不用模式优劣势分析

2022-08-03

第一篇：不用模式优劣势分析

旅游综合体四大模式、优劣势分析

旅游综合体的核心在于旅游产品，针对不同的客群、地域、资源而产生了丰富多样的旅游产品模式，如同沙场上的不同兵器，各有所长。综合研究，目前国内旅游综合体的开发模式，大体可以分为四大类型——主题游乐型，景点依托型，度假酒店型，以及文旅小镇型。

这是一个群雄角逐的新沙场，不管是有着正统血脉的旅游企业，还是生于草莽的土豪地产商，抑或是半官半商的城市文化投资公司，甚至是精耕一方的农场或私家酒庄，都从旅游综合体新江湖的一隅崛起，并迅速展开了凶悍的疆场厮杀。

一、主题游乐型

主题游乐型旅游综合体模式诞生于人们对外界充满无限向往的八九十年代，在改革开放的窗口深圳，深圳欢乐谷和世界之窗的出现，正迎合了人们改革开放走出去的心理需求，随后，华侨城开始了一二线城市的全国布局，并有了越来越多的仿效者，摩天轮、云霄飞车、卡通装，在大江南北风靡起来。

不过，由于往往规模庞大、硬件设施投入颇巨、后期运营维护也是天价，对开发商前期资金筹措能力和后期运营管理能力有很高要求，且资金沉淀较多，所以涉足的房企较少。效仿华侨城模式的深圳华强集团，目前距离前者还有较大差距。而一直将“中国迪士尼”作为目标的华侨城集团至今仍是国内的龙头巨无霸，但相比较自我造血功能强大的迪士尼，我国的主题游乐型旅游综合体仍是小巫见大巫。

用主题公园带动配套商业和地产项目是这一派别的主要模式，温泉、高尔夫、滑雪等休闲运动项目也与此有异曲同工之处，融体育经济、赛事经济、商务经济、休闲经济及房地产开发于一体的“观澜湖模式”即为其中的典型代表。在国民收入不断提高、文体休闲需求越来越旺盛的今天，这一类文体休闲主题的旅游综合体有望获得新的爆发。

1、优势

这种模式曾经一度深受地方政府欢迎，低廉的拿地成本、市场热情支撑下的稳定门票收益、配套商业及地产项目的快速回现，使得这个看起来资金沉淀较大的形态现金流很容易得到平衡。2012年，华侨城甚至凭借良好的运营能力，成功实现了未来门票收益资产证券化，成为旅游行业第一单。

2、短板

主题游乐型旅游综合体的发展，必须有持续的市场热情作支撑，然而，缺乏强大造血能力的国内却很难做到一招鲜，往往都是用地产销售作为重要支撑。随着迪士尼、环球影视城等海外势力的入侵，以及政府和市场对这一司空见惯的旅游形态的热情下降，门票收益、衍生品收入、房地产项目销售都受到了一定程度影响，曾经的优势很难再得以发挥，历史也将他们推到了转型升级的节点，是“坐以待毙”还是掷重金激发新活力，成为主题游乐型旅游综合体的两难选择。

3、未来趋势

如何持续地留住游客，用链条和聚集效应来延续旅游消费是重点，融入文化秀是其中的一个必然选择，华侨城、华强、宋城等都已经有了很扎实的探索;利用最新的网络与科技也是一个重要的手段，不再大而全，追求小而美，例如愤怒的小鸟这种“O2O”的联动效应。

4、他山之石：长盛不衰的迪士尼神话

创始于1923年的沃尔特迪士尼公司，经过90多年的不断发展，现已成为业务覆盖影视娱乐、主题公园、媒体网络和玩偶商品等多个领域、年收入达500多亿美元的世界娱乐王国。

不同于国内主题游乐市场主要靠门票加配套房地产项目的收入结构，迪士尼拥有源源不断的“输血”渠道和“伦次收入”。在美国佛罗里达迪士尼世界的四个主题公园，共有18座主题酒店、俱乐部、温泉和别墅，约有2.3万多个床位，2个18洞的高尔夫球场，1个450公顷的天然湖，9个网球场和一些有娱乐设施的露营地。这些除主题公园以外的消费收入是迪士尼的重要收入来源，作为“二次消费”，迪士尼的招数还有很多。

二、景点依托型

鬼斧神工的自然资源永远是稀缺的，占据一个就少一个。动辄数十亿元的高额投入，数千亩的拿地规模，但最关键的还是如何协调地产和旅游产业比例的问题。占据大量土地和自然资源的项目如何实现土地集约化利用?布局在产业缺失的三四线城市的超级大盘如何避免空城现象?仅仅是城市地产的简单复制为“海景房”、“山景房”还是提供一个真正的休闲度假投资产品?这是对赚惯了快钱的传统房企提出更大的考验，如果还是快产快销的“三板斧”，势必不能长久。

1、优势

通过品质开发企业在景点周边所做的商业生活配套，很容易给一个景点和欠发达地区带去生机，比如万达在西双版纳和长白山的项目，比如雅居乐在海南清水湾和云南原乡的项目，虽然投资回报尚不乐观，但无疑给地区的发展带去了活力。

2、短板

由于过分依赖住宅销售，山东、辽宁、海南等多个山水超级大盘沦为空城鬼城;中坤集团多地布局拿地却鲜有项目做成，世纪金源在梦幻的澜沧江边筑起高耸城市建筑破坏了自然景致，这种建设与破坏之剑的悖论是最值得警惕的。

3、未来趋势

“一家通吃”的开发模式下，多样性投资形成的丰富吸引力将不可避免地消失，必须赋予自然资源更多的魅力，在原有的旅游资源之上打造更多多样性的产品，适当融入一些更和谐的体验性文化商业设施。

4、他山之石：阿尔卑斯滑雪度假区

几经自然演变和规划调整，已经有数百年历史的阿尔卑斯山度假小镇俨然一副梦幻的童话仙境。在欧洲，即便是大型房地产开发企业也没有数十公里拿地统一开发的情况，私人个体在景区的开发中发挥了更大的能动性，很多当地的原著居民购买了私人土地产权后建造几座木屋别墅对外经营，整个小镇的别墅外形丰富生动。与中国不同的是，这里有浓厚的滑雪文化，滑雪业态已经很发达，在一个旅游小镇逐渐成型后，滑雪的服务功能转变，形成了一个以服务为导向的旅游小镇。

三、度假酒店型

在旅游综合体领域一直采用“拿来主义”的复星集团在一系列地中海俱乐部度假产品之后也开始了向度假酒店的发力，计划投资200亿的亚特兰蒂斯七星级酒店选址海棠湾，淡然这里也同样有今典集团的七星级酒店。未来不久，这类产品集中的爆发或将带动分时度假酒店产权交易活动的活跃。

1、优势

有别于传统度假酒店可以满足的基本居住生活需求之外，这类产品有更多的度假、艺术、文化元素在里面，拍卖、博彩、会议、影视等多样的收入渠道和灵活的租售方式使得企业不需要再进行住宅开发即能保证收益，在跑马圈地的旅游综合体高峰期实现了小而精的成功。

2、短板

对于企业长期持有运营的能力、耐心以及综合性资源整合的能力要求极高，尤其是自持带来的资金压力不可忽视，很多传统地产企业往往难以承受。另外，文化的差异、经济发展的周期等元素也很容易影响这种模式的稳定性。

3、未来趋势

金融化的操作是必然趋势，如与金融产品的结合、酒店产权交易等，另外，这类高端度假酒店必须瞄准全球市场，走向海外也无可避免。

4、他山之石：RCI(国际分时度假交换公司) 目前全球最大的分时度假公司是国际分时度假交换公司RCI，总部设在美国印第安纳洲。其在全世界90个国家拥有3500个分时度假村，会员家庭超过250万。同时，近几年市场上又崛起了一批新的以开发为主的分时度假网络公司，如：SUNTERRA公司，不但经营交换业务，而且自己开发并销售时权酒店，总部设在佛罗里达洲。目前已在美国、加拿大、澳大利亚等国家开发了89个度假村，拥有5600个单位。

四、文旅小镇型

厌倦了大都市生活压力和喧闹的人们，越来越多的选择在一个小镇发呆几日，享受那里淳朴与恬静，目前，国内也已经形成了安徽宏村、云南丽江、浙江乌镇等一批文化旅游古镇。

良性的文旅小镇运营，应该是与居民市井、文化浑然一体的作品，而不仅是一片没有语言的商业味浓重的建筑。在欧洲及东南亚很多旅游小镇，政府主导、企业担纲、居民参与的生态体系非常完善，而我国更多是企业政府与企业的一厢情愿之举，能否把握好开发节奏和保证其有血有肉尚难做定论。

1、优势

文物遗存、特色民风民俗和悠闲的古镇生活，可以为旅游开发大大加分，开发者往往不需要规模巨大的硬件投入，而是更多的软性投入。在未来的城镇化趋势下，更多特色、迥异、各具千秋的文旅小镇将会被挖掘出来，市场机会巨大。

2、短板

对于古建筑古文物、原生态民俗文化的保护对所有开发者都会很头疼，另外对本地居民的沟通也会是一个障碍，开发者如何解读、升级文旅小镇的历史文化价值对自身能力要求更高。

3、未来趋势产业多元化

4、他山之石：英国温莎小镇的王室文化遗响

不同于我国堆砌拼凑的出的某个年代的情景还原，这个小镇上至今还有浓厚的王室文化气氛。温莎小镇是英国最著名的王室小镇，位于伦敦近郊，以温莎古堡闻名。镇上的人们生活惬意，传统英式住宅随处可见。虽然大街小巷终年被来自世界各地的游客挤满，但这里的生活却依然轻松愉快。街旁购物区的商品琳琅满目，累了的话就到泰晤士河畔的咖啡馆或小酒吧歇歇脚，或者漫步于温莎公园的绿地与森林之中度过一个国王般的闲适下午。

第二篇：企业如何建立研究院,四种建设模式优劣势分析

目前国内大部分大型企业都拥有自己的科研机构、技术中心、研究所、工程技术中心等，经过多年的运作，这些科研机构积累了丰富的科研经验，对市场化运作有充足的准备，唯一的区别在于研究的重心，可以通过科研机构内部架构的调整、人员的重新调配、运作模式流程的调整，逐步向国际先进企业研究院靠拢。

前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国企业研究院建设模式及研究技术市场需求分析报告》认为，从我国企业研究院建设的经验来看，目前我国企业研究院建设主要有四种模式，四种模式各具特色，适用于不同企业。因此掌握企业研究院建设模式的优劣势，并结合企业自身情况，从而选择最为合适的建设模式尤为关键。

1、机构升级模式优劣势分析原有研究机构升级模式优势如下：

图表1：原有研究机构升级模式优劣势列表

资料来源：前瞻产业研究院

2、机构整合模式优劣势分析

企业研究院并不等于企业原有的科研机构的相加，但是对于企业来说，企业研究院作为企业的科研核心机构，必须拥有最先进的科研硬件和软件环境。对原有的科研机构资源进行重新的调整和分配，按照企业研究院的模式构建企业科研系统网络。不仅可以节省大量的资源，而且能够很好的继承原有科研机构人员的研究经验和市场触觉。

图表2：原有研究机构整合模式优劣势列表

资料来源：前瞻产业研究院

3、全新构建模式优劣势分析全新构建研究院模式优势如下：

图表3：全新构建模式优势列表

资料来源：前瞻产业研究院

全新构建研究院模式劣势如下：

图表4：全新构建模式劣势列表

资料来源：前瞻产业研究院

4、兼并其他机构模式优劣势分析兼并其他机构模式的优势如下：

图表5：兼并其他机构模式优势列表

资料来源：前瞻产业研究院

兼并其他机构模式的劣势如下：

图表6：兼并其他机构模式劣势列表

资料来源：前瞻产业研究院

本文作者：严超波 (前瞻网资深产业研究员、分析师)

请尊重版权：本文知识产权归前瞻网所有，转载请标明来源。

第三篇：阿米巴管理模式的优劣势

连续总结第105天;学习阿米巴经营第16天; 今日完成情况：

1、背诵8+15各5分钟，抄写目标细分概念一页;完成

2、学习《目标细分》3个小时;未完成具体总结情况：

今天对以往的总结进行了提炼关键词，同时把总结的内容归集到了整个案例的整体架构下面，发现：

自己写的总结涉及到“稻盛和夫与阿米巴经营”简介的有：

1、学习方向，市调透彻稻盛，学会阿米巴;

2、抓住阿米巴领导培养一点做到极致;

3、目标细分团队的原因+做法;

4、阿米巴如何渡过危机;

5、危机的特点，阿米巴危机中的表现;

6、主动调整到最佳状态的方法+原因;

7、紧抓基层做法;

8、基层团队的需求;

从总结中可以看出，自己对“稻盛和夫与阿米巴经营”简介中的具体做法，经常是从经营者上面来讲述阿米巴如何度过危机、如何培养领导、如何打造基础团队上来阐述。这些问题有点偏离了核心主干了。是以上帝视角来客观分析阿米巴的做法，但自己没有代入到阿米巴的具体战略实施中。提炼：以创业角度研究过多;以员工角度分析过少。对阿米巴的主干把握不是很清晰。甚至现在还是不知道学习阿米巴的主攻方向应该放在哪。应该从阿米巴经营模式的本质入手做分析，集中力量主攻“阿米巴哲学”的培养、灌输，集中力量学习“阿米巴”架构的组成。阿米巴模式中，学会、学透阿米巴经营哲学，然后再学以致用才是正道理。

怎样才算是学会、学好阿米巴经营呢?初步形成阿米巴团队的精气神，初步形成阿米巴团队的做事方法才算是真正的把握。那么我应该如何调整学习重点呢?困惑。关键词应该尽量往案例主干上面靠?我是否单爆了阿米巴经营哲学的做法?8+15用得很少，阿米巴的本质+核心内容也基本没有用8+15进行细分分析。今天我主要学到了什么?

对自己的总结进行了梳理，还有深挖的方向。如何学以致用?

关键词尽量往案例主干、骨架上面靠。先搭建起案例的框架，把框架建立起来后，再进行框架的单爆。8+15的嵌套提问更是不可少。

个人小结：框架中重点、关键如何提出来，现在学起来还是有点麻木。明日目标：

1、背诵8+15各5分钟，抄写目标细分概念一页;

2、学习《目标细分》3个小时;

《我把一切告诉你》上午看完，下午就能用的商战小说。

第四篇：公司优劣势分析

优劣势分析与建议

(个人见解供参考)

进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下：

一、公司的优势分析

1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模

2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户(以代理为主，性质为“炒单”)

3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商

4、有一定的经济基础

5、已确定“产业升级”项目一个(XXXX的开发与推广)

6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移(初步确定搬到XXXX电子城附近)

二、现阶段公司的发展目标

1、属于企业产业升级的投资阶段

2、产业品牌化、正规化、规模化发展

3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划

4、资金的再次积累

三、公司全局分析与建议

1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面

优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。

劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺;个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同(而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”)。对公司前景内心认为不是很乐观(主要体现在公司业务层面上);防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通(如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来)

分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情(特别是细节方面)都可以随手交给相关人员处理(因有专人处理对细节掌控较好)，而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了(个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因)。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨(没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大)。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行(好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏)，下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大(导致团队凝聚力无法形成)，在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”(各层级管理人员都或多或少有此问题在身)

建议：中层管理人员以每周为单位，就所管辖范围内的人、事、团队建设、出现的问题、对下属管理人员召开会议(正在进行)。不过任何事情一定要先征求相应事件对应管理人员的意见，逐步提升下属管理人员自动自发、全面分析问题、解决问题、全局性思考的能力和自身修养，在建议和解决方法达不到公司要求时，我们中层管理人员在肯定后再给予补充，“同时给予鼓励”。以适应公司后期进一步的发展打下基础。同时公司就各管理工作岗位的职责、权限、考核以制度形式作出明确规定为后期人员的提升、招聘、用人提供软件平台的支撑。在管理细节方面，个人建议：实行数据化管理(生产过程中必须用报表或单据将计划、领料、生产过程中的直通率、返工量、问题分析、补料、退仓、成品入仓等等);即：销售订单下来后，怎么列表出来将过程全面体现，以减少与上层、营销、厂长、仓库、财务部门的沟通瓶颈和减少成本核算难度。(通过对各类报表数据的收集，养成自动发现问题、掌控细节的习惯)

b、公司基层管理方面

优势：配备了相关岗位(各车间拉长、领班、仓管、组长)

劣势：起到的作用相对有限、公司下放了相关权力因种种原因和习惯并没有按照各自的权责执行(不能做主、)、自身沟通方面缺乏主动性、没有相关的规章制度(岗位职责、权限、考核)作为正规管理的支撑平台。同时自身的管理理念：个人认为优秀的员工每天安排工作都会重点对待，认为不行的员工，自生自灭，随便安排一下工作就行了(在没有给予培养和多次指导、提醒下而逼其自动离职)。最终导致管理与员工离心离得(有没有想过用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊时期直接辞退，用不着在这里浪费时间，从而导致公司的成本虚高。“只看到了，认为做多少拿多少工资，没看到公司其他配套福利全部都要投入进去，水、电、生产不合格品导致原材料浪费、消极怠工从而影响大部份员工的积极心态、整体工作氛围无法提升起来更不用谈凝聚力了”)。

分析：参加过公司主持的几个会议，虽然当时提出和布置了现阶段的工作重心，下一阶段的工作任务，不过会议过程中基本是主持者一个人在演讲，其他人都是心不在焉，根本没有融入到会议中。反正你说你的，没有主动献言献策积极提出自己的建议和想法，特别是问题出现后，面对的是批评不断。而不是第一时间解决，解决之后是否有检讨会，以后怎么杜绝类似事情，有没有更好的解决方法。会议记录要形成档案所有人员全部签名。不要发了一通牢骚最好大家都无所谓。会议结束后缺少跟踪、又无人“主动逆向汇报”对过程进行监控更无具体考核(现在的考核因没有数据支撑而导致失去应有的作用，现在大家都认为是“反正你想给多少就多少，又没有明确的指标，就算是有指标都是明明完不成的”)最后变成了你说你的，我做我的，导致会议没有起到多大的作用。虽然各岗位职位定下来，但对岗位的职责、权限、详细考核没有确定，现在主管就做了两个方面的事情;一是自身工作做好起到带头作用，二是将已经到了最后期限还是解决不了的问题向上反馈(很少提前汇报)。至于车间内部团队协助、凝聚力、鼓舞员工势气都没有体现出来。当然产生以上原因是多方面的：一是中层管理人员对下级管理没有真正放开手脚(比如： 30元以下的建议奖惩权、20元以下直接奖惩权、对于本组人员不听从指挥的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人员的权力等);二是基层管理过于依赖中层人员，当然因现阶段中层人员的管理风格(即：部份事情直接或插手处理，并没有给下级管理较大的管理空间;同时一线管理又以实际事务性工作为主，特别是前期因生产一线员工缺少还需亲自顶替岗位，在生产过程中对前后工序临时异常事件的即时掌控有难度)我们可以想一下：过程控制不到位、不好、会有好的结果，反过来，将过程控制每一步落到实处了，结果会不好?出现过的质量问题屦次重复出现，能不能做一个车间的计划板报的备注一栏里面加以注明(注明：哪些工位需重点注意的有哪几个方面的质量，或产生了哪些质量问题;既可提醒新、老员工，又可以加深客户对公司管理的认可)。

建议：建立各管理层级相对应的岗位职责、权限、考核标准;按建立的各级管理程序下放权限、层层监督、管理、考核，提升企业内部管理网络，解决各级管理人员喜欢将事情推托的习惯，发挥其应有的作用。一线管理人员的重点是“过程控制”+“实际动手培训能力(技能培训)”+“发生在本职工作的各类数据报表填写、分析、汇报”+“每日工作计划、安排的执行”+“与其他部门协助与合作”;中层管理是“计划控制”+“细节监督”+“数据汇总、分析、汇报”+“任务目标的分解”+“对下级管理的定位、监督、考核(用数据说话)”+“协调内部各部门各级管理人员的矛盾和异常”(所有一切都要求有记录，

2 能体现工作内容、价值和考核的相关数据)

c、公司基础管理方面

优势：前期积累、沉淀了部份具体工作的流程与执行标准

劣势：现在大部份都“束之高阁”了，而且人员变动较大，三年以上的老员工(含管理人员)没有几个，之前的培训和积累已经消失。而现在大部份的新员工对系统性的基础管理都不清楚，也没有人来主导性的灌输、宣传。

分析：随着时间的推移，部份执行标准因没有人主导和监督、考核渐渐被团队所丢弃与遗忘，从而导致见到不好的现象、稍微动手也能解决的事情在没有吩咐的前提下都选择“漠视”、“无视”、“个人自扫门前雪、不管他们瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懒得管。

建议：以真正发挥绩效考核的价值为目的：从管理层到基层员工以自身岗位职责和本职工作做起。通过工作日记、职责、权限等的考核，另加上平常的团队协助、献言献策、个人本职工作之外的表现;工作心态和做事效率等方面进行综合管理与评价(真正让绩效考核发挥应有的作用，让员工看到自身优秀点和不足处)。

2、公司客户及营销方面

优势：目前客户资源不够丰富，订单受季节影响较大;近几年淡季保证公司生产一线的运转都有难度;

劣势：优质客户较少;与大部份客户没有形成战略性合作伙伴关系，受客户制约较大;特别是对现阶段的国外市不了解，没有相关调查分析报告和其他相关信息的沉淀从而无法对公司产品的开发进行调整与定位;更不用谈企业的

三、五年规划。分析：自己品牌定位于中低端市场，但在市场营销这一块思路不到位(针对国内市场：中低端市场不像做高档货，个人认为：主要体现在市场的占有率，一旦市场占有率高相对来说零散客户的购买机率将大大增加，所以认为铺货非常重要，下一步可以产品升级再提升价值。针对国外市场：没有找到足够多的平台和渠道导致寻找的客户数量和接触机会不多，质量差不多，价格便宜为什么没有合作客户，所以必须得先从自身找问题、找差距;给业务员的压力不够)。

建议：销售部营销人员战略性眼光有待加强，不要一天到晚盯着家里面的客观事实来作出个人的主观臆测(销售部更不要因为公司过去的实际情况、现在的产品生产、质量等方面过多的抱怨，没有卖不出去的货，只有不会推销的业务员，当然真出现质量或产量跟不上的问题有专人来解决，每个岗位每个员工根据自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重)。营销一定要走在前面，走在公司任何部门与事情的前面。(我个人认为营销部营销人员的职责有以下三个方面：

一、是为公司带来多少成交客户;

二、为公司带来多少意向性客户;

三、所有拜访过的国际客户或沟通过的国外客户详细资料及沟通内容;这三个方面都需沉淀成公司的文件或报表每天、每周或每月定期上交到公司高层管理人员。不要因为走了一个人而影响到一个部门的正常运作。所有客户(国内、外)需要根据所属地区、实力、等级分类、资料汇总、才能制定销售、生产计划，这样可以提前让生产及其他部门做好准备工作(预案)。在公司里什么东西都需要用数据来说话)，而且老客户的维护成本与新客户的开发成本根本是两个概念问题，悬殊太大(评估机构给出的数据是相差五倍)，所以任何一个成熟的公司对于老客户的维护都是重中之重。只有合作的稳定客户群体增加到一定的量，企业才有大纵深、才有回旋的空间。到了后期如果真想把业务这一块掌控起来，最好是聘请专业的销售管理精英来完成。

3、公司成本控制

优势：管理人员有成本控制意识

劣势：管理人员虽有成本控制意识，只是对细节掌控不到位，最终还是浪费了成本;同时在成本控制方面内心处与公司高层的理念有一定的距离。员工大都没有过多的关注成本控制这一块，一味追求速度导致各种问题经常出现(机器方面没有专人更没有定期维修与保养，导致公司一些破旧的设备既占用空间又没有发挥剩余价值，反正出了问题自己人修不好就丢一边先放着，这一放就不知道要放到什么时候了。);中层管理人员在灌输方面的力度不够。同时公司财务这一块对报销细节的审核太过，导致大部份人宁愿自身采购也不想从公司走帐报销，同时此部份人内心深处对公司产生了距离感(认为不被信任，人都是相互的，既然你不信任我凭什么让我信任你)。

分析：因现阶段由于各级管理人员各项职责、考核没有建立，没有过多的要求、比较随性，导致良好的工作习惯和氛围都没有体现

3 出来。同时员工更换频繁、文化水平、职业素质较低，公司对这方面的宣传力度不够也是一方面的主要原因。就目前所了解的情况，目前公司的主要成本有以下：水费、电费、员工工资、福利、建设投资、市场营销投资、车辆费用、设备零部件采购维修费、新设备投入成本、易损易耗采购、税收、产房宿舍租金、设备、车辆、电器设备折旧分摊成本、办公室电话、网络、办公用品、新老客户维护成本等)。

建议：水费、电费由主管负责制(上、下班开关水和电的控制，各车间负责人所需负责的区域);设备维修成本机修或电工负责制(以检查维护、维修记录和维修成本作为评估考核依据，现阶段可以考虑让人兼职);易损易耗由中层管理人员负责制(严格执行公司各类易损易耗品、劳保用品的发放数量，杜绝个别员工将易损易耗品带回家中使用或毫无节制的使用，杜绝管理人员无所谓态度培养良好的职业习惯);以上将在各级岗位的职责和考核中进行体现。同时公司由管理团队以考核形式对各岗位职责每月进行统计与评估在绩效工资中或奖惩办法中进行体现。用钱容易赚钱难，节约一分成本比在市场中赚一分利润容易。(节约一分钱等于多出一分钱的纯利润)现在企业都在讲“找管理要效率”我们还停留在什么阶段?许多员工上班后10分钟之内等待管理人员来安排工作或等待拉线前面的半成品能流到自己岗位前，既影响员工情绪(做不出产量赚不到钱)、又影响生产进度、影响公司成本(占用厂房面积，占用公司流动资金、水、电)。员工在生产线生产过程中我们基层管理人员一定要随时提醒注意安全、注意各工序的质量、注意方法、注意成本(镙丝到处掉、产品没按规定装箱导致刮花报废、方法不对强行安装导致报废等等)、了解员工手头上的工作是否紧促是否安排方面能找到更好方法发挥所有人员最大的价值。有什么心得第一时间在记录本上体现后期可以根据这些心得体会对生产现场进行管理升级，一旦管理提升也直接影响到成本的下降。

4、公司中长期规划优势：有初步的思路

劣势：没有细化到操作层面(没有具体的规划，属于走一步看一步摸着石头过河了)

分析：因公司现阶段情况较特殊，在中长期规划方面以高层个人思考和规划为主。同时许多事情又需高层亲自解决(客户引进的最终谈判、客户在销售过程的问题解决、管理人员就现场问题的推拖、客户的维护、社会资源的维护等等)导致精力不够，规划方面无法进行细化或者稍微有点概念性的框架就开始实施，同时在实施过程又需要高层亲自处理(营销策略、重点客户跟进、大客户异常问题处理、中层人员招聘等等)。同时对于“产业升级”整体局势不熟悉特别是营销(只能凭判断而不是事实和数据来说话)，对于规划中的后一步工作开展不能做出更多的有效铺垫。有规划才能做基础建设、有基础建设才能做组织架构、有组织架构才能做岗位职责和考核、有岗位职责和考核才能招聘和筛选到适合的人选、有适合的人选才能使企业的中长期规划得到实现。

建议：以公司现有人员为基础将产业升级运作规划形成书面性文件，同时设立主要团队成员(职责、权限、绩效)及后期工作开展计划(包括时间、各项工作开展进度，并每月召开会议一次以修正计划和工作中的偏差)，使工作开展具有方向性和可操作性。(规划包含：公司后期发展方向的定位(行业定位、品牌定位和市场定位)多长时间需达到多大的规模销售量，(国内、外客户资料想将一切办法拿到手，平台是一个方面，通过一些非常规的手段找到客户的直接联系方式只要能拿到，后期能合作就可以给出奖励，至于国内客户可以考虑使用“电话营销”的模式直接推广)

5、高层管理：让中层管理人员有距离感

优势：良好的愿景(希望公司发展壮大，内部管理能良性运转)

劣势：因前期个人的工作性质养成了习惯过多涉入到实际事物的处理中导致精力不够，同时对公司整体发展规划与公司发展前景缺乏比较全面与清晰的思路、信息和数据(从公司内、外部获取的信息量无法满足公司发展的需要);个人做事风格无法有效凝聚团队，过多的时候站在自己的思考角度、公司角度和事务产生原因的本职角度来看问题，站在员工立场来思考问题的时间比较少。

分析：由于自身人生经历的原因，对于企业在发展初期、中期和后期只能借助其他企业的实际经验作为参考。但每个公司的实际情况都不一样，同时自身过多的涉入到实际事务的处理当中导致在实际管理中出现茫然或身在局中较难理清全局思路。在沟通过程中不能有效的激励管理人员;前期部份时候越权直接安排或处理下面的员工，形成交叉管理(让员工矛盾，同时也让基层和中层管理推卸责任)。因没有做过规划，同时现阶段所侧重的行业因外部大环境、企业规模和企业现实情况、高素质人员引进成本方面等情况较难招聘到合适的职业经理人导致无法构建一个有效的核心管理团队。使得在企业进行再次投资方面

4 出现人才和思路、规划的瓶颈。同时因高层管理者做事风格，很多时间细节比较关注对问题点的分析也比较透彻;所以在对管理人员或技术人员表达自己意见时过多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，长久以往让管理人员和技术人员感觉自己再怎么努力在高层心里面的价值都没有得到有效体现、在公司根本没有地位和相对应的权限。建议：我们常说没有完美的个人但有完美的团队。这样的团队内部每个人都是发挥自己长处，其他人看重的和盯着的也都是其他人的长处。如果一个团队内部大家都相互盯着每个人的短处，这个团队不可能有凝聚力、也无法形成战斗力。现阶段已在规划公司的组织架构，同时对组织架构内岗位职责的定位、考核、绩效进行书面确认，前期可由内部人员兼职多个岗位，随着企业的发展逐步进行人员的引进、筛选、提升。同时对管理团队给予一定的发挥空间，以抓主线为主，以每周的周工作总结和每月定期的经营会议对执行层面的管理团队进行监管与指导。(个人认为现阶段中高层管理者的格局、心态需有进一步的提升才可能满足现代企业的发展需要，比如：充分的授权和监管、战略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人对乾隆皇帝评价过一句话叫“不聋不瞎不配当家”讲的就是团队凝聚力、向心力、追随力的精髓体现，一个没有凝聚力的团队，你还希望他有战斗力?)

6、公司基层员工方面

优势：生产基层管理安排好的工作基本上能按时完成

劣势：工作成绩目前还无法达到公司中高层的需求。工作较被动、个人意识较重、协助性差、没有团队意识(个人意识极重，自扫门前雪)，喜欢盯着其他人如有一点吃亏的地方不能容忍。一味提高速度，质量淡漠。部份员工贪玩、思想不成熟、个人脸面看得极重同时在工作中所具体表现出来的方面却又极不成熟(本月已经辞退一部份此类员工)。

分析：企业内部没有良好的管理氛围，管理也没有发挥到应有的作用。公司对员工心态管理、奖惩、考核不到位(灌输、培训没到位)，没有一套行之有效的激励机制作为支撑(现阶段虽有绩效考核的实施，不过规定较多且没有考核细则让员工无法了解到具体做到什么程度才能拿到对应的绩效工资。前期招聘难度导致储备人员和后补人员不够。导致管理人员前期过多的迁就与妥协使员工不良习惯找到了生长的空间，致使少部份新进人员有样学样。而现在因生产任务在安排好的前提下经常性调整，许多员工现在也无所谓只要有事情可做就行了，当然长此以往肯定不利于企业的管理氛围提升和正规化发展(现在的部份员工情况是做一天算一天，能做多少做多少，没有任何压力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辞职不做了(心态不正常且没有责任感)。

建议：加强管理团队建设，基层管理的工作职责、考核、权限进行明确规定。新建或重新修订“员工奖惩制度”做到有法可依、有法必依。同时持续开展“月度优秀员工”评选活动(要有评语，有原因、有比较、有数据;现在是花了钱、做了投资、因方法不对或者说没有从内心深处来运作这个事情，最后的结果是让员工都感到“无所谓”，“反正我得不到”“反正是管理人员指定的;他们说是谁就是谁;就是那几个;我做得再好也没有我的份”„等等产生的这些“负面”情绪。)

7、员工招聘、储备、工资、福利(后勤)方面

优势：员工工资在行业里面属于中等水平，单价属于中等水平(工资主要受多个方面的影响而导致有部份员工特别是新员工产量不能增加而受限制);在招聘方面还没有出现因出现哪个岗位差人而停工的现象。对于有就餐、住宿需求的员工公司目前的条件基本能满足需求，宿舍方面因男员工流动较大，宿舍住到快十人时，行政会劝说合伙外出租房以解决公司在行政方面的行政投入。

劣势：招聘方面现在生产一线员工方面能基本满足生产的需要，在员工的稳定方面不理想。工资方面基本上由于生产有单很急(生产不出来)，没单就更急(从两年以上的老员工处了解到的情况：员工拿保底、辞职或公司从成本节约考虑劝退辞退、生产场地和设备闲置)，同时福利没有得到有效体现;在福利方面前期全部是口头承诺，设置门槛过多，导致许多员工做两三天就走了，认为根本就拿不到这么多工资和这些福利，这个要扣，那个要扣。所有岗位相对应的福利没有编制出来(特别是脱产岗位)，在招聘过程中无法进行有效沟通(比喻：工资定位上下浮动范围、是否有餐补、宿补、加班费、不同岗位的绩效奖范围等全部整合成一个制度作为招聘、提升、加薪的基础文件)

分析：招聘方面一个最主要的原因就是熟手入厂之后，做了几天，发现以上几个方面的原因无法做出产量，导致工资受影响，而立马自动离职。我测算过平均招5个熟手能留下1个就很不容易了。导致工资不高的原因主要有：

1、没有相关制度或数据进行规定、统计和考核(绩效工资);

2、因业务没有与客户形成战略合作关系(订单不稳定)(主要是一些老员工根据去年、

5 前年的情况做出的推算，而影响到新员工的心态)，

3、因大部份操作岗位所涉及到的技术含量门槛准入较低(基本上做过几天都可以上手)，但要赚取高工资变成厉害的熟手又往往不是短时间能达到的导致部份员工心态不好，过多的寻找外在因素来解释做不出产量的理由;4有时产前准备不到位，及生产过程中管理、工序衔接问题、部份员工自由散漫惯了。最简单的厂纪厂规都没有专人来跟进，员工也视若无睹，导致很多政策出台也没有其他制度作为支撑无法达到“奖”与“惩”有效结合，起不到相应的作用，其他福利因公司之前的规模原因也没有过多考虑。

建议：工资、福利需随着企业的经营效益提升而逐步跟市场接轨，主要体现在全勤、节假日、生日、工龄工资、考核工资、效益工资等几个方面。当然现阶段的当务之急还不仅仅是工资和福利方面，这些都可放到下一步再系统考虑。当务之急：业务开发、稳定;生产理顺、一步一步规划，一个小流程一个小流程的过程控制将它沉淀成公司的执行标准。业务的持续开发与稳定、生产理顺、产量提高、损耗降低、那么员工工资和福利问题都将迎刃而解。

8、工作时间

优势：有具体的上、下班时间

劣势：想请假就请假、随意性较大;虽有处罚(旷工处理)但因大部份员工比较年轻不能用常规思维和方法来处理。

分析：前期因人员不稳定，生产现场及围绕生产的各个环节效率问题导致生产对于销售订单的完成一拖再拖，没有办法的前提下，每天的加班成了目前解决生产瓶颈的出路之一“员工加班成为常态”。因大部份都是新员工，在产品质量、生产速度、工作安排方面都需面对不同程度的困难(有的员工A岗位做得快B岗位做得慢;质量意识比较淡分不清(比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格;因每个人都有快慢之分需要长期磨合基层管理人员才能第一时间根据不同产品给出合理的安排)

建议：公司任何制度或文件出台后必须兑现，一线基层管理人员的现场发现问题的能力与习惯为重点性工作;对员工的临时性培训和讲解必须到位;在巡线、巡拉过程中对每位员工做事方法、态度都要心中有数。同时以此次ERP系统上线为契机，针对生产线及围绕生产线的所有流程及衔接点和问题点(纵向与横向的直接、间接联系部门)都将以报表、联络函、纠正预防单等形式给予疏理，一旦产生异常发现问题的部门必须第一时间找到相联部门与上级做出记录(比如记录内容：什么问题、产生原因、解决措施、预防方案、相关人员签字确认、统一上呈公司备案)。基层管理人员以现场所有员工的工作动向(熟练程度、是否心态异常、质量问题、纪律、整个现场工作氛围)不断给予指点和激励;同时分析操作工艺流程是否可以更优化更合理的保质保量;从而留住员工、凝聚员工。(这样才能从管理层面上来解决工作时间长反而效率低的问题)

9、公司组织架构

优势：因规模较小，现只有事务性的岗位安排

劣势：没有明确、成文的组织架构、没有相关职位的岗位职责、权限、考核;归口管理者心态直接影响到事情的走向

分析：小企业人管人，中型企业制度、组织架构管人、大型企业企业文化管人。当问题向上反馈没有第一时间得到解决或搁置都将影响到下级管理者的做事积极心态和情绪，而我们中高层管理人员因为身在“局中”杂事、琐事缠身同时个别人员带有“个人喜好”或“个人主义”都是问题出现后解决过程中效率低下的原因之一。

建议：此一部份需逐步制定与完善;权责分清，给多少权力就需承担多少责任;同时注明归口管理者、下级人员、考核目标与细则。

10、公司规章制度

优势：有临时性的制度和各个环节的“作业指导程序”

劣势：在对岗位职责、考核、权限方面没有明确规定。没有指定人员进行跟踪、过程控制和考核(有时会议上指定了人，但被指定之人往往缠身在实际事务中脱不开身或没有做有效的资源安排)。

分析：相关制度和程序，建立出来没有指定专人来对过程和结果的考核进行监控，最后形同虚设高置墙壁，无人问津。现在所了解的情况是罚不罚款，管理人员说了算没有对应的规章制度作为支撑;而员工认为反正无所谓你想罚就罚呗，你是管理人员你厉害;导致员工不能正确理解公司所有制度都是为公司正常经营而服务的工具的思路，与公司产生对立情绪。

建议：不同时期需要不同的制度来支撑，制度的关键在人而不仅仅是制度本身，因为执行者、被执行者、监督者都是人在做。没有合理、完善的规章制度，没有细化的流程指导，靠经验、靠习惯能保证过程控制的完美。所以建议：完善和编制“各部门负

6 责人职责与权限”、 “企业员工奖惩制度”(或者员工手册)、“员工保底、加班工资发放标准” 、“劳保、低值、易耗用品领用规定”、“仓库管理制度”、“采购管理制度”、“企业员工行为规范”、“设备管理制度”、“财务管理制度”“月度优秀员工评选规定”等。

11、企业文化、团队的建设

优势：从团队总体氛围上来看有一点散，但从工作层面上来讲还是能够消化现有的“销售订单和生产任务”。

劣势：灰色的企业文化;团队上、下级之间沟通、个人理念和理解出现较大偏差，导致执行力较差。同时指令的下达经常出现推诿和消极对待。

分析：一个合格的领导对下属的影响力能达到70%左右。企业文化通俗一点，就是企业除制度外的“游戏规则”，也就是企业中、高层管理人员的做事习惯和风格。企业文化是一个企业的灵魂，就像《亮剑》里面一个部队的军魂是由组建这支部队首任军事长官的性格和气质决定的。其实这和企业是一样的。团队协助不理想，跟整体管理认识和水平有关。作为一个主管及以上管理人员都不能正确理解公司指令下达的意图，那么他对下面的执行如何进行。其实现有管理人员都想将事情做好，关键缺的是思路、缺的是主动沟通和有效沟通的能力、“个人认为还缺乏一样最重要的是：公司对其个人的信任、关心、鼓励、肯定”;当然其个人心态是否摆正和心怀是否大度也将直接影响到其在团队中价值的体现。

建议：管理者的心态一定要调整，心有多大、舞台就有多大;看得多远就能走得多远。全体管理人员严以律己，随时注意自身在企业中的定位。管理层级之间对权力的下放、过程控制、结果导向、考核保持以公开、公平、公正的心态，培养良好的职业习惯。在公司各项制度编制、强制执行后逐步改变企业现有状况，以发展规划和目标为导向推动企业健康、快速成长(如果能够执行到位，实际上也可以看成是“公司的一次企业文化变革”)。

(到一家公司工作如果没有一至两个月的真实了解和感受是提不出具有建设性建议的特别是中层以上管理人员，因他面对的是公司的全局。所以以上只代表个人在一个月之内的见解，可能有很多不了解或没有观察到位的地方，敬请谅解。同时因没了解到位估计一些建议的可操作性将有所下降，希望在后一步的工作能真正协助到公司体现自身的价值)

(行政部下一阶段的工作重心：第一步，从考勤、员工行为规范、“5S基础管理”三个方面为主导进行工作开展;第二步，以总经理、厂长临时性工作安排为辅融入公司实际运转;第三步，根据现阶段公司的实际情况制订和规范部份流程的运转;第四步，持之以恒的进行检查、督促、奖惩、灌输公司的理念)

人事行政部

2013-4-29

许多学者认为二十一世纪的竞争是人才的竞争;认为人才和由人才构建的团队才是任何一个企业的核心竞争力(任何一个公司的任何流程、标准、制度、核心技术都是由人来做、来完成、来体现的)。特别是制造行业很多思路和模式都是能很快复制的，只有打造一个有竞争能力的团队才是立于不败之地的基础。一个好的项目当选择的执行团队不同，出现的结果也将大不一样。经营人才、经营团队我认为最关键是团队内部要有灵魂性人物存在，一般中小企业是高层来办演着这个角色。高层是负责方向的如果方向错误，离正确目标将越走越远;企业是一个大家庭，过日子是问题叠问题，企业在运作和发展过程中也同样是问题叠问题，怎么看待问题、解决问题这都是个人的人生经验积累和个人心胸决定的。

第五篇：住宅优劣势分析

多层优势：

公摊面积小。高层住宅由于有电梯、电梯候梯间、地下室等公建部分，需分摊的公用面积比多层更多，实际得房率相对较低。按常规比例，多层住宅的公摊面积一般为总面积的8%-10%，而高层住宅达到了15%-25%。

通风采光好。由于多层住宅一般为板式建筑，从房型构造格局上看，多层住宅要好于高层住宅。由于构造结构上的原因，一般多层住宅坐北朝南，室内使用面积多，房型合理，大开间容易隔开装修。物管费便宜。从物业管理收费看，由于高层住宅设有电梯、垃圾通道、高位水箱等设置，多层住宅每个月的物业管理费一般要比高层低40%至50%，而且还不必担心十几年后电梯的寿命问题，从维修资金上又无形中省了一大笔。

有助身体健康。除了少数高档多层设有电梯之外，一般多层住宅的出入都需要居者亲力而为，每天近百步的上下楼梯无形中也给了"出门就坐车、上班乘电梯、办公坐一天"的现代人珍贵的锻炼机会。更自由、更安全。由于电梯的存在，高层住宅或多或少的存在电梯故障、突然停电、久候不来的无奈，而住在多层，这些烦恼纷纷与君无干。

产品稀缺性。多层以后政府不会在批，属于稀缺产品。一般中大型城市多层普遍比小高层卖价高。

居住密度低。同样地块内所居住的人口数相对较少，更安静，更舒适，私密性更强。

小高层优势：

建筑质量。一般情况下，小高层的建造标准、建造质量要高于多层。普通多层住宅一般为砖混结构，而高层住宅由于它为钢筋混凝现浇，地基深而结实，墙体厚实，不渗水，抗震性能好于多层，整幢大楼不会下沉变形;而且折旧年限长。

视野开阔。空气质量较好，噪音小;自然风大，有的房间不需装空调可节约电费;采光好，日照时间长，有的朝向太阳照射达到七八个小时之久。

电梯方便。小高层上下楼有电梯可代步，出入方便，老人、孕妇和儿童可以免去爬楼登高之苦;而且电梯的维修保养是国家强制的每年一次，基本杜绝了安全隐患。

便于装修。框架结构有利于开发建造和室内装修。与多层住宅砖混结构相比，小高层多采用框架结构，室内承重墙少，便于重新布局装修室内空间。

边户优势：

通风采光性。同样的户型和楼层，边户必然比中户多一个边窗，保证了新鲜空气的循环流通，提高环境的清洁程度和干燥程度，对业主健康非常有利。同样也增加了一个采光面，提高了采光效果。

布局合理。边户多出来一个采光面，可以把客厅放在侧向，把光照更充足的南向采光面分配给卧室。同理也可以在侧向的卫生间留出通风用的边窗，使生活更加舒适。

中户优势：

保温隔音。相对于边户少了一面外墙，接触外界噪音的面积减少。避免了西晒和东晒对居住的影响。而且房屋的恒温性更强，采暖效果更好同时夏天的空调费用也明显降低。