境不利或者发生变化，就会对我们实现战略目标造成巨大障碍。而外部环境的变化是不依我们的意志而转移的。

基于此，我们既要树立‚机遇‛意识，抓住机遇注重量的增长。同时我们更要牢固树立‚危机‛意识，打造核心竞争力，在量的增长的同时，确保这个量是有内涵的量、有品质的量。只有这样才能在危机到来时，尽可能减少外部对我们的负面影响。

第四，‚支线‛在《战略》中占有特别重要的位臵。

支线机场多是我们必须面对的现实，为此《战略》将核心指向了支线。在总体的战略规划中，战略目标要想实现，主要要看支线的发展。支线如果不能发展，运输生产指标就不可能完成;支线如果发生问题，安全和服务指标就会被突破;支线如果不能做强，定性指标和结构指标的完成也将无从谈起。在四个子战略和七个行动计划中，无论是经营管理战略、建设发展战略还是区域枢纽战略，无论是市场规划、财务规划、人力规划还是安全服务规划、资产管理规划，其主要的指向，都在支线。

基于此，我们要进一步在全体职工中树立‚支线‛意识，把‚支线‛作为我们看问题、想事情、制定规划、解决矛盾的一个出发点和落脚点。要形成大家都关心支线、都研究支线发展的风气。

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则

综合考虑首都机场集团公司关于成员单位企业文化创新的要求和内蒙古民航机场集团公司发展历程、

目前存在的主要困难和问题，在充分尊重已经形成的文化积淀的基础上，以内蒙古民航机场集团公司发展战略为导向，我们认为在下一步的企业文化创新、提炼形成企业文化理念体系过程中，应遵从以下原则：

(一)尊重历史的原则

自1958年内蒙古民航事业创立以来，逐渐形成了较为丰富的企业文化积淀。对于集团公司已经形成的企业文化积淀，我们既不能全盘肯定，也不能全盘否定，必须本着尊重历史现状的原则加以认真分析、取舍。

(二)战略导向原则

战略与文化是互动的，战略需要文化的引领，战略的实施也需要文化建设的保证。在创新企业文化的过程中，要以战略为导向，继承、发扬与战略协同的‚奋斗‛、‚品质‛、‚争先‛、‚竞合‛、‚理智‛等积极理念，抑制、消除与战略不相适应的‚小富即安‛、‚等靠要‛等消极因素。

(三)区域特色的原则

内蒙古广袤的天地和万里草原，既是我们民航事业腾飞的起点，又为我们提供了丰厚的文化给养。地处边疆和少数民族地区，我们机场集团也有责任唱响弘扬民族团结的主旋律，展示民族特色和草原文化，这也应该是我们的使命之一。在企业文化创新的过程中，我们应充分考虑集团公司对于顾客和区域经济社会发展的职责。以顾客现实的需求和远期的期望为关注点，以提供优质空港服务为落脚点，目标在于推动区域经济社会发展。

(四)行业特征原则

作为航空运输保障企业，我们机场集团的主业就是运营管理机场。机场的行业特征决定了安全、服务对于我们的重要意义。安全是我们的生命线，服务是我们的生产力，效益是我们的生长极。安全和服务都应该是企业文化中必不可少的基本元素。在企业文化创新的过程中，切忌为了创新而创新，为了创新而忘记了我们的根本。要特别重视‚安全‛对于民航工作的极端重要性，着力培养员工正确的安全观，要让安全与不安全成为员工的第一反应。无论是做什么事情，第一反应就是先判断一下这个事情安全不安全，是否会对安全造成损害。

(五)以人为本原则

成功的企业文化最重要的是以人为本。员工是企业的主人，是集团最可宝贵的精神财富。我们推动发展的最终目的是让员工群众得实惠。因此必须坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，坚持把富民与强企统一起来。同时要充分考虑员工整体的接受能力，企业文化理念体系的文字表述要朴素易读、好记管用。

(六)立足发展的原则

内蒙古机场集团地处边疆少数民族地区，基础差、底子薄，历史包袱重，与首都机场集团其他成员机场相比，整体实力和排名都还很落后。尽管近几年来运输生产增速迅猛，各项事业都取得了前所未有的进步和成就，但我们必须清醒地认识到，发展不充分、发展相对落后仍是我们面临的现实和主要矛盾，加快发展仍是集团当前乃至今后很长一段时间里的首要任务和最大任务。我们必须把全员的思想统一到发展上来，把全员的力量凝聚到干事创业上来。

第五篇：打造农村文化品牌调研报告

打造农村文化品牌调研报告 本文主要从“品牌文化”之由来;“品牌文化”的内在;打造“品牌文化”的几点思虑进行讲述。其中，主要包括：它的焦点就是“战天斗地、敢为人先、不达目的决不罢休”，它的主要内在可归纳综合为：“布满朝气、积极向上、健康文明、协调幸福”、文化的焦点价值系统就是“把人平易近群众的生命健康摆到登峰造极地位”、文化最具震憾力的是××人平易近决不向命运垂头的精神状况、健康文明，这是“品牌文化”的一个主要理念、协调幸福，这是“品牌文化”的愿景、实践证实，文化和经济这两项工作如车之两轮、鸟之两翼，相辅相成，缺一不成、政府要把“品牌文化”渗入到××经济糊口的每一个细胞、一个企业的成长，老是受当地政治、经济、文化的影响等，具体材料请详见：

新年伊始，××县委、县政府向全县人平易近发出号召，要弘扬××精神，在农村打造“品牌文化”，培植夸姣家园。此举在全县引起强烈反映，一场钻研、进修、传布“品牌文化”的热潮在全县蓬勃兴起。笔者就此想揭晓自己的一知半解，以就教于宣教理论界的同业们。

“品牌文化”之由来 一九五八年，勤恳勇敢的××人平易近以战天斗地、敢为人先、不达目的决不罢休的英雄气概，在全国率先以县为单元覆灭了血吸虫病，伟年夜翘楚毛主席得知此喜讯后，夜不能寐，欣然命笔，写下了辉煌

诗篇《送瘟神二首》。从此，一个江南小县，因这首诗而立名全国。这首诗描画了××新旧社会两重天，赞扬了××人平易近的“送瘟神”精神，其中最具代表性的诗句就是“春风杨柳万千条、六亿神州尽舜尧”。

掀开××的近代史，“春风品牌万千条”这是若干好多代××人平易近求之不得的夸姣愿望，可在旧社会，呈此刻我们面前的是满目疮痍，满目凄凉。血吸虫病的肆虐，加上反动统治者横征暴敛，造成平易近不聊生，人平易近糊口在水深火热之中。××人平易近企盼解脱疾苦，可漫漫严冬，何时春会到?霹雷一声春雷响，驱走阴霾见苍天。在新中国的春景洗澡下，××人平易近如枯木逢春，呈现出勃勃朝气。在共产党的率领下，翻身作了主人的××人平易近，他们的力量获得了淋漓尽致的阐扬，这样的人平易近可以让高山“垂头”，可以令河水“让路”。他们是真正的“神”，真正的“舜尧”。所以，毛主席的诗句“春风品牌万千条、六亿神州尽舜尧”写出了××社会主义培植的喜人气象，写出了××人平易近覆灭了血吸虫病后的精神面容。这种精神面容一向是××人平易近巩固××功效，培植夸姣家园的精神动力。经由近 50 年的积淀，它已经形成了××人平易近怪异的文化遗产，这个文化遗产若是要给以命名的话，把它命名为“品牌文化”是再适当不外的了，因为“品牌”这个词，经由毛主席的《送瘟神二首》这首诗的传布，使它与××人平易近有着不成朋分的联系，它已经成为××××文化的代名词。

“品牌文化”的内在 “品牌文化”本色上是××的××文化，它是××人平易近在××过程中缔造和培育的群众文化。它的焦点就是“战天斗地、敢为人先、不达目的决不罢休”，它的主要内在可归纳综合为：“布满朝气、积极向上、健康文明、协调幸福”。

布满朝气。这是由“品牌文化”的价值不美观抉择的。××××文化的焦点价值系统就是“把人平易近群众的生命健康摆到登峰造极地位”。为了覆灭血吸虫病，各级率领干部和泛博医务工作者，身先士卒，加入灭螺年夜战，有良多人不幸染上了血吸虫病，为此献出了珍贵的生命。为了使得了血吸虫病的老苍生能获得实时治疗，不会因病至贫，党和政府按照老苍生的现实糊口状况，实施减免医药费等政策，而且把病房设在老苍生家里，病床由群众自己调剂解决，因陋就简，节约开支。同时对持久住院的病人还实施记必然的“工分”和贴息贷款。这可以说是我县实施得最早的对贫困群众的糊口保障法子。这种以平易近为本的思惟是“品牌文化”的主要理念，因为这种理念以尊敬群众生命财富为本，因而获得人平易近群众的拥护，能吸引泛博群众介入，能汇聚缔造历史的滔滔洪流。从这个意义上说，“品牌文化”是布满朝气的文化。经由更始开放几十年的成长，它不竭吸纳时代精髓，现在已成长成为：一切以人平易近群众益处为重，一切以人平易近群众益处为先，一切以人平易近群众益处为年夜。把群众对劲过错劲，赞成不赞成，作为一切工作的起点和磨练的最高尺度。

积极向上。这是“品牌文化”的主要特征。××××文化最具震憾力的是××人平易近决不向命运垂头的精神状况。据统计，××县在解放前 30 年间，因血吸虫病而衰亡的人数达 29000 多人，有 42 个村庄被杀绝，还呈现了良多“孀妇村”、“小组村”。“千村薜荔人遗矢，万户萧疏鬼唱歌”，确实是××那时现状的真实写照。面临如斯惨状，××人平易近并没有向命运垂头，他们依靠团结协作，发扬战天斗地的愚公移山精神，用最原始的手段(土埋灭螺、肩挑手挖)彻底覆灭了华佗也难医的血吸虫病，缔造了世界医学史上的事业。他们的豪举再一次证实，人平易近只有人平易近才是历史的缔造者，他们是真正的英雄。××人平易近这种积极向上，不向命运垂头的精神，经由几十年的成长，吸纳时代的精髓，充实和完美其科学内在，现在成长成解放思惟、斗胆试探、脚结壮地、坚韧不拔等精神内核，它已经成为我们更始开放、崛起中争先的主要精神支柱。可见“品牌文化”是积极向上的文化。

健康文明。这是“品牌文化”的一个主要理念。××××文化中一个主要理念就是尊敬科学、尊敬自然纪律、尊敬经济纪律。××人平易近战天斗地也不是盲目蛮干，而是在尊敬科学、尊敬自然纪律，充实阐扬人的主不美观能动性的前提下去“战天斗地”，经由过程“战天斗地”，使山更青、水更绿、天更蓝。经由过程“战天斗地”，使人们的糊口情形、生态情形、出产前提获得了极年夜的改善和提高。健康和文明彼此依存，只有健康的、才是文明的，只有文明的才是健康的。同是，健康和文明只有成立在尊敬科学，尊敬客不美观纪律的前

提下才能实现。是以健康文明，是“品牌文化”的一个主要理念。这种理念经由更始开放几十年的成长，已形成××人平易近除陋习树新风，树立科学成长不美观，培植情形友好型社会等新的理念。可见“品牌文化”是健康文明的文化。

协调幸福。这是“品牌文化”的愿景。××××文化最初的方针价值就是覆灭血吸虫病，实现脱 贫致富。××人平易近懂得，不用灭血吸虫病一切幸福完竣都无从谈起，是以××人平易近把覆灭血吸虫病作为那时的奋斗方针和首要矛盾，当××工作和其他工作发生矛盾时，××工作要摆在第一位。正因为如斯正视××工作，不仅使我们覆灭了血吸虫病，而且使我们巩固××功效近半个世纪，让全国这面××红旗高高飘零。××人平易近深深懂得“春风品牌万千条”决不是上天赐赉的，而是××人平易近用勤恳的双手缔造的。是以××人平易近更懂得幸福的寄义，更珍爱幸福。经由更始开放几十年的成长，××人平易近追求幸福的理念，更为宽泛，更为完美。一方面经济要成长，另一方面人与社会、人与自然要协调，即不仅要追求物质糊口水平的提高，而且要追求人与人之间、人与社会之间、人与自然之间要协调，把“协调幸福”作为××人平易近追求的成长方针。所以“品牌文化”是协调幸福的文化。

打造“品牌文化”的几点思虑

“品牌文化”是我们××的区域文化，同时也是××的主流文化，它浮现了××人平易近的焦点价值不美观。打造好“品牌文化”，不仅可以晋升××的知名度和××人平易近的精神面容，而且对××的经济社会成长可以供给精神动力和文化支撑。那么若何打造“品牌文化”? 第一，党委要正视。实践证实，文化和经济这两项工作如车之两轮、鸟之两翼，相辅相成，缺一不成。打造“品牌文化”是××实现富平易近强县，周全培植小康社会的内在要求，是树立和落实科学成长不美观、构建协调新××的主要内容。各级党委要把它作为一项管辖全局性的工作来抓。一方面要挖掘“品牌文化”的科学内在，不竭吸纳时代精髓，提炼新的文化因子。另一方面要鼎力宣传、弘扬“品牌文化”的精神本色，使之成为××人平易近的焦点价值系统，为××的经济社会成长供给精神动力和文化支撑。

第二，政府要主导。政府要把“品牌文化”渗入到××经济糊口的每一个细胞，让它指引经济成长并作为价值尺度，使它和经济互动，实现××经济的更快更好成长。

笔者认为政府主导首要表此刻如下几方面：一是在城市培植中要把“品牌文化”融入到城市精神中去。××的中心城市(县城)建城历史很短，贫窭文化底蕴，在晋升城市的品位过程中，除了加速城市的功能培植外，一个主要方面就是打造具有××特色的城市精神。为此要把“品牌文化”融入到我们的城市精神傍边去，使我们的城市浮现

布满朝气、开明开放、文明诚信、协调健康这样一种城市精神，从而使××的城市培植朝着健康的标的目的成长。此外要精心打造一批标识表记标帜性的建筑和街道。标识表记标帜性建筑是城市的眼睛，要使看到它就能想到“品牌文化”。我们要重点打造好“××××纪念馆”，扩充它的功能，丰硕它的内在，把它打造成“品牌文化”的“纪念馆”、“博物馆”、“习惯馆”。还要在城市街道的设计式样、气概、命名等方面都要充实浮现“品牌文化”的内在。二是要把“品牌文化”融入到新农村培植中去。要经由过程弘扬“品牌文化”，培植夸姣家园;要经由过程弘扬“品牌文化”，促进乡风文明;要经由过程弘扬“品牌文化”，提高泛博农人素质。三是要指导我县的企业文化和“品牌文化”相连系。一个企业的成长，老是受当地政治、经济、文化的影响。政府要鼎力敦促企业文化与“品牌文化”的融合，力促当地企业文化更具特色化、区域化、光鲜化。此外，政府要把全平易近创业与弘扬“品牌文化”连系起来，经由过程弘扬“品牌文化”，促进全平易近创业。

第三，要阐扬群团组织的浸染。群团组织是党和政府联系群众的桥梁和纽带。在打造“品牌文化”的过程中，要阐扬好群团组织的浸染，经由过程群团组织在它们各自联系的群众(集体)中，操作各类载体，经由过程各类勾当，使“品牌文化”深深植根于公众中，在公众中生根、开花、功效，使“品牌文化”得以发扬光年夜、传承。