如何做好企业内训

第一篇：如何做好企业内训

如何做好企业调研

一、调研部门：公司领导

调研内容：

一、公司概况

了解公司的性质(国营、民营、三资企业);所处的行业，行业地位，及发展前景;年营业额、企业的组织结构;产品情况;员工人数;企业现有的信息化程度

二、生产特点

了解该公司的生产特点：是属于接单生产?还是以预测计划为主生产?生产方式是：离散?流程?

三、公司的长期规划

了解企业的长期规划，以利于我们分析其对企业信息化的投入与步骤

四、目前的管理难点

如在计划制定、执行，库存、生产、成本控制、部门协调、信息共享等方面(要发现企业高层最头痛、最迫切想解决的问题)

五、信息化的期望值

如果企业想上信息化管理，那么他想解决企业什么问题?可以帮助我们分析我们是否能满足企业的信息化需求

以上有些内容如果在业务员前期的拜访中已获得，可以省略。

二、调研部门：技术部门

调研内容：

一、物料编码方法

物料是按什么方法来编码的(国标、部标、行标或企业自己内部的约定)，与采购、生产、库存的一致吗?

二、工艺路线、定额：设计产品的工艺路线是指导车间作业的，自制品与产品都有工艺路线吗?工时的定额怎样确定?数据的来源是什么?

三、物料清单的管理

每种产品都有不同的物料清单，企业的技术BOM与生产BOM一致吗?物料清单是怎样管理的?存在产品的多版本BOM管理吗?建议最好让客户能提供一份BOM清单。

管理难点：编码的统一;工艺路线的制定;物料清单的管理

以上有些内容如果在业务员前期的拜访中已获得，可以省略。

三、调研部门：销售部

调研内容：

一、组织结构，有无外销?

了解销售部的组织结构是为了了解企业的销售渠道，有无分销需求?有无远程通讯需求?有无厂外仓库需求?

二、是否做销售预测?销售计划如何制定?

三、接单流程

销售接单是否要求报价、跟催、审核流程

四、出退货流程

出退货是如何处理的(是否需要我们的出货管理)

五、转应收帐款流程

销售资料转应收帐款时销售部是如何做的?财务是如何做的?两者能统一吗?

六、产销协调方法

销售部门如何与生产、计划、采购部门协调的

七、销售统计方法

销售部门的销售是按什么方法来统计的(如;实绩、达成比率、销售成长率等)?

八、对客户信用的管理

对客户的信用是如何控制的?客户的帐龄分析及管理是如何做的?

九、业务处理的难点

销售业务中有何困难(如：出货是否及时;退货处理是否烦琐;接单跟催是否及时);业务员是否了解企业的生产能力，其接单的依据是什么?插单情况是如何处理的?

四、调研部门：采购部

调研内容：

一、组织结构

二、供应商资料是如何管理的?寻价资料是如何管理的?

三、采购作业流程，有无境外采购

四、采购计划的制定与执行，产供协调方法

企业根据什么来采购(请购单、生产计划、临时采购单)?采购计划是如何制定的?生产与采购如何协调?采购是如何来满足生产的?采购部如何知道生产在何时要多少什么料品?

五、收料流程

对于采购回厂的料件的质量是怎样控制的，是直接收料(用中质检)、还是暂收-检验合格进仓-不合格退料处理?

六、转应付帐款流程

对于合格收料/不合格退料的金额转应付的处理流程，按什么记帐，是否与财务部门一致?有什么不同?

七、业务处理难点

是否经常存在要么采购不及时，要么提前很长时间采购而造成库存积压(占用资金、占用库存)的情况?如何解决的?

五、调研部门：仓管

调研内容：

一、仓库管理的方式

是按库房、货位还是按料品分类来管理

二、进出库流程

企业中物料进出库的流程是什么?要经过申请、审批才能出/入库吗?

三、仓库料品占用资金的算法

是按实际价，还是用加权平均来计算库存占用资金

四、提供的报表

仓管能为企业提供那些报表(如;库存日报表、库存月报表、库存料品状况表等)

五、业务处理难点

库存流水帐的管理;进出仓的控制;库存盘点的统计;库存的分析(如;呆料的分析;库存占用资金的分析;料品的追踪分析等)

六、调研部门：计划

调研内容：

一、编制主生产计划的方法

计划的制定部门是哪个?计划是根据营销部(或企业计划部)的预测来制定?还是根据定单来制定，或两者都有?

二、计划的执行与控制

计划的执行部门是谁?怎样控制?由谁控制?

三、产、供、销的协调

生产、采购、销售、计划是如何协调的?之间的数量、时间能平衡吗?怎样解决?

四、业务处理难点

计划的来源准确吗?计划的下达及时、可行吗?计划的控制怎样?

七、调研部门：生产

调研内容：

一、组织结构

二、生产计划的来源

生产的依据是什么?有派工单吗?

三、生产计划的执行与控制

生产计划下达后是怎样执行的?进度怎样控制?

四、生产是按台套生产还是按计划生产?

五、生产领料方式

生产中按什么领料(整批、分批、还是调拨倒扣)

六、典型工艺路线

生产的资源(人、加工中心、设备)、生产中典型工艺路线的设置如何?

七、业务处理难点

待料、待工、返工、在制品的管理;超负荷生产的管理等是生产管理的难点，由于不同企业的情况不一样，所以在调研时要从各个方面了解企业管理及生产过程中的难点，以帮助他们提问题。

八、调研部门：财务

调研内容：

一、组织结构

二、应收管理

三、应付管理

四、票据现金

五、总帐

六、财务分析

七、成本会计

八、工资管理

九、固定资产管理

九、调研部门：信息部

调研内容：

一、企业现有网络拓扑图

覆盖的部门

二、服务器类型及数量?服务器分布的部门?

三、各部门的PC类型及数量?

四、网络操作系统及版本?

五、数据库及版本?

六、现有的软件系统

品牌、原投资金额、使用部门、管理业务、应用情况

第二篇：如何做好企业文化

如何做好企业文化建设(上)

背景资料：有幸受邀与中山大学MBA班学员一起到广东某企业(洗涤业知名品牌)进行了一次以企业文化为主题的为期2天的考察活动。事先我们得知的情况是该企业在企业文化建设方面的工作开展得有声有色，而从抵达企业并与相关人员接触的最先一刻开始，我们便产生了对其文化成效有所怀疑的疑问。以下是此行结束后，以本次企业文化建设调研为背景，结合曾接触过其他一些企业的案例，而整理的一篇文章。

一、 不要轻承诺

企业要招揽到优秀的员工，肯定要满足员工所提出的一定的要求，甚至于对未来的一些行为向员工作出一定的承诺。但是，我们需要提醒企业的是，千万不要轻易向你的员工承诺，因为一旦这种承诺不能兑现，员工便会对企业的人格产生怀疑。可以想像，在企业与员工之间尚不能达成诚信之基础上的企业文化及其建设，就如同行尸走肉，只会让员工觉得无味、冷漠，甚至厌恶。比如说我们曾接触过的一家化工企业，其人力资源部所进行的员工满意度调查结果显示，员工对企业的满意度很高。于是，该企业便自认为员工都感受到了企业文化的温暖。可实际上，我们通过基层员工座谈会所了解的情况却是——企业虽然提倡的是诚信和共赢的文化，但对基层员工的提议根本不关心、不兑现，或者是改善的速度实在是太慢，基层员工对这样的调查都已经是无所谓，甚至产生厌烦的态度。即使员工有什么事情去找人力资源部，他们也总是以自己很忙来推迟。当我们询问他们为什么不把意见投到企业设置的建议箱里去时，员工给我们的答案令我们极为震惊：我们从没有看到他们有打开过那建议箱，或许他们根本就没有打开过，因为锁都生锈了。

我们认为：即便承诺，也要区别对待。对于管理人员来说，你对他作出了承诺，即使没有达成或达成的效果不能令他全部满意，但由于他们的素质和认识相对较高，也懂得以大局为重的道理，所以他们并非不能理解和包容。但对于基层的员工，可能就不能做这样的期待了。因为他们是很单纯的，是爱憎感极为分明的。所以，如果你一旦没有兑现向他们的承诺，或者向他们推拖，或者人为的向他们隐瞒什么，他们就会产生“受骗”的心理。之后，你再推行任何什么，他们在心理上就会条件反射式的产生怀疑和敌对的认识及情绪，而企业的每一件产品都是需要他们经手的。不少企业总是将品质不稳定的原因归结为员工的素质和责任心，其实，归根到底是你的文化(即与员工的沟通)出了问题。

不是说你不可以跟基层员工去谈什么大道理，不能去谈理论，只是以这样的方式是很难于他们达成一致的，因为他们极少有人会懂这些，也不关心这个。你需要做的，就是向他们兑现那些并非有多高多难的承诺，或者要不承认你说了谎，或者承认你没做到，以换得他们至少对你还有诚实的认识。

二、不要等级化

文化应该是一个群体所具有的共性，所以，企业文化对所有的员工都应该具有一致性和平等性。我们不要嘴上讲着人性化，而在最基本的所有企业员工都应该遵守的日常制度建设上，又人为的将企业的员工划分了等级。比如说划分成管理层和员工两个层面，搞得两个层面所享受的企业文化政策和制度不一样。毫无疑问，这会给整个员工层面造成极大的心理不平衡，以至于严重打消其工作积极性。

在我接触的一家外资钢铁企业里，便出现了这样的现象。该公司在办公大楼前为员工备置了雨伞，一共有20把。你粗一看，觉得很人性化，值得赞美。可仔细一看，这20把雨闪中有居然有6把被人力资源部门贴上了“经理级使用”的标签，而且这6把是不用折的那一种，质量也较另外(都是很普通的那种三折的)的那14把要好一些，用起来也更方便。而全厂办公室人员183人，就7个经理级以上人员。另外，这家企业还施行管理层不用打卡的制度，对此，管理层人员的解释是因为企业对他们的自觉自律性提出了更高要求的缘故，而且他们也都从未迟过到。可绝大部分的员工们却不这么以为，他们的观点是：一来大家都是人，大家都是企业的员工，只是做的事情不一样，为什么我们就要打卡，难道就是认定我们就没思想、没文化，就觉悟就低，就不需要自觉自律，所以我们迟到就要被警告和罚款，而他们就可以大摇大摆毫无顾忌的进出?还有就是伙食的问题，管理人员吃的是单独的小桌，连碗和筷子都要高级一些，而车间员工则抱怨吃不饱(尤其是晚班的员工)，办公室职员则抱怨食堂供应商连基本的佐料也不愿意配齐。

另外还接触过一家五金知名企业，包括公司老板在内的所有管理层都说要营造一个公平、公正的环境，而且他们自认为在这方面做的都不错，我随着了解的深入，发现他们还是在住宿方面出了问题。公司条件差，不能解决所有员工住宿的问题，于是就规定只有公司办公室的员工予以安排住宿，生产员工自行解决。另外还租了一栋房子作为主管、经理、部长等管理干部门住。本来作为这也无可厚非的，因为

1、作息时间的不一样，不能相互干扰，这是人性化的体现;

2、对人才有所偏爱这也是可以理解;但是后来该公司老总在很多次全体员工大会上就专门说高干楼那边怎么怎么样，这样一来就无形的加大了管理层与员工的等级壁垒。这也说明等级观念在他们骨子里就有了，嘴上说的只是口号而已，所以也就不难理解他们后来在新建成的宿舍楼里分了员工住宿区和管理人员住宿区，并且在管理人员住宿区的楼道里面树了个 “管理人员宿舍，其他员工止步”牌子。(当然，什么都绝对的公平那么是对人才的不公平，其实这与等级是有区别的，这里暂且不讨论)

不患寡，患的是不均。道理似乎很简单的，但做起来并不那么容易。营造“公平、公正”的环境不是挂在嘴上，而得根植在心里。

三、不要复杂化

这是对关于企业文化的提炼，提出要尽量简洁的要求。切忌不要把它搞得复杂化和抽象化，因为这样一来，你的所谓文化就难以让员工理解，更不用说正确的理解和达到理解一致的效果。如此，也就更不用谈员工对你所提炼和建设之文化的消化了，你只是一厢情愿，员工要不只是记住了代表文化准则的那几个文字，而无法对你所提倡的文化进行正确的理解和消化，要不即使有对文化的理解和消化，但是不同员工所理解和消化的结果却不一样。结果，任凭你如何努力，企业文化都无法以一种正确的方式和内容落实到员工的脑子里和工作当中去，你所推行的文化也就不可能为企业带来更高的效益。弄不好，搞得适得其反也并非不可能。

不少企业总会习惯性的把企业文化和企业的目标、方针或原则揉捻到一起，相互拿来或各取所需，结果搞得员工不知所措——不清楚这企业文化、目标、方针或原则到底指的是什么，他们之间有什么样的关联，又有何区别。于是，员工便也只能是稀里糊涂的以背书的方式来进行消化。

如何做好企业文化建设(中)

四、不要过高或过低

企业文化可来源于一些做人处事的道德标准，但企业毕竟是个集体组织，企业文化最终也得体现在一个企业集体的行为上。所以，企业文化的标准也便自然要高于个人的准则。比如说诚实这个词，就不适合于用来做为一个企业的文化准则，因为诚实是我们每个人做人处事的基本准则。如果换成诚信，那么就会好一些，如果换成共赢，那就更好了。顾及到了不犯过低的失误，更要注意别好高骛远。现在我们的企业大多比较浮躁，动不动就是向跨国公司看齐，或喊出百年老店的口号，或要进入世界500强，或者是要承担起整个行业发展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承担起什么社会责任等等。不是说这些伟大的目标和勇于承担责任不对，可问题是你毕竟只是一个企业，别光只顾着喊口号，更要切合实际的能在一定的时期内能切实的做到。而且企业毕竟是个盈利组织，一个企业就只是一个企业，你不要以为你有多么的伟大，你不要以为你的文化可以跟行业、民族、政府或社会的责任来相提并论，更不要简单的以为这些勇于承担高责任的文化行为就一定能得到大家的认可，于是企业就自然能够越来越壮大。中国的改革开放也就二十余年，企业真正的发展也就十来年的时间，比起发达国家的上百年的工业革命，和至少几十上百年积累的企业来说，我们实在还稍嫌嫩了些，需要更务实一些。

更甚者，07年元月份我到广东阳山出差，看见当地的一信用合作社的门口挂着一“为实现党十六大提出的各项任务而努力奋斗”的横幅，好大的口气，试问，这你可能吗?所以，企业文化的正确标准就应该只是介于个人于社会责任之间。你如若将其定得过高，比如说“博爱”、“奉献”、“和平”等，稍有素质的员工在一开始就会产生那是不可能实现的认识。你若真履行，结果只会使得企业为此而不堪重负;你若不履行，你的员工以及社会便认为你只是在打幌子骗人。

五、不要张冠李戴

这说的是企业在文化建设上，在做到一视同仁的基础上，面对内部不同的层级群体之文化需求，也需要具有一定的针对性。好比文化本身在它还没有真正形成之前，不同思想与素质的员工们，对它的理解也是不一样的。所以，即便是在统一的文化标准的基础上，员工和管理层对其需求也是不一样的。

其实，基层员工对企业文化的消费是很容易满足的，他们对企业文化的消费极少，要求也就只是“正当的薪水、吃饱和平等”罢了，而管理者则更多的倾向于“发展、学习和提升”。所以，企业在文化建设上针对管理者的需求，向其提供职业生涯规划和综合素质的提升机会，这是合适的。但如果你拿着这些东西同样去面对车间的生产工人，他们便只会被你弄得云里雾里。在我们服务过的一家建材企业里，企业对车间的员工也搞什么一对一的绩效沟通，说是要提升他们的能力，可目前仍有员工的薪水还不能达到东莞市所要求的最低标准，员工对伙食意见也特别大，甚至于吃不饱的问题，居然一直也未得到真正的改善。

六、不要缺乏沟通

企业文化的建设得以延续和有所成，必须要建立在企业与员工的良好的沟通机制上，而不要搞得向我们现在绝大多数企业里的下级见了上上级，像老鼠见了猫一样的避开。集体之间缺乏沟通的文化，顶多只能说是这个集体内某个人或者某一部分人所

强加给大家的文化，企业文化建设的推行者不应切断任何有助于员工于企业进行平等对话的平台。

比如同是上面说到的那家化工企业，现在就已造成了企业与员工无法沟通的局面，导致其现在的企业文化只能说是管理层的文化。一是企业不能真正的关心员工的提议，或者是反映迟钝，不了了之;二是员工找到家门口了，还以自己很忙来推迟;三是既然搞了建议箱，就要把这建议箱成为企业与员工沟通的真正桥梁来看待，而不是从不去打开;四是不要企业都开办大半年了，一次员工大会也没开过;五是要尽力避免以职务级别、入职时间以及跟随帮带关系等因素为基准，随之而出现的小团体、小圈圈现象的产生。

七、不要贪功图快

企业文化在潜移默化的对员工的思想和行为进行引导的基础上，让他们具备该文化所赋予他们的某种责任感和素质，进而让员工形成一些自觉自发性的习惯，最终在企业内部(包括其干系人群)形成一个良好的工作、学习与生活的氛围。为此，企业必然要付出不小的成本，不只是人力物力，更是漫长的“等待”，因为企业文化建设不是一日之功。可纵观企业的文化建设推行者们，动不动就说我们企业的文化建设开展得很不错，员工很满意，取得了实效。比如说我们在调研的广州那家企业时，企业才正式成立2年半，就大言不惭的说自己文化建设已达到较高的成就，以至于让我们事先还以为能够作为案例来学习。不过，可还别说，这么一整，确实还悟到了一些实料。

当然，也不排除企业文化建设的实际推行者们拿着这速成的业绩来向企业邀功请赏，比如之前说到的那家化工企业，推行者就依据员工满意度调查的高评价，便堂而皇之理直气壮的在“企业文化建设”自评上给自己打了个满分。也有将企业的文化建设等同于老板的口号，企业所提供的游乐或者学习及公益活动，以及条条框框的福利制度的，这也大都是速成之类的范畴。这些文化推行者们，要不就是根本不懂文化，更不懂文化的执行，要不就只是借推行文化来打实现自己在企业的小算盘。

更离谱的，还有企业甚至搞什么企业文化之类的考试，以此来衡量员工对文化的理解、接受和执行的程度，我们曾服务过的一家本土钢铁企业就是这么干的。这种搞法，只会使企业文化的建设偏离轨道，结果自然是南辕北辙，弄得员工对文化考试很看重，而忽略了对企业文化的真正理解和消化，这是典型的应试教育、形而上学主义。

八、不要排斥异己

企业文化的建设肯定需要领导人具备高瞻远瞩的目光。企业文化是个软性的东西，需要具有包容性，格格不入只会导致孤立，那造就的只是个人文化。企业文化在具体落实层面，主要的是看员工的态度和出发点的转变，而非凡事以结果论英雄。而且，在文化建设的过程中，尤其是开始阶段，你不可能让所有的人都能够一下子认同以及消化你的文化，但是你至少可以做到让所有人都能够理解你的文化和理解你之所以为什么要推行这文化的良苦用心。

再者，企业员工也是不断有流动的，而不同的企业由于自身情况的不同，所推行的企业文化又可能有所差别，所以，新员工对新企业的文化的适应也是需要一定时间的。

企业中在人力资源上所常出现的一个情况是：一个高管带来一帮人。就是说，目前我们的企业还不能真正做到职业化，员工也还不能完全做到。在这样的环境下，员工的跟随策略便显得较为普遍，加之大多企业本身运作的不透明，进而导致企业内部也就极易形成诸多的小利益共同圈。这会极大的阻碍企业文化的建设，可以说往往这些圈圈才是企业文

化建设上的最大拦路虎，它们会极大的破坏企业的效率和公平。在我们曾接触过的企业中，过半数都表示这种冲突的存在，以及对员工的心理上所造成的负面影响。

九、不要不识时务

总的来说，对于大多数本土企业来说，需要重新审视企业文化建设的实际状况，以及对于目前企业发展的重要性与紧迫感。比如说是否符合企业目前发展的战略、企业是否具备懂企业文化及其建设的人才、企业是否愿意为此而付出时间和资源、企业上下对此的需求究竟在哪里有多强烈、企业目前最需要去做的工作究竟是什么等等。如果连这些问题都没搞清楚，或者连生存都成问题，也去如火如荼大张旗鼓的来搞什么企业文化建设，结局只会是华而不实加哗众取宠，只会使得企业进一步迷失自我，失去自己健康的发展方向，那就危险了!

只要有了企业，其自然就会形成自己的文化，这就好比人人都有思想一样。对于一个企业的发展来说，正确而具备引导力的文化建设是必要的，但其在企业的不同发展阶段来说，也远远没我们想像的那么重要，好比小企业或新办企业的关键问题是如何确保生存，中型企业的主要问题是如何提升管理绩效和寻找到更上一层楼的突破口，而大企业则是在保持行业领先地位的同时，如何来承担一些力所能及的行业或者社会的责任。

所以，企业在文化建设上的识时务之举，一是要先将那些不利于企业发展的文化苗头控制住，消除掉;二是每个人应首先把自己的那份个人文化建设好，把自己的那份份内的工作做好。如果你确信已经做到了这两项，那么接下来需要考虑的，就是找到真正懂得企业文化是什么的员工的存在，以及给他们一个企业可以承担的空间，让他们能够大声的说话和自由行走。

第三篇：企业如何做好公关

公关小业务一枚~以下纯属个人观点：如有合作请联系：QQ：511902209~

首先，要做好日常工作，比如大家需要了解企业、了解产品、了解它的销售渠道，了解企业文化，了解总经理或者决策人的爱好。其次，要做好日常传播和日常公关，尤其要注意企业的决策流程和财务流程，现在大部分公关公司垫款非常严重，这个问题出在哪儿，就是整个财务过程中我们公关人都比较忙，我们又要做业务，又要催款，一旦不了解财务的决策过程，我们稍一疏忽，少了一个签字可能一个星期过去了，周而复始整个财务状况不是很好，所以整个公司不是不愿意做客户，是因为公司资金压力太大，导致他可能做不好这个客户。最后，我们还要了解决策，我们给他定了一个方案，提了一个标，究竟谁来最后拍板，他们重视什么?是企业感受还是说这个事情可以让某一个人可以看得到?这都是日常公关所包含的工作。

项目公关就是在日常公关的基础上要每隔一段时间帮企业做一些大型的活动，通过这些活动了解企业和整个社会的动态，整个经济发展的趋势，能够找到一些机会。

所谓媒介公关就是要了解这个媒体，很多公关公司比如蓝标都有媒介中心或者媒介部。媒介部的人员主要工作就是跟媒体打交道，定期的请媒体吃饭，他们还规定媒介经理每周看几份媒体，每个月交几个记者朋友。甚至作为媒介人员定期要写一些东西，或者做一些博客，媒介公关更多的是了解媒体，它起到了公关传播落地的作用。

活动公关包括对合作者，比如说供应商的了解，以及参与者的了解，比如参会的嘉宾等都要了解。

政府公关要了解政府机构和政策导向。我们有的时候也会帮企业做内参，这就是政府公关的手段，把企业想说的话通过特殊的渠道传播出去，像中宣部或者类似机构都可以做内参。危机公关，最近有一篇文章是关于四川地震的危机公关，做好危机公关，第一是速度第一，第二是客户第一，第三是信息透明。这一次解决四川地震过程中，我们中央政府在实践处理过程中做的非常好，从而整个舆论导向包括国际媒体对我们整个危机的应急都非常认可。我们帮客户做传播时如果发现有危机的时候，也应该遵循这三个原则。同时危机公关需要平时有一些积累，危机公关对公关人来说是非常好的磨炼。

这个案例是我们为中国移动诺基亚彩信手机做的活动，有了彩信以后，诺基亚推出一款手机，当时的确没有人知道这个业务到底能做什么，它的效果能是什么样子?因为记者会及时的拍摄照片，所以我们想到了组织20个记者，他们手拿一部诺基亚彩信手机分赴各地采访，因为当时正是十六大召开，想登企业文章非常难，所以我们把焦点关注在三中全会以来的巨变，策划了“新闻手中行，彩信看巨变”这样的采访活动，拍回的照片通过手机发回报社，当时中国移动数据库的王部长讲，登在报纸上效果能出来吗，别到时候策划的挺好，执行不了。后来专门拍了一张照片通过电脑发给他，印刷出来后效果不错。这个项目成功之处就是资源整合起来互惠互利，另外我们把记者也拉进来，这里关键信息第一是彩信手机，第二是记者。最后这个活动效果非常成功，在当年案例大赛中也获得了银奖，还成为了当年十大公关事件。

很多人问我说这个项目是怎么策划出来的?我说是在梦里策划出来的，公关人要做到一点朝思幕想，很多点子就是一瞬间灵光一线，要很快的记下来。这个项目可能让移动想，他想不出来要用这样的方式，因为它不会关注手机，诺基亚很难跟移动合作，正好我们在中间是一个桥梁，掌握了两边的人都看不到的信息，所以我们还是要思考如何资源整合。

第四篇：如何做好企业培训

编辑语：培训以后的培训成果转化训练必不可少，它将使所做的培训真正产生绩效。 在企业间竞争日益激烈的今天，无论何种类型的企业都日渐重视人本管理，以及对人力资源的开发。“培训”作为人力资源开发的一个重要环节，也显得日益重要起来。那么企业应怎样安排好培训，把培训实施到位，以期来实现我们的培训目标呢?当企业在确定要培训的同时，有几点是非常重要的，在这里与大家共同分享一下：

一、确定培训课程

要确定培训课程，先期一定要进行详细、可靠的培训需求调查。目前大多数公司的通常做法是设计一份调查问卷，在问卷中罗列了一大批课程名称，让大家选择，然后就确定培训什么课程了。这样的培训需求调查仅是个人兴趣的调查，没有将公司发展战略和人力资源长远规划结合在一起，其危害是相当大的。这样进行培训，在培训之后会产生人才流失或培训之后绩效反而下降的现象就在所难免了。所以确定培训课程时，切忌因为“感觉”某课程不错就参加。

二、选择培训方式

这一步也是很重要的。首先要区分所要培训的课程是知识方面还是技能方面的?或者是态度方面的?如果是知识方面的，采用多媒体VCD培训或者参加公开课就可以了。时下很多公司喜欢参加大型公开课，这种大型公开课动辄几百人，如果是知识方面的培训倒也无可厚非，可是很多课程却是有关技能方面的，大家在课堂上仅仅听一听，得不到互动式的练习，所以就很难保证培训的效果。如果是技能或态度方面的培训，就应该选择公开课、内训或内训公开化。具体来说，如果需要培训的某课程的人数较少，在5人以内，最好选择公开课;如果选择参加某课程的人数在6-15人之间，可以选择内训公开化的形式;如果人数在16人以上，最好引入内训;如果公司长期招聘不到某些方面的人才，说明这方面的人才很少，那么应该考虑代招代训的方式了。

三、确定培训时间

培训时间的选择也是在整个培训过程中必须有一个准确、严格的计划。最好在培训前一个月确定，准备时间越充分，培训效果就越好。很多公司培训没有计划性，今天听说某课程不错，就马上参与某个课程，明天听说某课程不错，又去参加另外一个课程，这样必然造成培训费用的浪费，也很难保证有好的培训效果。

四、选择培训师

这是能否使培训达到最佳效果的关键。每个企业在培训之前无不把选择、评估培训师看成是重中之重的工作。大家都知道培训师可以分为八种类型，分别是：卓越型、专业型、技巧型、演讲型、肤浅型、讲师型、敏感型和无能型。如果属于技能方面的培训，要求培训师采用多种培训技巧，培训师的知识含量必须丰富，非常有个人魅力，而且这种课程的参与人数一般在30人左右，培训费用相对比较高，最好选择卓越型培训师。若实在找不到卓越型培训师，也可以选择专业型培训师。其它类型的培训师万万不可选择，否则即使投入的仅仅是一元钱，那么也将造成时间、资源的浪费。如果是知识方面的培训，选择演讲型培训师即可，因为传授知识时，只要老师讲得有趣味性，使大家听得津津有味，就可达到培训的目的。

五、培训的执行

培训现场的准备工作也是比较重要的，诸如选择合适的培训教室，教室内桌椅的摆放，音响设备的调试，培训辅助器材的准备等等都需要提前安排好。

好了，经过以上各环节的充分准备，安全可以使现场培训做得有声有色了。但是，要想使培训真正产生效果，还是要看受训人员在以后的工作中能否学以致用，如果没有用它，那么这个培训就没有用处。如果用了它，那么这个培训就会产生作用了，恭喜您!所以，培训以后的培训成果转化训练必不可少，它将使所做的培训真正产生绩效。

第五篇：如何做好餐饮企业宣传

档次是提高销售额最有效的方式

“一大把”记者问：如何提高餐饮公司的档次和知名度?

答：提高公司档次是提高销售额最有效的办法，而要做到这一点并不是朝夕之间就能实现的。首先要从门面做起，一个店的门面就像一个人的外表，第一印象很重要。虽然不需要往墙上贴金纸，但是也要让人看过之后过目不忘。其次就是服务人员的服务态度，必须做到客人进有迎声，问有答声，走有送声，让客人产生尊贵的感觉。餐具的摆放也是很重要的，因为它会体现出公司对用餐的品位理解，餐具必须没有破损，餐桌与餐具要非常干净。再说说菜品和酒水，盛菜的器皿要精致，符合本店装修特色，还要与菜品相得益彰。酒种要全，各种价位都要有。重中之重就是用餐的环境，客户通过观察用餐环境就会看出这家饭店有没有档次。虽然这个环境不需要很豪华很高档，但是一定要有自己的特色。至于如何提高知名度本人觉得口口相传是最有说服力也是最省资金的。但是在公司刚刚起步或者很难打开市场的时候还是需要用一些广告宣传手段来加以辅助。

开业典礼一定要精心策划

“一大把”记者问：对于一些中小餐馆企业，如何做好开门红的宣传?如何营造人气?和品牌效应广告的有效投放渠道?

答：俗话说的好“好的开始是成功的一半”开门红对餐饮企业来说格外重要，因为大部分人对于陌生事物一般都不敢轻易尝试，总是希望别人替自己当白老鼠，当他看到别人去尝试了，而且看上去还不错的时候。他才会认同这个事物，并且自己会去尝试。所以我们要抓住客人这种心理，给他制造假象，或者利诱他们。但是在做这些之前一定要造势!买几百块的鞭炮在快到吃饭时间的时候在饭店门口放，最好连着放几天。有条件的还可以请表演队来煽风点火，再有能力点的还可以请一些名人来做一个开业典礼，要是打算节省一点就印宣传单，但一定要彩色的，宣传单的背景色要绿色。让店内员工以店为圆心1公里为半径向周围小区发放。如果认识城建或者联合执法部门的人，就可以在街口立广告牌或者路标牌。做这些的目的就是为了多赚眼球，让周围的固定消费群知道有这个店的存在。然后就可以制造假象了，首先让店主的所有亲戚朋友在吃饭的时候都到店里吃饭(每个时间段有三桌就够了)，再用优惠券以折扣形式，特价菜形式或者前20位客人送酒水的方式利诱消费者来店消费。但这只是刚刚开始而已，为了打造公司品牌，提高公司在社会上的影响力，还要有持续性的宣传手段。比如;可以和超市;卖场合作，在超市或者卖场消费满200赠送公司20元代金券。与媒体合作做一期采访(这个不是所有人都能干的)。与学校合作举办烹饪比赛。如果想投放媒体广告，那么首先要清楚饭店的人均消费是多少，目标客户群是哪些人。再考虑投放渠道。如果人均消费比较高，那广告的投放地点可以是附近的中高档写字楼，住宅楼里面的楼宇广告。广告形式因以2维动画和AE效果为主。内容要突出公司LOGO，用餐环境，服务人员的精神面貌，后厨明亮卫生，菜品色彩要亮丽。