第一篇：客户体验管理部门
客户体验管理
客户体验管理(CEM，Customer Experience Management) 什么是客户体验管理?
客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H. 施密特(Bernd H·Schmitt)在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。 客户体验管理的作用与内容
CEM的作用主要有：
及早发现问题CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使企业决策者能立即采取措施加以解决，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。
减少营销活动的疑问通过收集和报告顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。
增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从客户联络中心获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报告顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。
保留客户CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。
一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：
产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。
服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。
关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。 便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。
品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。 价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。
CEM的目标是在各个客户接触点上(例如，销售人员，呼叫中心，代理商，广告，活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站)，产品、服务 以及一系列感受(例如，视觉，语气，味觉，气氛，细致入微的关怀与照顾)产生“利好因素”的综合产物，使客户关系最优化、客户价值最大化。CEM不是不顾 成本，把客户想要的所有东西都提供给他们，或者通过持续的高价格低成本的策略来增加利润，而是在不同种类的客户之间保持平衡。
CEM成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意 度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级;包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他 方式“砍掉”这些“赔本客户”。
CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特 别租一架飞机;或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里;这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。
在如今激烈的市场竞争中，CEM将成为保留客户的关键因素，还能够为不同公司挖掘消费者的潜力，并根据他们的价值来满足客户的需求。它能够使服务与其价值相对应，识别销售时机并能有效管理消费者的不确定因素，以便于保留最有价值的客户。企业要想获得竞争优势，就必须注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。
客户体验管理方法
客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用。见下图(客户体验管理方法七个步骤)
美苏电器(化名)是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的?当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为(见下图：客户体验方法具体应用)。
1. 理解品牌价值
品牌价值就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。
2. 了解目前的客户体验和期望
2a. 根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错(7分)、服务与产品OK(6分)，便利性稍差(5分)，因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内(4分)。
2b. 如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望(7分)。
2c. 满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足(-2分)，产品类别还不够多(-1分)。
d. 做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑(9分)。
3. 确定关键体验
将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验(9分)，也是美苏电器做得最差(-2分)，出来的满意度权重是-18分。
4. 就理想与实际体验进行差距分析
4a. 理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么?因为所有企业都是有资源限制，不能(也不该)无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。
4b. 体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。
5. 制定需求以弥补差距
基于在4b体验差距便利性是最大(最差)，在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。
6. 将需求与企业策略与能力相结合
美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势;在人、流程和技术的能力上也要配合调整。
7. 用于持续改善的回馈机制
用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番?他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。
第二篇：何谓客户体验管理CEM？
Jim Sterne
在我意识到CEM已成为另一个铺天盖几近滥用的商业缩略语之前我就早已知道客户体验管理是一个正确的观念——一种正确的思想——一个正确的方向。
远景客户或客户每对企业做出一次思考其对企业的体验就会改变一次。无论这种思考是由广告、电话呼叫、网站、与朋友的交谈促成的还是博客上我们称之为的‚客户许可内容‛又或者浏览网站所促成的，情况都是如此。
如果你的营销、网站和客户服务都是为了企业、产品和服务，那么你要做的工作就多了。然而如果你的网站专注于客户，那么你就走对了路，并且这条路将引领你取得更多的投资回报。
从以企业为中心向客户为中心的转变绝非易事。即使一心一意以客户为本的人在一个大企业里——有时甚至小公司也不例外——想要完成这样一种变革恐怕也会遇到不少麻烦。但事无不可能，只要你肯坚持，再加上一点点想像力。
一家叫做Zylom的小公司邀请我飞往阿姆斯特丹，然后坐火车去埃因霍温，再开车去一个会议中心。届时他们公司上下30个人都会在那里参加一个为期3天的讨论班，学习如何以客户为中心。
Zylom生产和发布在线益智游戏。不是那种十几岁小男孩喜欢的射击类游戏，而是一些他们的妈妈会喜欢的文字游戏和类似于俄
罗斯方块一样的游戏。许多妈妈喜欢这样的游戏。所以这家企业取得了惊人的成功。
第一天的内容一部分是演讲一部分是讨论。什么是客户体验?它的在线表现形式是怎样的?你如何始终保持以客户为先?那地方棒极了。周围有着令人倾倒的美景。午餐包括一次集体骑自行车绕乡间环游。那天晚上我们租了一辆车去附近的一个小镇吃晚饭。
当我们30人走下车时才发现餐馆漏了我们的订单。面对这一大群饥饿的顾客，餐馆的这种做法看上去却没有受到太大挑战。我们中有一半人等了约摸1个小时，另一半又多等了20分钟。结果，饮料给错了人，食物上的特别慢，还是冷的，调料放太多，火候又不够，餐后甜点最终也没有出现。花至少过最后销售期2个星期了。
这是一家号称一流的餐馆，但它展现在我们面前的却是糟糕的不能再糟糕的服务。
次日早晨的安排是讨论我布臵的回家作业：描述一个糟糕的客户体验。如果被这么问，你一定会想一会儿，在记忆里搜寻曾经的某次糟糕的购买体验或者碰到过的哪个气人的职员，所以我给了他们充足时间。维修工作出错，器皿和设备不知送哪儿去了，问题多多但没有人愿意或有能力改进的电话服务，这样的例子举不胜举。
最终，当我围着桌子走了一半的时候，有位员工提出说前晚的晚餐不是很尽如人意。这句话一石激起千层浪，人们纷纷表示赞同并偷偷瞟向他们的CEO。因为正是他选择了那家餐馆。
那天快结束的时候，CEO宣布我们将登上同一辆汽车并且前往同一家餐馆用晚餐。这时全场一片寂静。他让这种寂静持续了片刻，随后说他曾在几个星期之前就跟餐馆老板达成了一份协议。协议的内容是餐馆必须在第一天晚上策划并制造一次糟糕的客户体验，然后在第二天带来一次良好的客户体验。
房间里沸腾了起来。
每个人都开始评论餐食是如何的糟糕;服务生是如何的无礼;酒吧招待在那里抽烟;咖啡杯上有缺口;啤酒是温的;根本找不到盐或胡椒粉;餐巾纸看上去让人觉得是哪个快餐店用的。餐馆的各种缺点在人群的数落声中越变越多，人们对其乃有意而为感到错愕不已。
作为这一计谋的始作俑者之一，参与者所完成的‚恶作剧‛让我感到很高兴。酒吧侍者做的不仅仅是抽烟。他把一些杯子灌到只一半满。还在吧台后面没人看见的地方把壶和盘子敲得叮当响。我看着他把一杯啤酒放进微波炉去热，让它失去味道。时不时的可以看到他和其他人在厨房里笑闹。而餐巾纸，的的确确来自一家快餐连锁店。
第二天傍晚，当我们的车停在餐馆门前时老板正站在路旁迎接我们。下车时他向我们每个人问了好。然后把我们让到一个桌前，上面铺着桌布摆着餐巾、水晶饰品和蜡烛，还有一本塑边的菜单，上面刻着Zylom的名字和logo。服务员们立刻迎上来，手拿酒杯向我们致意。
老板拿了条凳子进到我们屋里坐下来。‚在为你们上开胃小食之前，我要谢谢你们所有人。我当了这么多年餐饮业主，但从未像昨晚那样学到那么多。我们已经准备好为先前的膳食而道歉并承诺今晚的一定让大家满意。‛
转而，他讲述了一条从那刻起将会改变他和员工对待客户方式的启示。
‚哦，我们‘玩’的很开心!‛他说。‚不过这也不是件轻松的事。首先——而且也是第一次——我们要去考虑一次良好的晚餐体验和一次糟糕体验之间的区别，这样我们才能在避免用溅出食物或用热盘子烫伤你们等手段的情况下完成约定。然后我们就开始行动，而我们中的一些人还失败了。‛
‚我们的女服务员在接单时只是不小心脱口而出说‘谢谢’的。我们的厨师直截了当的拒绝了烹制奶油焦糖。因为那是个累人的活。‛他停顿了一下。‚但我们却无法理解一件事情。一件既让人困惑又发人深思的事情，那就是为什么不论我们怎么做都没人抱怨呢?‛
‚现在我知道了，因为是你们的老板要你们来这儿的并且单也是他买，所以你们不愿意逆他的意思或反对他挑选的餐馆。但没有人是应该忍受我们昨晚的所作所为的。而现在我们终于知道，无论我们感觉自己有多出色也无论我们认为我们的小餐馆有多美妙，事实上当有问题出现时——也没有人会告诉我们!所以我们必须特别注意，特别小心。否则我们就是在愚弄自己。谢谢你们为我们上了这一课。请，请你们一定要好好享用今晚的晚餐。‛
次日早晨大家都起得稍微晚了点儿，因为前晚吃的很开心而且还喝了酒。午餐之后就轮到我来检查用餐者是否也像餐馆一样吸取了经验和教训。我们讨论了如何改善Zylom的客户体验。期待和意料中的想法包括焦点小组，可用性测试，随机调研以及诸如此类等等。但当那位主管收账的女士说话时我知道训练达到目标了。
‚下次我开发票给广告商客户时会附上一行注释，问他们如何处理账务他们会觉得更方便。‛她已经很成功的将支付账款之人认作她的客户并决定采取主动。
之后我飞回Santa Barbara，我知道已经帮助他们改变了看待这个世界的眼光。
你希望自己的企业涉足客户体验管理吗?首先，你必须改变企业看待货物和服务的方式。你也许可以先考虑让每个员工描述一次糟糕的客户体验。然后请他们吃晚餐。
第三篇：客户关系管理--消费体验评述
课程：客户关系管理
“飞机主题自助西餐厅”
姓名： 专业： 班级： 学号：
日期：2015/4/23
消 费 体 验 案 例 评 述
一、 案例
近年来，吃自助餐渐成潮流，其最大的乐趣就是可以享受多样化的美食，开封市也陆续出现了一些富有个性的特色化自助餐厅。经过一番市场竞争，特色化自助餐厅这一新兴业态也给开封市餐饮业带来一抹亮丽的绿色。
在开封市寺后街，一家“A880特等舱飞机主题自助西餐厅”于2013年4月试营业。该自助餐厅的面积约300平方米，可同时容纳百余人就餐，其飞机机舱一样的装修以及像飞机空乘人员一样的服务是其最大的特色。该自助餐厅进门的地方设有“登机处”，仿客机的座椅、头顶上的整体空调面板、机舱舷窗里闪动的淡蓝色灯光等，真让人有种坐行云端、潇洒就餐的感觉。在中午就餐时间，到该餐厅就餐的顾客络绎不绝，顾客们各自在自助餐台前选择自己喜爱的食品。来这里的以年轻人居多，大多数是小型的聚餐，整个餐厅很热闹。
2013年7月，我与朋友在这家飞机主题自助西餐厅团购过一次午餐。当我们来到这家餐厅时，映入眼帘的就是一栋外形类似飞机的建筑物，当走到入口时，有“欢迎您登机”等字样的滚动字幕显示屏，餐厅工作人员则都是空乘打扮。走进餐厅，一名“空姐”拉开飞机上才常见的布帘，微笑的对我们说“欢迎登机”。餐厅内部的装修简直跟飞机上一模一样!当然，飞机上的座椅在这里都换成了餐桌和餐椅，整个餐厅的灯光都是淡蓝色的，显得格外幽静温馨。当到了就餐的时间，餐厅的广播会播报：“A880号客机即将由xxx飞往xxx，祝各位乘客旅途愉快。”每过一段时间，广播还会播报，客机现在到达了哪里，下一站将会飞往哪里，然后还会有“空姐”推着一辆装有特色小吃的餐车，经过各个餐桌，我们可以根据自己喜好进行挑选品尝，像牛排、披萨的味道都不错。在这期间，我们还可以根据个人爱好去挑选喜欢吃的菜品、甜点、饮品等。给我印象比较深刻的是当我的饮料喝完后，旁边的“空姐”会问是否需要再添一杯;还有当我们选择甜品时，她还会问我是否需要用咖啡，然后送上咖啡，并加上一小碟方糖。
二、案例评述
国外学者Pine II&Gilmore和Schmitt，PineII&Gilmore(1998)认为消费体验是当个人情绪、体力、智力或精神达到某一特定水平时，意识中所产生的美好感受。Schmitt(1999)认为消费体验是个体对刺激(售前或售后的营销)做出的反应，是经历过某些情景之后所产生的结果，会激发出某种感觉。
综上所述，对于“消费体验”的定义是顾客在企业提供的情景中，通过使用产品或享受服务所形成的认知和感觉。需要强调的是，“消费体验”与“体验型消费”是两种不同种类的概念，前者是一种感知过程，后者是一种消费模式。
主体题餐厅是在体验经济下产生的一种新型餐饮经营方式，它以其独特的主题文化吸引消费者，弥补了市场缺口，为处于成熟期的餐饮市场注入了崭新的活力，促进餐饮行业的市场结构调整。在追求个性消费的时代，主题餐厅以其创新的经营理念和独特的装饰布置，使顾客在就餐过程中不仅可以品尝到美味佳肴，还可以体会到文化氛围，满足了顾客的特殊心理需求，成为未来餐饮业发展的一种创新形式。然而，并不是所有主题餐厅都能成功面对激烈的市场竞争，一些主题餐厅“昙花一现”后悄然隐退。因此，主题餐厅需要更加关注顾客消费体验价值的实现，进而增加顾客满意度，借助大众舆论的力量，提升企业知名度，从同质化的餐饮市场中脱颖而出。
根据主题餐厅顾客消费体验对于顾客满意度的影响研究结果，本文为主题餐厅的经营管理提出了以下营销建议： (1)创造独特的文化体验
以飞机主题自助西餐厅为例，它是以客机主题文化为特色，将餐厅打造成为一种独特的文化体验。主题餐厅与传统餐厅最大的区别在于蕴涵丰富的主题文化特色。主题餐厅并不是一个简单提供餐饮消费的场所，而是一个体会深刻文化内涵的平台。因此，主题餐厅应该根据市场的消费水平和目标消费者的潜在需求，选择别具一格的主题文化，创造独特的文化体验，树立网络口碑，提升市场竞争力。餐厅经营者通过了解某种文化对于顾客消费体验的影响，针对这一文化消费群体，可以精心设计主题产品和主题活动，营造出文化氛围，使文化内涵以主题餐厅的产品或服务为载体，通过装潢设计、陈列布置、互动活动、就餐方式等外在形式表现出来，满足消费者的内心需求。主题文化可以使顾客在就餐过程中融入到特定的情境环境中，与餐厅经营者达到一种文化共鸣，顾客在短暂的就餐过程中，可以感受到不同文化的生活经历或者享受到角色扮演的娱乐。因此，通过创造独特的文化体验，顾客在主题餐厅消费过程中获得的不仅是一种物质满足，更是一种精神上的文化交流。 (2)提供满意的服务体验
主题餐厅是将主题文化与餐饮服务相互结合的体验式餐饮形式，顾客除了感受主题文化，还需要享受餐饮服务。主题餐厅的服务体验包含菜品质量、员工服务态度、卫生管理水平、定价水平、消费性价比等诸多因素，这些因素都会影响顾客满意度，因此，主题餐厅想要让顾客获得满意的服务体验，就必须针对经营管理中的每一环节进行监督，全面提升服务质量。例如，如果主题餐厅忽略了服务体验中的“菜品质量”问题，单纯地追求装潢设计上的独特性，但是单纯依靠就餐环境维系的主题餐厅很难培养“回头客”，对于顾客满意度造成负面影响，甚至有可能无法长期持续经营。还有，如果主题餐厅忽略了服务体验中的“消费性价比”问题，没有针对目标消费者进行市场定位和合理定价，使顾客在就餐后感觉到较低的消费性价比，也会影响到顾客满意度，使顾客满意度大大降低。 (3)针对性改善情境体验
主题餐厅的就餐顾客追求更多的是文化体验和服务体验，是希望在消费过程中感受文化内涵和享受餐饮服务，而单纯地感官刺激并不能影响顾客的满意度。主题餐厅的情境体验包括装潢设计、陈列布置、就餐氛围、就餐心情、就餐方式和就餐趣味6个因素。主题餐厅可以有针对性地改善情境体验，增强顾客的满意度，建立良好的网络口碑。针对“陈列布置”方面，主题餐厅可以围绕主题文化进行独特设计，增强陈列布置的视觉冲击力，烘托主题概念。例如，飞机主题自助西餐厅的客机造型，其陈列布置紧扣其飞机主题，不仅在视觉上刺激顾客的感官，还增加了就餐过程的娱乐性。针对“就餐方式”方面，主题餐厅可以通过设计与众不同的就餐方式，增强就餐方式的趣味性，使顾客感觉到新奇并产生强烈的好奇心。
第四篇：分行管理：如何提供最佳的客户体验
提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗?叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利?客户体验的真正意义究竟是什么?
Q：什么样的服务客户才觉得满意
A：满意度=体验–期望
提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗?叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利?支行配备的便民药箱和雨伞一年有多少人用过?这些问题都是身处网点一线的行员们在日常工作中感到疑惑的地方，而这些标准则来自于银行业千佳/百佳服务网点的评选标准。
是这些标准设定得不合理?并不是。关键问题是各家银行在积极提升网点服务的同时，照本宣科，误解了客户体验的真正意义，陷入了构建良好客户体验的思维误区---单纯的累加服务种类，细化服务细节要求，高度化、标准化客户服务流程，而从根本上忽略了客户视角的体验管理。
大多数零售业态，基本上会围绕以下三个维度开展业务管理---营销管理、客户关系管理和客户体验管理。以零售银行业而言，营销管理范畴通常会包含销售人员产品知识和销售技能的提升、销售行为组织、销售渠道的建立、目标市场的营销推广、交叉销售等方面的内容，其核心在于挖掘商机和提升销售能力;客户关系管理则通常包含基于用户数据的整合发掘、客户经理制度的建立、客户关系管理系统的(CRM)、商业智能(BI)的应用、分层联络及管理客户互动等方面的内容，其目的在于促进客户关系的深化，增加用户粘性和产品渗透，更好地促进业绩提升。
以上是前两个维度方面的内容，业内理论和实践颇多，由于其可以直接提升业绩表现，亦受到各级管理者的充分重视和实践。但是谈到第三个维度——客户体验管理，大多数银行业管理者一直存在认知上盲点和认识上的误区：延续了检查评比式的官僚式管理惯性，将其简单化理解为为客户优质服务，单纯地聚焦于服务标准化和服务项目丰富化两个方面，并辅助于各类暗访打分和客户回访，来督促一线员工客户服务意识和水平的提升。这不仅与真正客户体验管理相去甚远，亦缺乏客户视角的服务流程设计。
事实上，客户体验管理的应用范围非常广泛，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的意义，接下来，笔者将从分支行的客户体验视角，通过理论结合其他零售业实践，浅析客户体验管理的内涵和外延，简述如何构建分支行卓越客户体验的途径和方法，帮助一线管理人员改善网点客户体验，促进长期业绩的提升和客户忠诚度的建立。
客户体验管理
所谓客户体验，是一种在客户使用产品或获得服务的过程中建立起来的“纯主观”感受。客户体验管理(Customer Experience Management)来源于体验经济理论，横跨营销管理、品牌管理、流程管理等传统的管理学细分方向，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径;其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道;有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息;创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。
“客户之旅”
客户体验管理最常用的检视方法之一，是通过“客户之旅”来设计或分析客户体验流程，并不断优化的。谈到“客户之旅”，有两个很重要的基本概念需要了解，即客户接触点(Contact Point)和关键时刻(The moment of truth)。客户接触点指的是客户有机会接触或面对产品或服务讯息的场所/渠道/情景等，以一家有代表性的零售支行网点为例，其对零售客户的接触点可以定义为以下15个方面(仅作举例用途)：位置、服务时间、分行/理财中心观感、欢迎、看到的被看到的、员工态度、产品/服务种类、排队/等候、柜台/前台服务、专业化意见、服务质量、服务收费、附加价值服务、信息窗口、银行服务结束——再见。
而关键时刻是指在某些接触点上，客户产生的印象深刻的感受(好的或不好的)。客户的主观感受通常来源于观感、行为或沟通，抑或三者兼而有之——即客户的主观体验建立在接触点上看到的和感受到的，银行员工的言行举止以及客户自己与银行员工互动的过程。正因为这来自每个客户不同的主观体验，因此，单纯的一刀切的标准化服务用语和流程，并不一定能够带给客户良好的体验感受。为了方便银行从业人员更好的跳出固有思维框架，我们以星巴克咖啡和宜家家居为例，分析他们如何围绕“关键时刻”打造良好的“客户之旅”：两家客户体验卓越的公司，同样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对两家机构的客户体验评价是积极正面的?心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰(无论是正向的还是负向的)时与结束时的感觉，这就是峰终定律(Peak-End Rule)。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。
回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡!同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计---招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃，采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。
再来看一看宜家家居，大部分的客户走进宜家家居，往往都会沉迷于搭配商品的过程中而不是产品本身，宜家从多方面配合这一体验的达成-----免费的家装手册、随处可见的一次性的量尺、大量整体式的房间摆设陈列、不同类别产品的搭配展示、定制化的衣柜及厨房组合设计、可选择的送货和安装服务----无不让消费者脑海中充斥着“我家可以这么摆设”的想象，沉浸于DIY的乐趣中，而这体验不仅仅只在卖场中感受得到，也延续到了回家自己组装家具的过程里。在这一体验设计中，单一的产品的功能设计被关联化了，价格因素也变得不那么敏感，宜家成功的通过“关键时刻”的峰值客户体验的精心设计达到了差异化的目的，区别了自己和竞争对手的购物体验。同样，宜家餐厅和儿童乐园也为正面客户体验增色不少---特色瑞典食品屋、会员免费咖啡、免费续杯饮料、儿童特色套餐----宜家成功的把自己从一个家具卖场变成了周末家庭休闲目的地。
“终值体验”同样是两家公司的成功关键，通过真诚并微笑的告别和门口的1元美味冰激凌，客户的店面体验过程在正面感受中结束。同样其他一些行业的优秀公司也无不通过打造良好终值体验来提升客户总体印象，例如航空公司着力在到达后的行李提取环节更加有效率、餐厅在买单后送上的水果或甜品、五星级酒店在退房时赠送的小礼品，甚至是日本的银行业者在贵宾客户离店时在门口列队90度鞠躬„„
客户期望
在设计零售银行网点卓越的客户之旅的过程中，了解客户对银行网点服务的内在需求和期望对构建成功的客户体验过程至关重要。
根据Delta定律：满意度=体验–期望
不同类型的客户对于服务的期望值不同，直接影响了体验的主观感受，简单的说，构建良好的“关键时刻”正面峰值体验的核心，便是针对不同类型客户设计超越期望的体验过程。
如贵宾客户的峰值感受在“看见以及被看见”的接触点，这来源于银行贵宾中心的装修考究，营造出了一种宽松舒适、友好和私人化的环境(糖果、咖啡、沙发、电视等)，让贵宾客户体验到独特、优先和定制化的银行服务(至少感觉上是);同时其心理优越感是受到外界环境影响的，大量的普通客户在大厅排队会强化客户的尊贵体验感，在大厅空空荡荡的情况下使用贵宾厅不会产生显著的“关键时刻”感受。在不满峰值的服务质量和专业化建议方面，不一定是客户经理的服务不够好，而是由于贵宾客户大多被多家银行服务，其对服务质量以及专业化的期望值会被拉高了。这种情况下，这家支行维系客户关系很可能是依赖于银行的产品体验(例如高息或限量产品)，这对于网点经营来说是危险的。
另一方面，也应该看到，贵宾客户对于服务费用的减免、排队等候等接触点虽然有较高的体验，但这些项目也伴随着极高的期望，一旦分行不能满足其高期望值，该接触点将有可能会变成峰值不满体验的关键时刻，抹杀正面的体验记忆，极大地影响客户的总体感受。这就要求我们网点的管理者在安排贵宾服务的人员和资源，技能提升，以及费用免除的权限设置方面匹配贵宾客户的体验期望。
反观金卡客户，虽然员工服务态度创建了正面体验的峰值，但是排队等候的痛苦峰值更大，根据“峰终定律”，客户最终主观上给予了较差的体验评价。也许在实际的服务过程中，金卡用户使用专属窗口排队等候时间远远小于普通客户，但由于其在此“关键时刻”金卡客户有着更高的期望值，导致其满意度反而不如等待更久的普通客户。
这个案例告诉我们客户期望值对体验设计的重要性，更好的服务安排不一定带来更好的服务体验。在评估和安排服务流程和资源时，如果没有办法提高正面关键时刻的峰值感受，就要着力降低负面关键时刻的峰值感受。例如使用微信公众号、短信预约的服务延伸，或电子渠道的分流、服务流程的优化等，以降低排队等待时间。在尝试缩短客观时间的基础上，也可以尝试影响客户的主观时间感受。大多数人在海边栈道跑步比在跑步机上跑的更远，原因在于周围的景色弱化了身体的疲劳度，而在封闭空间的健身房，人的主观疲劳感受更高，对劳累的容忍度更低。在客户办理业务的等待期，分支行同样可以尝试各种转移注意力的安排。
在极端情况下，当业务量真的超出分支行接待能力负荷的情况下，要进一步细化区分客户潜质和业务贡献，必要时可以通过叫号机业务类型区分和窗口资源分配调整，牺牲一部分客户的满意度，以改善其他有价值客户的体验。
结合以上分析，在分支行客户体验设计中，我们可以将接触点大致分为三类。第一类属于中性接触点，分支行应该力求在中性接触点上提供大致与同业相当的服务安排和水平;第二类属于正面关键时刻，这是客户留下好印象的关键，分支行要充分挖掘自己的优势，精心设计超越客户期望的体验流程，制造差异化;第三类属于负面关键时刻，如果不能完全避免，要尝试缓解，使其主观的负面印象不超过正面关键时刻的峰值感受。在此基础上，通过微笑关注道别、赠送小礼品、提供停车票、帮助叫出租车、送客户上车等结束服务的细节安排，完善分支行之旅的终值体验。
客户体验差异化
一线从业者，大多数深知提升客户满意度的重要性，但是方法手段大多集中于赠送礼品、请客户吃饭等利益驱动型的单一模式。这样的模式有两方面隐患：一者使得银行的经营成本不断增高，客户伸手要好处成为习惯;另一方面，边际效用递减效应逐渐显现，如送5L的食用油相比送1L的食用油并没有产生5倍的效果。
长此以往的结果便是：一方面拉高了客户对回馈的期望值，使得客户经理疲于应付客户提出的“别家银行XXX，你们怎么没有”的要求。另一方面，高度标准化的服务设计的结果使得客户的体验感降低。例如当客户生日当天，系统会自动发送祝贺短信成为标配时，这个关键时刻就变成了中性接触点了，对客户的感受几乎没有任何正面或负面的影响。
事实上，客户体验的好坏，跟绝对花费的成本并不一定有关联。结合前文所述，其成功关键在于“独具匠心，期望之外”。外资机构普遍在这方面有良好的范例，例如渣打银行会在大客户过生日的时候找借口约客户来分行网点，在客户不知情的情况下关灯捧出蛋糕，全体职员唱生日歌为客户庆祝生日，将蛋糕分给在场的其他客户。这种情景式的氛围营造，不止对过生日的客户本身有触动，在场的客户也会产生积极的观感。除此之外，渣打银行也曾经要求客户经理在客户开户的周年纪念日或者重要节日，手写一封感谢信寄给客户，感谢其对银行一贯的支持和信任，当客户收到有行长签名的手写信件，其惊讶和感动会创造一个极佳正面体验峰值，因为如今已经几乎没有人手写信件了。
花旗银行香港分行曾将了解到某大客户热衷于慈善活动，客户的女儿喜爱画画，分行安排了一次特殊的画展，将贵宾理财中心的墙壁上挂满客户女儿的画作，并允许其他客户购买，所得款项捐助慈善用途，客户收获的赞许和满足感使得银行和客户关系得到了的深化。
在台湾的银行业，也不止一家银行要求贵宾厅的大堂经理熟悉所有贵宾客户的姓氏，并在CRM系统登记每位客户的饮品习惯——爱喝咖啡还是茶水，喝咖啡放不放糖等，当客户到达贵宾厅被不熟悉的银行雇员称呼姓氏并喝到中意的饮品时，客户的惊讶感和尊贵体验达到瞬时峰值。
又如日本东京三菱银行的一些行长，会每天亲自打5个客户回访电话，感谢客户的选择并了解其服务感受。在通常由电话呼叫中心负责客户满意度调查的行业标准下，收到行长亲自来电做满意度调查，这远远超过普通客户的心理期望，因而也创造了正面客户体验和口碑效应。其实这些客户体验设计都不花费太多的经费，时间和精力，但其效果是影响长远的，其成功的核心便是在客户的期望之外创造了差异化的体验。
分支行客户的良好体验，不仅仅是客户专属的客户经理或者大堂经理的工作，而是需要整间支行通过核心的正面体验——“关键时刻”，到达服务的无缝配合。这正如我们在海底捞用餐时，遇到的每一个工作人员都会跟我们热情的打招呼一样，这就是海底捞的一个客户峰值体验。而对于银行来说，一个温暖亲切的服务态度，并不仅仅通过客户经理和柜台人员来传递，而是包括所有跟客户有接触的工作人员。
传统的银行服务正在逐步电子化、网络化，在众多的银行服务的接触点中，分支行物理网点依旧是零售银行向客户呈现体验的最佳场所，也是银行展现差异化的主要平台。眼下银行业的零售产品同质化情况严重，因而独特又卓越的客户体验是至关重要的。出色的品牌化客户体验能够使银行掌控“出色体验”的定义，并且还能进一步指导和改变目标客户的期望。
唯有满意的客户是忠诚的，只有忠诚的客户具有提升的潜力。当客户对银行的服务体验极为满意时，他们便不仅只是在交易上忠于银行，在情感上亦同样忠于银行，他们将成为银行的长期忠实客户并创造绝佳的回报。
第五篇：客户体验
客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H. 施密特(Bernd H·Schmitt)在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。
一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有： 产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。 服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。 关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。 便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。 品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。 价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。 Zipcar创建于2000年，是美国最大的汽车租赁公司。在这样的公司，人们可以按小时租车，大多数是为了在当地办一些事，这样他们就不必自己去买一辆车，大部分时间却闲置不用。汽车租赁服务发源于欧洲，这种模式刚刚被引入美国时，人们嫌它太麻烦，对它并没什么好感，只有坚定的环保主义者才会买它的账。但是，通过重新构想客户体验的全过程，Zipcar将汽车租赁发展成一项主流业务，同时还为环保做出了贡献。
对于Zipcar来说，潜在客户和现有客户的体验都从网站开始。人们可以上网了解租赁服务，注册成为会员，寻找并预定附近的汽车，然后从账户中付款。Zipcar会把客户服务的方方面面都考虑周到，包括从车队中选择哪些汽车，客户如何确定在某一时段自己要用的是哪辆车;处理加油站停车以及汽车和乘客的保险;停车场所处的位置与车队管理。(我们将在以后的文章中详细介绍Zipcar的成功经历，因为这段经历相当精彩。)Zipcar几乎把所有可能的客户问题、困难和需求都事先想好，并一一采取措施应对，从而为客户创建了流畅的体验。从客户的角度来看，这一切似乎不费吹灰之力。但这些都不是出于偶然，而是精心设计的结果。生活中的许多事都是这样，要想让某件事看起来轻松简单，实际上是非常难的。 客户体验的具体实施
首先，你需要深入了解的基本知识，就是客户与你的公司进行互动的整个“旅程”。在Zipcar的案例中，这段旅程始于向客户介绍租车服务、吸引他们注册，随后的各个阶段都是以此为起点的。我们将讨论如何分析客户之旅，以及在整个旅程中有哪些步骤、行动、问题、障碍和情感。
接下来，我们将讨论你如何提供产品、网站、广告、呼叫中心等接触点，让它们在整个旅程中对客户予以支持。Zipcar公司成功地扭转了人们对汽车租赁的观念，这表明巧妙运用接触点可以改变竞争规则。
最后，我们要探讨由产品、软件和服务组成的整合型生态系统如何为客户之旅和客户体验开辟新机会，这些机会是孤立接触点无法提供的。
为什么星巴克的员工不可以使用香水或者古龙水?
因为它会破坏星巴克店里的咖啡香味!
恭喜你，答对了。
走进星巴克你首先注意的是什么?几乎所有人的回答都是咖啡的香味。香味成了星巴克吸引客户的主要因素。
除此之外还有音响，它也是构成星巴克客户体验的组成部分。其中有音乐、有煮咖啡的声音、还有器皿的声音。
所有和客户接触的物件都要须悉心打理，椅子的式样、调料和餐具的摆放位置。乃至地板的质地。清洁卫生同样是客户体验的一部份。
“实打实的品牌并非是由市场大小所决定，也不是来自广告的能量。它源自公司的每一件事，从店址选择、店堂设计到员工培训，从产品出货到包装，还有各种各样原料的采购。一个拥有强大品牌的公司，其资深经理人在评价每项决策时都需要掂量一下：„这会加强还是消弱品牌‟”霍华德.舒尔茨在《将心注入》一书中这样说道。
星巴克是一家总部设在美国西雅图的公司，波音公司，微软公司的总部都在西雅图。虽然我去过美国但是没有去过西雅图。星巴克并不是霍华德.舒尔茨自己创业的，而是他从另外两个创业者手中买过来之后将它打造成这样一个世界级公司的。霍华德.舒尔茨并没有创新处一个新的产品，或者发明一种新的科技，没有丝毫没有。他的功劳在于他“重新发现咖啡”、“重塑咖啡经验”和“更新企业精神”。
读这本书的时候，我更多的还是从品牌和客户关系的视角来解读的。
让我们看看霍华德.舒尔茨的所言：“伟大的品牌所代表的是比产品本身更宏大的东西。如迪斯尼名字保护着家庭、欢笑和娱乐，耐克意味着出色的体育运动，而微软的目标是让每张办公桌都有电脑。我要把星巴克提升到一个新的高度：不只是一杯优质的咖啡，也不仅仅是温馨的氛围。” 我对于书中讲述的一个故事很有同感，那就是客户所看到的企业形象往往和企业自己所要塑造的或者是追求的不一样。一家咨询公司对于星巴克的客户和合作伙伴做了调查，发现随着星巴克的发展，客户越来越觉得星巴克变成了一个按部就班、固守成规的企业，变得不可通融和难以亲近。无疑，这种现状是队星巴克品牌的严重危险。这种现状使得霍华德.舒尔茨自己也大为震惊，他说：“作为CEO，我一直保持低调，因为这样可以把所有的注意力都集中在我们所要做的事情上：咖啡和店铺。可是当我听到有人把我们视为一家面目不清的公司时，我知道自己必须拿出更为开放的姿态，以向公众表达我个人的形象和我对星巴克的希望。”
我有一个关于品牌的观点，即品牌的背后是客户关系，客户关系又主要体现在客户接触点上，星巴克的案例不就是一个注重客户接触点的案例吗?霍华德.舒尔茨所说的品牌来源于公司的每一件的观点其实说的就是客户接触点。这几年来，我们在国内企业中一直推广的就是关于客户接触点的实战经验，受到很多客户的认同，并且真正给客户带来了价值。
上周是在福州做一家地产公司的品牌战略规划项目。进行员工访谈的时候，听到有人说，很多人都不知道他们集团的总部在什么地方，员工叫外卖的时候告诉人家，把外卖送到安利大厦的7楼。其实，所谓的安利大厦其实就是他们集团总部大厦，也是他们自己出钱盖的，安利只不过是租用了这个大厦的一搂而言。与这家房地产集团不同的是，尽管是租来的房子安利仍然竖起来一块很大的招牌。
让我们看看星巴克又是如何做的：“星巴克的品牌形象甚至影响了我们总部办公楼的设计风格。1997年，当我们重新装饰办公大楼并把它命名为星巴克中心时，希望大楼外观体现一种带有谐趣风格的新感觉。我们把原来的SODO标志从大楼钟塔上取下，换上作为星巴克标志的塞壬头像，让它高耸楼顶，直冲云霄。以前我们的大楼以默默无闻的形象缩在街道一边，现在每一个人来到眼前，一眼就能看见高高的钟塔上那双星冠下面塞壬的眼睛。
虽然很少有客户光顾我们的办公大楼。但我们还是以星巴克超越传统零售业的新企业精神设计了这幢大楼。我们对于保持咖啡和咖啡馆的体验具有一种狂热精神，也同样希望人们能够意识到星巴克具有幽默和谐趣的一面，是一个兼具多种品质、多种风格、给人以多种层面感受的品牌。”
《将心注入》(美)霍华德.舒尔茨著 2006年1月浙江人民出版社出版
台上正在进行的是2012年《客户世界》年会的圆桌论坛，主题是：客户接触管理的战略创新。此时此刻，我坐在台下分享着各位嘉宾对于客户接触管理的精彩案例，思绪不由得转移到过往实践过的客户触点管理的历程之中。
大约在2005年的时候，我就开始在房地产行业倡导和推行客户触点管理了，并且形成了极具中国特色的房地产客户触点管理体系——360゜金牌客户触点管理。现在，这个客户触点管理体系已经在很多房地产企业落地实施，并且取得了很好的效益。创新，始终贯穿于客户触点管理全过程，换句话说，如果没有创新，根本就谈不上客户触点管理。创新，既不是心血来潮的点子所为，也不是兴趣所致的随手拈来之物。正如德鲁克教导我们的那样，“目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统和辛勤的工作，这可以说是创新实践的全面内容。” 一开始，我们就做了从客户视角看待的房地产客户触点地图。这个道理可能很多人都知道，然而，多年的咨询实战告诉我：从客户视角看问题做不到的是常态，而做得到的是变态。我的这个观点在阅读北欧管理学院院长柏唯良教授《细节营销》一书时找到了共鸣。柏唯良说：“不幸的是，从客户角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声„以客户为导向‟，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。”看到这句话时，足足让我兴奋了好几天，有一种找到知音的感觉。前不久，我还收到了柏唯良签名的新版《细节营销》，有机会的话，我一定要去北欧管理学院专程拜访他。
尽管客户的个性和背景不同，客户购买房子的出发点也不同，但是我们仍然能够梳理和提炼出具有共性的房地产行业的客户触点。
房地产行业客户生命周期大概包括这样几个阶段：
1、看房;
2、签约;
3、等待;
4、交房;
5、入住;
6、生活。
根据这六个不同的阶段，我们又可以将客户细分为：
1、意向客户，凡是到销售现场看房的都是意向客户;
2、签约客户，也有人称为准业主。是指签了购房合同，但是还没有收房的客户。因为房地产基本上为期货交易，从购买到交付的时间很长，大约会相隔一两年的时间。
3、磨合期客户，收了房还没有入住，或者正在进行装修的客户。
4、稳定期客户，入住两年以上，也就是过了两年产品保修期的客户。
客户所处的生命周期不同，客户触点管理的内容也就不同，客户对于产品和服务的的关注点也各有区别。
一般而言，看房阶段的客户触点管理主要落实在“景观示范区”、“售楼处”、“样板房”这三大环节上。每个环节的客户触点又需要进一步的深化和细化，一直可以做到原子级，也就是说做到不可再分为止。在客户触点深化和细化的过程中，最为重要的是要考虑各个客户触点对于客户体验的影响因素和权重，焦点要放到提升客户满意度和形成差异化的可以操作的动作中。
在售楼处环境中，我们把客户触点规范为十多个标准动作，例如展示性的就有：企业品牌形象墙、双沙盘展示、不利因素告知、合同风险提示、贷款风险提示、三天无理由退房承诺、项目进度公示、车位信息公示、客户投诉电话公示、物业服务公示、客户关系中心服务公示等等。
客户是通过“视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉”来接触企业所提供产品和服务的。实战中我们发现，明媚的阳光下是很难营造让客户惊喜的那种销售氛围的。烛光晚餐为什么能够营造浪漫的情调，核心不在于晚餐，而是在于烛光，烛光就是营造氛围的重要触点。受此启发，我们在营造售楼处环境时，就强调尽量减少太阳光的直射，而是通过窗帘和帷幔等手段来阻隔自然光，通过人工可以控制的光源进行有效布光，效果非常好。
销售现场的置业顾问应该穿什么色彩的服装有助于调动客户的情绪，同样是触点管理要考虑的问题。很多房地产公司模仿银行的营业部，给置业顾问配备的都是黑色的套装，彩色呆板，没有活力。银行营业部营造的氛围是让客户心情平静而不要急躁，不要情绪化，急躁了就会数错了钱，就会写错了数。而售楼处不同，它追求的氛围不是平静而是让客户激动，体内快速分泌荷尔蒙，尽快产生购买欲望，即可签订合同。因而，暖色调的服装才应该是置业顾问的首选。成都蓝光和西安紫薇为置业顾问选择的服装就是暖色调。
售楼处应该播放什么样的音乐，是放歌给客户听好呢，还有放曲子给客户听好，听了之后客户的心情应该是激动，还是平静。过往，房地产企业对此基本没有规范化的标准，都是由项目销售经理或者销售总监自己来决定。我们现在的规范是：售楼处只能播放曲子，而不能放歌。售楼处的目标就是搭建促进客户签约的平台，所以音乐的选择首先是能够调动客户情绪，并且还要和所销售产品的调性能够搭得上。如果销售的是西班牙风格的联排别墅或者洋房，现场播放的音乐就应该选择古典音乐类。
今年夏天，我曾经去过一个客户的售楼处，装饰的十分奢华，称得上是富丽堂皇。宣传推广做得也不错，花费不菲把国际级的钢琴王子请到现场作秀。当我去现场考察客户触点时发现，售楼处中的客户洽谈区和签约区配置的都是豪华沙发，坐在沙发上洽谈可以，可是坐在沙发上签约就不合适了。与洽谈的随意性相比，签约就要正式多了，它有对于书写功能的要求，对于严肃性的要求，可能还会有仪式感的要求。把这样一项如此庄重和严肃的事情安排在沙发上进行，显然是不恰当的，也是对客户不尊重的。我建议客户重新调整签约区的桌椅，桌子应该选择700厘米高适合书写的台面。
不知从何时开始，客户在参观样板房时都要在鞋上套一个鞋套。可是，即便我们去奔驰汽车的四S店试驾一辆售价超过百万的豪车，也没有人对你说只有带了鞋套才能试驾。我觉得参观样板房带鞋套是房地产行业的一种陈规陋习，不便于客户直接接触企业的产品。后来，我就在很多场合批评参观样板房带鞋套的做法。现在，越来越多的企业开始在样板房不发鞋套了，客户直接可以随意进出样板房。
我所经历的客户触点管理的创新实践充分证明了德鲁克的观点：“有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事情而已。”
在企业里，客户触点管理是一件辛苦、专注和有目标的工作，需要勤奋、毅力和承诺。如果缺乏这些因素，纵有再多的才干、独创或知识，都无济于事。