第一篇：mba组织行为学分析
MBA组织行为学心得体会
如何做一个合格的管理者
通过周老师对《组织行为学》这门课程的讲授，让我对这门课程产生了深厚的兴趣，周老师的讲解生动活泼，让我产生了意犹未尽之感，并详细做了读书笔记，收获颇丰，深深的感受到组织行为学的魅力，作为一名IT服务团队的管理人员，我着重关注的重点在于：如何调动员工的积极性、主动性和创造性，并合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力，提高管理水平。
1、什么是管理
管理就是：提出问题、规划、决策、执行、检查，这是作为一个管理者需要用清晰的思维把握好的基础，为管理者对一个问题或者活动做出决策、资源的分配、指导别人的活动从而便工作目标以高效的、合理的方式完成，在整个管理过程中，管理者的职能就是计划、组织、领导、控制。通过周密、详细的方案设计，IT服务需要精细化的管理，对管理人员的要求更高，要具备精通项目管理技术能力，还要熟悉软件、数据库、网络等分项技术内容，这也是做好决策的基础。
2、技术技能、人际技能和概念技能。
专业技术人员并不在技术技能上具有垄断性，但IT服务技能也不是只有通过学校教育或正规培训就能获得。而且IT服务是一个需要内外部协调性要求很高的工作，无论独自一个人还是在群体中，专业技术人员都要能够与人共事、理解他人和激励他人，进行有效的沟通、激励和授权，才能更好发挥专业技能。而对于管理者来说，必须
1 具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况。例如：在IT应急管理中面对系统故障做出决策，需要管理者具备这样的素质：看准问题，找出改正问题的各种备选方案，对这些备选方案进行评估，并能够迅速研判、应对准确，选定一项最佳方案。三项技能的高效运用，才能保障团队工作的有效性，确保IT系统的平稳高效运行。
3、《组织行为学》是种文化，一种魅力，是种激励机制的体现。
通过对案例的学习，深深的感悟到企业文化魅力所在，企业文化的决定取决于组织者，组织的成功或失败受文化的影响很大，精细化的管理，规范的操作模式，制度的严格化，使工作质量得到很好的保证，IT服务管理应该在符合ITIL管理的框架内，制定详细、可行的、人性化的管理措施，针对员工的不同情况合理制定适合的技术、服务、项目管理的不同发展目标。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，每个人都不例外。虽然每个人都有差异，在实际工作中，我尽量给每个人更大的空间去施展自己的才华，IT服务工作是高度智力集中、实践性很强的活动，我总是鼓励他们多动手、多学习，不害怕工作中出现错误，给予适当的扶持和指点，尽量提供培训教育的机会，鼓励根据自己不同的情况向不同的技术方向发展。同时，对自觉性较差的员工，不能一味为他创造良好的软环境和提供帮助，不能只让他感受“胡萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用权威，及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性较强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也会有依赖性，适当的批评能够帮助其认清自我，
2 重新激发新的工作斗志。
4、《组织行为学》是领导的艺术，是沟通的艺术，同时也是以激励为核心，强调团队协作的精神。要学会倾听，考虑对方的需求点，分析说话的语气所要表达的意思，分析心理，让对方感觉你很尊重对方。要观察当事人说话的神情和手势、身体动作、眼神等，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思问，往往是当局者迷旁观者清，从一些客观的方面循序渐进的问些关键的问题，所有都做完了，就根据以上的观察说一些对方需要的话。说话要注意自己的身份、语气等。在沟通中包括对上级、与平级和对下级的沟通。对不同的对象有同的沟通技巧。对上级在沟通的时候要摆好自己的位置，做好自己的工作，了解情况，在合适的时候阐述自己的观点，知己知彼达到双方都想要的结果。对下级先不着急说，听对方想说什么 ，多说小话,少说大话，不要讲些空洞的口号和什么规章制度，语气要和蔼亲切。对提出来的意见要虚心接纳，对于有错的先批评在晓之以情，动之以理。
同时，正人先正己，做事先做人，要想管好下属必须以身作则，要事事为先、严格要求自己，对于在工作中出现的过错勇于承担责任，做到“己所不欲、勿施于人”。树立技术和为人威望，将会上下同心，大大提高团队的战斗力。
第二篇：组织行为学论文分析
(二)一般模型
组织行为学在三个层面研究一定组织中人的行为：(1)个体水平：主要研究个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对个体行为的影响;(2)群体水平：主要研究沟通模式、领导方式、权力和政治、群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为;(3)组织水平：主要从正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。
个体、群体和组织心理和行为的结果总是通过特定的外部有效性表现出来，从而显示心理和行为(自变量)与行为有效性(因变量)之间的某种因果关系。自变量有时通过中间/中介变量影响因变量。根据哈克曼(Hackman，1983)对行为有效性(performance effectiveness)的研究，如果以下三个标准得到满足，就可以说个体、群体或组织在有效地从事工作：(1)组织的产出(产品或服务)超过那些接受、评价或使用这种产出的个体或群体所需要的最低质量或数量标准;(2)从事目前工作的经历有助于提高组织进一步完成新工作的能力;(3)组织中的人在本组织中工作所获得的经验，有利于他们自身的成长和满足程度的提高。表现这种行为有效性的指标比较常见的有：(1)效果(effectiveness);(2)效率(efficiency);(3)缺勤(absenteeism);(4)离职(turnover);(5)工作满意度(job satisfaction)。效果和效率是两个不同的概念，前者是指方向、目标正确，做正确的事;后者是指快速地实现目标，正确地做事，少走弯路。组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系(如相关关系或者因果关系)。
从目前国际流行的实证研究方法来看，许多变量需要通过具有一定信度和效度的量表加以测量。比方说，对于“离职倾向”，就可以通过下面三个陈述加以测量：
在未来的12个月内，我可能会离开这家公司。
在未来的三年内，我可能会离开这家公司。 如果能够得到多一点薪水，我就可能跳槽。
苏方国，赵曙明(2005)对上述“离职倾向”的信度和效度进行了检验，认为该量表具有较好的信度和效度。
小资料：人格类型和控制源影响工作满意度和心理健康
蒋奖，许燕，周莉(2004)探讨医护人员A型人格、控制源与工作满意度、心理健康的关系。在这里，A 型人格者缺乏耐心、有时间紧迫感、有强烈的竞争意识、敌意。与之相对的B 型人格者缺乏时间紧迫感、竞争性弱、容易满足。控制源(locus of control)表明个体对事件结果与自身行为之间关系的看法。控制源有两种倾向，即内控(internal control)与外控(external control)。内控者倾向于把自己成功或失败归于个人的能力、人格和努力等，而外控者则将之归于运气、命运和有权力的他人等。本研究的自变量有两个：一个是人格(A型或者B型)，另一个是控制源(内控者或者外控者)。因变量也有两个：一个是工作满意度，另一个是心理健康。研究结果表明，医护人员A型人格、控制源和工作满意度、心理健康之间均存在极其显著的负相关，即越是A型人格的医护人员其工作满意度越低，心理健康水平越差;越是外控的医护人员其工作满意度越低，心理健康水平越差。当然，本研究主要是对自变量和因变量进行了相关分析，它们之间是否存在因果关系仍有待于进一步证实。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢?它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。
总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
一、个体行为的基础
传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系;员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低;已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢?
第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。
人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员;一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗?显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员;而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。
学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。
二、群体行为基础
群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径(比如另找一份工作)。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。
我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。
员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。
大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。
群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
三、组织结构的基础
组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么?很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么?""怎样做?""我向谁汇报工作?""如果我有问题，去找谁来帮我?"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。 当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小;相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。 最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试?自己那个工作部分一共有多少人?公司有政策手册吗?如果有，每个人都容易得到一份吗?公司员工都严格按照手册要求办事吗?公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何?员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。
员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。
：(1)组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平。①个体水平指个人的或传记的特征(年龄、性别、婚姻状况等)、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。②群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。③组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平。
变量( Variable )：变量指针对与某个被考察对象的一种一般特征，这种特征可以在数量、
强度等某方面发生变化。变量在个体层面，可以是一个人的人口统计特征、态度、能力、个
性等等;在群体层面，可以是团队冲突、凝聚力、团队产出等等;在组织层面，可以是组织
文化、组织层级、组织结构类型等等。变量是组织行为学研究的最基本要素，也是研究的基
础。在图1-3 的变量关系中，我们看到这样几类不同的变量：
自变量( Independent Variable )：自变量是引起其他变量变化的原因变量。在这段话中，
我们可以认为“年龄”是自变量，它的变化引起了后面的一系列的其他变量的变化。通常，在
组织行为学研究中，自变量通常是一些个人工作特征，比如能力、个性、主动性、动机、奖
励结构等。
因变量( Dependent Variable )：因变量是受到自变量影响而发生变化的反应变量。通常
是管理者或者研究者希望去控制、预测和解释的变量。通常研究的因变量包括绩效、满意感、 人员流动(Turnover)、组织承诺等。在上面一个例子中，服务员的工作业绩是因变量，也
是管理者希望去努力提高的。
中介变量( Mediate Variable )：中介变量是可以影响自变量和因变量之间关系的变量，
也就是自变量需要通过中介变量才能够影响到因变量。在我们所谈到的这个例子中，工作态
度就是一个中介变量。正是由于不同年龄阶段的人对工作的态度不一样，而态度又会影响工
作绩效，所以态度成为一个至关重要的中介。如果一个20 岁的小女孩，一样有认真负责的
态度和吃苦耐劳的精神，那么，她也能把工作完成得很出色。年龄是要通过态度而影响绩效
的，缺少了态度，年龄的影响关系就不会有那么明显。
缓冲变量( Moderate Variable )：缓冲变量指限制自变量和因变量关系的情景条件变量。
在上述的例子中，我们把这种关系能够运用的情景限制在中式快餐的服务员队伍中的规律，
这种情景可能会包含这样一些工作情景变量：工作结构简单、劳动时间长、待遇一般、规章
制度不完善、员工主动性影响大。这是情景条件的限制，又称为权变因素(Contingency)。 假设( Hypothesis )：对于两个或者多个变量之间关系的试探性解释称之为假设。我们在
图中看到了这个变量之间的关系，但是这种关系并没有得到数据的验证，而是管理者本人的
猜想，我们并不知道这种关系是不是在所有的中式快餐业中都可以运用的，这是一种试探性
的解释。如果要把这种关系用科学手段和数据进行分析支持，那么，假设就得以验证，这种
关系就会成为结论，就可以知道具体的运用情景。
理论( Theory )：我们最后要介绍的概念是理论。理论所描述的是一套系统的相互关联
的概念或假设，理论是隐藏在诸多现象背后的规律，可以解释预测同一类型情景中的现象。
通常在组织行为学研究中，“模型”一词也被用于对“理论”的称呼，当出现多个变量之间的相
互关系的时候，我们通常也用“模型”来代表。“理论”、“模型”、“假设”三个术语在组织行为
年龄态度 业绩
的研究中并没有严格的使用界限。对于图1-3 中的关系，我们可以称之为“理论”，也可以
称之为“模型”，具体的变量之间的关系我们也可以称为假设。
第三篇：组织行为学案例分析
案例分析参考思路：
案例
1、王安电脑公司的用人之道(综合指导书P121)
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?
答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：
第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。
第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。
第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。 以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到：
第一， 王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监
控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。
第二， 王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。 第三， 注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通
过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。
其次，案例中还可以看到：
第一， 信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥
下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作;
第二， 倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声;
第三， 他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成
了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。
王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。 综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。
2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：根据弗洛姆的期望理论M=VE
“M”：表示积极性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。
“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。
“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。
在这三者中，三个都是变量，M员工的积极性是一个随时变化的量;V目标效价随时变化：E不同时期不同目标，也随时变化。
E代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动M提高V增大E;要注意若一者为0，即所有值都为0。
同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
请在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是( C )。 A.理性的经纪人 B.社会人 C.自我实现的人 D.复杂人
2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词?( B ) A.雇佣 B.聘用 C.使用 D.录用
3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的?( D ) A.交给拉克斯去解决 B.满足该工程师的需要让其立即度假
C.交给朱传渠去解决 D.该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假
4、“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的?( A ) A.梅约 B.马洛斯 C.薛恩 D.亚当斯密
5、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么?( D )
A. M是目标、E是变量、V是关系 B. M是目标、E是变量、E·V是关系 C. M、E、V都是变量、E·V是关系 D. M、E、V都是变量、M=E·V是关系
2 案例
2、研究所里来了个老费(综合指导书P152)
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
答：老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等;
从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力;
季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理?
答：季老对老鲍的管理应是：(1)进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。(2)明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力;(3)针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养;(4)从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会;(5)要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：(1)加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智;(2)在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件;(3)明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡?
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡;反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老 3 鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1.鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?(A ) A. 外向一高忧虑 B.外向一低忧虑C.内向一高忧虑 D.内向一低忧虑 2.本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么?(B ) A.个性 B.气质 C. 能力 D.性格
3。是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?( D) A. 荣格 B. 阿德勒 C. 麦迪 D.弗洛依德
4。结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么?(C ) A. 个性 B. 态度 C. 情商 D.智商
5.如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?(A ) A.合作精神 B.精于授权C. 敢于创新 D. 决策能力
4 案例
3、反思失误(古井酒厂)(电大在线网上案例) 1.你对王效金厂长的管理风格有什么看法?
首先，他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”;其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。 2.这个案例对你有哪些的启示?
这个案例对我们有以下的启发：
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光;具有前瞻性; ② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力;
③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性;以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效;
④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
5 案例
4、魏亮老师为何想不通(综合指导书P117)
1、魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析
答：通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学;劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上;而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
2.高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。
答：高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文;或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量;或者，今后也可以经由大家讨论之后，分别设立教学奖和科研奖乃至综合奖，做到不偏不废。
6 案例
5、大连三洋制冷公司的企业文化建设(综合指导书P73)
1. 大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和.在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能.
他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。
2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么? 答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准.⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
7 案例
6、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长(综合指导书P71)
1、请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
答：麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。
从另外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD一95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。
8 案例
7、明娟和阿苏的矛盾(综合指导书P86) 1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 答：明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 答：威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 3.本案例对如何处理人际关系有何启发? 答：改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
9 案例
8、王义堂现象说明了什么?(复习指导P31) 1.王义堂现象说明了什么? 答：王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。 2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义? 答：在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： (1)国企改革应首先从企业领导人入手;
(2)国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处;并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。
(3)国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。
案例
9、固定工资与佣金制(综合指导书P70)
1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
2.小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任;第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足;第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成
10 案例
10、贾厂长的困惑(综合指导书P77)
1、贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?
答： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
2、如果你是贾厂长，你该怎么办?
答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1.如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服?( D ) A.退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B. 恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定
C. 执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D. 彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍
2.请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?( B )A. 压榨和权威式 B.开明和权威式 C. 协商式 D. 集体参与式
3.利丸特的领导行为理沦被称为( C ) A. 连续流理论 B.管理方格图 C.管理系统理论 D.四分图理论
4.案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素?( B ) A. 原型启发 B.克服心固定式 C.丸服功能固着 D. 发散思维
11 案例
11、杨利平糯米美食厂(综合指导书P115)(同时参考综合指导书P75：陆振华的蚊香厂)
1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?
答：根据组织结构理论便能发现,杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构.它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产.这种组织结构比较适合于企业成立和发展初期. 2.根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构?
答：表哥汤正龙认为如果美食厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,彻底改组该厂结构,在总厂的领导下,按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算部门.他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构. 3.汤正龙建议的组织结构有何优缺点?
答：汤正龙建议的这种事业部制组织结构的优点是便于专业化和实现组织内部的协作;最高管理部门可以摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算,可以发挥灵活性和主动性;各事业部之间有比较、有竞争,可以促进事业的发展;生产与销售可以直接联系,供求关系可以很快得到反馈;公司把各个事业部作为自治单位,使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务,受到全面的考验,从而有条件提升到最高部门,这是培养和训练管理人才较好的组织模式. 缺点是:机构重复,容易造成管理人员浪费;由于各个事业部独立经营,使各个部之间人员互换困难,相互支援差;各事业部经理考虑问题容易从本部门出发,忽视整个企业的整体利益.
12 案例
12、建造“大家庭”(综合指导书P79) 1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的? 答：冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。 2.你从该案例中得到什么启示?香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施? 答：这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
13 案例
13、利民公司的组织结构变革(综合指导书P96)
1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题?
答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.
2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题?
答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力;② 因地位变化的产生阻力;③ 来自人们的生活习惯方面的阻力;④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3、他应当如何分步骤地予以实施?
答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动;② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革;④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
第四篇：组织行为学案例分析
办公室里来的年轻人
小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。
进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。
法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、
B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。
可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极!”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。
市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一(2004年)计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗?要不是我，去年办公室能评上先进科室?怎么招来这么多怨恨?”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊!”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。
从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了;一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。
问题：请运用群体理论分析以上现象，并给出你的管理建议?
群体是指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。
小张被分到一个五个人的大科室，这就是一个小的群体。小张一开始来的时候做事积极，减轻了同事们的工作压力，也很受同事们的欢迎。但随着小张被表扬的次数也来也多，而其他人业绩平平的情况下，小张也越来越受同事的排斥。
从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范，小张没来之前一直保持着一种良好的状态，从小张来了之后，工作积极，老板赏识，比起来而其他人就更当然显得受到冷落，这就打破了群体中存在的这种规范，引起同事们的不满与怨愤。这种规范就是我们既不要像个工作狂，做太多的工作，也不要像个混饭吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感觉是抢了别人的饭碗，别人就不能在工作中表现出他的工作能力，更严重者会让老板感觉他是一个吃闲饭的会导致其他人失业。
另一方面我们可以看出小张是一个年轻人，而与他一起共事的是一些比较年长的人，也许由于年龄的差异一些观点所学的知识和对工作的热情也许就会不同。所以小张由于工作积极同事们对他的态度就越来越冷淡，而解决的办法也只能是采取一种保持原样的态度，虽然同事们的相处也许会更融洽，小张的压力也会越小，但在一定程度上工作绩效可能会降低。
我的管理建议：
(1) 我觉得也许可以把同一年龄阶段的人分配到同一个群组;
(2) 对同一个工作群里的人奖罚态度不要差别太大，要赏罚分明。该奖的
就奖，对群体薪酬而非个人。;
(3) 对工作积极，努力上进的员工给予其该有的工作职位上的的提升;
(4) 激励本群体和其他群体展开竞争;
(5) 提高群体的地位，增加获得群体成员身份的难度;
(6) 鼓励成员们达成目标的共识，增加群体凝聚力。
第五篇：组织行为学案例分析
案例分析：
一、利民公司的组织结构变革
问题：1.唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题?
因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题?
唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
① 来自公司上下员工观念上的阻力;
② 因地位变化的产生阻力;
③ 来自人们的生活习惯方面的阻力;
④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3.他应当如何分步骤地予以实施?
他应该分以下步骤予以实施：
① 要开展宣传教育活动;
② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;
③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革;
④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
二、张林的个性对其事业的影响
从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的。但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
张林开始做成本会计工作虽然是专业对口。但与他外向、独立的个性是不适应的;他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的;他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人.他也许更适合做教师或社会工作者。
三、北京某科技公司的发展与变革 该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?
公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际
关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V
2四、明娟和阿苏的矛盾(爱通公司的员工关系)
案例分析提示：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
五、王义堂现象说明了什么?
1.王义堂现象说明了什么?
2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义?
案例分析提示：
1.王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2.在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A.国企改革应首先从企业领导人入手;B.国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处;并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。C.国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。
六、陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂
问题：(1)根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?
案例分析提示：
(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
(2)根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特
定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目;它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
七、一家面包公司的组织结构设计(利民公司的组织结构变革)
问题：
案例分析提示：
1.因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2.唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力;②因地位变化产生的阻力;③来自人们的生活习惯方面的阻力;④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动;②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;③举办培训班，号召人们促进与支持改革;④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素.削弱反对因素。