第一篇：组织设计mba范文
MBA全景教学-现代企业组织设计
现代企业组织设计 第1讲 企业组织设计概述
【本讲重点】
现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业
一、
二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整
现代企业组织设计的内容
现代企业组织设计的涵义
图1-1现代企业组织设计的涵义
1.组织的涵义
所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。
2.设计的涵义 (1)新企业的设计
所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 (2)老企业的再设计
老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。
3.现代的涵义
所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 (1)组织理论
组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 (2)传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 (3)现代组织理论
现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。
现代企业组织设计的主要内容
1.概述
现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图1-2现代企业组织设计的主要内容示意图
2.六项主要内容 (1)职能设计
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 (2)框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：
图1-3纵向“金字塔”模式
图1-4横向“链条”模式(以管理层为例)
(3)协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 (4)规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
(5)人员设计
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 (6)激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
3.结构本身设计和运行制度设计的关系
结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。
结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。
现代企业组织设计的重要特征
【问答思考】
问：现代企业组织设计的重要特征是什么?
答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。
1.传统企业设计的缺点
传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。
现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。
2.全过程设计的优点
(1)在框架设计前增加了职能设计
较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。
传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员;反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。
(2)从框架设计中分离出协调设计
传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。
现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。
【自检】
某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室(既四个业务部门和一个办公室)，二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
(3)结构本身设计和运行制度设计相结合
传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理;另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。
因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。
如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。
3.组织与人事的划分
从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。
图1-5现代企业组织设计内容示意图
【自检】
日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【对“企业组织设计内容”的小结】
现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。
现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计;运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。
现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。
企业职能结构的转型
企业
一、
二、三线比例结构的调整
1企业
一、
二、三线比例结构的涵义 (1)企业
一、
二、三线的涵义
企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。
图1-6企业
一、
二、三线比例结构涵义示意图
(2)比例结构的涵义
所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。
表1-1企业
一、
二、三线比例结构表
2.“全能型”
(1)“大而全、小而全”的“三三制”
所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 (2)“全能型”的弊端
“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。
②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。
3.从“全能型”转向“专业型”
企业
一、
二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。
(1)专业化、商品化、社会化的“三化”原则
图1-7专业型改革的“三化”原则示意图
(2)职能分离
按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。
通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业
一、
二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。
【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。
试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。
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企业生产经营职能比例结构的调整
1.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 (1)一线生产经营职能的涵义
图1-8一线生产经营职能涵义示意图
(2)“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别
“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。
表1-2“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表
2.从“橄榄型”转向“哑铃型”
一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。
“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。
【案例】一
阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。
【案例】二
某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。
【自检】
试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。
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第2讲 关键职能设计
【本讲重点】
产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型
产品经营和资本经营比例结构的调整
1.产品经营和资本经营的关系
图2-1产品经营和资本经营的关系示意图
2.资本经营的内容
图2-2资本经营内容示意图
3.从产品经营转向资本经营 (1)前提条件
传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：
①加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ②组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 (2)两种方式
图2-3产品经营和资本经营之间的比例示意图
【自检】
某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ①兼并或收购合并
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____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④证券投资
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【对“企业职能结构转型”的小结】
这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业
一、
二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。
企业
一、
二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。
关键职能的设计
【提示】 关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。
关键职能设计的要求
1.找出关键职能
每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
2.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。
(1)关键职能具有更大的权力和责任 ①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 (2)资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 (3)关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
关键职能设计的意义
1.成功企业的共同特征
美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。
2.区别不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。
例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。
关键职能设计的类型
1.概述
(1)关键职能设计的六种主要类型
关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。
图2-4关键职能设计的类型示意图
(2)动态的特点
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。
【自检】
某公司生产电视机，在20世纪80年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在90年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。
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2.六种主要类型的具体内容 【名言】
张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”
(1)质量型
质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：
图2-5质量型管理模式示意图
如图中所示：
①在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ②在质量管理领导小组下，下设TQC办公室作为关键职能部门。
它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由TQC办公室主任担任。 (2)开发型
开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。
这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而TQC办公室就换成技术开发办公室，即R&D办公室。
图2-6开发型管理模式示意图
(3)营销型
营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。
这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。
【自检】
康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。
(4)生产型
生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。
这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。
【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：(1)在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。(2)这种做法的局限和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
(5)成本型
成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。
【案例】
邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。
邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。
(6)原料型
原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。
这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。
【案例】
玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。
烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。
【自检】
内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。
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【对“关键职能设计”的小结】
这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。
关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。
【心得体会】
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第3讲 纵向设计与三种基本管理体制
【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制
纵向设计和企业的管理体制
纵向设计的主要任务
1.框架设计内容结构
图3-1框架设计内容结构图
2.纵向设计的主要任务
【温故知新】
框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。
图3-2纵向设计的主要任务示意图
集权与分权相结合的原则
1.集权与分权相结合的原因 (1)集权和分权的各自优点
图3-3集权和分权的各自优点
(2)集权和分权的矛盾统一
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要;反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、**开等。
【自检】
某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
2.集权与分权的四种制约因素
根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：
图3-4集权与分权的制约因素
(1)企业规模
不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 (2)生产技术
不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。
反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。
(3)管理条件
集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些;其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 (4)外部环境
不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。
表3-1集、分权设计和具体制约因素关联表
【案例】
燕山石化集团在20世纪80年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了20世纪90年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。
【自检】
北京燕山石化为什么在80年代和90年代实行不同的集、分权设计? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
三种基本管理体制的特点
【问答思考】
问：什么是管理体制?
答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制?
答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨，是规范化的。
图3-5三种基本管理体制示意图
(1)三种基本管理体制的规范名称和基本涵义
表3-2三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表
(2)三种基本管理体制的特点
三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明，如下表：
表3-3三种基本管理体制的特点
【自检】
试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制
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例二：子公司制
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美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。
【自检】
事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。
问题一：事业部制和职能制的区别
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问题二：事业部制和子公司制的区别
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【心得体会】
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第4讲 横向设计
【本讲重点】
三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义
三种基本管理体制的变形
职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样的，表现为三种基本管理体制的变形。
1.模拟分权制
模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。
这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只是一种模拟价格。
表4-1模拟分权制和事业部制的区别表
2.内部公司制
内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。
内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和子公司制的一种变形。
3.全资子公司制
(1)全资子公司制是不规范的
全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。
我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。
(2)全资子公司制和内部公司制的区别
全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。
表4-2内部公司制和全资子公司制的区别表
管理体制的选择及其不规范现象
1.分权化的发展方向
管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根本上说就是一种分权化。
我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问题，其发展方向就是走向分权化。
管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能制则是集权的。
根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。
2.管理体制类型的选择
(1)事业部制和子公司制的优缺点
事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ①子公司制较事业部制的优点
A.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。
B.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。
股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。
公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。
②事业部制较子公司制的优点
A.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。
B.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： a.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。
b.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。
【自检】
根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制;反之，在经济萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。
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【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。
(2)职能制的存在条件
职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ①企业生产技术特点决定的职能制
企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ②企业规模决定的职能制
企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。
【自检】
某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部门，采取总厂分厂的管理;企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的认识。
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3.管理体制的四种不规范现象 (1)名称不规范
例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指标，那就是职能制;如果承包利润指标，那就是事业部制;如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以“内部承包”的称谓太过笼统。 (2)名实不符
例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责任制，实行事业部制。 (3)利润的提取方法不规范
例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而利润减少。
(4)不规范的二级法人
例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样，企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在实践上也容易导致产权纠纷。
按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。
【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。
纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。
企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。
横向设计和职能机构综合化
横向设计的主要任务
图4-1横向设计的主要任务示意图
职能机构综合化的涵义
1.概念
职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。
2.案例
乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下：
图4-2生产管理流程图
【案例】
如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。
甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务;二是原料准备;三是制定综合计划;四是制定生产作业计划;五是进行生产调度，开始投产;六是产品按照订货的要求检验入库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化，工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。
【心得体会】
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第5讲 职能机构综合化
【本讲重点】
职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点(上)
职能机构综合化的理论依据
1.对专业分工理论的再认识 (1)分工是必要的
专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。
专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。18世纪英国的古典经济学家亚当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更深入、更细致的管理工作。
泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 (2)分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化;二是过细的分工增加了协调的工作量;三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示：
图5-1分工与效率关系的曲线图
如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高;但在第二区段，随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结合。 (3)分工和协作一体化
传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整体的效率。
2.现代组织理论指导下的机构设计的特点 (1)组织分工适当简化，回归到适当点
传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 (2)利用各种手段强调协调的重要性
3.协调设计的指导思想 (1)利用传统的协调方式
传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用，但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 (2)发展和利用新的协调方式
现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。
总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的目的。
职能机构综合化的途径
职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管理职能不利于合并，如监督职能机构。
监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。
在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种：
1.高度相邻职能的合并
相邻职能就是管理流程的上下道工序。
其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图4-2所示，乙厂把整个生产流程的相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如下图所示：
图5-2 生产管理流程逐步合并示意图
2.相同或相似职能合并
相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示：
图5-3现代人事管理职能合并示意图
3.双重职能的合并
所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。
图5-4双重职能的合并示意图
【自检】
试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
企业结构改革的数量比例
企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。
【自检】
据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为3:1。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构改革的目标。
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【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是框架设计的中层设计的内容。
横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。
职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。
企业领导体制设计
公司制领导体制的特点(上)
在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长(经理)负责制两种领导体制并存的现象。
图5-5两种领导体制示意图
公司制领导体制相对于厂长(经理)负责制(以下简称厂长负责制)，具有显著的优点。
1.三权分设
(1)公司制领导体制的三权分设
公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下：
图5-6公司制领导体制结构图
如上图所示：
①股东会代表所有者利益，行使所有权 ②董事会代表企业法人行使经营决策权 ③监事会代表股东利益，行使监督权 (2)三权分设相对于厂长负责制的优点
公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ①厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ②权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风
【心得体会】
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第6讲 领导岗位单职制
【本讲重点】
公司制领导体制的特点(下) 企业党政体制的改革 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义(上)
公司制领导体制的特点(下)
1.一、二线分工 (1)公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子的一线，以及以董事会为领导的二线。
厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻执行。
图6-1公司制领导体制的
一、二线分工示意图
(2)公司制领导体制在决策分工上的优点 ①有利于保证决策的正确
公司制领导体制的
一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决策的正确性。
反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ②是实行双轨制的前提条件
公司制领导体制的
一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。
2.双轨制
(1)双轨制的涵义
双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度;单轨制则指在决策和执行实行单轨制度。
第二篇：MBA组织行为学心得体会
如何做一个合格的管理者
通过周老师对《组织行为学》这门课程的讲授，让我对这门课程产生了深厚的兴趣，周老师的讲解生动活泼，让我产生了意犹未尽之感，并详细做了读书笔记，收获颇丰，深深的感受到组织行为学的魅力，作为一名IT服务团队的管理人员，我着重关注的重点在于：如何调动员工的积极性、主动性和创造性，并合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力，提高管理水平。
1、什么是管理
管理就是：提出问题、规划、决策、执行、检查，这是作为一个管理者需要用清晰的思维把握好的基础，为管理者对一个问题或者活动做出决策、资源的分配、指导别人的活动从而便工作目标以高效的、合理的方式完成，在整个管理过程中，管理者的职能就是计划、组织、领导、控制。通过周密、详细的方案设计，IT服务需要精细化的管理，对管理人员的要求更高，要具备精通项目管理技术能力，还要熟悉软件、数据库、网络等分项技术内容，这也是做好决策的基础。
2、技术技能、人际技能和概念技能。
专业技术人员并不在技术技能上具有垄断性，但IT服务技能也不是只有通过学校教育或正规培训就能获得。而且IT服务是一个需要内外部协调性要求很高的工作，无论独自一个人还是在群体中，专业技术人员都要能够与人共事、理解他人和激励他人，进行有效的沟通、激励和授权，才能更好发挥专业技能。而对于管理者来说，必须
1 具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况。例如：在IT应急管理中面对系统故障做出决策，需要管理者具备这样的素质：看准问题，找出改正问题的各种备选方案，对这些备选方案进行评估，并能够迅速研判、应对准确，选定一项最佳方案。三项技能的高效运用，才能保障团队工作的有效性，确保IT系统的平稳高效运行。
3、《组织行为学》是种文化，一种魅力，是种激励机制的体现。
通过对案例的学习，深深的感悟到企业文化魅力所在，企业文化的决定取决于组织者，组织的成功或失败受文化的影响很大，精细化的管理，规范的操作模式，制度的严格化，使工作质量得到很好的保证，IT服务管理应该在符合ITIL管理的框架内，制定详细、可行的、人性化的管理措施，针对员工的不同情况合理制定适合的技术、服务、项目管理的不同发展目标。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，每个人都不例外。虽然每个人都有差异，在实际工作中，我尽量给每个人更大的空间去施展自己的才华，IT服务工作是高度智力集中、实践性很强的活动，我总是鼓励他们多动手、多学习，不害怕工作中出现错误，给予适当的扶持和指点，尽量提供培训教育的机会，鼓励根据自己不同的情况向不同的技术方向发展。同时，对自觉性较差的员工，不能一味为他创造良好的软环境和提供帮助，不能只让他感受“胡萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用权威，及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性较强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也会有依赖性，适当的批评能够帮助其认清自我，
2 重新激发新的工作斗志。
4、《组织行为学》是领导的艺术，是沟通的艺术，同时也是以激励为核心，强调团队协作的精神。要学会倾听，考虑对方的需求点，分析说话的语气所要表达的意思，分析心理，让对方感觉你很尊重对方。要观察当事人说话的神情和手势、身体动作、眼神等，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思问，往往是当局者迷旁观者清，从一些客观的方面循序渐进的问些关键的问题，所有都做完了，就根据以上的观察说一些对方需要的话。说话要注意自己的身份、语气等。在沟通中包括对上级、与平级和对下级的沟通。对不同的对象有同的沟通技巧。对上级在沟通的时候要摆好自己的位置，做好自己的工作，了解情况，在合适的时候阐述自己的观点，知己知彼达到双方都想要的结果。对下级先不着急说，听对方想说什么 ，多说小话,少说大话，不要讲些空洞的口号和什么规章制度，语气要和蔼亲切。对提出来的意见要虚心接纳，对于有错的先批评在晓之以情，动之以理。
同时，正人先正己，做事先做人，要想管好下属必须以身作则，要事事为先、严格要求自己，对于在工作中出现的过错勇于承担责任，做到“己所不欲、勿施于人”。树立技术和为人威望，将会上下同心，大大提高团队的战斗力。
第三篇：MBA组织行为学作业任正非案例分析
案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者
一、任正非的个性特征描述
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市， 却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力 价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。 华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。 二.任正非的哪些个性特征促使取得了成功?
今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。2008年，预计华为销售额将达到230亿美元(约合1570亿元人民币)，同比增长近44%。仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企业;华为的销售收入中，有72%来自国际市场，今年这一比例还将扩大。可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作;二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握;二十年管理华为的实践，任正非系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”;几十年的跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热诚，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判;几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。他是“华为公司进步最快的人”，其成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”。看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策;看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用;看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱;看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵;听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘„„” 作为企业领袖，任正非的上述特质，可能具有共性，其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。在华为内部，任正非也低调但并不神秘。他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长;在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界分享着他的思考。
1 三.成功企业家应具备哪些个性特征?任正非是否具有这些特征? (1)是问题的解决者。
每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。他们很少浪费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题是什么，怎样解决它，然后继续下一项工作。 (2)不断进取。
成功的创业家从不停留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。他们一旦完成，便转向下一个目标。他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。 (3)建立主观目标。
成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。他们喜欢建立目标，然后超越他们。对他们而言，完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。他们喜欢赛跑。但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜利的艺术才驱使创业家的努力;钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。 (4)能预见失败的风险。
每个成功的创业家都曾在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险、市场风险、财务风险、法律风险和团队风险。他所做出的决定是否有可能引发突发事件?他事先要准确的估计最坏的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进;如果不能接受，就不向前走。而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。 (5)能预演将来事件。
一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演”。 任正非作为一个企业家，应该说一个成功的企业家，在以上几点中都表现优秀。 三.从《我的父亲母亲》看任正非. 阅读了华为CEO任正非的《我的父亲母亲》，读完后对任正非产生很高的敬佩之情的。或许我太投入了，还没读完就发现自己内心真的好难受,好难受.... 盖世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流泪，至少在他父母的面前永远可以。如果不是读了任正非的《我的父亲母亲》，我永远也无法想象任正非极度感性的一面，同时我也再次体会到了父母之爱的伟大。
当任正非已经成为名满天下的企业的时候，他的母亲却在努力地积攒着区区几万块。她说儿子不可能永远都好，这几万块是将来留着让儿子救命用的。如果父母对儿子的爱周全到了这个份上，你说世界上还有轻松的父母吗?
任正非说，他无愧于祖国，无愧于事业和员工，但是他对父母则非常愧疚。总以为时间长着呢，总以为以后有的是时间来照顾父母。可是有一天父母却已经悄然地离开了。孝敬父母还需要等吗?在为自己事业拼搏的道路上，我们必须还有很多事情要做，比如对父母的爱。 有人说他提倡和谐，重视情感，主张反思，说真的，我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想像和提倡狼性的任正非统一起来。一个八十年代军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，能够有如此的宏远大略属实让我感到惊叹，应该说他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。我很认同任正非说的：物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。 学历不代表学习力，可以说学习能力是决定一个人未来的成就。
案例2.庞东升的风险资本(VS)融资成功的经验
一.在以上的沟通情境中，沟通的信息发送方和信息的接收方各是什么?媒介是什么?传递的信息是什么?
在练好内功的过程中，沟通的信息发送方是51.com，接受方有红杉还有大众，媒介名片、招聘会还有51.com网站，传递的信息是“凡是给51.com推荐人才被聘用的，万元重谢”，说白了就是告诉外界51.com是一个识人才重人才的公司，让红杉知道51.com是一个有能力和有实力的企业。
在结缘红杉的过程中，沟通的信息发送方仍然是51.com，接受方是红杉，媒介是商业计划书、网站的事实数据、我们的创业团队。传递的信息是“通过介绍51.com的定位和相关数据——服务青少年的社交网络，主要针对20岁到30岁之间的人群，告诉红杉，我们51.com的市场前景是非常好的，不会损害投资者的
2 利益”。
在相恋订婚阶段，51.com和红杉，双方都是信息的发送方也都是信息的接受方，51.com用市场表现证明了其市场影响力和发展潜力，促使红杉做出投资决定，红杉以其专业的企业运营策略为51.com不断做大做强提供了强有力的帮助。
二.谈谈“换位思考”如何在“融资沟通心得”中体现?
换位思考，是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础：互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。这一点在51.com给红杉vc提交商业计划书一事上可见一斑，“VC们一般都很忙，而且不同的VC对不同的市场感兴趣...我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省更多的时间”;在融资心得中有第三条“第一次mail不要超过100字，而且最好在邮件标题上就注明具体字数。这是一种换位思考，VC的时间都非常宝贵，他们没有精力去看长篇大论。庞升东给红杉的初期邮件一直遵循着这一点，备受红杉合伙人们的推崇。”;还有第四条也有一定的体现，“有人推荐非常有效，只要有这样的资源，就尽量利用”，换做我们也是一样，有人给你推荐，你总会很高兴的接受，因为对其他人来说，你对他们都不熟悉，但是这个，虽然你不熟悉，但有别人熟悉，这也是一种换位思考。 三.简略分析在整个沟通过程中双方沟通中的一些主要发展阶段?
在51.com与红杉结缘的整个过程中，我认为主要经历了以下几个阶段。
(一)组建期
在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础;二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。 1.形成团队的的内部结构框架
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在本例中庞东升首先打造了一支精干的管理团队，他通过重金奖励的政策网络了来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为等知名企业的精英。
(二)规范期
团队招兵买马后，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。通过有机的结合，使团队综合管理能力很强，另外，该团队执行力也很强。
(三)执行期
"养兵千日，用兵一时"。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力转移到充满自信地完成手头的任务。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。 这一点在他们与红杉的VC提交商业计划书的时候体现十足。
(四)休整期
在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：
1.团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。
2.团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成
3 员流出。
3.团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的"规范分析法"很是值得我们借鉴。
首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。 其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。
再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。
最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。 案例3.华北空中交通管理局如何管理员工的学习
任正非：我有我的标准——完美型的企业家
“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”
任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”
任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。
有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。
在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象：这是一个追求完美，原则性强、不易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。华为公司在任正非的领 导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系， 制定了《华为公司基本法》，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。引领了中国企业对企业文化建设的实践， 并为众多中国企业所仿效。
正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。例如，员工流失一直是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。在新的《劳动合同法》即将生效前，华为公司于2007年年底将7000多名连续工作满8年的员工转换合同，使他们失去了签订长期合同的机会。
我不止一次含着泪读这篇文章。不错，它是一位企业家灵魂的自我表白，它是一位孝子如泣如诉的祭文;更为主要的是，它是中国一代商业领袖艰辛成长史的写照! 将此文推荐给企业家的理由是：任正非先生告诉我们，企业家的成功永远取决于良好的商业生态，我们有太多的社会责任需要承担--为了我们，也为了商业中国的 未来!
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
2001 年 3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。思危的根本目的是为了避危、解危。当年越王勾践之所以卧薪尝胆，以苦来激励自己韬光养晦、奋发图强， 正是为了防止自己贪图眼前安逸，报仇意志被时光消磨，所以，古人讲，要“居安思危，思则有备，有备无患”。为了尽可能地避免危险的发生，必须不断地给自己 充电，增强抗危的实力、解危的本领。
北国之春这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义，
北国之春总会来临;奋斗是一个民族崛起的动力源泉：《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改 进，总会有出路的。就如松下电
4 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
第四篇：北航MBA、北科大MBA、北交大MBA提前面试大总结
北航MBA、北师大MBA、中国政法MBA、北科大MBA提前面试分享
北京航空航天大学MBA
面试的形式为个人综合素质面试，每位考生的面试时间约15-20分钟(包括评委打分时间)。 考官组由三位面试考官组成。
所有考生的政治笔试、英语听力和口语测试需联考过北航线后，于 2019 年 3 月复试环节进行。 北京师范大学MBA
面试内容包括英语听力、综合素质+英语口语面试两个部分。
1、英语听力：主要考察学生的英语基本应用能力、交流能力。
2、综合素质面试+口语：包括个人综合素质面试和英语口语面试两部分，共计20分钟左右。 北京理工大学MBA
个人综合素质面试，包含个人自我介绍、随机问答等环节，共计 15 分钟左右。 中国政法大学MBA
面试分自我介绍和小组发言两部分。主要内容如下：
1、我的故事：每人时间 2 分钟。请考生选取自己经历的一件事情，讲述一个属于自己的真实的故事。故事可以是自己的学习、工作经历、个人兴趣特长中的一项或几项，通过故事的讲述反映考生的思考总结能力、表达能力和沟通能力。
2、无领导小组讨论：每小组20分钟左右，根据题目要求进行现场无领导小组讨论。无领导小组讨论题的内容为社会热点话题、企业管理问题等。
3、个人总结：每人时间2两分钟。请考生根据自身情况，对未来学业和职业发展规划进行展望及总结。 北京科技大学MBA 只有小组面试。
5人一组进行小组面试，面试分为小组讨论和阐述两个环节。
讨论环节现场抽题，10 分钟讨论时间，考官现场巡视并对讨论质量进行评估。
阐述环节首先 5 名考生依次进行中文自我介绍，每人1分钟，总计5 分钟;其次考生依次阐述题目观点，每人 1 分钟，总计5分钟;再次评委依次对每一位考生提问，每人2分钟，总计10分钟;最后英文测试，现场抽题。先朗诵英文原题，然后英译中，每人1分钟，总计5分钟。
作为最专业的MBA考前培训机构，嘉禾博研MBA培训，也正和每一位MBA商学院保持紧密的沟通，为每一位备考MBA同学提供最专业和精准的MBA培训课程。
第五篇：淮安MBA培训及江苏MBA最新学费
淮安MBA培训白皮书
工商管理硕士(MBA)淮安招生培养 和考前辅导情况调查及报考指南
----附：江苏MBA最新学费对比表
二零一五年八月
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淮安历年在职人员报考MBA情况调查：
在2016年以前，硕士研究生可以划分为两种，单证和双证：
双证的研究生，就是有研究生学历和硕士学位的，称为全日制文凭，每年一月份考试; 单证的，就是只有硕士学位，称为在职研究生，每年10月份考试，16年后合并到一月份分卷考试;
工商管理硕士(MBA)这个专业，单双证都有，并且双证的在职和脱产读的都有，一般在职读的比较多，工作学习两不误。
淮安的在职人员，可报考的研究生专业，以及招生的院校，中国专研网上都有统计，主要就是长期在淮招收MBA的河海大学(学费16.7万元，学费太高已经基本退出淮安市场)、南京航空航天大学(学费9.8万元，上涨迅速却没什么特色，也在逐步退出淮安市场)、南京工业大学(学费6.8万元，性价比较高)，招生工程硕士的江苏大学(学费2.3万元);
短期内在淮办过班招收工程硕士，后来没有持续下来的有：哈工大的软件硕士、南京大学、兰州大学的化学硕士，南理工的机械工程、苏州大学的教育硕士。
MBA报考指南：
对已经工作的人来说，现在的职场竞争，一般就是包含这几个方面：学历+职称+经验+能力+人脉;其中前两项是硬件，学历代表素质层次和升职潜力，职称体现专业水平。经验、能力、人脉等不同领导的看法和感受不一样，并且领导总是在换的，实在不好衡量。学历、职称在转换工作、内部晋升方面就体现出来它的重要性了，特别是在成规模、上层次的企业，学历的硬件条件，是入门、晋升的基本要求。
全日制双证工商管理硕士(MBA)是在职提升学历的有效途径，可以通过系统的商业理论和管理知识学习，开阔管理视野，提高管理素质，完善商业思维方式，减少仅凭经验瞎摸索所要付出的走弯路代价，帮助学员在职场竞争和创业实战中争分夺秒，早日实现“弯道超车”。
MBA是在职人员经验和素质的体现，是在职人士晋升的垫脚石，职场人士在选择读MBA之前，除了考虑所拿的的学历学位是否全面，是在职系列还是全日制系列，很多睿智的学员还会考虑到拿这个学历的投入性价比如何，不让自己的向上的努力成为沉重的负担。
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MBA联考是一批高素质人才之间的角逐，尤其是A线院校，竞争更加激烈。即使那些经过残酷的提前面试遴选后的少数院校，笔试线也需要在国家A线以上。如果想调剂到其它院校，笔试分数的高低也是成功的重要砝码，因此，考个好分数是所有愿望的前提。 MBA考前培训如何选择辅导班?
------其实就是解决跟谁学，跟谁一起学的问题!
1、跟谁学：考生必须明白的一点是，无论什么样的辅导班，是全国有名的、还是地方知名，主要看师资，考生是跟着老师去学习的，通过老师的辅导，来达到事半功倍的效果，因此不论是面授班，或者是网络班，或者是课件班，或者是冲刺点题班，只要学到好老师教授的课程，就能达到事半功倍的效果。
辅导机构不管广告做的多炫目、服务做的多贴心、形象包装做的多到位，这些都不是根本，都是浮云,只是让你感觉好而已!只有解决了跟谁学的问题，才是王道，才能够学的事半功倍!
2、跟谁一起学：考研学习是辛苦的，在疑难问题前与同学一起探讨，在浓浓的学习氛围中相互激励，在老师的督促提醒中奋勇前行，让我们在这曲折蜿蜒的路上，一起点亮生命的光芒。
中国专研网(http://)进行网上报名。单证硕士登录中国学位与研究生教育信息网( http://hr.biz)，2007年即已进入淮安，联合在淮招生的MBA院校，开设MBA考前辅导班，并先后作为河海大学、南京工业大学MBA淮安教学中心，承担MBA的招生、考前辅导、日常培养等各项工作，为推动苏北地区企事业单位的管理人才素质提升做出自己应有的贡献。
中国专研网(http://www.cnhr.biz)凭借九年在淮安开设MBA培训班历史和经验，为淮安的考生专业提供：淮安MBA招生、淮安MBA调剂、淮安专硕考前辅导、淮安管理类联考辅导、淮安MBA辅导、淮安MPAcc辅导、淮安GCT辅导等各项支持。
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