十种失败的营销范文

第一篇：十种失败的营销范文

创业项目失败的三十种原因深度分析

从创业者的精神、企业发展战略、公司治理结构、产品技术及商业策略与经营模式五大层面，分析创业企业为何失败。

什么是创业失败?倒闭了是失败;可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败;预期目标和现实相差很大，也是失败;想做大做强，但总是小打小闹，也是失败;一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。

做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八;投资成长期的项目，可能是成五败五;投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。

我从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面;第二是企业发展战略层面;第三是公司治理结构层面;第四是产品技术层面;第五是商业策略与经营模式层面。

创业者的精神和道德层面

缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。

我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢?在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。 所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。

只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。

我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。

过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万～6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。

我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。

长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。

为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。

企业发展战略层面

不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。

我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6%，同比增幅高达1865%，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。

企业步入金牛业态后，现金流非常好，就一定要考虑转型升级。如果金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。

战略只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领一些企业只是在过往经验上找出路，只在表面资源上做文章，结果导致企业都没长大。一定要跳出来，通过创新方式使企业获得发展。

不敢扩张或者无序扩张 扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲，第一，不能做小脚女人—不去扩张。第二，不能偏听偏信资本运作者的主意，在不该扩张的时候去扩张。要按照自己的发展规律去做。扩张不及则忧，但扩张过度，比不及还差，就像一句成语“过犹不及”。

一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张，可以满足市场需要。隔几年一看，满足不了市场需求了，于是想要扩张，却突然发现，第一钱不够，第二竞争对手已经一大帮了。这就是“不及则忧”。

另有一家企业，本来有合适的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱，于是买了美国的一整条生产线，结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利，企业现在已经倒闭了。如果他不盲目扩张，上市有了更多钱以后，再看究竟应该采取什么方式扩张，也许已经成功了。这就是“过犹不及”。

扩张应该循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业，第一个厨房还没有运行，就去扩张做第二个厨房。第一个厨房的运营是非常必要的，在运营中找到好和不好的地方，再根据运行的实际情况建第二个厨房。结果还没能把第二个厨房扩张起来，资金链就断裂了。 我们现在投了一个做连锁餐饮的项目，创业者要来深圳收购15个网点。我对他说，千万不要一下子收购15个，极限不能超过3个。结果他试了3个点，深圳2个，东莞1个，都失败了，因为产品不适合这个地方经销。所以，创业如果不知道行不行，要先试，再循序渐进地推进。

资本运作战略出问题很多企业家缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划，企业家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持续积累，这是非常重要的。

大体了解后，还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市，我如果给你推荐别的地方，我的饭碗就没有了。

财务杠杆的战略不当不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高，流动性风险就增高，正常情况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特别是金融危机，就撑不住了。

企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张，钱不够就借款。借款得找人担保，就跟另外一家企业搞互保，结果扩张本身失败了。原本还有挽救的机会，但跟他互保的对象也失败了，没有办法救。所以，相互乱担保是害人害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。

公司治理结构层面

实施家族式管理，缺乏辅助决策体系的监督很多创业企业是家族企业，不少还是夫妻店。我的观点是，如果一个企业想成功，必须关掉夫妻店。家族企业想成功，必须适度地进行决

策阳光化。家族企业会产生什么问题呢?第一是员工缺乏责任感。第二是碰到困难的时候，员工很难跟你同舟共济。第三是无法做到集思广益。

核心创业人员持股比例过低核心创业人员的持股比例如果低于30%，成功率就低(国有企业除外，国有企业给员工10%或15%的股份就很好了，因为基础不一样)。我们投过这样的企业，行业很好，企业水平也很高，但从这个公司出来的人，已经缔造了一批伟大的公司，而这个企业却走向没落。原因就是骨干没有股份。还有一些靠风投支持下来的公司，大股东是风险投资机构，创业团队持股比例很小，这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少，做事的心态和办法都不一样。

另外，老板不变，团队常变不可取。遇到困难，应该让团队去持股而不是换一个团队、改个产品，这种做法成功率不高。

激励与约束不匹配激励不到位，等于不激励。该花100元的只花了60元，等于白花。我一贯的主张是，单给团队高薪水、高待遇是不行的，应该给他股份。约束也非常重要。约束的目的是什么呢?就是让人“有贼心无贼胆”。贼心管不了，但贼胆可以靠制度来管。 创业团队的智力结构过于单一，风格过于重合创业团队如果知识结构不齐全，都是一类专长的人，很容易出问题。有人适合搞技术，有人善于搞管理，有人善于搞经营;内向的人适合搞科研，外向的人适合搞经营—应该作这样的分析判断，做到人员合理搭配。人才结构好的企业，成功率非常高;人才结构不好的企业，成功率低，或者成功了也是小成功。

实际控制人的精力过于分散很多创业家同时做很多事情，不如专注做一件事情。如果作为老板，你已经不专注了怎么办?第一，你的CEO必须持有公司股份，太少了不行;第二，你应该有人格魅力，在员工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不够，失败的可能性更大。

产品技术层面

知识产权保护不力知识产权的保护，对企业盈利能力影响非常大。中国也有靠知识产权作为主要营收的企业，更多的情况是，由于知识产权保护得比较好，企业获得一个比较好的发展环境。如果在知识产权方面有重大瑕疵，这样的项目不要做。

技术门槛和市场门槛低门槛包括两个：技术门槛和市场门槛。门槛高低，不能用简单和复杂来区分。有的企业做的事情，看起来很简单，但门槛很高。因为市场地位也是门槛—新浪、携程都挺简单，但市场地位高，有规模，这样的企业门槛很高。

可替代性强作为创业者，替代趋势的分析非常重要。有三种替代：第一种是革命性的，比如说LCD(液晶)替代CRT;第二种是多样性的，比如电影和电视剧，过去电视剧把电影赢得一塌糊涂，后来电影归来了;第三种是差异性的，比如网下网上购物方式的长期共荣。

有天花板一些专业的软件公司，市场占有得差不多之后就下来了，又去规划另外一个专业软件。应该开始规划的时候，就要多规划几个产品，奋斗空间不能太窄。如果人家认为你有天花板，就不会有兴趣。你想私募很困难，或者上市了股票价格走不上去，这都是天花板造成的。

单一市场以前中国企业能出口是好企业，现在要既能出口又能内销才算好。两个市场都敢卖，就说明对国内和国外的销售都掌握了规律。单一市场有一个很大疑问—经济周期和宏观环境变化可能导致生存困难。

对资源和环境的依赖大创业或投资，朝减少消耗的方向走，成功的可能性就更大。对于现有的企业来讲，有两条对策：第一要逐步减少对资源和环境的依赖;第二要提高应对环境变化的本领。在金融危机时有一个现象：需求减少了，但有限的需求会特别集中，这会造成个别企业更加优秀。

我们扶植上市的东方日升，做太阳能的。2007年利润是2000万元，2008年太阳能行业大洗牌，东方日升的利润涨到8000万元。2009年利润达到1.35亿元，2010年1～9月业绩1.5亿元。它何以持续增长?因为有消化环境的本领。

没有差异化的竞争优势 产品与技术的水准要与众不同。产品与技术市场基础要牢固，市场要有一个认可度。所以我认为，创业要争取做哪怕很小的细分市场的第一第二，做后边的不行。另外，产品与技术的经营管理要略胜一筹。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在别人不挣钱的时候挣钱，在别人挣小钱的时候挣大钱。

商业策略与经营模式层面

泡沫阶段赶潮流创业也好，投资也好，不要在行业中后期或顶点进入，否则未来3～5年都是艰难的生存期。

我们曾经投资一家企业，投资当年就是利润最高点，因为这个行业走到顶点了。要选择在行业的爬坡阶段投资。2006年底，我们投资了做锂电池正极材料的企业，利润不足300万。在别人还不敢投的时候我们投了，结果企业高速成长，2009年利润已经达到4000万元，上市了，我们赚了近50倍。

产业链过长干一件事，要考虑你的链条究竟有多长。我们投资了很多芯片设计公司，后来发现到终端短的企业都成功了，而到终端长的企业，情况不太好，这就叫“链条过长容易断”。

我们还投资了电视购物公司。电视购物公司在国外挺好，在中国却没有一个伟大公司出现。细分起来，就是因为需要搞掂的环节太多。首先，要有频道资源，可能这个城市签了那个城市签不下来。第二，要选择好的产品也不容易。第三，购物人的观念也非常重要。中国是一

个诚信不够的国家，大家对电视购物不相信，影响营销效果。第四，还有跟商家利益分配的问题，事情很复杂。因为环节太多，某一个点出了问题就不行。

制约点太广太多同样的道理，如果办成一件事情需要盖很多“公章”，这事就很难。产品也一样，如果你做的产品配套环节太多，也会非常困难。

雪中送炭还是锦上添花这是需求分析的问题。每一个项目，你都可以这样去考虑：它是雪中送炭还是锦上添花?雪中送炭要比锦上添花好。例如，手机支付有两种：一种可以把信用卡集成在手机SIM卡上，付款只要带手机就可以。另一种模式是把通过桌面执行的电子支付搬到手机上。前一种模式是雪中送炭，后一种模式就是锦上添花。同样两个项目，雪中送炭的应该是优先选项，如果是“锦上添花”型项目，那必须高举高打。

领先一大步等于赔钱等三年要干领先一小步的事，而不要干领先一大步的事。领先一大步的事国家来干。

忽略新项目的凌乱美对项目亮点的准确判断是成功的一半。比如腾讯。十年前，腾讯找我们投资，我们看不明白，或者说对凌乱美没看明白，没投。如果当时投5百万元，现在的市值应该是400亿元。所以，不能忽略创新项目的凌乱美。创业也好，做投资也好，对项目亮点的判断是很重要的。

当杂货铺掌柜每一个企业都应该专业化，如果已经专业化，就要把细分领域做精。我们也做过这样的项目，企业本身业务是专业化的，但它没有把专业化的一个细分领域去做精，而是每一个都去做，最后它失败了。

单一依赖对单一客户和市场的依赖也很可怕，有的时候企业家觉得单一依赖很舒服—对特定市场的依赖，是因为这个市场提供的利润高，换了一个特定市场可能利润低。但应该从更长的时间点来看这个问题，因为市场环境是不断变化的。此外，做资本运作的时候，如果你多个市场，投资人的想象空间就大，估值就高。所以，不管从经营角度来讲，还是从投资角度来讲，都要尽量规避单一依赖。

第二篇：十种最常犯的营销问题（上）

一、定位错位

这是营销当中普遍出现的问题，尤其是在某一品类取得优势的企业，更容易依靠过去的惯性思维，来对未来的市场定位做出“主观判断”，比如世界知名跨国公司美国强生，60年代因为开发了婴儿用沐浴露却不卖货，结果发现确实一些年轻的女孩子在用，因为她们在担心用成年的化妆美容品，里面的添加剂和重金属可能对皮肤产生潜在的伤害，强生根据这一形势，调整了定位，针对年轻女性提出拥有婴儿般的肌肤的诉求，大获成功。

可是不能躺在功劳本上高枕无忧，2005年强生投资上亿美金开发了针对女性补钙的全新产品，含有碳酸钙的巧克力补钙品——钙诺，一时间在一线市场上海的地铁、电视、报纸等许多媒体上大放异彩，免费的派送试吃也进行的如火如荼，结果呢，市场和消费者并不买账，为什么这么好的产品，既注重美味、又注重营养的保健食品会滞销呢?原因其实很简单消费者对巧克力这种方式补钙有疑虑，一方面巧克力本身高热量，让年轻女性天天吃这样的钙片，等于要她们的命，她们忙着瘦身减肥胜过对自己健康关注，另一方面，对这种形式的补钙是否有效和专业有看法，毕竟是糖果，或许给小孩子吃不错，成年有理性判断的女性要是补钙的话会吃专业厂商的钙片呢?还是“美味于心，强劲骨骼”的钙诺呢?

这次我们看到强生投入巨资广告传播，请了国际4A公司，上演了一出美丽的“紫色风暴”，便华丽的转身而去，与当年开发婴儿沐浴露错位营销，真是有异曲同工之妙，是不是要换成可爱的宝宝了呢?或许能成功呢?让我们拭目以待吧。

错位不可怕，通过市场反馈交了学费再调整，但是对中小企业而言要当心，可能你不是强生那样有实力，错不起，错了再来可能就危险了，应当慎之又慎。

二、太把消费者话当回事儿

许多企业每年把市场调研当做一个必要的工作进行，笔者也经常为企业进行市场调研和市场研究的工作，经常遇到一些企业很喜欢把调研的数据和某些结论当做圭臬，因为这是市场的“真实反应”，每次我也要苦口婆心的给企业讲，有的数据和结论只能只能作为参考，不能太当真，因为各种原因，受访者，如消费者、员工、经销商、供应商他们经常会说“假话”，当然也很可能是不情愿的或者有意的。如果太当真，可能就要出现一些意想不到的事情发生。

比如已经拥有百年历史的可口可乐公司，1985年，可口可乐公司的高层认为现在生产的可乐在口感上并不是很好，可以开发味道更加的可乐，满足消费者需求，要知道美国人平均一年时间喝的饮料四分之一是可乐，这一变化将是“革命性”的。于是可口可乐公司开展了大规模的调研和产品口味测试活动，结果送出了500万杯新口味可乐，有90%以上的消费者认为比以前的可口可乐好喝，愿意购买引用，结果可口可乐公司拿着这份“真实有效”的调研数据，向市场推出了全新口味可口可乐，结果却大跌眼镜，那些先前声明新的要比就得好的消费者却倒打一把，说还是老的好，甚至举行了抗议，很多人写信给可口可乐公司要求停止销售新可乐，还是以前的好，否则就罢买罢喝，可口可乐公司实在没办法，宣布停止新可乐销售，仍然销售老味道的可乐，这一举措使可口可乐损失了上亿美金，还好，如果不停售的话，今天可口可乐不知道在哪里?

为何先前的调研，大获好评，后来却遭来非议呢?这其实就是人性，人的惯性，一旦接受一件事物后，想改变他非常难，况且是销售大半个世纪的创始产品，再加上很多消费者把老可乐当做最正宗的可乐来看，他们不是在捍卫原有可乐，而是在捍卫自己很难改变的惰性和麻木的味蕾。那些在调研中声称新可乐好喝的人士，当然是为了迎合或者在这种特殊情境下的一种临时性答案，换一种情境可能就是另外的说法了，每个人都会掩饰自己许多真实的想法，哪怕对自己的亲人，不要说对调研人员了，很多他自己的都说不清楚的东西，让他迅速做出判断，那就只能附和一下了。

调研工作要好好做，这对我们营销帮助很大，但是千万要当心，消费者和经销商等人士的“真实的谎言”，他们很多是在过去的即有的经验和现场的情境中作出判断，往往有不少水分，如你让一个从来没用过液晶电视的人，问他想不想今后买一台的话，这样的问题多半回答是：当然会买的。如果以这样的得出的调研结论，可能就会要大打折扣了。

三、患上产品自恋症

与太把消费者当回事儿相反，有一些企业，尤其是技术研发型企业太把自己当回事儿，认为自己的产品性能品质独步天下，无人可及，但是往往这些技术含量高的产品经常销售停滞，无人问津，这是为何?

笔者见过一位江西景德镇药企的负责人，据他称研究出来一个中药秘方，对烫伤、烧伤的伤口愈合有奇效，而且基本上没有什么疤痕，还且拍着胸脯说绝对没有副作用，可是四年多下来，产品投入市场却遇到瓶颈。原因在于对产品过于自信，却对市场和竞品了解不足，却不知这样的产品早就出现，南京的一些药店，为了推广这种烧伤药，既然找来几个小姑娘，在她们身上泼热油，然后用该药物敷上去，三周后恢复正常。相比之下，孰优孰劣很难说。

但是直到今天还有很多类似的企业，酒香不怕巷子深，虽然产品品质优良，却市场表现一般，因为消费者要的不是技术，而是解决其某种需求的方案和工具，不注重营销定位、品牌传播、和渠道建设，市场教育，再好的产品也往往无人问津，具有讽刺意味的是，许多畅销的产品往往在品质上都不是最好的，价格也并不便宜，但是消费者认为是好的是核心。占领消费者大脑认知比开发一款高精尖的产品更为重要。

四、先进模式水土不服

现在许多企业的老板，热衷于学习各种先进的“管理和营销理论”，以希望能够对自己的企业发展有所帮助，结果先进模式下嫁到企业中，往往水土不服，出现阵痛甚至倒退的现象。成长中的痛苦其实每个人都经历过，长个子就有生长痛嘛。

但是把先进模式当做教条主义进行顶礼膜拜，没有结合自身特点加以调整和完善的话，可能就会出现意想不到的现象，比如曾经风风光光的新天葡萄酒，还记得当年梁朝伟和张曼玉盛装出场，为新天做代言的情景，多么浪漫和高贵，可是新天葡萄酒要打破陈规，破坏式创新，要开辟葡萄酒的新世界，以低价和利乐包装上市，给消费者带来巨大的反差，看着高贵的形象，嘴里喝着利乐包装的红酒，不知道心里是什么滋味?品牌价值和产品价值构成了极大地冲突，消费者会买账吗?可能心里犯嘀咕，买回去自己喝，感觉这么低的价格是红酒吗?会不会是葡萄汁呢?买去招待客人，那不是把面子丢光了?于是新天发展不尴不尬，现在被温商收购，前途未卜?

累计投入超过4亿元，为何带来这样的局面，酒肯定是没问题，地球人都知道新疆葡萄最好，那是哪里出了问题呢?对了就是把国外新模式当做圣经来中国做葡萄酒的普及推广，可惜中国市场还未到这那个阶段，本身红酒消费量还很低，红酒本身在很多情况下代表着身份和品位，新天改变即有规则，未能注意到具有中国特色的红酒市场和红酒消费群。出现问题在所难免。

其实所谓的理论也好，模式也罢，是否适合当时的市场环境，是否为消费者创造真正的价值，是否能够坚持这一模式不动摇，是否能因地制宜、因时制宜灵活的应用，不单单是靠学习模仿来的，更是真刀真枪在市场中锤炼而来的。

忽视营销滞后期

许多中小企业，产品品质不错，也做了不少推广，销量就是不见起色，比如现在出来的定位于都市女性白领的高端杂志《心理》，由于内容涉及心理学，定价较高每本20元，在中国这个普遍对心理学抱有特别看法的国家，发展近三年的时间里，发行量并没有显著地突破，后来推出了小开本的杂志，每本15元，现在打算进行免费赠送的地步，为何会出现这样的现象，除了杂志本身定位和内容以外，主要因素还是有些曲高和寡，如果能够坚持下去，或许有突破。

这说明了，即便再好的产品如果和市场现状、消费者的认知存在差距的话，哪怕进行大规模的品牌传播也不一定有效，因为市场反应总有一个滞后期，可能是三个月，也可能三年，像一直坚持做豆浆机的山东九阳，此前虽然做了大量的市场推广工作，但是关键时刻在关键地点做关键的事情，通过三聚氰胺门事件让自己获得了突飞猛进的跃升，这个因为外部因素的重大变局造成的影响是深远的，但是如果没有大环境的变化，有些有潜质的产品还是要坚持下去，度过这个市场接受的“滞后期”。当初小型家用打印机普及用了整整11年的时间，在市场多变的情况下，抓住市场机遇，创造有利条件，加速市场的发育成熟，是我们每一个营销人要做的重要工作。

五、把价格战当常规武器

当前，几乎所有的行业都面临价格战的冲击，价格战已经变成了常规战，自己不发动，可能对手就可能发动，打到没有利润，直到亏损为止，常规战必然变成消耗战，实力不济的企业将被市场淘汰。例如空调市场原本3000多元的1.5匹空调，经过价格战的洗礼，最便宜到了千元，这样空调的品质就很难保证，没有办法不打不行。

长此下去，企业就进入到了比拼降低成本泥潭，可是这样总有极限，很难像格兰仕微波炉实现总成本领先的价格战获胜者，许多企业忘记了除了价格，企业存在的核心命题就是为客户创造价值，进而带来更高持久的收益，没有创造价值的营销战，很容易被竞品替代，沦为价格战的牺牲品，我们看到即便在金融危机这样恶劣的形式下，像海尔还是坚持优质的服务，给消费者创造更高的满意度，还是在坚持产品的不懈创新，开发了专门用来洗婴儿尿布的安全洗衣机。在价格战面前，人人平等，可以打的头破血流，你死我活，在价值战面前，人人不平等，可以为多样化的市场和消费者提供更加周到人性化的产品和服务，每家企业都能发展。

那么创造价值是不是一件很难的事情呢?我们看看LG的巧克力手机，和现在推出的冰激凌手机，把诱人的食物颜色和造型，应用在手机的外观，制造出一种带有甜蜜感觉的女性手机，它们有三种诱人“口味”：香草(白色)、草莓(粉色)和开心果(浅蓝色)，实际上激活了消费者感官，产生冲动购买的欲望，唤起本身良好的情绪体验，将手机做成了可爱诱人的“食品”，为消费者自我表现时尚温柔的一面带来了新的道具和解决方案，热卖当然是必然的。

想想看，你的公司还能更消费者创造更多什么样的价值呢?待续。

第三篇：视频营销案例分析：索爱失败的视频营销

视频营销中要注意哪些元素?在迎合网友趣味，和实现传播传播之间，如何找到平衡点?请看——

索爱失败的视频营销

最近，有这样一段视频在网上广为流传：

在北京市地铁13号线，地铁快到大钟寺站的时候，一名青年男子在车厢里用手机玩保龄球游戏，这名男子的保龄球架势还真是那么回事，保龄球打的是相当的不错，嘴里还时不时地发出愉悦的声音“YES”。在车门即将关闭的时候，青年男子不慎滑到，将一部手机甩出车门外，引起车内人哄然大笑，而这个男子只能是扒着车门无奈的看着手机渐渐离自己远去!!

这位“史上最二手机游戏玩家”引起许多人的欢笑，人们笑称这名男子为“甩手男”，这段视频被不断转发。

大笑之余，不少人都在打听：什么游戏这么好玩啊?这款手机是哪家的啊?

因为视频中并没有显示出明显的产品特性，大多数人都想当然地以为这是iphone手机，于是转发的过程中这个视频逐渐被贴上了“iPhone手机”的视频标签。的确，iphone有保龄球游戏，也是重力感应。更要命的是，似乎大多数人都觉得这种游戏天然就是iphone的专利，iphone就是炫、酷、好玩。

实际上，这个广为流传的视频的最初源头是索爱的官方网站。这个画质粗糙的、看上去好像是偷拍的广告，是索爱为f305c手机制造的推广视频。

索爱为了保持神秘感，让尽可能多的人去传播，索爱并没有在视频里显露出自己产品的显著特征，后续也缺乏持续跟进。

就这样，索爱免费为iphone做了一次病毒式营销广告。

点评：如果市场里存在极为可怕的竞争对手，那么就不要遮掩你的品牌，觉得消费者会去主动发现你的存在。视频营销当然要注重趣味性，但是若是一味地强调趣味，而忽视了传播品牌的功能，或者以为发个视频到网上就行了，不需要后续跟进和引导话题，视频营销就失去了作用，还有可能像索爱这样闹出为人作嫁的笑话。

此案例选自《实战商业智慧》杂志2009年第09期总126期

《实战商业智慧》专注网络营销案例研究，提供实战实用的网络营销案例技巧和方法，帮您从网络营销案例学习中轻松实现网上经营效益最大化。

第四篇：企业营销失败的原因及分析

摘要：面对市场同质化竞争日趋激烈的形势，很多企业期望通过新产品开发谋求竞争的突破点和发掘企业发展新增长点。本文分析了新产品营销中存在的问题，提出了相应的对策。

关键词：新产品营销;问题;对策

新产品给企业带来机遇的同时，也带来更多的风险。新品上市失败而整个企业陷入困境的案例屡见不鲜。分析很多企业新产品失败的原因，主要是在新产品营销中存在以下问题：

一、忽视市场需求，主观定位开发新产品

开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求。或进行了市场调查，却摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足那部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，往往就会在市场调研当中为这个定位去佐证，而不是客观地进行分析。当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发，拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。

二、目标市场不明确，市场定位模糊

一些企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，不能体现个性化需求,而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。

很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。有的产品的利益很多，很难找出一个合适的概念推广出去，就像保健产品一样，很多企业恨不得把其产品的功效全说给消费者，但有的时候往往适得其反，所以，这个时候就需要我们在众多的利益当中找出合适的作为该产品的概念。

三、新产品拓展缺乏整体性、系统性

很多企业在推广新产品时存在随意和想当然的做法，造成新产品从开始就处于一种错误的轨道，在其后的推广中还要耗费大量资源进行引导和矫正，而一些实力较弱的企业则很难有翻身的机会。新产品拓展是一项系统的工程，必须从整体角度思考，然而实践中我们常常看到新产品的品牌、产品与推广之间毫无关联的情况，没有策略性的整体推广，只有盲目、有勇无谋的生硬推销。

四、不能有效控制市场门槛，新产品推广后劲不足

所谓上市门槛，就是产品刚刚进入市场的一段时间内，销售量逐步上升，但随着时间的推移，销售状况逐步下降，而且每天的下降幅度都在加大，企业和经销商都同时经受着考验，直到有一天销售降到了谷底，而什么时间才能够反弹回来企业并不知道的时候。

有一些企业由于对上市门槛缺乏足够的认识和了解，产品一上市就疯狂的打广告，等到上市门槛出现的时候他的广告费用已经用完了，而此时正是需要用广告跨越这个门槛，他却失去了赢得市场的机会，同时也失去了赢得市场的信心，于是在门槛到来时纷纷败下阵来。

五、新产品渠道设计不合理

许多企业不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计，特别是新上马的企业一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同，安排大量的人力、物力铺市，这样往往会出现两种结果：一是如石沉大海，市场没有反映;二是如昙花一现，初战告捷而后续无力。

针对上述问题，笔者认为应采取以下对策：

对策一：做好深入细致的市场调研，客观对待调研结果。

新产品开发要广开言路，可由企业市场销售人员与专业的调研和咨询公司合作，优势互补，共同进行前期的调研和新产品的定位，这一过程要大量地接触市场，大量地接触将来可能竞争的产品及它们的销售渠道，大量地了解同类产品的销售量和客户的反映，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。

大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，这就要求企业进行市场调查时，对企业实力与市场需求之间进行协同性研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的产品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新产品的试销情况，待市场对新产品较为认可后再全面投入生产。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷于被动，从而影响企业的发展。

值得注意的是市场调研不是一些定性的资料或者一些可以规范出来的思路，消费市场的很多感性因素也是无法通过问卷和简单的“是”与“否”来体现的，市场调研的乐观结果和实际状况可能有距离，企业应将市场调研作为一个参考依据，但决不能百分之百地依赖。

对策二：选择目标市场，产品概念必须凸显市场定位。

在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。

针对目标市场，企业要对新产品进行市场定位。所谓定位，不是指产品本身，而是指产品在潜在消费者心目中的印象，即产品在消费者心目中的地位。产品是什么并不重要，重要的是消费者认为是什么。对于消费者来说，产品的卖点和定位，要能够满足他的物质和精神的需要，激发他现实的和潜在的需求，这样的产品才是好产品。

一个新产品的产品概念必须清晰体现出市场定位，这是成功的基本要素。市场定位有两个要点：其一，要体现出产品在消费者心目中的认知层级;其二，要体现出产品与竞争品牌之间的差异性。产品概念必须将这两个方面的特征充分体现出来，提取有利于消费者的利益点，提炼独特的塑造诉求点，才能有效激发消费者的购买行为。

对策三：确保新产品拓展全程的策略性和统一性。

统筹考虑新产品的品牌结构、产品结构和市场推广，才能确保新产品拓展全程的策略性和系统性，避免盲目地硬性推销。

在新产品的整体策略规划中，品牌需要置于第一位来考虑。作为营销策略的核心，品牌是新产品概念和市场定位的具体体现，也就是说，企业需要根据产品概念和市场定位来确定具体的品牌名称，并在此基础上建立完整的品牌结构。在确定品牌结构之后，就要按照品牌的要求确定相应的产品结构，包括产品组合、产品配方、容量、形状、标签设计等各项因素。整个产品结构必须清晰体现市场定位的要求以及品牌的个性，尤其是在产品标签设计上，一定要构建一个完整的视觉体系，必须涵盖品牌名称、品牌诉求、品牌形象、产品利益点、产品配方等内容，使产品真正成为品牌的载体。对于推广，在进行产品结构设计时就要同时考虑，比如新产品上市时是否需要同时开展促销活动，是否可以利用新产品的品牌和独特的包装形式进行促销等等，都是必须与产品设计同步考虑的重要因素。这些关于促销的信息必须反映在产品包装上，在标签设计时予以统筹考虑。换个角度讲，企业在设计品牌结构和产品结构时，就应该同时考虑以后如何利用品牌进行系统的推广，这样才能确保新产品推广的策略性和系统性，提升新产品的成功率。

对策四：迈过市场门槛，确保新产品顺利上市。

对于每个新产品来说都存在着上市的门槛，企业要预测自身产品发生上市门槛的时间，更重要的如何跨越这个上市门槛。

首先，企业可以根据消费者购买这个产品的频率设定该产品的市场资金回转速度、产品淡旺季的转化速度来判别发生门槛效应的时间。其次，还要考虑自身的因素影响，这些自身的因素主要包括：企业推广的资源投入，企业的营销能力和运用这些技巧的能力等。只有把这些因素综合进行考虑，我们才能分析出产品上市后门槛效应的时间可能是在三个月的时候出现还是会在六个月的时间出现。正常情况下，上市门槛出现的时间都是会在三至六个月的时间内出现的。

分析门槛可能出现的时间后，企业根据具体的状况可采取两种方式控制和渡过这个门槛：(1)上市门槛发生比较早的时候，在产品上市的时候就采用强势广告跨越门槛。(2)上市门槛发生比较晚的时候，在产品的上市初期采用逐步渡过，在即将进入上市门槛的时候在把广告的力度加大，以便跨越门槛。当然，每个企业的具体条件不同，有些产品利用自己在市场上已经知名的品牌进入，有些是借用自己完善的渠道网络资源;还有些企业的资金实力比较大，有足够的能力利用强势广告维持和等待上市门槛的到来，这些都是需要根据具体的情况进行分析的，但是我们每个企业都不希望浪费资源，都不希望把一种无谓的浪费当成营销手段而自得其乐。

对策五：根据产品特征，合理统筹设计分销渠道。

产品特征直接影响分销渠道的长度、宽度和广度。因为生产者为实现产品价值并增值这个产品的价值，必须高效率而又低成本地将产品分销至目标消费者手中。为了实现这个目的，生产者必须使产品分销与消费需求相适应，产品特征直接影响着这种适应性。在做渠道设计时应着重考虑产品重量、易腐性、时尚性、单位价值、标准化、技术化、生命周期、耐用性和市场规模、市场布局、购买批量、购买频度、购买时间、购买空间等14种变量因素，据此设计渠道的长度、宽度、广度和渠道规模。

参考文献：

1.刘金花，彭克明主编.市场营销学.清华大学出版社，2002.

2.蒋国萍，徐艟，兰洪元主编.市场营销学.电子出版社， 2003.作者简介：镇江市高等专科学校工商管理系经济师。

第五篇：看看十大失败的电影营销案例

败鉴——十大失败的电影营销案例 (2012-07-13 15:45:24)转载▼ 标签： 杂谈

独家解读 中国电影前期营销 十大失败案例【前言】近年中国电影的发行呈多样化态势,表现在多种发行主体的相互联合、多种发行内容的相互融合以及多种发行渠道的相互配合.以营销为主导是最近几年中国电影市场一个鲜明特点.除了出品方本身,从发行公司到院线和影院,在放映市场几乎形成"营销总动员".在市场化运作中,电影放映主体开始寻求更多横向联系,强化自己的营销推广,拓展行业市场份额.网上购票、电影广告、建立大客户营销网络等等,社会与业内均发现利用电影这个载体双方有广阔的双赢合作空间.又如与中国电信、中国移动的互动、与商家和大集团合作,电影成了回馈客户的廉价的最佳礼品.然而就在这样的"营销总动员"大环境下,仍旧有一些失败案例.【我要留言】 一:《天地英雄》民族文化和商业品牌双重缺失 《天地英雄》民族文化和商业品牌双重缺失

当《英雄》狂卷2002年内地票房的时候,另一个"英雄"也正在打造之中.其制作水准并不逊于《英雄》,这就是《天地英雄》,然而本片并没有出现"英雄"后浪推前浪的神话.相反的却是票房失利,口碑不一.其原因是一方面,民族文化的缺失影响电影质量,另外一方面,由于和《英雄》在影片题材、宣传声势、营销手段等方面有着太多惊人的雷同之处,缺乏自身的商业品牌,导致本片投入为《英雄》的1/3,票房收入却仅为后者的一个零头,回报率亦难成比例. 何平始终不承认自己拍的是一部武侠片,而是一部史诗动作片,有意要让《天地英雄》与众不同,尤其与《英雄》不同,但宣传造势与评论上着力并无引起关注,凭借导演一嘴之力,未免声小力单.融合武侠、爱情、悬念和西部戈壁等诸多元素让这个模糊的定位没有给观众一个恰如其份的交代与期待,更别说"焚琴煮鹤"式的结尾成为该片的硬伤.该片有意地回避了与《英雄》同一档期推出,但遭遇了"SARS"这一意外因素,发片计划一再搁浅. 《天地英雄》前期策划缺乏主动性,这部与《英雄》几乎同时开机的作品,缺乏通盘的优化营销推广方案,该片从拍摄到后期制作一直保持低调,许多记者想打探消息都无功而返,片方的解释是,哥伦比亚公司参与投资的大制作影片,整个运作手段都是国际化操作,所有的宣传计划都要根据影片上映的档期制订.然而《天地英雄》仅仅到快上映时才开始慌忙造势,包括新闻热点、首映和严防盗版,处处都体现出手忙脚乱,甚至不少炒作有东施效颦之嫌,和《英雄》严谨成熟的运作手法根本无法相提并论.无论导演还是明星阵容,气势上已略逊一筹,更别说将电影打造成商业品牌了.《天地英雄》民族文化和商业品牌双重缺失,东施效颦的模仿手段让人感慨中国电影在文化与商业营销上的后继乏力. 国内票房:4100万

同类参考:《江山美人》

二:《太阳照常升起》弄巧成拙的个人品牌失利 《太阳照常升起》弄巧成拙的个人品牌失利

《太阳照常升起》上映前,保利博纳负责人于冬对姜文的个人品牌信心十足,他表示,《太阳》的票房过亿没问题.保利博纳在全国共投入了600多个拷贝,从数量上超过了当年上映的好莱坞大片《哈利b波特与凤凰社》.于冬分析说:"1995年,姜文的第一部作品《阳光灿烂的日子》上映时观影人次超过一千万,也培养了喜欢姜文电影的观众群.按照现在的票价,只要有四分之一的人来看《太阳》,票房就过亿了." 遗憾的是于冬没分析清楚,姜文导演的作品确实口碑不赖,但姜文个人品牌的号召力远远没到张艺谋、冯小刚的程度,而且如今走进电影院看电影的以"80后"的年轻观众为主,但《太阳》的宣传重点定位在当年《阳光灿烂的日子》的影迷身上. 一方面片方宣传定位失手,另一方面,姜文对自身的个人品牌高估,《太阳》所引发的观众讨论异常火暴,连影评人、专家之间都在进行一场大猜想,离奇程度也远超过导演姜文的预期.但是观众并没有习惯性的跟着影片一起疯狂,票房没有预期火爆.最大原因是导演本身忽视了消费者的审美需求,也缺乏自省精神.热炒威尼斯时放言:谋事在人,成事在谋.意思是得没得奖,要问评委和张艺谋;甚至威尼斯没得奖也让姜文蒙受损失,音像版权曾被敲定为200万,但当姜文空手而归的时候,音像商干脆再在其伤口上撒了一点盐,最终音像版权费直降50万;观众热议看不懂时,宣传方没能及时引导电影受众的感知能力,放在当时炒作环境中看,姜文经过苦心经营才打造出了自认为将会轰动中国电影界、乃至全球电影界的作品,到头来却忽视了一部影片最为重要的东西:观众! 国内票房:2800万

同类参考:盲目依托个人品牌忽视观众感受的影片. 三:《猛龙》电影资源浪费严重 《猛龙》电影资源浪费严重

2005年9月底,华语大片《猛龙》,号称投资过亿,明星多达10人,配合这样的高投资大阵容构架发行方向国内投放300余个拷贝,以超过600张银幕的放片规模,但事后的得不偿失让这部当年香港最大手笔的特技动作电影成为资源浪费最严重的影片之一. 《猛龙》也是国内率先走将先进行全方位电影营销路线的影片之一,拍卖包括电影宣传活动的总冠名权,万吨豪华邮轮慈善首映晚会的冠名权,全国六大城市首映式的冠名权、电影贴片广告以及电视版权、音像版权等,一切走的烧钱路线让人大有《英雄》造势之感,甚至中国电影史上与电影同步发行的第一款手机和网络游戏这点创出新意. 虽然《猛龙》的营销手段,钱烧的十足,但在媒体运作上大打折扣,《英雄》的造势导致几乎所有的影视类通俗杂志均以大篇幅的报道和海报赠送来为其做宣传.即使是负面报道,也产生了巨大的轰动效应.而《猛龙》营销过后犹如泥牛入海,新闻报道少到可怜,以至于至今百度搜索"猛龙"两字,鲜有电影新闻出现,也难怪《猛龙》连挖掘电影票房价值的单一途径上都遭遇滑铁卢了. 《猛龙》的电影营销,让我们看到在题材选择、档期选择均有可为(明星荟萃+警匪题材),但营销策划、后续宣传以及对媒体新闻的忽视等多种因素呈现出相当的幼稚,成为近年电影资源浪费最严重的影片,甚至导致当年来势汹汹的制作方之一世纪华纳连续几年没有作品推出hh当然对于营销初级阶段来说,全方位电影营销路线十分冒险,也唯有大制作才打得起此牌路,不成功便成仁,这都是题外话了. 国内票房:未过千万 同类参考:《天堂口》、《茉莉花开》、《玉观音》hh本身阵容、题材均有营销作为的影片. 四:《赤壁II》宣传靠恶搞,档期排错位 《赤壁II》宣传靠恶搞,档期排错位

《赤壁I》的口碑缺褒贬不一,争论毁誉参半,不少舆论表示吴宇森的失败在于刻意迎合西方观众的口味,但票房还是取得巨大成功.这一切都归功与大投入,大推广的营销手段.因此《赤壁II》的营销自然格外引人注意,然而就在大家热切盼望有国产电影破大船记录的时候,《赤壁II》的三个失败营销,让这个希望彻底化为泡影. 《赤壁Ⅰ》的惊艳表现多少也给《赤壁Ⅱ》的推广带来更大的难度,可惜的是《赤壁II》在国内上映前几乎并无大动作营销,除了号称战争磅礴气势,寄情特效之外,其他宣传几乎都是借上部东风,片方进行宣传采用继续吊胃口的形式,大打"抛砖引玉牌",甚至在上映前不久推出的海量剧照,仍旧不少重复上部.而传播推广《赤壁Ⅱ》的另一个重要手段mm网络视频、图片"恶搞",大大的抢走了《赤壁Ⅱ》在网络上的点击率和受关注程度,可谓适得其反.毕竟国人都经过胡戈《一个馒头引发的血案》的恶搞事件影响,难免产生将《赤壁Ⅱ》与《无极》等同的心态. 《赤壁Ⅱ》上映前,挡在吴宇森前面的就只有以"爱情浪漫史诗"著称的《泰坦尼克号》了,可以说挑战《泰坦尼克号》的记录,不仅是中影的野心所在,更是中国电影人的集体梦想.然而随着《梅兰芳》上映档期调整,一石激起千层浪,众影片纷纷调整档期,占据对自己最有利的时间.《赤壁Ⅱ》下选择1月8日上映,虽然貌似拥有了一个春节档期,但国情却是春节档期逊色圣诞档及贺岁档!圣诞、元旦期间只要是电影就有人看,甚至不怎么选择片子,而过完这个节日大家的电影消费欲望大幅度降低.《赤壁Ⅱ》优势先机都被之前的《非诚勿扰》占去不少,更别说还要面对《疯狂的赛车》、《游龙戏凤》、《喜羊羊与灰太狼》等影片的市场瓜分. 国内票房:2.51亿 同类参考:暂无

五:《无极》过度营销导致全面崩盘 《无极》过度营销导致全面崩盘

《无极》是好莱坞电影模式是否能本土化的试水作品,陈凯歌、陈红夫妇通过一系列的电影运作,打造出一艘中国电影营销"航空母舰".这部对外号称投入1亿元宣传费用的《无极》,初期的营销经过陈凯歌和陈红、韩三平等人不断地"老王卖瓜"、犹抱琵琶半遮面地漏出零星消息,足以媲美《英雄》.当然《无极》也是迄今为止最成熟的电影营销模式之一. 从营销执行角度来说,《无极》做得不错,甚至说新闻营销方面他们做到了赶超《英雄》的地步,但大家都忽略了产品本身的众多致命硬伤使得营销执行力越强,品牌的价值受到的损害就越大.当越来越多观众期望越大,失望越大之后,难免产生抵触甚至反感.《无极》最初阶段的宣传是可圈可点的,但到后期歇斯底里式的叫卖绝对是"走火入魔"了. "一个人不能无耻到这样的地步"!陈凯歌在柏林怒斥网络电影《一个馒头引发的血案》作者胡戈."人不能无耻到陈凯歌这个地步,"网友们支持胡戈,反驳道.尽管导演陈凯歌得不到大众的支持,但是却利用这个机会继续炒作.但是这个营销手段更让凸现陈凯歌"名人"自大,心理膨胀的状态,触犯众怒.炒作要把握尺度.作为娱乐产品,适当炒作吸引大众的关注是必要的,但也应该把握尺度,不要物极必反. 另一方面,陈红的过度吹嘘让《无极》营销一度陷入虚假繁荣的境界,高调宣布:《无极》的市场开发效益将达20亿元左右,3亿换20亿的后电影市场开发着实让人惊叹.除了投资涉嫌注水猪肉之外,首晚的点映票房,从陈红14日当晚在上海宣称的"中影统计为1100万元人民币",突然缩减为前日向全国媒体通稿中公布的"超过800万元",《无极》的宣传总监在其官方博客上公布的4天票房超8100万元人民币等等前后不一漏洞百出.到后来事实却海外版权遭遇退货,影响波及中国武侠片hh中国大片遭遇空前的舆论风暴《无极》,的过度营销与质量脱节,导致口碑效益全面崩盘,随着各国片商、广告客户对于中国电影的营销手段逐渐熟悉,要让他们很痛快地掏腰包越发困难,连导演自己也遭遇了从没遇到的信任危机. 国内票房:1.78亿 同类参考:暂无

六:《黄石的孩子》定位不清,推广错位合拍片标杆 《黄石的孩子》定位不清,推广错位合拍片标杆

《黄石的孩子》从拍摄之初的目的定位就不清晰,一会申请奥斯卡,一会吹来慈善风,一会又是黄石政府宣传片,一会又是南京大屠杀,又是战争又是爱情的,格调好像很高,但实际上缺乏引导观众对题材的认同感. 《黄石的孩子》到底是说什么的?相信没看过关于影片任何宣传之前,大多数人的想法可以归纳为以下几种:这是一部类似于《25个孩子一个爹》的乡村题材电影?儿童片?美国黄石国家公园还是中国湖北黄石?甚至有很多人在看过片名后会想到黄石这个人的孩子怎么了?总之,谁会想到是一部和南京大屠杀以及"大爱铸就不朽传奇" 好莱坞式主旋律?反观香港译名《战火逃城》更适合影片题目. 这个片名至少让电影损失了3分1的票房. 另一方面的推广错位也让人们很难共鸣,看完《黄石的孩子》后的观众相信对那句"中国版《辛德勒名单》"的宣传语多少有点抵触.战争搭台,情感唱戏,不得不承认大家很喜欢战火纷飞中的爱情电影,但《黄石的孩子》无论战争场面还是人物形象,故事主线还是激情场面均欠缺力度,都离经典太遥远. 《黄石的孩子》虽有三千万美金制作,却败在制作规模小的多的《见龙卸甲》手下,其实无关演员的号召力,这些中外合作制片的尴尬已成常例,类型化的叙事面对审查磨合、中国人的文化认同感、定位不清推广失利等导致这些片在国内市场失利是几乎已成定局. 国内票房:1700万 同类参考:《面纱》、《夜.上海》、《姨妈的后现代生活》hh中外合拍片. 七:《拉贝日记》四两拨千斤的反面教材 《拉贝日记》四两拨千斤的反面教材

从《南京!南京!》到《拉贝日记》,中国一时之间出了两部关于南京大屠杀题材电影,而两部影片票房上取得的成绩几乎如同《英雄》与《天地英雄》之别,后者连前者零头都够不着.而铺天盖地的评论两片谁更真诚谁更靠谱,加之双方公开叫板,这是中国电影市场一个同题材"娱乐营销"引发的战争. 《拉贝日记》投资大约1.3亿,《南京!南京,最新电影排行榜2012!》大约是8000万人民币,当后者累积票房已经达到1.5亿,前者尚未过千万,为何差距如此之大?《拉贝日记》投资大约1.3亿华谊兄弟占大约1800万,如果票房过三千万则收回成本,而华谊兄弟万万没有想到原定7月上映的《南京!南京!》会突然提前档期到四月底,强攻五一票房,使定于5月上映《拉贝日记》的票房遭受严重威胁.档期的安排上,《南京!南京!》抢到了一个有利的制高点. 由于时间的紧迫,已经来不及调整档期(当时《拉贝日记》各类宣传品早先《南京!南京!》大半个月已经派发全国各条院线),面对同一题材上阵,聪明的华谊兄弟干脆打起了"四两拨千斤"的顺风牌,《南京!南京!》采取多城市集中举办盛大首映仪式来为影片造势,《拉贝日记》仅选择4个城市的某一地区做点映,以前者角度不如《拉贝日记》客观为题热炒. "四两拨千斤"的顺风炒结果歪打正着,导演陆川太实验性的处理手法,更是引发了两种截然相反的声音与矛盾争议,这样的争议,造成了更加激烈的话题,反而保持了《南京!南京!》持久的关注热度.再参考豆瓣上两片的讨论,南京43300人评价,拉贝7106人评价.华谊兄弟原本借着与南京的比较热潮,想把平庸的拉贝炒起来结果适得其反.于是号称拉贝阵容是真正的多国部队,中国市场的胜负已非全部,找了个借口匆匆下台. 国内票房: 同类参考:暂无

八:《大搜查》多次推延,屡失良机 《大搜查》多次推延,屡失良机

08年《大搜查》频频换挡已不是新闻,从暑期到国庆,从中秋又拖进了贺岁档,又因《梅兰芳》变动事件从12月28日又抢回到23日上映,影片多次改变档期,从侧面可见发行方并无十分的自信. 这部备受外界关注的"麦庄"(麦兆辉、庄文强)的新作《大搜查》,份属香港电影工业的标准之作,主创人员也多为香港电影工业的中坚力量,虽然少有超一流巨星加盟,但制作人员大多是水准之上的,本以为会成为郑秀文收回影坛一姐桂冠的重磅之作,结果因为多次推延上映时间,屡失良机. 当然,多次推延上映时间,原因是广电的意思.本片乃是又一部香港合拍片遭遇剪刀手大整改的典型例子,不仅在中段改变台词,更要在最后十分钟将很多人的命运完全颠覆,颠覆指数直追当年刘德华那部与《天地英雄》同抬打擂的《大块头有大智慧》.其实,光线发行当时在未定上映标准日期时,不做影片造势,免得新鲜感和吸引力丧失,再借助剪刀手事件热炒,也不至于影片遭遇滑铁卢. 同类参考:《黑社会2》、《神探》hh遭遇剪刀门的影片,以及《白银帝国》类多次改变档期的影片. 九:《夜.上海》传统营销缺乏新意 《夜.上海》缺乏新意传统营销

《夜.上海》是激动星影业全面进军国内制片的第一部影片,也是和日本电影眼株式会社合拍的影片,片中汇聚赵薇、本木雅弘等中日巨星,又是浪漫爱情喜剧电影,同档期电影分别是《宝葫芦的秘密》、《老港正传》、《每当变幻时》、《跟踪》等,对手可算比较弱,然而投资4000万人民币的《夜.上海》上映,首周投放200个拷贝,首周末票房竟然还不到200万!为什么呢? 究其原因在于影片营销推广过于传统、宣传发行过于中规中矩!当时同档期的港产片借着庆祝香港回归的东风纷纷上映,但均属小成本影片,并且题材及内容上让不少观众觉有献媚之感,因此《夜.上海》的对手也只有老少咸宜的儿童影片《宝葫芦的秘密》,该片上映前发行公司中影积极宣传,大搞试映,精心筹划首映活动等,炒到主题曲、配音、特效、和迪斯尼合作拍片的先河、同名小说、翻拍hh一直话题不断.反观《夜.上海》简单传统的见面形式首映仅仅炒出赵薇与郭品超深情相拥这条不痛不痒的新闻.而后来上映前采用传统的巡回见面会宣传上超出的赵薇反感"票房毒药"、休息的时候赵薇烟不离手等,更是不伦不类. 至今,《夜.上海》在网络上搜索的话,关注的旧闻除了忠心粉丝力捧和搜狐电影平社团的评论外,真是寥寥无几.电影上映前,带几个主演跑到各地影城转一转这种落后的传统营销对本片毫无帮助,另外一个让《夜.上海》受极大伤害的传统营销手段,则就是本片贴在之前上映的大片《加勒比海盗》上的广告雷人不断,简单到只是一个场景,然后拼上俩主角的平面半身像,连PS抠图的步骤都做的马虎之极,对影片造成最直接的印象伤害,将这个号称最有品质的青春片直接扼杀,闹成中国电影贴片最雷的一道风景,最大笑话. 同类题材:多数中小型国产影片通病. 十:《2046》明星打包,形式至上 《2046》明星打包,形式至上 张伟平搞《英雄》、《十面埋伏》等花样翻新的首映活动,给华语电影的宣传推广、市场运作创造出了新模式.并且带来的巨额票房及广告收入让所有的电影人艳羡不已.而《2046》是王家卫继《花样年华》之后用了近5年时间、耗资过亿港元创作的一部影片,荟萃了10余位华语影坛顶级明星,投资规模、演员阵容在当时华语影片中十分罕见,显然,《2046》的首映活动受到启发,当时策划的活动规模、商业运作的声势较张艺谋两片有过之而无不及. 首先,京、沪、穗等地将举行盛大首映式,首映活动投入2046万元,创下当时华语电影首映宣传投入之最.王家卫、梁朝伟、张曼玉、巩俐、木村拓哉、王菲、章子怡、刘嘉玲、张震、董洁等都出席晚会并作现场表演.无论是从影片本身还是宣传本身来说,本片不可不说是明星打包. 另外发行本片的广东省电影公司和省广告公司特地组成了"《2046》项目筹委会",经过多方研讨,形成一套规模宏大的宣传推广方案,并在电影上映前近两个月启动影片的宣传推广活动.大玩2046的数字概念, 20∶46出生的 "2046宝贝"啊、最高门票为2046元、2046元礼物hh另外上天入海乾坤大宣传的概念也是极为震撼("海":包豪华邮轮珠江夜游."陆":包地铁专列在豪华影城之间穿梭."空":包直升飞机巡回做秀.)确实极为切合影片场景,演绎"穿越时空"概念,形式至上,令人耳目一新.另外,连续两月的新闻热炒戛纳、金马等电影节,引人眼球. 照这样的商业、文艺热点不断,话题不绝的营销方式来看,影片票房一定是惊天动地.但片方忽略了一个重要的因素,就是王家卫从来都不是一个票房导演,他的电影虽以风格见长,艺术性较强,但情

节故事和表现手法往往过于晦涩、"飘忽不定",难以迎合大多数观众的口味.后来戛纳金马等电影节上连连失利,也给影片造成负面效应.最终,这个明星打包,形式至上的《2046》,最终剑指破亿的目标被紧紧收了三千万的票房便匆匆下档. 同类参考:王家卫几乎所有的影片.