银行网点选址的经验

第一篇：银行网点选址的经验

银行网点布局规划和选址方法

银行家们通常会被这些问题困扰： 客户对银行网点有哪些要求?

我们网点处于金融资源丰富的区域吗?

我们网点处于同业竞争有利的位置吗? 我们某些网点经营绩效不善到底是什么原因?

为何我们有些网点门口人流如织，但却绩效平平?

我们网点及自助设备渠道网络是否覆盖了目标顾客?

城市繁华区域同业网点林立，是否还能够在其中设立网点?

为了回避同业扎堆而另辟蹊径，如何选择进入的区域和时机?

优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区?

网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。

过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。

某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。

银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。银行需要了解市场潜力进而将其转化为收益，了解目标顾客的分布规律，他们在何处居住、工作和活动，有哪些银行使用习惯和偏好。

银翱管理咨询提供目标客户分布研究、客户需求分析、同业竞争分析、现有网点布局诊断分析，及选择潜力区域等服务。银翱管理咨询的解决方案能够为银行的营业网点、贵宾理财中心、自助设备在任何市场范围内找出最佳的市场潜力区域来。优化的网点布局和有利的地理位置将会提升银行的网点竞争力。 目标客户分析：分析银行所在的市场，细分银行的目标客户群，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。

市场容量分析：协助银行测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家银行同业。

现有网点诊断：银行的网点是否处于金融资源丰富的区域和有利的地段，是否符合银行的客户战略，银行现有网点的经营管理水平如何。

同业竞争分析：在同一个辐射圈内，每个同业银行网点的竞争力如何?谁是我们的主要竞争对手?同业网点的优势和劣势各是什么?我们如何扬长避短?

网点机构选址：通过辐射圈价值评价模型和网点立地条件评分模型，可以帮助银行在合适的区域选择合适的候选网点位置。

网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。

网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，银行需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得银行在未来2-3年内实现较佳的网点网络布局状态。 目标客户分析

了解客户的需求和行为偏好是银行提高客户满意度和忠诚度的关键。这意味着在银行的市场领域中，银行将具有更深的渗透率和更高的影响力。银行需要制定市场需求调研的方法，并进行市场需求的调研和分析，从而使银行更明确地知道谁是银行的目标客户以及他们的分布在哪些地方，他们有哪些使用银行网点的行为习惯和偏好。

目标客户分析能帮助银行：

评估市场潜力 改善布局决策 明确网点定位 获得竞争优势

通过问卷调查和客户访谈，可以使银行能够既有广度又有深度地了解银行的各种类型客户在银行网点使用方面的行为习惯和偏好。

市场容量和潜力分析

市场潜力分析可以定位银行的目标客户在何处居住、工作、购物和活动。将这些与客户的银行使用需求相结合起来，银行就可以了解市场潜力分布在什么地方，而银行又应该进入到市场的什么区域内。银翱管理咨询的量化分析能够为银行定义在一个城市、一个区域当中，目标客户的分布情况。

市场容量和潜力分析能帮助银行：

量化总体市场规模 确定市场的潜力增长区域 建立市场和区域的进入和退出标准

银翱管理咨询帮助银行通过鉴定潜力高低来排列和区分各市场和区域的进入和退出优先次序，以达到最好地分配资源。

此外，排列市场优先次序最有价值的结果在于可以发掘现有市场中的空白潜力区域，银行可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域来提高银行的市场占有率。

辐射圈评估

一个网点的成功与失败重要因素之一是其所处在的辐射圈，以及其所处位置吸引附近客户的能力。银行必须了解谁是银行的目标客户，以及网点辐射区域覆盖的客户群的分布情况。

辐射圈评估能够帮助银行

有效评估辐射圈内客户规模 了解各类客户的分布情况 正确地对网点进行定位和确定特色

银翱的辐射圈价值评估利用市场调研和评估的方法，来定义网点辐射区域大小和量化客户潜力。 目标网点选址和评估

为满足扩张的需求，银行应该在繁忙的商业中心寻找一个网点呢，还是会另辟蹊径，在同业集中度较低的地段找到一个网点呢?在决策之前，银行需要知道这样做的目的是什么，在哪里做和怎样做。

一个完善的决策流程需要基于一系列的关键因素分析：城市规划情况、目标客户的分布、客户行为偏好和需求、竞争对手的标杆分析、现有网点的协同效应等等。

竞争对手标杆分析

银行市场正面临着竞争的激烈。了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对银行的发展战略来说是非常重要的。

竞争对手标杆需要分析同业银行的密度、类型、覆盖的主要区域、布局和选址的特点、网点内部功能设置等的情况，便于银行实现知己知彼，百战不殆。

我们不仅分析银行的竞争对手有多少网点和布局情况，更关注这些网点的竞争力情况。我们通过五个维度对各同业银行网点的竞争力进行综合的分析和比较。

网点管理和业绩分析

银翱管理咨询通过实地的诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助银行了解每个网点。 在进行业绩评价时，需要剔除一些非相关的因素。由于大量的银行网点机构主要是为发展银行的零售业务而存在的，公司业务对网点位置和数量的依赖度相对较低，需要根据实际情况对财务绩效数据进行调整，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。

机构的财务状况不理想，立地条件较差可能是一个重要原因，但不一定是唯一的原因。在最终的规划决策时需要结合每个机构业务管理水平等情况进行进一步分析。

渠道网络规划

银行在对未来的网点进行规划时必须考虑这些问题：客户的需求和偏好是什么?如何使有限的网点覆盖更多的目标客户?如何最有效地管理本机构网点在同一个市场或临近市场的内部竞争?

银翱管理咨询提供了一个系列全面的服务，以帮助银行制定未来的渠道网络分布。首先要审核银行目前的渠道网络分布情况，我们将用专有的方法评估每个网点的财务状况，并提供优先改善建议。通过客观的市场和人口统计数据，我们将协助银行优化网点渠道分布。同时我们也会考虑地点位置、服务和人员编制，决定网点位置的最优组合，以最好地满足客户的需求和偏好。

银翱管理咨询帮助银行优化网点渠道网络规划蓝图。有效的银行网点网络管理能够减少目标市场的空白区域和减少内部竞争，并且增强本行网点间的协同作用。

跨区域经营评估

对于那些准备进入新区域的商业银行而言，合并或收购其它现有渠道网络的做法可以快速有效的建立市场地位。

我们可以帮助银行有效地评估和比较各个区域的目标市场，让银行能够根据客观标准来量化目标对象现有网点渠道网络的市场价值。

银翱管理咨询的分析可以帮助银行在整合的关键问题上做出决定，比如针对现有的机构网点，哪家网点需要重新树立品牌形象和装修，哪些分支应该进行迁址，撤并或者撤销。同时我们会给出相应的整改优先顺序。

浅议农村合作银行网点建设

作者：佚名 日期：2010年04月22日 来源：不详 浏览：

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银行营业网点是客户咨询、办理业务的地方，更是银行服务、营销、维护客户关系、发掘客户资源，实现银行收益的重要所在。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是绝大部分的业务办理、咨询还是在营业网点与银行员工面对面的完成的。特别是农合行，其业务基本上是在营业网点完成的，且在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场客源，运用一切可以运用的手段，通过完善的社会形象、良好的银行信誉、领先的服务机制和优良的营业环境展开竞争，因此农合行应通过加强网点建设与众多商业银行进行竞争，以此来巩固“老阵地”，开拓新市场。

下面笔者就此来谈谈网点建设：

一、加快网点建设的现实压力

随着中国加入WTO五周年的到来，金融业对外开放过渡期的结束，《外资银行管理条例》及其实施细则的生效，使得进入中国的外资法人银行在同等条件下与中资银行同台竞技。在大中城市和经济发达地区，商业银行与外资银行争夺优质客户资源将进一步加剧，而一些商业银行为了弥补与外资银行竞争中的劣势，稳定市场份额，进一步做大、做强，势必将其网点设到县城(如今年已有3-4家商业银行分支机构加入到慈溪县级金融机构队伍)，而区域性的商业银行为了进一步拓展市场，则在经济发达的乡镇设立营业网点。另外值得一提的是邮政储蓄银行的成立，将使农合行在农村市场又多了一个最有力的竞争对手，因为邮政储蓄银行无论在市场定位、服务对象还是网点选址方面与农合行都有极大的雷同性，但其资金结算方面是全国联网，比农合行有更大优势。因此无论从何种角度讲，作为拥有网点最多的区域性金融机构，农合行应从自身特点出发，做好网点建设，以提高市场竞争力。

二、做好网点建设的建议和思考

做好网点员工队伍建设、提高农合行核心竞争力

农合行由于资金结算、业务品种、理财产品、代理业务等方面与商业银行有一定差距，因此作为银行软性竞争力，持续竞争力---服务，就显得尤为重要，提升服务水平将在很大程度上弥补资金结算等方面的劣势，有可能的话，还能在同业竞争中取得优势。而服务的关健是人，因此想要从根本上提高服务，就必须提高“软件”—员工的素质。员工的素质提高了，服务的内容和质量才能得到有效保障。为此我们要从以下几个方面入手：

1、首先要从拓展服务内涵入手，培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自已：“下一流程就是顾客”，并且确立以顾客为中心来指导工作。这样一方面通过服务把各个层次和各个部门的人紧密联系在一起，形成合力;另一方面可以减少差错，控制风险，提高一个网点、一个行整体的服务效率和服务质量。

2、要利用各种办法，提高员工业务水平。员工处理业务速度将决定客户的等候时间，也就是服务效率的高低问题。为了减少客户等待时间，给客户一个好的印象，要加强员工培训，提高业务处理水平。可以对办理业务的基本技能操作点如点钞、汉字输入、数字输入(有条件的话还可以对外汇操作、理财知识、新产品推荐)定期由各支行组织技能比武和有奖知识竞赛，按权重量化，对操作员工排列名次，并列支一定的效益工资按名次进行分配，对达不到规定分值，要求在一定期限达到要求，否则不予计发;同时可以制作各类业务标准化操作课程和操作风险要点提示，并组织员工进行测试，让员工了解、知道各类业务的操作方法。

3、还有要尽量满足员工的成就感需要，增养员工的忠诚度。有国内外一些人才管理案例表明，薪酬的多少并不是人才去留的唯一条件，自已在企业的发展空间和职业生涯规划能否实现也是一个重要因素。因此在人才使用上，要去真正了解员工就业的动机与需求以及发展方向和目标，尽可能地做到扬长避短，量才使用;同时要针对性的做好员工岗位轮换工作，构造一个员工系统掌握各类业务知识层面的平台，让员工能清晰地看到自已职业生涯规划目标和一个能尽情施展才华的舞台，充分激发员工工作的主动性和创造性，增强员工归属感;也可以借此培养复合型人才，在同业竞争中取得优势、赢得主动。

第二篇：银行网点旺季营销工作经验总结

2017年旺季营销已经告一段落了。回顾一季度旺季营销工作，既有亮点也有不足。现将我网点在旺季营销工作中值得借鉴的做法分享如下：

全体齐动员，形成全员揽存增储良好氛围。一是加强组织，支行长亲自带头管理领导，制定符合网点实际的实施方案和考核方案，多次通过晨会夕会等形式动员全网点员工，进一步强化目标管理，激发员工争客户、挖储源、揽存款的热情，调动了员工的积极性和主动性。二是每日监测资金变动，加大对储蓄存款波动的监测分析力度，尤其是网点大客户资金流向，及时了解客户资金流变动情况。三是坚持公私联动营销。支行长带领营销主管或产品经理或走访温州商贸城和苏州物流园，在推荐对公产品的同时积极向老客户“要”存款。

锁定客户，积极营销。一是充分利用OCRM系统做好高端客户及大众富裕客户维护。支行长鼓励网点客户经理、产品销售经理积极认领客户，形成全员积极维护联系客户的氛围。二是大堂经理与高低柜之间积极良性互动。遇到目标客户，大堂经理和低柜柜员能做到主动营销，高柜柜员积极推荐。三是积极做到电话营销。网点弹性排班间隙中午下午下班后，员工积极电话联系客户营销产品。 加强考核，提升激励机制。支行根据存款中收形势及考核办法，依据上级行下达的全年任务和应完成的进度任务，细化指标、在员工中掀起揽存创收高潮，要求员工积极揽存创收，任务完成进度定期张榜公布，以业绩论薪酬，坚持奖勤罚懒，这些有效措施的出台和实施，有效地调动了各层面员工创收的积极性，有力地推进储蓄中收的稳步增长。

狠抓基础服务，促进存款增长。除进一步加强柜面服务工作、提升服务水平外，对网点坚持勤督促、勤检查，不断优化服务环境;二是不断加强员工学习、培训，提高员工业务技能和工作效率，尽量做到让客户满意;三是注重细节管理，充分抓好业务运行中的人员、设备管理、备付现金充足等多方面完善服务，提高服务效率和服务质量，缩短客户等候时间。

某某银行前门支行

2017-4-17

第三篇：关于银行网点布局的探讨

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目 录

一、银行体系的建立及发展

二、商业银行的成立以及商业银行的发展方向

三、商业银行的分部网点在各地的网点布局的分析

四、推测

关于银行网点布局的探讨

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内 容 摘 要

银行网点作为商业银行吸引优质客户、实现银行发展战略、开展各项业务的基础设施, 其选址和布局是否合理直接关系到商业银行的切身利益, 过去那种以行政科层制度来设立营业网点的方式已经不再适应市场化的要求。随着整体经济和区域经济的发展与变迁, 对那些不适应新的经济发展特点的既有网点进行调整和重新配置已经成为每个银行迫切需要考虑和解决的问题。

因此分析银行网点的布局并对其进行优化和调整便有了现实意义, 面对纷繁复杂的社会环境和大量信息, 如何综合考虑一个城市的网点布局, 从而使银行的有限资源发挥其最大的经济效益和社会效益呢? 这需要深入分析银行战略和地区特征, 采用比较科学的网点布局与优化方法进行系统分析和调整。

关于银行网点布局的探讨

一、 银行体系的建立及发展

银行体制是指决定金融机构本身及其管理机构的组成设置和职能的制度。又称银行体系、银行系统。

一国银行体制的建立取决于该国的政治历史条件与经济的发展。由于世界经济发展的相互渗透及模仿等因素影响,各国银行体制也有基本相同之处。一般来说,较为完善的银行体制由以中央银行为核心，商业银行为主体，加上各种专业银行和其他金融机构而组成。上述各金融机构受立法的保护与约束，并由金融管理当局(中央银行或由政府单设的管理机构)管理和监督，在经济活动中为实现国家经济目标而发挥积极作用。

英国银行体制和模式较为典型，具有一套完整的行之有效的金融管理制度，其金融管理机构集中，银行设置为分支行制，金融市场管理严格且很发达，成为许多国家模仿的传统模式。 关于银行网点布局的探讨

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中央银行

中央银行是银行体制的核心，是从商业银行转变而成的特殊的政府金融机构。在许多国家，它是政府的组成部分，是代表政府管理其他金融机构的行政机关。在国民经济中处于重要地位，负责贯彻执行国家的金融(货币)政策，调节货币信用，干预经济。具有与一般商业银行不同的职能，是政府的银行，发行的银行，银行的银行。

中央银行的组织形式大体分为三类：①国有化的中央银行，如法国、英国、荷兰等大部分国家;②合营的中央银行，如日本、墨西哥等;③银行持有股份和有私股的中央银行，如意大利、瑞士等。但不论何种形式的中央银行都由国家控制，行长或总裁由政府任命。

商业银行

银行体制的主体是商业银行。它通过吸收存款聚集资金，对工商企业提供信用。它以经营存款为主要资金来源，所以在有些国家称其为存款银行。商业银行的组织形式有私人银行(独资或合伙)和股份银行两种。在资本主义前期，私人银行是主要形式。到了垄断资本主义时期，股份银行取代了私人银行而成为主要的形式。由于商业银行体系在存贷款业务中占有主要份额，大的商业银行有庞大的国内外分支机构网，与企业有密切关系，业务范围广泛，因此商业银行在资本主义银行体制中占主体地位。

二、商业银行的成立以及商业银行的发展方向

现代商业银行的最初形式是资本主义商业银行，它是资本主义生产方式的产物。随着生产力的发展，生产技术的进步，社会劳动分工的扩大，资本主义生产关系开始萌芽。一些手工场主同城市富商、银行家一起形成新的阶级——资产阶级。由于封建主义银行贷款具有高利贷的性质，年利率平均在20%～30%，严重阻碍着社会闲置资本向产业资本的转化。另外，早期银行的贷款对象主要是政府等一批特权阶层而非工商业，新兴的资产阶级工商业无法得到足够的信用支持，而资本主义生产方式产生与发展的一个重要前提是要有大量的为组织资本主义生产所必需的货币资本。因此，新兴的资产阶级迫切需要建立和发展资本主义银行。

资本主义商业银行的产生，基本上通过两种途径：

一是旧的高利贷性质的银行逐渐适应新的经济条件，演变为资本主义银行。在西欧，由金匠业演化而来的旧式银行，主要是通过这一途径缓慢地转化为资本主义银行。 关于银行网点布局的探讨

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另一途径就是新兴的资产阶级按照资本主义原则组织的股份制银行，这一途径是主要的。这一建立资本主义银行的历史过程，在最早建立资本主义制度的英国表现得尤其明显。1694年，在政府的帮助下，英国建立了历史上第一家资本主义股份制的商业银行——英格兰银行。它的出现，宣告了高利贷性质的银行业在社会信用领域垄断地位的结束，标志着资本主义现代银行制度开始形成以及商业银行的产生。从这个意义上说，英格兰银行是现代商业银行的鼻祖。继英格兰银行之后，欧洲各资本主义国家都相继成立了商业银行。从此，现代商业银行体系在世界范围内开始普及。

最初使用“商业银行”这个概念，是因为这类银行在发展初期，只承做“商业”短期放贷业务。放款期限一般不超过一年，放款对象一般为商人和进出口贸易商。人们将这种主要吸收短期存款，发放短期商业贷款为基本业务的银行，称为商业银行。我国的商业银行是指依照《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》设立的吸收公众存款.发放贷款.办理结算等业务的企业法人。

从商业银行的发展来看，商业银行的经营模式有两种。一种是英国模式，商业银行主要融通短期商业资金，具有放贷期限短，流动性高的特点。此种经营模式对银行来说比较安全可靠。另一种是德国式，其业务是综合式。商业银行不仅融通短期商业资金，而且还融通长期固定资本，即从事投资银行业务。

我国实行的是分业经营模式。为了适应我国分业经营的现时特点和混业经营的发展趋势，2003年12月27日第十届全国人民代表大会常务委员会第六次会议通过了《关于修改<中华人民共和国商业银行法>的决定》。新《商业银行法》对原来商业银行法不得混业经营的有关规定进行了修改，规定“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外。”

商业银行是企业，具有企业的一般特征

如：必须具备业务经营所需的自有资本，并达到管理部门所规定的最低资本要求;必须照章纳税;实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束;以获取利润为经营目的和发展动力。 关于银行网点布局的探讨

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商业银行是特殊的企业——金融企业

商业银行的经营对象不是普通商品，而是货币、资金，商业银行业务活动的范围不是生产流通领域，而是货币信用领域，商业银行不是直接从事商品生产和流通的企业，而是为从事商品生产和流通的企业提供金融服务的企业。

商业银行是特殊的银行

商业银行作为特殊银行，首先在经营性质和经营目标上，商业银行与中央银行和政策性金融机构不同。商业银行以盈利为目的，在经营过程中讲求营利性、安全性和流动性原则，不受政府行政干预。其次商业银行与各类专业银行和非银行金融机构也不同。商业银行的业务范围广泛，功能齐全、综合性强，尤其是商业银行能够经营活期存款业务，它可以借助于支票及转账结算制度创造存款货币，使其具有信用创造的功能。

三、商业银行的分部网点在各地的网点布局的分析

国内外学者对银行网点的研究主要是从网点选址的目标、网点选址方法、网点优化方法、影响网点布局的因素等方面进行的。根据设施选址的一般理论, 并结合银行网点的自身特点, 一般认为银行网点选址的基本目标包括: 费用最小化原则、效益最大化原则、供给和需求原则等。银行网点选址的方法总体上可以分为两大类: 定性分析法和定量分析法 。定性分析法主要依据人的直觉和经验进行选址分析, 例如头脑风暴法等; 定量分析法通常需要建立相应的数学模型并进行求解, 一般要用到计算机和相关软件。常用于银行网点选址分析的定量分析法大致有以下几种类型:

1) 启发式方法。这是一种逐次求模型近似解的方法, 即先大致求出初始解, 然后经过反复迭代计算修正这个解, 使之逐步达到近似最优解。这类方法一般只考虑有限的几种影响因素, 很难全面考虑银行网点的影响因素。

2) 模拟方法。是一种用数值方法求解动态系统模型的过程, 它从某个初始状态开始, 按照时间的进程,一步一步地进行求解, 得到系统模型的一个特解。这种方关于银行网点布局的探讨

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法强调对实际的模拟, 因此需要全面、准确地模拟设施的运营环境, 并需要通过较长时间的模拟运行, 才能最终确定选址方案。

3) 优化方法。是将影响网点选址的主要因素( 如费用、人口等) 用数学公式表示出来, 并根据需要限制可求解的范围, 在一定的求解范围内寻找最佳点的一种方法。优化方法是目前学者进行网点选址研究较常用的一类方法, 线性规划法即为一种常用的优化方法。

学者在对银行网点选址和布局的研究中, 金融地理学是一个应用较多的学科。Porres 等人提出信息的不对称是导致金融交易与距离之间存在很强负相关性的原因。正是由于存在信息的不对称, 金融机构更需要接近信息源, 因此, 人们不可能完全摆脱地理环境因素对银行网点的约束。

纪美莹( 2002) 将城市的各个区域划分为热点区域、繁华区域、潜力区域、欠发达区域、衰落区域等几种类型, 认为银行网点应该尽量在经济繁华区域和主干道上选址。梁家森、杨启忠( 2000) 认为, 进行网点优化整合包括5 个方面, 并提出了相应的城市银行网点的空间分析----以上海市中心城区为例进行了整合设计。黄黎阳( 1995) 认为银行网点布局的合理性和科学性必须从3 个方面入手, 即详细的市场调研、拟设网点潜力的匡算和网点设立的可行性评估。陶军( 2003) 指出随着ATM 的出现和大量使用, 使银行传统的面对面服务转变为一系列人机对话的个人业务, 打破了传统银行营业网点的格局, 自助服务系统从最初的提供简单自动取款服务、分流柜台工作压力发展到现在的延伸服务和网点覆盖的作用。

还有一些学者从研究方法的角度入手, 为银行网点布局选址的分析提出了具体可行的方法。如杨香花在《GIS 辅助下的金融网点选址研究- 以广州市农业银行网点布局调》中应用GIS( 地理信息系统) 技术对广州市农业银行网点的布局进行关于银行网点布局的探讨

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了研究; 张德鹏在《储蓄网点设立的经济合理性的评价》一文中, 分析了储蓄网点吸收存款的总收入与总支出, 给出了评价储蓄网点经济合理性的公式, 并提出了在储蓄网点设立之前, 如何确定公式中有关因素数值的方法; 柳宗伟, 毛蕴诗构建了基于GIS 与神经网络的商业银行网点选址方法的模型, 并以某银行为例进行了应用; 徐步运用计算机软件技术, 设计了一个银行网点布局的优化系统, 主要功能是运用基于GIS 系统来查询和展现银行网点的业务数据、绩效数据以及网点的周边环境数据, 通过GIS这种全新的方式对网点进行管理。

国外学者也从不同方面对银行网点的布局进行了研究, At suyuki Okabe等用Huf f 模型来评估在街道网络中的零售网点的需求, Philips用Huf f 模型建立了银行网点撤销决策支持系统等。还有一些学者研究了银行海外实体经营中选址的相关问题, Goldberg and Grosel( 1994) 和Bag chiSen( 1995) 对外资银行在美国各州的分布进行了一些研究, 结论是进出口总量和这个州在全美国金融领域中员工的比例是主要的决定因素。

上述研究成果从不同的方面分析了银行网点布局中存在的问题, 提出了一些银行网点选址和布局优化的方法, 这些优化方法对银行网点的布局都有积极的意义, 但不足在于: 抽象的数学模型很容易脱离实际情况, 难以全面考虑复杂和抽象的选址要素及其相互影响; 不便有效的组织多源的相关数据进行综合分析; 不能为决策人员提供直观、交互的分析工具等等。 关于银行网点布局的探讨

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第四篇：邮储银行的网点转型新篇章

中国邮政储蓄银行股份有限公司(简称中国邮政储蓄银行，简写PSBC)，于 2007年3月6日在北京成立，为中国邮政集团公司的全资子公司。经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于2012年1月21日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。注册资本为人民币450亿元，拥有 3.7 万营业网点，3万亿元个人储蓄存款，9亿银行账户，400多万小额贷款用户，1000多亿元支农资金，在中国商业银行中位列第六。经过27年的发展中国邮政储蓄银行已形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务;以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡业务、代理保险及证券业务、代收代付、代理承销发行、兑付政府债券、代销开放式基金、提供个人存款证明服务及保管箱服务等多种形式的中间业务;以及以债券投资、大额协议存款、银团贷款、小额信贷等为主渠道的资产业务。2008年至2010年中国邮政储蓄银行对公存款和对公结算业务在全国36家分行全面铺开，信用卡成功发行，公司信贷系统在山东省分行成功试点上线运行，这些都标志着邮储银行向现代化商业银行转型迈进。中国邮政储蓄银行依托邮政网络优势，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，成为一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代商业银行。

邮储银行从07年成立到现在已经快十个多年头。十年来，邮储银行带着一丝稚嫩走进复杂万变的金融业，面对竞争激烈、瞬息万变的市场，还有银行业所必须面对的各种风险，逐渐走向成熟。全行职工团结奋进、努力拼搏，真诚的为每一个客户服务。目前，邮储银行网点遍布全国，邮政储蓄全国联网，业务种类齐全。各项存款持续上升、资金实力不断壮大、支农贷款逐年增加、金融服务手段大大增强，为我国“三农”经济的持续、健康发展注入了资金活力，尤其是近两年的改革与发展，邮储银行已经成为农村金融的主力军和联系农民群众的金融纽带，在支持农业、农民和农村经济发展中发挥着举足轻重的作用。十年间，邮储银行经历了从无到有，由小到大，逐步发展壮大的渐进过程。走过十年的风风雨雨，邮储银行脱胎换骨，迎来了崭新的发展契机。百年邮政赋予生命，金融改革成就梦想。邮储银行前期定位于“只存不贷”的储蓄所模式，经营模式停留于柜台的简单存取款业务;后来，立足于长远发展战略，着眼于向商业银行转型，以逐步扩大资金运作渠道为目标，拥有了众多业务合作伙伴，商易通，理财业务、信用卡、电子银行，信贷等新业务开始诞生，不仅为广大客户提供了高效、方便、快捷的服务，而且留下了一个又一个进步的足迹，谱写了跨越式发展的光辉篇章，搭上了祖国经济腾飞的快道车。

伴随着全球经济危机的爆发，世界经济步入“大调整”与“大过渡”的时期。在这样的大时代背景与中国基本国情的双重作用下，中国经济进入增速阶段性回落时期，并呈现出与周期性调整不一样的新现象和新规律。中国经济进入了换挡期，商业银行也迎来自身发展的“新”时期：整体规模增长放缓，融资需求结构性低迷，负债成本有所上升，盈利能力面临持续挑战，部分区域和行业信用风险明显。中国邮政储蓄银行股份有限公司作为新兴的商业银行，和发达的商业银行进行比较时，可以发现邮储银行在进行营业网点的营运时效率低、服务水平不高，客户对其忠诚度较低;多数的网点营业人员在柜台办理业务时并未主动地参与银行产品的营销，相反只是被动地根据客户办理业务时提出的要求进行操作简单的业务。邮储银行在面临这些挑战和外部压力时，谋求转型方向是其发展的大路径。通过网点转型，对网点进行营销服务功能进行改进和完善，对网点服务进行标准化、规范化建设，最终为客户提供专业化的网点金融服务及差别化的高端服务，这将成为邮储银行对零售业务的竞争力进行有效提升的重要措施。

首先，由于金融业务在不同区域、不同网点发展水平的差异，因此，邮储银行网点转型发展，需根据这些差异，同时结合金融业务网点发展的不同阶段，对各网点进行明确和清晰的定位，这样才能根据每个网点的实际情况制定和开展不同的工作，以及组织与之相匹配的硬件资源和人力资源。

其次，网点物理分区直接影响到网点的运营效率，为了有效管理网点分区、发挥各区域之间的分工和联动机制作用，必须对网点进行科学有效的物理分区，实现客户分流、各区域联动、客户动线管理，达到销售逐层推进和服务差异化，进而提升网点销售效率，最终提升网点销售产能。通过网点功能分区和流程优化相配合，可达到加快服务速度，提升客户满意度、聚焦销售，建立客户输送机制等目的。现在邮储银行已经有一个相对规范标准的网点物理分区，每个网点都要严格要求做到。在网点物理分区的基础上，由于不同客户的需求各不相同，为了在产品销售时创造更多的营销机会，创造更多的价值。

最后，随着网点的职能从简单交易转型为产品销售，经营管理方式由业务处理转向市场营销，有必要根据网点的定位，明确网点人员配置及各岗位人员的工作关系、任职资格、主要工作职责、绩效考核衡量标准，构建员工职业生涯发展通道，根据“专人专岗、专岗专责”的原则和营业网点的组织架构设计。并且实现岗位联动，即通过建立有序的岗位协作模式，实现“全员转介、专人销售”的营销模式，实现各岗位的专业化分工，进而提高各岗位的营销效率和网点的综合销售产能。 邮储银行启动网点转型项目后，有计划有步骤地的从网点定位、功能分区、氛围营造、人员绩效等多方面进行转型发展改革，目前已经逐步取得了一些阶段性的成果。一是明显提高了网点的产品销售能力;二是网点产能结构继续优化;三是网点人员队伍质量有明显提高。尽管取得一些阶段性的成果，但对照长远的目标要求，邮储银行的网点转型工作仍有改进上升的空间。“零售业务，渠道为先”，在商业银行向零售业务战略转型的过程中，营业网点显得尤为重要，而作为刚组建成立不久，从原来“只存不贷”的储蓄所模式改制而来的现代商业银行，邮储银行要充分发挥商业银行网点优势，构建差异化竞争优势，逐步将邮储银行网点从交易核算型网点转型为服务销售型网点，增强网点服务客户能力，提升网点单点效益。

邮储银行虽然成立时间不长，但我们的前途是光明的，责任是重大的，要使邮储银行得以健康、快速地转型成功，就需要我们全体员工戮力同心、不畏困难、艰苦奋斗、合规经营、开拓创新，在火热的工作实践中创造出无悔青春的业绩。

第五篇：银行网点暗访调研的作用与意义

神秘顾客暗访的作用与意义

卢雄

神秘顾客暗访是企业了解前台网点人员执行力、服务情况的重要手段。管理层通过借助神秘顾客了解一线人员落实、执行管理层意愿、政策、规范等情况，同时执行层也通过神秘顾客将实际执行中出现的问题反馈给管理层，帮助管理层及时调整策略，制定更符合实际的营销政策及服务规范。归纳起来神秘顾客研究具有以下作用。

一 掌握一手资料，科学评估前台执行力

通过开展神秘顾客暗调研，获取前台网点的数据信息。最高管理层通过对这些信息的解读，判断前台网点的执行情况，及时调整政策、策略为实现企业目标打下坚实的基础。企业规模越大，部门分支机构越多，信息在上传下达过程中失真风险也会随之加大，管理层的精力有限，不可能事必躬亲，通过聘请没有利益关联的第三方开展神秘顾客研究可以掌握第一手资料，科学评估企业前台人员的执行力，实现知己目的，减少盲目决策。

二 查找问题，开展自我诊断，提升服务水平

通过神秘顾客研究可以查找两类问题，即执行层执行不力问题和管理层决策不科学问题。决策不科学的实际表现主要集中在脱离实际、生搬硬套、盲目乐观等方面。需要特别说明的是，执行不力问题除需要要求一线人员高标准、严要求之外，必要的培训、提升训练必不可少，例如，形象礼仪培训、服务流程培训、营销技巧培训等。

当然，神秘顾客研究对于个案来说有一定的偶然性。因此对于管理层而言，不能因为一次偶然的意外事件，全面否定出现差错或纰漏的执行层员工。对于执行层来说，应该树立这样的观念，出现一次差错或纰漏对于自己来说是1% 的概念，而对客户而言则是100%的，不要找任何理由推托。

三 公平奖惩，树立标杆，发挥榜样的力量

执行层中的优秀员工、创新性发明改进成果、值得推广的经验，可以进行大张旗鼓的表彰和奖励，并建立激励机制。管理者通过制定公平、公开公正的奖惩制度，营造有利于员工成长的良好环境，告知员工企业文化、企业核心价值导向，形成争先恐后，力争上游的局面。另一个方面，没有严格执行相关规范、标准的相关人员，根据问题严重程度、影响范围进行必要的、有针对性的惩罚和鞭策，实现有奖有惩，工作质量与薪酬挂钩，督促其认真履行岗位职责，树立良好的观念，以饱满的热情投身工作。

四 取长补短，吸取众家之长，不断提升服务水平

通过对竞争对手的暗访，收集数据，分析竞争对手的优劣势。知己知彼，取长补短，不断提升服务水平。以下是一个访问员暗访的经历。

 上午十点左右，我来到恒生银行咨询业务。远远地就看到醒目的门楣和以墨绿色为主体装潢建筑物，门前干净整洁，第一印象感觉气派、有序。  营业厅主出入口两侧分别设置了自助银行服务区和24小时开启的ATM机

 网点保安正好在门口巡视，见客户走向入口便快步上前主动为客户开门，营业厅干净整洁，进口处设有分区指示标识，但分区很明显可以很容易地找到办理业务的区域。  进门便有服务人员亲切的问候办理什么业务，我主要咨询理财业务，由工作人员引导到客户经理室。小姐请问您喝什么饮料。咖啡红茶、饮料。

 客户经理迅速清理桌面正在用的文件，送上致歉语：“抱歉正在处理业务桌面较乱”。随即递送名片“请问小姐，怎么称呼您?”随后一直用郑小姐称呼，服务规程中谈话经常用到：因为您也知道„„  最后提示到位，了解客户需求后温馨提醒客户：让我在多讲几句，这笔钱到期要用到，如出国用建议保本保息就很重要。

以上暗访过程，竞争对手网点在营销宣传、网点布局、硬件设施、员工主动性和业务知识方面均表现优秀，值得借鉴，特别的理财经理还关注细节留下客户联系方式，给客户发送天气预报短信，和理财产品信息，让客户感觉很贴心。

最后，狠抓落实，建立长效机制

如何能够保持优势，立于不败之地，答案之一就是建立长效机制。只有建立长效机制才能保证时时刻刻都处于稳定、合理、理想的状态。在金融行业，服务人员的一时疏忽可能让客户蒙受巨大损失，由此产生客户投诉等恶性服务事件不胜枚举，通过建立长效机制可以最大限度地避免此类事件的发生。同时需要正确理解神秘顾客研究不是以整治人为目的的，管理层需要正确理解，并合理使用这种调查手段，让不规范、不符合标准的不良习惯和行为逐渐消失，最终变成自觉和自发行为，养成一种良好的习惯。