银行网点经营经验材料

银行网点经营经验材料（共8篇）

篇1：银行网点经营经验材料

典型经验材料之三：

“店铺分管”与“客户专访”并行

勤劳奉献与诚信服务创造业绩

各位领导、同事们：

上午好！很高兴参加总部举办的营销经验交流会，向在座的各位汇报**支行近几年来的营销做法，不足之处，请各位批评指正。

一、勤奋创造价值

**支行是**银行最南端的二级支行，成立于2002年，经过近八年来的发展，我行实现存款余额22300万元，始终保持着存款每年2000多万元的速度发展，在09年的全年存款“翻一番”活动中，**支行实现了全年完成7300万元的好成绩。成绩的取得得益于总部的正确指引，得益于**支行的亲切关怀，得益于我及所带领的团队的勤奋付出。无论是在储蓄所发展阶段，还是升格为二级支行，我始终坚持着把市场营销工作摆在首位，把储户情感利益放在心中。

首先，我明确自身的角色定位，将开发市场和维系客户作为我明天必做的功课，将一些日常性、事务性的工作交给副所主任，将自己的主要精力和时间都放在与客户打交道、处感情上。

其次，我自加压力、自我鞭策，在开发市场中遇到挫折时，从来没有低落过、沮丧过，因为我始终想到自己是一名光荣的**银行人，我代表的是**银行的声誉与形象，我是**支行的带头人，如果我退缩了、放弃了，那么我失去的不仅仅是自己的名誉与利益，同时失去的是领导的关爱和同 志们的信任。

再次，我注重日常营销经验的总结和教训的反思，每当成功地开发一位客户时，我没有满足于成功开发客户的喜悦，而将此作为锻造自我能力与素质的机会，积极地去思考客户成功开发的原因，细致地剖析客户的心理及需求，认真地制定下一步维护的计划与策略。

在市场开发和客户营销中，我一不怕苦、二不怕累，体出了顽强的营销激情和执着的工作态度。当我得知果树农场动迁消息后，我连夜制订了详细的走访计划与营销方案，一夜未眠；接下来的几天时间里天公不作美，普降暴雨，但为了不错失吸储良机，我和我的员工撑着雨伞，挨家挨户地去宣传我行的金融产品和服务，奔走在农场机关、村委会、居民的家中，几乎南山的每一个坑坑洼洼之中都留下了我们泥泞的脚印。

二、诚信铸就品牌

“人信而任焉”，古语如是说。做营销工作，不仅需要勤奋的精神，更呼唤诚信的品质。在**支行扎根的几年时间里，我将诚信作为自己的“护身符”，以真诚的心叩开了**支行客户的心田。

首先，要做好关键人物的营销，这一点已经被我们所认同。正如“二八法则”所告诉我们的那样，做好关键人物的营销，事半而功倍。一方面，我会将我行最新的金融产品和金融信息通知到关键人物，让其成为消息灵通者，从而在市场营销中成为我们的“舆论领袖”，由关键人物去动员普通民众去选择和关注我行的金融产品及服务；另一方面，关键人物的大事小情，是我营销的最佳契机。无论是客户的女儿结婚生子、还是老伴住院生病，还是客户及其家人的生日，我都在第一时间内给予关注。每年春节，我都会从自己的年终奖金中拿出一部分用于回馈这些关键客户，为他们送去新年的礼物，邀请他们一起去休闲娱乐。

其次，舍得投入，方能换来真感情。中国是泱泱大国、礼仪之邦，如果我们能不断地给客户带来惊喜，客户一定会留下难以磨灭的印象。有一位女性客户，事业成功、家庭幸福，积蓄颇丰，是我营销的重点目标，但攻关了好几回，都被这位女性客户婉言谢绝了。通过查询我行的客户系统后，我得知12月15日是客户的生日，而客户的爱好就是收藏香水，于是我托朋友从香港购买了价值1000多元的法国香水，在客户生日的当天，亲自登门送去了生日的祝福。客户感动不已，终于被我的真诚所打动，目前已经成为我支行的黄金客户之一。

此外，快速反应也很重要。在同质化竞争的今天，谁能提供质优价廉的产品与服务，谁就能在市场竞争中立于不败之地。一方面我们开展了业务练兵，强化员工基本技能的培训，提高员工办理业务的速度，减少客户的等待时间，另一方面，我们优化了业务流程，明确了每位员工的岗位责任制，鼓励员工加强业务合作与经验交流。自我行升格为二级支行之后，我们就加大了会计业务的宣传，选派一名业务精、态度好的员工专门负责**市场业主的会计业务，使客户的结算业务得到了高效、快速的办理。

三、团队凝聚力量

没有成功的个人，只有成功的团队。**支行客户的维护与开发需要每一位员工的共同努力，只有大家心往一处想、劲往一处使，我们的客户群体才能不断壮大成长。首先，加强集体荣誉感的教育。我们不仅经常性地组织员工参加社会公益活动，如慰问低保户、门前宣传我行金融产品、举办社区晚会、开展反假币宣传，让员工在活动中认识到团队的重要性，增强彼此合作的默契度与真诚度，而且还利用早会、所务会等形式，开展读书看报活动，组织员工学习兄弟支行的好做法、好经验、好典型，从而激发自身工作的激情，焕发出工作的最佳状态。

其次，以店铺分管与客户专访工作为指引，细化OEC管理的工作要求，绘制了**支行店铺一览图，让员工承包周边的小商铺、小门市、小网点，形成客户走访记录和营销档案，建立客户动态联系机制，只要客户有金融需求，我们的员工都会义无反顾地予以满足，使客户享受到全面、高效、优质的金融服务，真正做到人人都管户，户户有人管。每天休班的员工都要对自己分管的店铺进行走访，第一时间将我行的好的消息传达给客户，如今年的四月末，**一号陶瓷大厅开业，陆续有商家入驻一号大厅，我和支行派来的信贷业务主办刘瑞华及营销能力强的员工张磊开始一家一户的走访，了解客户的情况，将开立基本户、POS机安装、汇款业务一一讲解，并将张伟行长对扶持中小企业的重视转达给业者们，他们对我们的服务非常满意，也表示只要有存款一定支持**银行。

虽然**支行的营销工作取得了一定的成绩，但与总部的要求相比，我们仍然存在着很大的差距。我决心，在今后的营销工作中，以总部的方针政策为指引，积极借鉴和认真学习各兄弟支行的好做法，强化市场营销、准确客户定位、优化资源配置、锻造执行能力，努力扩大市场占有率，深入挖掘客户贡献度，为我行实现跨越式发展做出应有的贡献。

篇2：银行网点经营经验材料

XX年，XXXX支行深入贯彻落实省市分行年度工作会议精神，围绕“重党建、活机制、促发展、控风险”总体思路，践行钉钉子精神，坚持五个深化，实现了经营管理的持续稳健发展。截止2019年末，该行存贷规模超400亿元，存款时点增量20.5亿元，日均增量15.8亿元；贷款净增33.3亿元；中间业务收入8329万元；拨备后利润4.64亿元。主要做法如下：

一、“存量+增量”同步发力，深化“一号工程”实施，提升负债业务高位发展定力。一是关键账户引存。省市支三级行高效联动，中标省烟定期存款银行服务机构招标项目、武烟卷烟销售货款跨行支付结算项目、湖北中烟资金存放管理服务评级项目，在烟草系资金账户的同业洗牌变局中赢得主动，提高农行在其资金链上的份额。二是发散营销引存。营销葛洲坝控股股东中能建集团财务公司结算性同业存款，2019年末时点增存超140亿元。三是机遇资金引存。营销良品铺子IPO资金4.18亿元落地，该笔资金也是全省农行疫情期间营销的最大单笔存款。四是提质营销引存。营销私行客户13户，稳定2.2亿元AUM资产。做好理财客户转换营销，新增定期存款1.2亿元。

二、“深度+广度”多维发力，深化重点领域攻坚，提升资产业务高效发展动力。一是重点客户多点开花。对湖北交投实现高速公路项目贷款新增投放10.78亿元，新批49亿元；办理全省农行首笔结构化理财融资业务20亿元；牵引国银租赁银赁通保理投放24.55亿元；获批其子公司顺丰机场40亿元固贷项目。二是重点业务有效落地。获批中信网安临空港PPP项目并提款2亿元，实现支行首笔有限合伙基金作为项目公司最大股东而未并入股东公司报表的PPP项目运作模式。三是市级平台客户授信难点破题。获批市农业集团1亿元授信及长江建投2亿元授信，为后期综合营销奠定基础。四是项目储备不断拓展。成功引入融创、恒大、碧桂园等核心客户，储备优质按揭项目。

三、“传统+新兴”双轨发力，深化转型创新发展，提升价值创造能力。一是重点业务创收。通过银赁通保理实现中收1060万元。二是投行业务增收。通过湖北交投、地产集团的债券承销业务实现增收340万元。三是国际业务促收。通过湖北交投全省农行首笔非贸项下非融资性风险参与76亿日元，实现增收232万元。通过葛洲坝、凌云集团涉外保函、跨境参融通业务实现增收967万元。四是传统业务稳收。发放汽车分期1.3亿元、额度内分期4405万元，实现当年分期中收1322万元，信用卡业务总中收2921万元。

四、“客户+产品”综合发力，深化落实担当使命，提升社会民生服务实力。一是以良品铺子为依托，发放XX分行首笔数据网贷，全年总投放2.5亿元，年末余额5400万元，积极支持产业链融资，并已成为总行典型案例。二是落地省供销社农银e管家，强化纳税e贷、网捷贷、烟商e贷等线上拳头产品营销，拓展普惠类客户294户，发放贷款2.2亿元，推动普惠类业务扩容。三是以银政合作为抓手，发放湖北分行首批退役军人卡3000张；中标XX区惠民惠农财政补贴资金“一卡通”项目独家代理银行；设立XX分行首家车管抵押登记服务站，实现社会民生服务整体升级。

篇3：银行网点经营经验材料

(一) 何为定位

“定位”一词, 字面理解即为确定自己的位置。本文所说的定位, 是指商业银行营业网点根据周围的环境和自身的优势劣势, 确定自己的重点发展方向的过程。对于营业网点来说, 定位属于经营战略选择。

(二) 商业银行营业网点定位的基本选择

管理学大师迈克尔·波特给我们提出了三条基本战略选择:低成本战略;差异化战略和集中化战略。低成本战略即通过市场占有率的提高, 实现规模化生产, 形成规模经济, 降低单位产品的成本, 以比竞争对手更低的价格销售, 以低价格形成竞争优势;差异化战略即通过自己的独特的, 竞争对手所不具有的优势, 如产品优势、服务品质优势、技术优势等, 使自己的产品难以被竞争对手替代, 形成自己的竞争优势;集中化战略即选定某一区域或某一客户群体, 重点根据该类客户设计产品进行销售, 以实现在该类客户中的绝对竞争优势。

营业网点作为商业银行的一个组成部分, 本身规模和资金实力有限, 因此不太适合低成本战略。我们认为, 商业银行营业网点可以选择差异化和集中化相配合的定位策略, 在考核指标的基础上, 将有限资源重点集中在具有优势的核心业务, 以此形成自己的核心竞争力, 实现与竞争对手的差异化。

二、商业银行营业网点如何定位

要做好营业网点的定位就要通过分析外部环境发现存在的机会和威胁, 通过分析自身特点, 明确自身的优势和劣势, 然后确定网点的发展重点, 形成核心竞争优势。

(一) 外部环境分析

1、宏观环境分析。

宏观环境分析, 一般主要从政治 (Politics) 、经济 (Economics) 、社会习惯 (Society) 、技术水平 (Technology) 四个方面进行考虑, 发现宏观环境存在的机会和威胁, 从而做出有利的经营选择。

政治 (Politics) 环境主要分析当前政治情况是否稳定, 是否存在动荡的可能性;国家的政治制度是否健全;国家相关法律对于银行业发展是否存在限制等。

经济 (Economics) 环境主要分析当前GDP增长速度是否放缓, 经济是否存在下行风险;是否处于经济衰退尚未恢复;当前的通胀水平是否过高;居民的收入水平是否合理等。

社会习惯 (Society) 主要分析国内居民的消费习惯是否有利于银行业务开展;国内居民收入的多大比例用于储蓄;民众对于银行的评价是否正面等。

技术水平 (Technology) 主要分析新技术是否应用于银行业, 是否对传统业务带来冲击;商业银行是否开始采用新的技术发展业务等。

通过宏观环境分析, 我们可以发现宏观环境对营业网点存在的机会和威胁。例如, 如果经济持续向好, 则企业投资增加, 对资金的需求增加, 网点应更加注重公司信贷业务;如果居民收入很大一部分用来消费, 则网点应该适时推出便利客户消费的金融服务, 如分期付款、商户折扣等。

2、行业分析。

行业分析可以帮助我们发现行业内存在的机会和威胁。这里, 我们在波特的五力竞争模型基础上稍作调整, 使其更适合于商业银行营业网点的竞争情况。营业网点的竞争态势如图1所示:

(1) 潜在的新开网点。潜在新开网点的数量越多, 可能性越大, 当前网点的威胁就越大, 因为新开网点的增多, 意味着竞争的加剧。市场容量一定的情况下, 网点数量越多, 单个网点面临的威胁越大。

(2) 其他网点的替代产品。其他网点的替代产品越多, 替代性越强, 当前网点的威胁就越大。由于当前我国银行业产品同质化严重, 网点之间面临其他网点替代产品的威胁较大。因此, 形成自己的核心产品优势, 是网点在竞争中获胜的重要保重。

(3) 从上级行获得资源的能力。经营网点属于基础业务单位, 其资源多是从上级行争取。如业务费用的划拨、人员的配置等都需要上级行提供。从上级行获得资源的能力越强, 则网点的机会就越大。一般来说, 分行营业部由于直接属于分行本部, 存在距离、沟通等方面的便利性, 因此获得资源的能力相对较强, 发展机会较大。

(4) 与客户的议价能力。与客户的议价能力越强, 网点的发展机会越大。当前我国商业银行对于客户的议价能力普遍较强。但是, 随着国内居民对于自身金融权益的重视以及监管层对于商业银行各项收费政策合理性的要求不断提高, 商业银行的议价能力正在逐渐削弱。

(5) 现有网点之间的竞争状况。现有网点之间的竞争状况越激烈, 网点面临的威胁越大。当前, 由于我国商业银行产品同质化突出, 现有网点之间的竞争非常激烈, 尤以月末和年末各网点压力最大, 为了满足监管机构的贷存比要求, 各营业网点相互之间进行存款挣揽的情况较为普遍。

(二) 营业网点内部分析

这里我们主要从人力资源、产品、服务质量、对于新技术和产品的适应能力等几个方面来进行网点内部经营能力的分析。

1、人力资源。

作为服务性行业, 人力资源对商业银行的作用不言而喻。强大的人才优势, 是网点在竞争中胜出的重要保障。人力资源分析主要分析营业网点岗位设置和人员配备是否能够有效响应市场需求, 激励分配制度是否合理, 员工能力素质是否与岗位要求匹配等方面。岗位设置和人员配置越合理、员工专业素质越强, 网点的人力资源优势越明显。如果网点员工的专业性能够足以形成竞争优势, 则以该类员工擅长的业务作为重点发展方向就可以形成网点的核心竞争力。例如, 如果网点有不少员工对于理财业务较为擅长, 且员工数量足以有效支持理财业务的持续发展, 则以该类员工为核心的理财业务, 则可以成为网点重点发展的方向。

2、产品优势。

网点可以选取较有优势的产品, 作为战略性重点产品, 扩大该项业务的市场占有率, 保持绝对竞争优势。网点可以根据自身的产品水平和周围客户的特点, 选择能够有效覆盖客户, 又能够产生巨大效益的产品, 重点发展。例如, 位于外企较为集中的园区网点, 可以将跨境金融服务作为自己的核心产品, 将大部分资源用于跨境金融业务, 保持该领域的绝对优势;看好农业发展前景的网点, 可以将公司业务重点集中在农业行业, 形成在该行业的竞争优势。

3、服务质量。

这里, 我们将服务质量定义为员工的服务意识、服务态度和专业水平给客户带来的满意程度。在价格、产品等其他条件相同的情况下, 服务质量越好, 客户的满意度越高, 网点的竞争能力越强。员工甜美的微笑、亲切的语言, 也许会让客户宁愿多走一段路, 多等几分钟, 因为客户从这里可以得到较好的服务体验。对于周围网点较多、产品同质化较为严重的网点, 服务质量显得尤其重要。如果网点既没有产品优势、也没有较强的专业人员, 提高员工的服务水平, 通过给客户的良好体验来提升自己的竞争力是一个较为有效的方式。

4、对于新技术和产品的适应能力。

对于新技术和产品的适应能力显示着网点的创新和应变能力。对新技术和产品适应能力越强的网点, 越能适应不断变化的外部环境, 越能在竞争中取胜。当前互联网与金融业的迅速融合, 催生了以余额宝为代表的网络基金、网络理财产品、网络贷款平台等一系列互联网金融产品。由于这些产品设置灵活, 办理简便, 并且为客户提供了较有吸引力的收益水平, 一时间引起社会高度关注和热烈讨论, 商业银行也纷纷推出了自己的类似产品。营业网点如果能适应这一变化, 及时利用总行推出的类似产品进行营销, 则会有效降低互联网金融产品带来的冲击。同时, 随着互联网的迅速发展, 各大银行都推出了自己的网上银行和手机银行。营业网点如果看好电子银行的发展前景, 投入较多资源发展电子银行, 则将会打破物理位置的局限性, 吸引更多更远的客户, 这对于规模较小、力量较弱的网点尤其具有积极意义。

(三) 确定发展方向, 形成核心竞争力

通过周围环境和自身能力水平的分析, 商业银行营业网点应该了解周围的机会和威胁, 同时知道自己的优势和劣势。营业网点应该充分利用机会, 避免威胁, 发挥优势, 弥补不足, 以自己的优势业务作为网点经营和发展的方向, 形成核心竞争力, 这也是进行SWOT战略分析的过程。下面, 我们以某商业银行位于一家高科技产业园区的网点为例, 来简单分析其经营定位过程。假设外部环境以当前环境为背景, 该产业园区周围已有数个网点, 该网点的服务水平较高, 且上级行较重视该网点的业务发展, 网点员工营销能力较强, 但网点规模较小。

Strengths Weakness

1. 员工服务水平较高

2.员工营销能力较强1.产品无突出优势

2.网点规模较小

Threats Opportunities

1.监管机构对于银行业的监管更趋严格

2.互联网等新的金融模式对传统银行带来挑战

3.网点之间的竞争较为激烈

4.网点的产品替代性很大

1.消费者的收入水平逐渐提高

2.从上级行获得资源的可能性较强

3.对客户有较强的议价能力

4.面向的客户群体消费实力较强

5.客户群体为高科技行业, 较容易接受新产品

图2

通过SWOT分析, 我们可以发现, 该网点面临的外部机会有:客户群体经济收入较好, 消费实力较强, 客户较易接受新产品, 较容易从上级行获得资源, 同时对客户有较强的议价能力;该网店面临的威胁主要来自监管机构更趋严格的管理, 网点之间产品同质化带来的竞争, 以及新兴技术的冲击;该网点自身的优势是员工具有较高的服务水平和营销能力, 劣势是产品没有竞争力, 网点规模较小。

根据客户易接受新产品的特点和网点物理位置的局限性, 可以考虑重点发展电子银行业务;客户属于高收入人群, 高科技行业平时工作时间较长, 因此存在度假的需求, 目前境外旅游日益火爆, 因此可以将跨境金融业务作为发展重点之一。同时, 优质的服务水平, 是该网点在显性优势, 继续保持较好的服务质量, 争取做成服务最好的网点具有较好的可行性。最后, 我们可以得出如下结论:该网点可以重点发展电子银行业务和跨境金融业务, 同时提供最好的服务质量。

三、后期的评价和调整

由于当前商业银行营业网点的经营情况, 多由上级行在年初定下发展指标, 年末以指标的完成情况来考核网点的表现。因此, 网点在制定发展方向时, 要立足上级行的考核指标, 不能为了发展某项业务影响整体的考核情况, 同时又要放眼长远, 从较长的时间区间来考虑自己的定位选择。做好经营定位并开始实施以后, 商业银行营业网点要及时跟进后期业务的发展情况, 确定业务发展是否按照定位方向进行。网点负责人要及时收集业务发展的各项数据, 评价业务总体实施情况。对于发展不及预期的, 要及时分析原因, 找到改进措施, 必要时可以调整发展方向。

参考文献

[1]杨锡怀, 冷克平, 王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社, 2004

[2]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2004

[3]Philip Kotler.营销管理架构 (英文影印版) [M].北京:北京大学出版社, 2004

篇4：浅析商业银行网点经营管理

关键词：商业银行 网点管理

商业银行是市场经济发展趋势下出现的金融媒介，同时市场经济的发展也离不开商业银行的支撑。商业银行对经济的发展有着至关重要的作用，因此，商业银行网点经营管理中所出现的问题，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，同时影响到市场经济的发展。

1、商业银行网点经营管理的概念

商业银行网点的经营管理主要是指商业银行对于网点的资源进行合理有效的整合工作，以达到商业银行网点既定目标的动态的创造性活动。

随着经济的发展，金融体系将越来越完善。我国商业银行从简单的单一管理模式，日渐形成多元化、立体化的管理格局，逐步建立起在中央银行宏观调控和监督下，政策性金融和商业性金融分离，以国有商业银行为中心，股份制商业银行、城市商业银行、非金融机构和外资金融机构并存，实行分工合作、进行功能互补的完善的金融机构体系。

2、商业银行网点经营管理的现状

改革开放以后，我国商业银行网点发展遍布城乡，方便了广大居民快捷使用，为居民提供了高效的多样化的金融服务，但是在商业银行网点经营管理中也还存在着一些不合理的问题。

2.1、形成正确的商业银行网点经营管理的理念

商业银行网点经营管理的水平影响着商业银行在市场上的竞争力和占有率，同是也影响着我国商业银行经营的安全性、盈利性和流动性。我国商业银行网点管理水平相对较低，很大程度上影响了我国商业银行在国际上的市场竞争力和我国商业银行网点自身的发展和创新，提高商业银行网点经营管理水平已经成为我国商业银行必须面对和解决的难题。

2.2、建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系

我国商业银行网点管理还处在一个最基础的发展阶段，无论是管理技术还是管理工具都相对落后，同时商业银行网点经营管理考核系统和评级系统缺乏科学的管理方法。随着经济和科技的发展，商业银行网点经营管理工作应该从最基本的管理体系升级到电子管理模式，并进行合理化的安排，有效地进行管理和监督。

2.3、建立有效的商业银行网点人事管理制度

我国商业银行多数在人事管理方面并不关注，没有很好的进行制度培训。而在今天，市场的竞争无非就是对于人才的竞争，商业银行网点管理也不例外。作为一个现代化的商业银行，必须注重人事的管理，正确树立人才观念，抓好人才培养、人才选拔，更充分的调动广大职工的积极性和创造性，在竞争中获得效益和发展。

2.4、建立有效的网点风险管理制度

我国商业银行网点管理正处在变革阶段。管理制度的不完善，管理信息的不够合理和完整，缺乏严格和科学合理的监督和约束机制，从而导致权利集中。因此，要进行有效地激励机制改革，改变经营者的管理方式，加入监督机制，降低经营者对于商业银行网点管理的权限，避免造假，减少不必要的风险。

3、完善商业银行网点管理的措施

3.1、构建并完善我国商业银行网点主营业务管理体系

建立配套的网点管理制度，有序的进行提升和控制信用、市场、操作这三种风险，完善和推动商业银行在资产经营管理各个方面的管理和发展。确定网点战略。根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类（产品和服务）、网点类型、渠道战略进行定位，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之，网点要明确为谁服务和提供什么样的服务。

3.2、构建并完善我国商业银行网点营销管理体系

我国商业银行在网点竞争的两大优势，分别体现在产品的开发能力和市场的营销能力。市场的营销能力也称作市场的导入能力，市场营销能力的强弱与商业银行网点密切相关。如何进行对市场进行精确的定位和开发，都是依靠市场营销人员对市场的综合分析和研究。商业银行应迅速抓住市场的焦点，开发新的产品，有序推动新产品的使用和扩张，形成相对优势。

3.3、建立商业银行网点业务支撑体系

我国商业银行网点管理已经日趋于电子化。建立完善的电子化管理系统，培养高素质的综合型人才，对于商业银行网点管理的提升具有较大的意义。进行综合性的了解和培训，对于商业银行网点建设管理有深刻的认识，这是商业银行网点管理的基础支撑，在此基础上，对商业银行网点的业务管理也需要对商业银行网点业务建立业务支撑体系。商业银行网点业务支撑体系主要负责和支持对商业银行网点的需求和管理，完善商业银行对于网点的以及需求问题管理。

3.4、提升网点产品服务功能，优化业务流程

提升网点产品服务功能，一是完善网点产品序列，使营业网点能提供客户所需点产品序列，使营业网点能提供客户所需求的产品，丰富产品内容。二是根据客户需求，不断创新产品，更好地服务客户，逐渐形成银行产品核心竞争力，以产品赢得客户。建议成立专门研究部门，负责客户关系管理系统的建立与运行，归集客户信息，为业务部门提供客户分析数据，为产品创新提供决策依据。

3.5、加强对网点的业务指导和考核管理，努力造就一支高素质的员工队伍

首先，适应网点人员结构调整，有针对性地对柜员、客户经理、管理人员开展系统的业务培训，提高网点人员咨询和销售能力；其次，加强考核管理，保证网点考核的合理和公平，调动员工的积极性和主动性，提升工作效率。

通过对商业银行网点管理现状的分析发现，有四个问题亟待解决：首先，形成正确的商业银行网点经营管理理念；其次，建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系；第三，建立有效的商业银行网点人事管理制度；最后，要建立有效的网点风险管理制度。通过以上措施对商业银行网点管理进行改革调整，最终形成合理化、人性化的商业银行网点管理系统，增强商业银行在当下金融市场中的竞争力。

参考文献：

[1]张郎星，陈胡青.银行网点综合性经营管理论析[J].金融发展研究，2012，12，74-77.

篇5：银行网点经营经验材料

一、形势所需，文化制胜

我行原先是20世纪90年代前期违规经营重灾区，不良贷款占比曾高达39.8%，拆入资金超过20亿元，亏损最多一年曾超过1亿元。在上级行的正确领导下，通过全行上下几年的励精图治，XX年实现扭亏为盈，逐步走出经营困境，同时，在发展中也暴露出一些问题：一是凝聚力问题。我行虽然扭亏为盈，但不良贷款余额大，待消化的历史包袱重，一些干部员工对农行发展、对自己前途忧虑悲观，对农行缺少忠诚度、认同感。二是竞争力问题。竞争主体不断扩大，客户更加重视银行的实力、信誉和形象，我行在资金实力、资产质量、科技水平、经营机制等方面与其他商业银行相比仍有明显差距。三是生产力问题。我行走出经营困境后，如何进一步解放生产力，实现在更高层次、更大规模、更好质量上的有效发展？可持续发展的动力在哪里？

上述问题如果不能尽快得到有效解决，我行就无法在新世纪里实现新的突破。为此，行党委意识到企业文化是一种以人为中心，以文化导向为手段，以经营管理活动为载体，以激发员工工作积极性、主动性、创造性和提高经营效益为目的的人本文化和管理文化，是企业的灵魂和持久发展的动力，是解决当前面临问题的最有效途径。但是对企业文化的作用，全行的认识并不统一，甚至有部分中层干部和支行行长认为商业银行以数字论英雄，对企业文化的作用持怀疑态度，在工作中存在企业文化表面化、文娱化等倾向。为了纠正这种现象，我们采取多种途径多种形式进行全行发动，营造氛围，如召开全市企业文化研讨会，市分行全体班子成员、各支行行长全部到会，收到的研讨文章50多篇；邀请中国企业文化研究会专家进行企业文化专题讲座，近千人接受了企业文化建设的启蒙学习；在信息管理网页和内部信息上开展理念大讨论等等。

通过开展全行性的大学习、大调查、大研究、大讨论，全行上下形成了关于加强企业文化建设的几点共识：首先，企业文化是实践“三个代表”的重要内容之一，是社会主义先进文化的重要组成部分。其次，企业文化是人本文化，通过企业文化建设可以营造农行良好的文化氛围，形成共同的价值取向，能够使员工把个人目标同化于企业目标之中，不断增强队伍的凝聚力。第三，现代企业的竞争是人的竞争，是文化力的竞争，培育凸显农行特色的企业文化，树立农行的良好形象，可以打造市分行的核心竞争力。第四，企业管理已经从经验管理、科学管理发展到更高层次的文化管理，有了强大的先进企业文化的支撑，全行才能百折不挠，众志成城，开拓创新，迸发出巨大的创造活力。

二、认真组织，稳步推进

从XX年上半年开始，我行加大了企业文化建设的力度，进行了富有成效的探索，主要做了以下几项工作：

1、建立组织，加强领导。企业文化形成后，人们在企业精神、共同的价值取向的基础上会自觉地遵守行为规则。但是在企业文化的建设初期，却需要强有力的推行。为此，我行成立了以行长为组长的企业文化建设领导小组和由党办、工会、人事等部门人员组成的企业文化办公室，各支行也都成立了相应的组织，为全市企业文化建设的顺利开展提供了组织保证。企业文化也是领导者的文化，为此，我们把企业文化建设作为“一把手工程”进行落实。在年中工作会议后，接着召开了企业文化建设汇报会，市分行全体班子成员专门听取了12家支行行长对企业文化建设工作的汇报，市分行行长作了专题讲话，会后又以文件下发。在三季度行长会议后，我们召开了理念讨论汇报会，12家支行行长、17名机关部室和直属单位负责人上台进行理念讨论情况汇报。同时，我们将企业文化建设列入行长的重要报告之中，作为全行的大事来抓。在XX年初工作会议上，把“培育先进文化，发展特色市场，再造农行竞争优势”作为行长报告的主题。在各个季度的工作例会上，都把企业文化建设作为重点工作进行布置。

2、制定规划，稳步推进。为有效地推进企业文化建设，我行进行了认真的调查研究，广泛听取各方面的意见，制定了《**市分行XX-XX年企业文化建设实施规划》，明确了企业文化建设的指导思想、目标、原则以及企业文化建设的主要措施和思路。为确保企业文化建设稳步推进，及时下发了《**市分行XX年企业文化建设实施计划》，布置了XX年企业文化建设的各项具体工作。我行的企业文化框架分形象文化、制度文化与理念文化三部分，在工作中我们做到了全面推进，但突出理念文化重点。在形象文化建设方面，按照总行《vi手册》要求，加强门楣标识的统一力度，提升规范化服务水平。在制度文化建设方面，我们认真开展了规章制度宣讲活动，落实了“三道防线”责任制，健全职代会制度，推广行务公开，全面导入了iso9000质量管理体系，推进了管理的程序化、规范化、科学化。理念决定思路，思路决定出路。我们重视“理念先导”，在总行理念系统设计方案的基础上，拟订了市分行的理念系统讨论稿，整个理念系统分为基本价值理念和单项价值理念两部分，把总行设计的理念作为基本价值理念，把结合本地的人文环境和我行的实际确定的管理理念、质量理念、人才理念、竞争理念、科技理念等作为单项价值理念，并将讨论稿以文件形式下发。各支行先后以行长办公会、行务会、职代会等不同的形式开展学习讨论，并以部室、营业机构为单位联系岗位实际开展学习讨论，又召开由支行行长和市分行处长参加的汇报会，使理念系统更为完整，文化内涵更为丰富，并在领导层进一步形成共识。

3、加强考核，典型引路。为推动基层行企业文化建设扎实开展，我们出台了《企业文化建设考核办法》，制订了《企业文化量化考核评分表》，考核内容分组织建设、理念文化、制度文化、形象文化四大部分，共有23项指标，以百分制的形式对基层行进行量化考核。考核采取听取汇报、查阅资料、检查记录、网点暗访、职工座谈等形式，分年中和年末两次，年中考核结果占总成绩的30%，年末占70%，评出企业文化建设先进单位一等奖、二等奖、三等奖各若干名，并安排10万元工资额度进行奖励。通过考核，促进了基层行的企业文化建设，涌现了一批企业文化建设的先进单位。如东阳支行通过创建学习型银行、开展形式多样的金融研讨会等活动，积极塑造了理念文化、产品文化、服务文化，极大地提升了竞争能力，存款市场份额达30.87%，在当地金融机构中列第一位，在四家国有商业银行中占比为43.81%，XX年存款增量、利润总额均进入全国百强行。

三、积极探索，初见成效

通过一年多的积极探索，我行企业文化建设的框架初步确立，企业文化的氛围基本形成，企业文化的功能开始显现，企业文化建设取得了初步的成效。

1、促进了观念转变。一是提高了对企业文化的认识。通过一年多的工作，各级领导对加强企业文化建设的重要性有了较深的理解，开始认识到“小企业靠权力，大企业靠文化”、“企业是树，文化是根”，“企业文化是企业的灵魂和持久发展的动力”。二是逐步树立了先进理念。通过层层发动，措施推动，全行员工逐步树立起了“大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难”的发展理念、“成功一定有办法”的成功理念、“每天进步一点点”的工作理念、“质量就是生命”的质量理念、“安全就是效益”的安全理念、“科技支撑、领先一步”的科技理念等先进理念。三是队伍的凝聚力进一步增强。企业文化的导向、约束、凝聚、激励、融合、辐射等功能开始对员工产生潜移默化的影响，使之逐步形成了积极向上、勇于进取的心态，正视困难、追求成功的信心，朝气蓬勃、努力拼搏的精神，增强了员工的凝聚力、向心力。

2、促进了服务提升。随着“服务超越需求”的服务理念、“与客户共创价值”的经营宗旨等深入人心，服务文化已逐步内化为员工的心理需求，员工把主动服务、用心服务、创新服务、亲情服务融为一体，不断提升服务的品位。通过规范化服务的深化，各支行实行了季度服务明星评比制度、晨会制度、季度业务比武制度、“零投诉”优质服务、“会员制和俱乐部制”营销方式。员工利用知识优势、业务优势和信息优势，积极为客户提供上门服务、咨询服务和理财服务，有效提升了服务质量、服务效率和服务层次。

3、促进了业务发展。首先，各级领导重视了银行知识、管理理论的学习，成为学习的组织者和带头者，开阔了视野，增长了才干，提高了管理水平。其次，在企业文化建设中我们以“先进性、适应性、系统性和严肃性”为原则，加强了制度建设，新出台了10多项管理制度，进行了iso9000的贯标，举行了举一反三的案例分析、开展了规章制度的宣讲，实施了全行性的制度执行情况检查与整改等。这些举措都提高了内部管理水平。第三，企业文化建设、重视人本管理培育出的文化力激发了员工的积极性、主动性、创造性。以上措施，最终都体现在保障并促进了业务发展。XX年底，我行各项存款余额超200亿元，当年增加39亿元，增量列全国农行二级分行第18位。

四、感受实践，体会深刻

在企业文化建设的实践过程中，我们深刻体会到：

1、领导重视是关键。“企业文化就是领导者的文化”，领导是人本管理、人本文化的倡导者、组织者、推动者，要推行企业文化，领导首先要成为文化领导者。我行的企业文化建设之所以得到较为顺利的进展，关键是领导的重视。如行长是企业文化领导小组的组长，对企业文化进行专项考核奖励，将企业文化作为主要工作进行布置等等。

2、全员参与是基础。员工是企业文化的参与者、贯彻者、承载者，也是企业文化的丰富者和发展者，只有发动全体员工积极参与，企业文化的各项内容才能得到较好的贯彻实施，人本管理才能真正得到体现。我行在企业文化建设中十分重视员工的参与，积极引导员工自觉参加到企业文化的各项活动中来，促进了企业文化建设的氛围日益浓厚。

3、组织健全是保障。企业文化建设既是一把手工程，也是全行性工程。为了确保企业文化扎扎实实开展，还需要有健全的组织体系作保证，否则，企业文化建设就容易流于形式，缺乏持久性、连惯性。我行在企业文化建设之初就成立了企业文化领导小组，由行长任组长，副行长任副组长，各部室负责人为成员，同时下辖企业文化办，明确由党办主办、工会协办。同时，各支行也按要求成立了相应的组织，保证了企业文化的有序开展。

4、理念先导是核心。如果把形象文化、制度文化和理念文化三者看成一个同心圆，那么理念文化是内在层，是企业文化的核心和灵魂。成功的企业也都十分注重“理念先导”。如今环境在变、客户在变、对手在变，要求我们必须做到适时的思路转变、理念转变。

5、促进发展是目的。按照十六届三中全会提出的科学的发展观，发展既包括经济的发展，也包括人的全面发展。企业文化建设的落脚点就是要促进农行各项业务的发展和员工的发展。因此，企业文化建设不能仅仅停留在口号上，也并不是“应景之作”，而是要扎扎实实地抓，要与人本管理联系起来，与员工素质提高联系起来，与各项业务发展联系起来，这样才能真正形成并发挥企业文化的作用，才能进一步促进企业文化建设。

篇6：银行网点经营经验材料

1.中间业务的三大产品中，比较容易突破的是（）√ A 保险 B 基金

C 股票

D 黄金

正确答案： D 2.浙江网商银行针对的客户群体，是金额在（）万以下的客户。A 400.0 B 500.0 C 600.0 D 700.0

正确答案： B 多选题

3.村级服务站合伙人要做的事情有（）√

A 代购

B 物流

C 资金结算

D 拉存款

正确答案： A B C 4.以下对于“千县万村”项目的描述正确的是（）√

A 协助地方政府建立电商平台

B 教育村镇老百姓网购下乡，使用移动互联网支付

C 建立农村农特产进城，增加村镇百姓收入

D 为网商银行发展奠定根基

√

正确答案： A B C D 5.客户对银行的服务需求主要体现在哪些方面（）√ A B C D 负债管理 财富管理 风险管理

操作管理

正确答案： A B C 6.银行员工面对网点转型，出现的抵触心理包括（）

A B C D 安于现状

想改变，但不知如何改变

接受转型改变太痛苦

工作环境与薪酬满足

正确答案： A B C D 7.互联网金融抗衡传统银行的武器包括（）√

A B C D E 成本

技术

速度

大数据

支付场景

正确答案： A B C D E 8.银行网点转型的措施包括（）A B C D 分支行实体网点进行合并

理财经理人员增加

转型社区支行网点

拓展直销银行渠道 E F 社区微营销成为主战场 业务结盟

正确答案： A B C D E F 判断题

9.台湾的利率市场化进程中，存款和贷款的利率是同步放开的。√

正确

错误

正确答案： 正确

10.直销银行是地方性金融机构打破地域限制最好的武器。正确

错误

正确答案： 正确

篇7：银行网点经营经验材料

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测试成绩：70.0分。恭喜您顺利通过考试！

多选题

1.银行营业网点功能分区未能优化的表现为：（）√

A B C D 高低柜功能分区未能落实

VIP区与一般理财区未设置区隔

未能分流人潮到自助服务区

营业网点现场管理与效能无法提升

正确答案： A B C D 2.银行网点的四大金刚包括（）√

A B C D 大堂经理

高柜人员

低柜理财经理

对私客户经理

正确答案： A B C D 3.低柜理财经理的工作职责包括（）× A B C D 了解客户，发掘需求

促成交易

转介

取号

正确答案： A B C 4.对私客户经理的三大任务包括（）√

A B 促成售后 C 客户转介绍 D 一句话营销

正确答案： A B C 判断题

5.地方性金融机构网点目前以理财型员工为主。√

正确

错误

正确答案： 错误

6.客户分层，就是按照客户的属性进行划分。×

正确

错误

正确答案： 错误

7.客户分体，就是按照客户的贡献度进行划分。√

正确

错误

正确答案： 正确

8.基层网点主任，要更多的重视过程管理。√

正确

错误

正确答案： 正确

9.单笔交易耗时长，营销性强的业务，要分离在高柜进行处理。正确

错误

正确答案： 错误

10.大堂经理要一边发宣传折页，一边做营销。×

正确

错误

√

篇8：零售银行竞争主战场仍在网点经营

零售银行过去单纯拓展物理渠道规模扩张的时代已经一去不复返，发展包括网点、自动存/取款机、网上银行、人工电话银行、语音电话银行和手机银行在内的全渠道模式已成为必然。

零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关，而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。银行如果要打造提升品牌，主战场或还是要放在网点的经营上。

零售银行竞争主战场仍在网点经营

据悉，成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上，部分市场如德国、法国更是达到了将近60%。有咨询机构测算，中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元人民币，占比将升至40%以上。此外，中国零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公和金融同业业务风险等方面也有其独特的优势，其重要性不容忽视。那么，在全渠道模式下，零售银行应该怎样做才能在愈演愈烈的竞争中胜出，网点经营与品牌建设、用户满意度之间有着何种关系？

一是不同年龄、不同地域、不同富裕程度的银行客户对于不同银行的品牌认知几乎没有不同，其对品牌的认知与满意度高度相关，高满意度客户认为为其服务的银行更加以客户为驱动，且更创新、主动和友好；

二是银行品牌的宣传对于客户选择银行的影响很小，仅占4%，远低于银行网点的便捷、银行的声誉、网上银行或手机银行服务；

三是客户选择国有银行主要是因为网点位置的便利，而选择股份制商业银行则是因为网点的便利、手机或网银、网点服务；

四是客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行，所以银行如果要打造提升品牌，主战场还是在网点的经营上。

数据显示，目前中国将近60%的零售银行客户已经是多渠道甚至全渠道客户。对银行来说，使用渠道越多的客户对银行利润的贡献越高。中国的零售银行用户在不同的情况下，对于多种渠道的组合使用有着特定需求。他们更倾向于使用在线渠道办理高频率但低价值的业务，使用手机银行办理的排名前三的业务是查询余额、转账/汇款和查询账单。而去网点的客户则主要办理存取现金、办理定期存款、办理转账和购买理财产品这些可以为银行带来更高利润的业务。

网点须打造以“我”为中心的客户体验

因此，银行既要提供充足的渠道选择，也要优先发展那些能带来更多收益且能提升客户体验的渠道，比如网点。如何在这两者之间找到平衡是成功的关键。

那么，具体到网点经营，银行应该如何做才能提升客户满意度呢？

鉴于网点从本质上来说是一种零售终端，在“Me”时代，打造以“我”为中心的客户体验是零售银行赢得客户的关键，要注重主动、专心、持续地为“我”服务，并在意“我”的感受。

德勤咨询公司也持有类似观点，认为回归销售和服务终端的本质，重视客户体验、“向零售商学习”经验将成为网点渠道变革的一大趋势。网点渠道变革的其他几大趋势还包括：网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，并为客户提供更加全面、综合的专业服务；网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加；网点智能化的投资将更加趋向理性，功能提升将以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合为着力点；社区银行模式将发生分化，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择。

网点是构建客户与银行关系最佳场所

从目前情况看，零售银行业面临的最大课题是建立全渠道的客户体验，也就是说同一个客户在不同渠道如网点、自助设备、信用卡、电话中心、手机银行等是否都能有一致的基础客户体验，并且全渠道的模型是否能够提升带给客户的银行体验。在这些渠道之中，流量日益减少的银行物理网点的角色定位也是银行业普遍在思考的问题。

目前中国不少零售银行网点虽然已在硬件功能上实现了提升，其在着装、礼仪等“硬”服务上实现了标准化和规范化，但引导、咨询、客户关注等“软”服务水平仍有待提高。如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中未形成联动；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而在客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代服务企业热点话题方面与世界领先银行更是有着不小的差距。

据悉，在富国银行，客户在手机银行和自助设备上有着类似的体验，而物理网点首先是一个加强版的自助区域，可以有服务人员的引导，同时在自助设备上小部分无法完成的交易可以在网点完成。在这个基础上，网点就成为建立客户与银行关系的最佳场所，可以充分地让客户感受到银行对于“我”的了解和重视。这为银行带来了大量的交叉销售机会。也许，这就是大量的线下物理网点在接下来零售银行竞争中存在的意义和价值。