银行网点发展趋势

银行网点发展趋势（通用6篇）

篇1：银行网点发展趋势

未来银行网点发展趋势：小型化 + 自助化 +平台化

2015-12-29 【零售银行创新】 金融创新

【零售银行创新】未来银行网点发展趋势：小型化 + 自助化 +平台化

随着互联网、移动互联网、大数据、云计算、社交网络等信息技术的蓬勃发展，互联网金融应运而生，并对传统银行网点经营带来全面而系统性的冲击。由此，商业银行产生了前所未有的焦虑，并开始全面实施网点战略转型。

然而，作为传统银行提供服务的主要载体，物理网点未来价值如何，怎样实施网点转型提升竞争力，是摆在各家商业银行面前的重要课题。

互联网对传统银行网点的影响

在移动互联网时代，随着越来越多的人开始通过网络进行消费购物，网购成为零售商品重要的销售渠道之一，并改变了人们的消费行为。而互联网金融的加入，网上理财产品的推出，更加快了互联网金融的发展。

互联网金融的迅猛发展，给传统银行业带来了深远影响。互联网金融与传统金融的区别不仅在于金融业务所采用的媒介不同，更重要的在于金融参与者深谙互联网“开放、平等、协作、分享”的精髓。通过互联网、移动互联网等工具，使传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作更便捷等。

互联网金融的发展经历了网上银行、第三方支付、个人贷款、企业融资等多阶段，并且越来越在融通资金、资金供需双方的匹配等方面深入传统金融业务的核心。

当前互联网金融格局，由传统金融机构和非传统金融机构组成。一方面互联网企业等非传统金融机构可利用自身的互联网技术、移动通信技术介入金融服务；另一方面，银行等传统金融机构也可利用移动通信技术、互联网技术改善金融服务，提供新的金融产品。通过交互式营销，充分借助互联网手段，把传统营销渠道和网络营销渠道紧密结合，实现由“产品中心主义”向“客户中心主义”的转变。

互联网金融是弱物理化，对传统银行网点有较大冲击。银行已不能再像过去那样，通过网点数量的大规模高成本扩张，通过高投入的大面积营业网点、豪华装修形象工程，来取得竞争优势，而是要借势互联网金融，推动传统银行网点更加专业化和特色化。不过，传统银行网点在未来一定时间内，仍然对特定客户群体起到不可或缺的作用。未来国内各银行网点总量的变化，除了受到移动互联网等电子渠道的影响之外，主要将取决于中国经济下一步的走势、银行的盈利能力变化和银行同业之间的博弈。在分析未来银行网点的价值时必须承认，传统银行网点不会消亡，但其功能和定位会发生较大的变化。

数据显示，2011-2014年期间，四大行均不同程度地净增加了网点总量，如建行增加了7.9％，工行增加了4.5％，中行增加了3.5％，农行增加了0.4％。比较而言，由于全国性股份制银行渠道数量远落后于四大行，各股份制银行近几年来更加注重通过网点数量的扩张来增强其物理渠道的能力，在大型住宅区、城乡结合部和重点县域大力增设网点。

未来趋势：小型化 + 自助化 +平台化

从提升客户黏度、降低成本等角度出发，未来银行网点的发展趋势是小型化、自助化、平台化。未来银行网点应该是方便且有趣的、互动且亲切的、多样且实用的新型网点，应当具有鲜明的特色。以下通过国内外银行的实际案例和数据分析说明这一趋势。

例如，美国安快银行是当地社区银行的领导者，新网点突出了咖啡馆和零售商店的元素，强调个性的色彩，从网点的面积、布局、外观到服务流程，都进行了重新打造，营造出一种与所有竞争对手截然不同的能带给客户全新体验的网点。安快银行希望新网点更像一个咖啡吧，成为邻里之间沟通感情、家长里短的好去处，通过关注客户的非金融需求，营造一种惬意随性的氛围。

为此，有151家安快银行的网点营业面积扩大了一倍，新增了上网的房间和会议室，还安装了一个名为“探索墙”、有很大的多屏幕交互视频播放系统；通过远程视频系统，客户可与银行金融顾问进行视频交流。银行并非简单地提供咖啡，很多与社区息息相关的事务都可在网点内完成。

安快银行甚至给予每个员工每年40个小时的带薪假期，鼓励员工用这段假期去参与社区志愿活动，然后再把自己从事志愿活动的经验拿回银行与同事分享。这样就使安快银行的新网点成为社区的又一个重要的信息、活动集散地，而非单纯的作为银行网点存在。

再如，兴业银行在设立社区银行网点方面具有鲜明的特色。一是坚持选址在中高档社区或商圈周边沿街位置，但不进入社区设点；二是坚持以金融服务为主；三是坚持小型化、简单化，网点面积控制在200平米以内，不办理现金业务。

四是坚持低成本扩张，面积小租金低，布设自助机具多，配备服务人员少，保证服务质量和效率前提下控制总体服务成本；五是实施错时营业，方便居民下班后办理金融业务；六是精选优秀人员进入社区支行工作，并强化经营考核管理，争取社区网点“开一个，成一个，火一个”。

兴业银行认为，互联网金融和社区实体网点发展优势可达到互补。一是很多客户尤其是中老年客户更倾向于和银行人员面对面交流。二是社区银行和互联网金融有机融合，客户可在社区网点体验办理网银、手机银行等线上业务。三是互联网金融在简单服务上有便利优势，但客户的个性化、定制化需求须依靠网点人员专业服务来满足。

未来银行网点发展的四个趋势。第一个趋势是网点布局更注重客户定位。银行需要基于业务发展策略，对银行客户进行细分，找准目标客户群，然后根据银行客户的分层和定位，以及客户在地理区域的分布和流动状况，有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类，以及不同网点布局、功能、规模等要素。

第二个趋势是网点建设趋向于“小而精”。在互联网时代，网银、手机银行等电子渠道的迅速发展，使大而全的网点数量不需那么多，更多的是以建设社区网点、微型网点等精巧、低成本的网点形式来提高客户覆盖率。

根据中国银行业协会发布的《2014中国银行业服务改进情况报告》，截至2014年末，中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个，设立社区网点8435个，其中小微网点937个，满足了社区居民和小微企业的多重需求。这种“小而精”的网点模式，既可以加大对客户群体的覆盖，又可以有效降低网点建设成本。

第三个趋势是网点建设趋向于“个性化”。随着金融创新的飞速发展，为吸引客户、扩大市场，各种多元化的金融产品层出不穷，对金融服务的个性化要求不断上升。

在个性化服务中，目前传统的银行网点渠道还是必不可少的，特别是在开户、获取咨询服务、满足非金融需求等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域，其作用仍然不可替代，且还需进一步加强。多家银行开始尝试个性化的网点建设，如咖啡银行、茶馆银行、书吧银行等。

第四个趋势是网点建设趋向于“智能化”。与对公业务相比，零售业务更分散、更容易受到互联网金融业务的冲击。

在当前形势下，银行靠传统的零售客群维系办法已不能创造足够的价值，而通过银行网点的智能化转型可更好地对零售客户群体进行分层和分类，进行精准营销；可加强线上线下业务的联动，推动互动式营销；可优化前台后台、线上线下业务流程，提高运营效率。

篇2：银行网点发展趋势

课程背景：

近几年，主要国有商业银行一直没有停下转型的步伐，尤其是2015年以来，网点转型进入了深水区，这既是趋势也是必然。银行要想生存发展谁拒绝转型谁就被动、谁就会被淘汰。如何适应新的形式，跟上商业银行转型的步伐？如何从转型的形似到神似？并实实在在的将转型成果落地，是中小商业银行应积极面对的问题。借鉴商业银行近几年转型成功经验，更科学、更合理的设计符合我行实际的转型路径，做好顶层设计和规划，实现快速赶超是城商银行网点转型的有效途径。

课程收益：

目标：提升网点价值创造力

抓手：提升网点主任的科学管理能力和团队营销能力

重点：营销环境打造、营销体系搭建、考核体系完善、网点文化建设

实施营销环境标准化，就是根据网点分区功能特点，结合客户动线，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。

原则：充分利用网点空间，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。

理念：统一布局，差异设计；信息密集，整体呼应；多维展示，互动体验；因时而变，灵活调整。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：总分行主管行长、支行行长、网点负责人 授课方式：

1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）

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课程大纲

第一讲：新概念、心服务——新概念银行究竟新在哪里

一、新概念智慧银行特点

高起点规划、高标准设计、高质量建设。新概念智慧银行作为全新打造的一种体验方式，实现了线上支付快捷与实体感受的兼容。新概念银行引进智能金融理念和全新运营方式，推动业务创新改革，打造高品质、互动式的全新客户体验。

二、新概念智慧银行建设原则 1．位置优越 2．可视度高 3．业务全面 4．资源丰富 5．物业自由

三、新概念银行八大特色 1．快捷 2．互动 3．集约 4．差异 5．创新 6．立体 7．领先 8．融合

四、新概念银行四大中心

1．围绕“创新、协同、集群”，打造渠道交互中心 2．注重“智能、便捷、舒适”，打造服务体验中心 3．体现“专业、差异、丰富”，打造客户维护中心 4．突出“精准、场景、互动”，打造产品营销中心

五、新概念智慧银行借鉴思路

新概念智慧银行网点大堂采用的“体验式”人性化温馨设计，先进的电子宣传媒体取代了传统纸质载体，远去了嘈杂，增添了宁静，是一个全新的跨越，全新的理念，全新的运营模式

第二讲：转型背景下的营销环境标准化建设

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一、物理环境打造 1．6S定义与执行标准 2．一定二无三化原则 3．物品摆放标准及范例

二、营销环境打造

新概念银行围绕一切为了营销、一切围绕营销，突出营销创意和营销氛围打造 1．统一布局，差异设计 2．信息密集，整体呼应 3．多维展示，互动体验 4．因时而变，灵活调整

三、客户动线打造 1．客户动线的规划 2．设计客户动线理念 3．设计客户动线的方法 4．客户动线的应用

四、功能分区打造 1．咨询引导区 2．智能服务区 3．客户等候区 4．非现金服务区 5．现金服务区 6．财富管理区 7．特色服务区 8．公众教育区 9．便民服务区 10．临街区域

第三讲：如何提升网点服务资源效能

一、网点效能提升的总体要求 1．人尽其力

对劳动力进行动态调配，实行一人多角色，随时换角色，互为AB角，落实弹性排班和常态

3/6 排班。实现活劳动的活管理，通过角色互换提升能力，培养人才，打造高柜柜员直到二级支行行长的人员培养和晋升通道，切实做到“人尽其力” 2．物尽其能

服务资源效能是将网点的电子渠道、自助设备等资源，发挥到各自的极致，并能保证充足的开工率和达产率 3．地尽其用

服务资源效能要合理利用网点空间，做好网点的空间布局优化，结合网点的实际情况，合理设置自助区、体验区、高柜、低柜、贵宾区、洽谈区、休闲区等，并提高使用效率

二、聚焦问题、剖析原因

不怕有问题，就怕看不到问题。问题有共性、个性、显性、隐性四类。1．共性问题，从“上”去解决 2．个性问题，从“下”去解决

3．显性问题，要从数据上分析，找出问题结症

4．隐性问题，是最难找的，需要各层级人员“用心”去发现

三、弄清机理、把握要义 1．网点效能提升的十大路径 1）减少人工，增加自助 2）减少台面，增加前置 3）减少高柜，增加低柜 4）减少一楼，增加二楼 5）减少说教，增加体验 6）减少静态，增加动态 7）减少推销，增加营销 8）减少坐屋，增加出走 9）减少守护，增加养护 10）减少散管，增加统管 2．网点效能提升三大工作重心

1）网点效能：网点效能侧重于零售业务的协同，员工营销意识、营销行为、营销能力提升和客户体验

2）对公效能：对公效能侧重于提升下上沟通，行司联动、公私联动、业务联动能力提升 3）管理效能：管理效能侧重于网点管理水平提升、中层管理人员经营管理能力提升，员工执

4/6 行能力提升

3．网点效能提升五条主线 1）队伍 2）产品 3）管理 4）能力 5）实战

4．网点效能提升的六大关键要素 1）定目标为指引 2）沉产品为武器 3）建队伍为基础 4）抓管理为核心 5）强能力为抓手 6）重实战为平台

5．明确效能网点的科学定位

1）一点两店——既是服务店，又是销售店 2）上下连点——线上线下的“连接点”

2）三个中心——营销维护中心，客户体验中心，价值创造中心

4）四种类型——旗舰店、全功能网点、基础网点和特色网点、自助网点社区银行型）5）五个星级——对网点实施一至五星级评价管理

6）六类岗位——网点主任，运营主管，大堂经理，客户经理，理财经理、柜员

四、筹划试点、扎实推动 1．组织开展相关活动

2．《营销策略表》等五个工具导入 3．确定效能提升攻坚目标 4．跟踪监测考核

五、学以致用、预期成效 1．人力用活了 2．员工亢奋了 3．机具高效了 4．空间优化了

5/6 5．单产提升了 6．客户转变了 7．风控强化了

篇3：银行网点发展趋势

关键词：商业银行,发展转型,银行营业网点,营销服务

0 引言

商业银行实现营业网点由传统交易核算型向营销服务型转变, 便于有效提升营业营业网点的综合服务及营销能力。银行营业网点, 作为银行产品和服务的直接提供者, 其布局的合理性及功能定位的准确性与否, 反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。目前银行业的竞争趋于白热化, 营业网点布局的合理性、营业网点功能定位的准确性, 都非常重要, 否则就会与现实市场需求形成一定违背。从资源配置的角度讲, 也会造成很大程度上的浪费, 甚至直接影响到整体金融大环境的健康发展。在这一转变过程中, 需要各方因素的配合, 包括加强团队建设与销售管理、对客户进行分层管理、销售适应客户需求的产品、做好客户转介、资源上向销售倾斜、解决大堂经理、高柜、低柜以及客户经理四者彼此职能分割问题等。笔者试从以下几个方面谈几点粗浅看法:

1 强化营业网点建造格局

营业网点内部物理格局建设是实现营业网点转型再造的基础设施, 应按照“客户分层, 营业网点分类, 功能分区, 业务分流”的要求, 划分出营业区、理财区和自助区等。各营业机构结合自身实际, 对现行业务进行整合, 有效区分不同业务, 分类设置窗口, 缩短柜台办理时间, 提高柜面服务效率。营业网点内部格局转变其方式主要要围绕有利于差异化服务和交叉营销的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 提高目标客户的满意度和金融业务需求“回头率”。并且优化大堂陈设, 需将大堂经理位置变换至方便大堂经理观察客户、及时招引客户的方位。在客户视线关注点中增加产品宣传栏, 在低柜后增设产品墙, 在大堂向外侧增设产品栏, 加快LED产品信息更新频率。增加大堂内产品宣传折页的布设, 利用产品陈设的重复增加客户对产品的关注。

2 优化营业网点劳动组合

营业网点作为银行最基础的经营细胞, 是服务广大客户的主阵地和竞争市场的桥头堡。加强营业网点功能的转变, 优化营业网点劳动组合, 一是提升自助设备使用率, 使大堂经理等客服人员有效分流客户到相应区域办理业务, 解决营业网点服务设施不足、功能老化问题。二是通过优化劳动岗位组合, 配齐大堂经理和客户经理及理财经理, 实行弹性窗口工作制, 通过配置对讲机或畅通手机, 使营业网点负责人、大堂经理、客户经理、理财经理和柜员实现无缝对接, 有效缓解客户排长队问题。三是优化营业网点内部业务流程。将大堂经理作为营业网点管理的核心角色, 充分发挥营业网点现场管理“中心”人物的作用, 利用网银、流程优化、低柜办小额现金业务等手段, 及时进行客户引导分流、推荐分层服务、提供指导咨询和维护营业现场, 满足不同层次客户需求。四是强化营业网点规范服务, 提高综合服务功能。柜员在营业前必须保证充足的办公用品、凭证, 杜绝中途寻找所需用品或凭证, 增加业务处理时间。并且加强营业网点业务流程再造的调研工作, 密切关注日常营业过程中客户流量的变化, 根据高峰低谷时间, 实行“弹性工作时间”、“弹性窗口设置”, 最大限度地利用柜台资源, 减少客户的排队时间。同时, 各部门强化服务工作, 完善考核机制, 优化营业网点绩效考核办法, 推动促进营业网点全面转型。

3 整合销售人员队伍

为进一步开展客户分层维护、客户转介工作, 需改变部门分割, 并对各类销售人员的职责进行再调整、再明确。如将销售人员的职责从以产品划分逐步过渡到以客户群划分, 根据客户性质和级别将维护职责明确至管理层、业务发展部负责人、客户经理等岗位;调整高柜人员工作职能, 将高柜人员职能从单纯的现金业务调整为综合柜员, 体现差异化服务;将低柜人员的职能从单纯的非现金业务调整为以理财服务为主;将大堂经理的非销售性工作转移到后台, 增加大堂经理的大堂销售时间等。同时量化销售管理, 不能对每名工作人员的工作状态只停留在感性认识的阶段, 为了掌握每名员工真正的工作量和负载情况, 需要加强基础数据的收集整理工作, 对每名销售人员的工作量予以量化, 并将其作为决策的参考数据之一。

4 加强营业网点人员业务培训

营业网点转型作为一项系统性、战略性工程, 转型发展人为先。人是营业网点发展的主体, 让每一位员工成为团队前行的助力源, 就要完善教育培训机制。加强培训、提高素质, 促进营业网点转型, 一方面组织一线柜员对信用卡、电子银行、远程授权系统等在内的多项业务培训, 从而全面提高柜员的业务能力, 充分满足客户需求。另一方面对一些中间业务、新业务的操作流程要求柜员熟练掌握, 勤学苦练, 提高服务本领, 从而尽可能缩短每笔业务的办理时间。与此同时, 建立健全业务考核机制, 完善激励约束机制, 激发一线柜员的工作潜能。将业务量纳入绩效工资考核, 真正体现收入靠贡献, 形成了“让我干”为“我要干”、“抢着干”的良好工作氛围, 使工作效率进一步提高。同时引导基层员工自学成才, 为充实营业网点专业队伍、加快营业网点转型步伐创造条件。

5 营业网点营销方式多样化

充分激发营业网点人员营销积极性, 引导营业网点做大做强。一是加强公私联动、交叉销售等指标的考核, 完善客户互荐、产品捆绑和分润机制, 促进客户整体营销和全产品线销售。二是整合经营性机构专业技术序列, 提高从事客户关系维护的营销类员工的等级和薪酬标准。对客户经理和营业网点从事客户关系维护的营销类员工, 实行统一资格准入、绩效考核和薪酬等级动态管理。三是完善业务品种, 扩大经营范围。要求具备条件风险防控措施到位的营业网点全面开办各类业务, 使营业网点真正成为产品与服务的展示窗口和销售渠道。

6 营业网点经营多元化

银行营业营业网点要经营多元化、个性化, 提高为客户提供一站式金融服务的能力, 为客户提供多样化的金融解决方案, 提高对客户需求的响应速度和效率;在产品创新上, 通过融资渠道创新、产品创新等方式, 开辟新的利润增长点, 继续灵活运用“信托+理财、理财委托贷款”等创新模式, 强化信贷资产流量管理, 做大做强表外业务, 实现资产业务转型。同时, 继续发展特色产品。重点抓好代理保险、信用卡分期付款、法人理财、贵金属等市场基础较好、即期成效明显的业务。重点加强电子票据推广应用, 选择重点客户针对电子票据的亮点开展重点营销, 以高效率和高质量的服务获得客户的信赖;在优化结构上, 进一步优化信贷资源配置, 将新增贷款优先投向符合未来经济发展方向、产业发展趋势的领域和客户, 满足行业龙头企业、优质中小企业、个人和贸易融资等需求。积极拓展先进制造业、战略性新兴产业、现代服务业和医疗卫生等新兴信贷市场, 逐步提高融资份额和比重。重点围绕专业市场、产业集群供应链、产业链、大型商品集散地、核心客户上下游等客户群体, 设计个性化的融资方案, 争取优质客户群。

参考文献

[1]焦量, 郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横, 2009 (01) .

[2]冯文军, 代晓亮.电子银行业务发展对商业银行流动性管理的影响[J].西南金融, 2010 (03) .

篇4：澳门银行业发展趋势

一、近幾年澳門銀行業

的發展特點

（一）銀行業經營日趨穩健，抵抗風險的能力大大提高

回歸以來，澳門銀行體系不斷發展壯大，資產值約占澳整體金融市場95%。從1999年至2011年底，銀行數量由23家增至28 家（包括儲?局），如今銀行從業人數約5200人。2011年底，本地註冊銀行資本充足比率維持於14.12%，銀行資金運用水平不斷提高，貸存比率達到八成以上，資產素質保持良好，不良率則持續走低，由回歸前的20%下降至目前的0.38%，銀行業資產規模由1390億元（澳門元，下同）增至2011年12月底的6566億元。年度盈利由1999年的0.88億元增至2011年的46億元。隨著《巴塞爾協議III》在全球範圍內的實行，澳門將逐步引進杠桿率監管指標和流動性指標，控制銀行表內外業務風險，提高銀行變現能力，綜合強化了抵抗風險的能力。

（二）澳門銀行業存、貸款增長速度超越了香港

香港作爲國際金融中心，銀行業規模龐大，制度和產品開發體系十分成熟，澳門金融結構單一，銀行是企業融資的主要渠道。相比較起來，在規模上，澳門銀行業與香港存在較大的差距，但隨著近幾年經濟的快速發展，帶動銀行業務快速發展。據統計數據顯示，存、貸款等業務的增長速度基本已經超過香港。以2010年為例，澳門的存款、貸款及按揭貸款的年度增長率分別為10.8%、31.6%和42.6%，高於香港的7.5%、28.6%和15.5%（筆者根據公開數據自行測算）。不可否認，澳門銀行的存、貸款規模小，提高增長率相對較易，但近幾年本地經濟向好，社會需求增加才是銀行業快速發展和增長率超越香港的主要原因。

（三）服務體系日益成熟，產品日趨豐富

經歷過金融危機，居民的理財意識逐步提升，對金融服務的需求不斷增加，以抵抗通貨膨脹對資產貶值的風險。澳門的主流銀行以內地大型銀行和外資銀行的分支機構為主，在集團的支持下，銀行的服務體系日益成熟，銀行產品逐漸趨向脫媒化。除了傳統的存款和貸款外，銀行還提供了信用證、保險、銀行卡、投資管理、仲介人服務和私人銀行等，及時滿足居民對金融產品與服務的各種需要。

1、建立以客戶為中心的理財服務體系

與鄰近地區相比，澳門銀行理財產品種類相對有限，但市場增長空間巨大。居民財富的日益增長必然引起財富觀念和理財意識的轉變。澳門銀行業借鑒鄰近地區的成熟經驗，從產品為導向的經營模式逐步轉向以客戶為中心的理財服務體系。近幾年銀行積極培養復合型專業人才，根據客戶的年齡、職業、收入和理財目標等情況，為客戶“量身訂做”理財方案，增加客戶資產值，實現雙贏。目前，澳門部分銀行已成立了專為高端客戶服務的私人銀行，並對客戶群體進行了明確的劃分，使內外部資源配置發揮更有效的功能。

現階段，貨幣超發導致了通脹攀升，但大部分居民奉行穩健的投資理財策略。因此，各銀行適時推出了各類具有抗通脹特點的收益類產品，如債券、定投基金、貴金屬等，受到澳門各階層居民的青睞。客戶易變和多樣的理財需求對銀行產品創新和服務能力提出了更高的要求，堅持產品和業務創新成為銀行發展理財業務的核心原則。創新不僅體現在專業化、個性化和差異化的產品和服務上，還包括獨特的管理制度和理念。銀行業近幾年致力於完善業務組織架構，拓寬業務創新層面，進一步提高了產品創新的能力。

2、產品服務多元化助澳發展

堅持產品多元化是銀行做大做強的重要保證，針對澳門多種貨幣流通的現狀，近年來，各銀行紛紛著手開發具有澳門特色的雙幣或三幣銀行卡和閃付卡，有力的切合了澳門多元貨幣流通的客觀形勢，滿足了客戶的需要。另外，針對澳門高度市場化的利率環境，銀行不定期推出多幣種高息攬存計劃，部分銀行代客辦理內地賬戶業務和開通內地賬戶匯款服務，讓客戶“足不出關”的享受內地高息回報。澳門特區政府扶持中小企業發展，特別推出信用擔保計劃，銀行亦相應的開發並推出中小企業無抵押融資服務，解決客戶資金周轉困難。除此以外，隨著貴金屬價格的節節攀升，銀行切實把握機遇，發展一站式貴金屬買賣業務，客戶可購買或賣出實物金，即時兌現，賺取差價。為推動人民幣業務，銀行推出了RQFII基金產品、結構式掛鉤股票、人民幣債券等穩定收益類產品。在服務渠道上，從傳統的櫃檯辦理，發展成為現在的流動銀行、網銀、ATM等等。服務手段多樣化提升了客戶的認知度和參與度，完善了銀行經營管理水平和金融服務質量，增強銀行盈利能力和市場競爭力，是澳門經濟發展的有效催化劑。

3、加強機構合作，為企業客戶提供全面的金融服務

通過與同業、集團內各分行、子公司、證券公司、基金公司、保險公司和其它行業企業的合作，銀行可以更有效率的為企業提供全面的金融服務，解決企業在融資、進出口等方面的金融需求，極大的提高了本地銀行的服務能力，提升了銀行服務效率，增加了銀行收入。銀行通過參股或控股其它金融公司，如保險公司，推動經營業務的多元化。保險公司聯合銀行在本地推出多種保險產品，利用銀行客戶資源等有利因素發展其業務，取得了優異成績，也豐富了銀行產品種類，增加了中間業務收益。逐步建立起了個性化、品牌化、多元化的綜合性金融服務結構，為客戶提供了更全面的金融服務，帶動了澳門金融業迅猛發展。

4、逐步走向金融服務網絡化

各銀行加強電子渠道建設，將櫃面產品遷移到電子渠道，降低了交易成本，提升了交易效率，同時客戶對網絡安全提出了更高要求，促使銀行對電子銀行安全產品重視與創新。經過多年，客戶對於電子渠道的依賴性越來越高，ATM、POS、手機銀行、網上銀行推動了銀行產品業務發展。目前，澳門主流銀行已經建立起網點、網絡、流動銀行的“立體化”渠道，居民逐漸接受了通過電子化手段辦理查詢、敘做定存、兌換、證券買賣等服務，擴大了服務範圍，方便了居民的日常生活。隨著金融網絡化的擴大，相信未來的銀行渠道競爭會一定程度體現在電子化方面。

（四）穩健的金融監管

澳門是高度市場化經濟體，資本流動不受限制，無外匯管制，最為世界知名的自由港，金融監管穩健。澳門金融管理局堅持嚴謹的監管準則，參照國際監管標準，負責貨幣政策制定和實施，對金融機構的業務進行監管。對金融機構資產安全和內控的監管參考了《巴塞爾協議III》要求，以保持澳門金融活動自由開放和銀行業的穩健發展。在2008年國際貨幣基金組織的離岸金融中心評估中，澳門獲得了“符合國際標準與最佳實踐基本一致”的高度評價。同時，穆迪公司將澳門本外幣政府債信評級調升至AAA，評級前景穩定。

（五）穩步推動網點渠道建設

銀行業務的同質化較高，主要競爭體現在價格和渠道等方面。隨著澳門經濟重心的變化，熱點區域逐漸增多，各大銀行從調整網點佈局入手，逐步調整和優化網點、自動櫃員機的分佈，加大網點、自助設備、電話銀行、網上銀行、銷售終端等管道的整合營銷力度，使之互為補充，共同發展。在保持原有覆蓋區域優勢的前提下，重點加大對原有網點覆蓋空白區、新興人口聚居區的市場爭奪力度。

此外，各銀行加快理財中心建設，加強網點內涵的改造，明確了網點的內部功能分區。未來居民收入的增加可期，居民理財意識及金融需求的增加，會為銀行的理財業務發展帶來機遇。近年來，澳門各銀行都加大了對財富管理體系的建設力度。紛紛在網點中建立起了理財中心，理財中心的一大特色便是其較高的營銷能力，貴賓理財中心針對性較強，促進了銀行的存款及各種理財產品銷售額快速增長，提升了網點盈利水平。

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（六）澳門中小銀行市場定位清晰

澳門的大型商業銀行資產規模大，建立起了以核心商業區為中心，分支機構遍佈全澳的經營系統和網路，經營服務效率高，取得規模效應。澳門的中小銀行大多數都是國際大型銀行集團在澳門的子公司或分支機構，它們的集團力量並不小，只是出於戰略考慮或進入澳門時間較晚，在業務規模和資源投入上相對較少。與澳門大銀行全方位發展的戰略不同，澳門大部分中小銀行都有著清晰的業務方向，或專攻中高端理財，或專攻公司、離岸業務。雖然在業務規模上與主流銀行存在一定差距，中小銀行通過“術業有專攻”式的發展模式，積極加強集團內部的合作，一方面彌補自己業務規模的不足，另一方面，又能有效降低自身業務成本及風險。

（七）積極拓展人民幣業務

隨著CEPA的深化，澳門與內地的經貿往來更趨緊密，本地受惠行業不斷擴大，而珠三角發展改革規劃綱要的逐步實施、港珠澳大橋的開工建設、廣珠輕軌的建成通車、橫琴新區開發的正式啟動，給澳門經濟發展提供了前所未有的歷史機遇，將進一步推動了人民幣業務，在人民幣國際化發展進程中起到重要作用。

人民幣作爲澳門銀行業未來業務發展的主要增長點，近年來日益受到各大銀行的重視，特別在人民幣升值、與內地人員流動頻繁、經貿聯系日趨緊密的背景下，市場上的人民幣產品也逐漸豐富起來，陸續推出了人民幣賬戶銀行卡、存款證、杠桿式人民幣買賣、人民幣計價人壽保險、RQFII基金、人民幣債券買賣等。人民幣存款急劇增長，至2011年底，澳門人民幣存款餘額達到了417.5億元，與2005年人民幣匯率機制改革時相比，大幅增長超過120倍，人民幣存款已經占澳門銀行總存款的13%。中資銀行依託在內地的人民幣優勢，積極推進聯動業務，協助公司客戶辦理各項業務，牢牢佔據著市場絕大部分份額。

（八）加大對品牌的重視和建設力度

銀行業更加注重了對於自身品牌度的建設，加大力度在報章雜誌、電視台及網絡渠道等媒介積極宣傳銀行品牌，取得了良好的效果。在業務推廣活動方面，通過大型隆重的儀式宣傳新產品和公佈簽訂合作協議，邀請著名的學者召開論壇和會議，這對於提升品牌和知名度有著積極的作用。現在銀行已經成爲了本地媒介主要的宣傳行業之一。澳門主流銀行定期與大型商業機構和高等院校聯合舉行研討會或推廣活動，打造銀行的專業服務形象，部分銀行則堅持突出自身的時尚特點，通過跨時代氣息的廣告去推廣新型產品吸引市民，還有銀行專門針對年輕族群推出DIY銀行卡、偶像演唱會門票折扣、旅遊保險優惠等等，以清新時尚的品牌吸引目標客戶眼球。

二、未來澳門銀行業發展趨勢

（一）未來本地經濟的穩定持續發展仍將成爲銀行業發展的主要發動機。銀行的大發展離不開良好的經濟環境，近年澳門經濟高速發展，帶動社會財富增長，為銀行經營提供了難得的機遇。雖然08年以來，環球經濟經歷了從危機到復蘇，經濟政策從防過熱、防通脹到防通縮、保增長，再到抑制通脹，澳門銀行業正處在複雜多變的外部環境中，這給銀行業發展帶來了機遇，也帶來澳門的支持不會有任何的改變，澳門經濟將進入持續穩定發展期，經過過去幾年的高速增長，澳門銀行業面臨的經營環境會日趨穩定，這會為銀行業帶來穩定的業務增長，保證銀行業的持續發展。

（二）為高端客戶提供個性化優質服務的同時，對於大衆客戶的服務更趨完善。高端客戶對於銀行服務主要是要求產品的多元化和服務的私密性，而大衆客戶對於銀行服務往往追求的是便利程度。目前，澳門部分銀行已經針對不同客戶群體做了分層，起到了更好為中、高端客戶提供周到、差別化服務的作用，但這並不意味著對大衆客戶的重視程度有所減弱。近年普通居民財富也逐步增加，爲了更好為大衆客戶服務，各大銀行紛紛加強了網點的建設，特別是加強了對於新興居民區網點的數量。

（三）加強銀行間和內部的聯動合作將會成爲澳門銀行業提升競爭力的主要手段。未來，銀行業將更加依賴集團內部的聯動合作，通過規模化的產品開發，降低營運成本，方便了銀行快速引入新產品、新科技，搶奪市場競爭的制高點。並購、加強集團內各機構的合作都將成爲快速提升競爭力和市場份額的主要手段，這樣有利於做大做強總體業務規模，鞏固客戶資源。在合作過程中，加強溝通、互通信息，及時解決業務開展中的問題，充分體現1+1大於2的效應。

（四）促進人民幣業務的發展。在中央推動人民幣國際化的大背景下，海外人民幣業務面臨著較大的發展機遇。中資銀行具備較強的人民幣業務發展潛力，人民幣業務一旦全面鋪開，他們可以通過內外聯動的形式引進內地各種人民幣產品。現階段，澳門人民幣業務主要面臨資金出路較窄、運用途徑非常有限等問題。未來，通過積極拓寬人民幣資金運用的途徑，希望能引入香港、內地的產品，積極發揮澳門資金自由進出的優勢，為人民幣國際化和澳門金融業的發展做出貢獻。

（五）推動銀行卡業務發展。優化和改善用卡環境，提高銀行卡使用效率成爲推動銀行卡發展的主要方向。一是加大宣傳力度，提高持卡人對銀行卡功能的認知度。利用多種形式宣傳銀行卡業務知識，對銀行卡具有的現金存取、轉賬結算、消費信用功能，可以採用網點櫃檯講解、發放宣傳資料等形式向廣大民眾宣傳普及銀行卡知識，給持卡人帶來的安全、便利、快捷的交易服務等特點進行詳細講解，鼓勵民眾積極用卡。二是大力營造良好的用卡氛圍，培養持卡人用卡觀念，增強居民用卡意識，喚醒更多“睡眠卡”，使持卡人真正享受到使用銀行卡給生活帶來的便利。三是完善服務手段，改善刷卡環境。根據實際情況在城區增設ATM 機，盡可能投放更多的POS終端設備，方便居民和旅客用卡。除了積極拓展本地商戶銀行卡優惠的情況下，澳門銀行紛紛開發具有跨域消費、取現等功能的銀行卡。未來逐步取代現鈔應當成爲澳門銀行卡拓展消費功能的主要方向。

（六）拓寬資金管道，推動跨域金融等業務發展。澳門銀行的快速發展都離不開集團的支持，通過積極爭取支持，在引入產品、人民幣業務、資金調撥等方面提高自身的競爭力和業務優勢。澳門存款市場競爭激烈，運用集團的優勢拓寬資金管道，在制定存款價格時才能確保競爭力。粵澳合作的全面深化將為銀行業帶來難得的機遇，銀行業通過為本地和內地企業客戶提供一站式金融配套服務，如融資貸款、信用擔保等，改善其金融財政狀況，將有效擴大銀行的固定收益來源。

（七）不斷提高銀行產品的科技含量，滿足新生代客戶的需求。資訊科技快速發展，銀行產品和服務的科技含量還需要不斷提高。未來，以科技開發能力和現有銀行系統為基礎，積極借鑒鄰近地區銀行的新科技和新產品，完善自身電子產品的界面、功能及應用技術，提升服務的科技含量，使其更符合市場的需要，更好地滿足新生代客戶的需求。

（八）完善理財業務風險管理制度。雷曼事件凸現了個人理財風險管理的重要性，監管機構和銀行需要加強對個人理財業務的持續性監管，在澳門主要體現在個人理財業務產品准入和銷售環節的監管上。此外，要做好理財市場細分與定位，提升服務品質，制訂科學合理的個人理財業務發展戰略規劃。建立暢通的資訊傳遞渠道，使有關客戶、產品和市場等方面的資訊能快速從源頭向中後台部門傳遞，令產品和營銷更加貼近市場；加強產品創新分工協作機制，產品設計部門應深入調查研究，認真瞭解客戶及前線部門需求。

（九）增加培訓及交流機會。隨著海內外客戶融合、業務交流日益增多，銀行從業人員需要增加到鄰近地區的培訓以及會議交流機會，從而提升澳門分行人員的業務拓展、政策學習以及管理能力。

隨著澳門經濟的快速發展，銀行發展主要體現在以下幾個方面：優化存、貸款業務產品、客戶及行業機構；加快產品創新，不斷滿足客戶的金融服務需求；改進銀行運行管理機制，持續提高銀行經營效率；優化銀行資源配置，促進銀行業務良性發展；加強隊伍建設，夯實業務發展的人才基礎；通過系統化、規範化的制度建設，保證銀行合規經營。銀行的運行體制、經營機制、管理體系要及時調整以適應市場需要，從而提升自身的市場競爭力。

抓住機遇、積蓄力量，重視銀行經營的“質”與“量”。做大銀行業務規模的同時，周密做好應對各種風險和挑戰的準備。在適應澳門與內地經貿日益緊密要求的同時，保持對於國際銀行業發展的跟蹤，找準自身定位，未來逐步形成自身的核心競爭力。

篇5：邮储银行的网点转型发展新篇章

中国邮政储蓄银行股份有限公司（简称中国邮政储蓄银行，简写PSBC），于 2007年3月6日在北京成立，为中国邮政集团公司的全资子公司。经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于2012年1月21日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。注册资本为人民币450亿元，拥有 3.7 万营业网点，3万亿元个人储蓄存款，9亿银行账户，400多万小额贷款用户，1000多亿元支农资金，在中国商业银行中位列第六。经过27年的发展中国邮政储蓄银行已形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务；以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡业务、代理保险及证券业务、代收代付、代理承销发行、兑付政府债券、代销开放式基金、提供个人存款证明服务及保管箱服务等多种形式的中间业务；以及以债券投资、大额协议存款、银团贷款、小额信贷等为主渠道的资产业务。2008年至2010年中国邮政储蓄银行对公存款和对公结算业务在全国36家分行全面铺开，信用卡成功发行，公司信贷系统在山东省分行成功试点上线运行，这些都标志着邮储银行向现代化商业银行转型迈进。中国邮政储蓄银行依托邮政网络优势，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，成为一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代商业银行。

邮储银行从07年成立到现在已经快十个多年头。十年来，邮储银行带着一丝稚嫩走进复杂万变的金融业，面对竞争激烈、瞬息万变的市场，还有银行业所必须面对的各种风险，逐渐走向成熟。全行职工团结奋进、努力拼搏，真诚的为每一个客户服务。目前，邮储银行网点遍布全国，邮政储蓄全国联网，业务种类齐全。各项存款持续上升、资金实力不断壮大、支农贷款逐年增加、金融服务手段大大增强，为我国“三农”经济的持续、健康发展注入了资金活力，尤其是近两年的改革与发展，邮储银行已经成为农村金融的主力军和联系农民群众的金融纽带，在支持农业、农民和农村经济发展中发挥着举足轻重的作用。十年间，邮储银行经历了从无到有，由小到大，逐步发展壮大的渐进过程。走过十年的风风雨雨，邮储银行脱胎换骨，迎来了崭新的发展契机。百年邮政赋予生命，金融改革成就梦想。邮储银行前期定位于“只存不贷”的储蓄所模式，经营模式停留于柜台的简单存取款业务；后来，立足于长远发展战略，着眼于向商业银行转型，以逐步扩大资金运作渠道为目标，拥有了众多业务合作伙伴，商易通，理财业务、信用卡、电子银行，信贷等新业务开始诞生，不仅为广大客户提供了高效、方便、快捷的服务，而且留下了一个又一个进步的足迹，谱写了跨越式发展的光辉篇章，搭上了祖国经济腾飞的快道车。

伴随着全球经济危机的爆发，世界经济步入“大调整”与“大过渡”的时期。在这样的大时代背景与中国基本国情的双重作用下，中国经济进入增速阶段性回落时期，并呈现出与周期性调整不一样的新现象和新规律。中国经济进入了换挡期，商业银行也迎来自身发展的“新”时期：整体规模增长放缓，融资需求结构性低迷，负债成本有所上升，盈利能力面临持续挑战，部分区域和行业信用风险明显。中国邮政储蓄银行股份有限公司作为新兴的商业银行，和发达的商业银行进行比较时，可以发现邮储银行在进行营业网点的营运时效率低、服务水平不高，客户对其忠诚度较低；多数的网点营业人员在柜台办理业务时并未主动地参与银行产品的营销，相反只是被动地根据客户办理业务时提出的要求进行操作简单的业务。邮储银行在面临这些挑战和外部压力时，谋求转型方向是其发展的大路径。通过网点转型，对网点进行营销服务功能进行改进和完善，对网点服务进行标准化、规范化建设，最终为客户提供专业化的网点金融服务及差别化的高端服务，这将成为邮储银行对零售业务的竞争力进行有效提升的重要措施。

首先，由于金融业务在不同区域、不同网点发展水平的差异，因此，邮储银行网点转型发展，需根据这些差异，同时结合金融业务网点发展的不同阶段，对各网点进行明确和清晰的定位，这样才能根据每个网点的实际情况制定和开展不同的工作，以及组织与之相匹配的硬件资源和人力资源。

其次，网点物理分区直接影响到网点的运营效率，为了有效管理网点分区、发挥各区域之间的分工和联动机制作用，必须对网点进行科学有效的物理分区，实现客户分流、各区域联动、客户动线管理，达到销售逐层推进和服务差异化，进而提升网点销售效率，最终提升网点销售产能。通过网点功能分区和流程优化相配合，可达到加快服务速度，提升客户满意度、聚焦销售，建立客户输送机制等目的。现在邮储银行已经有一个相对规范标准的网点物理分区，每个网点都要严格要求做到。在网点物理分区的基础上，由于不同客户的需求各不相同，为了在产品销售时创造更多的营销机会，创造更多的价值。

最后，随着网点的职能从简单交易转型为产品销售，经营管理方式由业务处理转向市场营销，有必要根据网点的定位，明确网点人员配置及各岗位人员的工作关系、任职资格、主要工作职责、绩效考核衡量标准，构建员工职业生涯发展通道，根据“专人专岗、专岗专责”的原则和营业网点的组织架构设计。并且实现岗位联动，即通过建立有序的岗位协作模式，实现“全员转介、专人销售”的营销模式，实现各岗位的专业化分工，进而提高各岗位的营销效率和网点的综合销售产能。邮储银行启动网点转型项目后，有计划有步骤地的从网点定位、功能分区、氛围营造、人员绩效等多方面进行转型发展改革，目前已经逐步取得了一些阶段性的成果。一是明显提高了网点的产品销售能力；二是网点产能结构继续优化；三是网点人员队伍质量有明显提高。尽管取得一些阶段性的成果，但对照长远的目标要求，邮储银行的网点转型工作仍有改进上升的空间。“零售业务，渠道为先”，在商业银行向零售业务战略转型的过程中，营业网点显得尤为重要，而作为刚组建成立不久，从原来“只存不贷”的储蓄所模式改制而来的现代商业银行，邮储银行要充分发挥商业银行网点优势，构建差异化竞争优势，逐步将邮储银行网点从交易核算型网点转型为服务销售型网点，增强网点服务客户能力，提升网点单点效益。

篇6：银行网点发展趋势

XX领导的重要题词精神对我来说有重要的指导意义，让我看到我们XXX银行取得的成绩的同时，跟其它大型商业银行相比还存在很多不足，在很多方面需要改进。今年是实施“十二五”规划承上启下的重要一年，是全面贯彻落实省第十次党代会精神的重要一年。今年我省经济社会发展的总的要求是：高举科学发展旗帜，稳中求进，稳增长，加快发展、强化秋理，握紧拳头保发展重点，集中力量努力促进经济总量、人均均量、运行质量同步提升，加快建设。当前，国内外经济形势依然严峻，机遇与挑战并存。我们要始终保持清醒的头脑，把困难和挑战估计得更充分一些，把应对措施考虑得更周全一些，坚定信心，抢抓机遇，迎难而上，奋发有为地做好全年的各项工作。

近年来，银行业的竞争愈发激烈，为此我行按上级分行要求深化开展网点转型。不过，到目前为止，很多网点除了在视觉形象上有所改观外，经营方式和管理理念还没有发生根本性的变化，很多网点在转型上是“形似”而“神不似”。网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。因此，网点转型就并不只是简单的门面设计，更重要的是内部文化的改造。

为实现五个结合，促进我行健康快速发展，我认为要从以下几个方面着手：

1、完善的基础建设。要完善网点各项必备设施，做足面子工程；要优化业务流程，提升网点销售能力；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到ATM自助及电子渠道；要优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。通过电子显示屏、宣传折页等公示业务收费标准，包含资费、利率、汇率、手续费等，亮出服务规范和标准；在网点服务公告牌、电子屏等重要地方公布服务承诺，接受群众监督，体现“XXX银行 精益求精 方便快捷 服务周到”的服务承诺。看到的标识、标牌、设施、设备，柜员服务流程、接待用语全部统一规范。

2、定位科学明确，避免一刀切的网点定位。定位是网点转型的基础，XXX银行的口号是服务“三农”，这使众多网点把目光定位于基层大众，这无可厚非。然而，在复杂的客户群体面前，我们要细分客户，在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，真正实现网点的准确定位；实行“一点一策”、“一点一型”，确定网点的具体定位，明确网点定位的未来目标客户群；在定位的基础上区分清楚哪些业务适合推广。

3、实行多劳多得机制，弱化大锅饭的不良意识。员工是网点的灵魂，只有员工具有高度负责、积极向上的精神，摒弃慵懒、消极的态度才能激活网点的灵魂，从“要我做”到“我要做”，自觉增强对网点转型工作的责任感、使命感和紧迫感。一个富有活力、富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。只有当员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，才能使整个网点一直都处于高速发展的道路上。

同时，为努力适应邮政金融业务体制变化、市场竞争和未来发展的需要，着力做好“三个转型”。

1、首要任务是观念转型。邮政储蓄银行组建以后，首先需要转变的就是观念。要从以往邮政企业、邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来，树立现代商业银行的经营理念，坚持现代商业银行的经营原则，围绕商业银行“安全性、收益性和流动性”的要求，尽快完善符合金融市场竞争要求的邮政储蓄银行经营模式和盈利模式。认真学习同业先进经验，遵循科学、稳健的发展思路，把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上，将资本观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中，按照银行业的规律寻求自身的发展，逐步建立起科学的经济资本配置机制，构建资本配置框架下的全面风险管理，实现业务发展与经营模式的转型，走协调、稳健发展之路。

2、重中之重是经营转型。一是利用“自营+代理”的政策支持，发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势，继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务，实现现有业务规模和服务水平的稳步提升；二是加强市场调研和客户开发，适时开办对公业务，从对公结算入手，逐步增加公司客户数量和对公存款余额，沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动；三是大力发展理财业务，做大代理保险、代理基金规模，开发理财产品，提高手续费收入的比重；四是审慎开办资产类业务，积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务；发展针对城乡居民个人的质押贷款、抵押贷款和信用贷款业务。

3、关键环节是服务转型。在硬件方面，切入点是渠道建设。在积极改善网点营业环境、调整优化网点布局的同时，提升网点内涵，立足于现有网点的改造提升，建设能够展示邮政储蓄银行实力与形象的规范化示范网点。同时，进一步加大终端服务设施的投入力度，大力应用网上银行、电话银行等电子服务手段，全面提升XXX银行的服务能力和服务形象。在软件方面，切入点是高端客户服务，同时为前来办理业务的客户提供优质服务。以客户经理队伍建设为抓手，着力完善营销体系，重点强化对高端客户的服务，明确客户经理职责，制定客户经理服务规范，积极开展面向重点客户的个性化和“一站式”服务。