浅谈国际工程项目管理及当前问题

引言

当然, 走出去的同时, 我们展示自己实力的同时也要发现自己存在的不足和差距, 通过不断的学习来发现国内工程项目管理与国际项目工程管理的不同之处, 进而提高国际工程项目管理的能力。下面就我个人经验谈下我对国际工程项目管理的看法及当前国内承包商对走出去的过程中存在的一些问题:

一、突出项目整合管理

在国际工程项目运作过程中, 尽管项目划分为多个领域, 如范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理、采购管理等等, 但考虑单个知识领域的同时, 必须明白各个领域相互影响、相互限制, 整个项目管理过程是一个整合管理的过程。这对于完成项目、成功管理干系人期望和满足项目需求都是至关重要的, 在这个过程中包含了六个阶段:建立项目章程, 制定项目管理计划, 指导和管理项目执行, 监控项目工作, 实施整体变更控制, 结束项目和阶段。成功实现项目管理的过程就是按照这个管理过程将各个领域整合管理并实现项目最终要求的过程。

二、注重项目风险管理

国际项目管理中也非常重视项目的风险管理, 在项目执行前和运作中, 通过风险识别、风险分析、风险评价等充分认识项目存在或者可能会面对的风险, 并以此采取必要的风险应对措施和消减措施, 对识别出的风险进行控制并处理风险带来的后果, 减少由此产生的附加成本。风险的存在具有客观性, 它是独立存在的, 不以个人的意志为转移, 同时由于人的客观认识局限性也造成风险的不确定性。此外, 风险的管理过程也是一个动态的管理过程, 风险在一定情况下会发生变化和转移。

在整个国际项目风险管理过程中, 存在各种风险, 尤其是政治风险、经济风险、社会风险等, 总体主要遵循如下几个管理过程:制定风险管理计划, 风险识别, 定性风险分析, 定量风险分析, 制定风险应对计划。整个过程中, 首先制定项目的管理计划, 并按照计划对整个项目及管理过程进行全面的风险识别、分类, 然后对识别出的风险进行定性分析, 对于风险等级较低的风险放入风险观察清单, 进行进一步跟踪观察;对于风险等级较高的风险, 进行定量风险分析 (即风险量化分析) , 并将量化分析得出的结果与项目能够承受的风险进行比对, 对于不能承受的制定风险应对计划和消减措施, 消除或减少风险对项目的影响。当然, 风险的识别、定性分析、定量分析、制定消减措施是一个动态的、循环的过程, 在整个项目过程中需要经过多次循环。对于未能识别的风险事件, 可采取适当的权变措施, 进行突发事件的处理。

三、强调计划性管理

成功的国际项目的管理过程中, 项目的计划管理至关重要。在项目启动之后首先须编制总体项目管理计划, 并在项目章程和总体项目管理计划的指导下编制各个领域的管理计划, 各领域项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目整合管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。任何项目工作执行前都必须有详细的计划作为指导, 做到有目的有指导。例如, 国际项目的实际运作过程中, 物资采购、运输等环节耗时较长, 甚至长达几个月, 如没有制定合理的采购计划, 临时性的采购可能会严重影响施工进度及工程完工时间。足见计划性对项目的重要, 所以每一个环节都需要有详细的管理和执行计划。

四、严格按照合同管理

国际项目的管理中, 严格按照合同条款执行, 这方面来说要比国内合同管理执行严格的多, 众多的国际项目运作失败就是由于对合同本身的理解和执行方面出现问题。签署合同之前首先需要专业的商务团队对合同进行仔细的审核研究, 确保对合同的条款进行正确的理解, 合同一旦签署之后便形成法规性文件, 受法律约束, 合同双方就必须严格按照相关条款执行, 违反者即为违约, 将要承担必要的违约责任和经济赔偿。

然而就目前来看, 国内大多数的承包商运作国际工程项目时, 在这几个方面都存在不同程度上欠缺, 按照国内常规的做法对待国际项目管理是行不通的。毕竟不同的社会文化, 政治、经济环境, 管理模式与国内环境大不相同。成功的项目管理, 不同的环境下必须采用不同的项目管理方法, 要想真正的与国际接轨, 以上几个方面也是必须要做到的。

摘要：随着我国经济的快速发展, 工程建设领域的发展已成为国民经济发展的重要支柱产业之一, 国内大规模工程建设的同时, 国际工程市场也扮演着越来越重要的角色。国内越来越多的大型工程承包企业走向世界各地, 与世界著名工程承包商同台竞技, 展示中国企业的实力和风采。

关键词：国际工程,项目管理,问题