建筑工程进度管理思路

2023-01-07

第一篇：建筑工程进度管理思路

4、工程进度管理

4.1项目工程总控计划：

序号 1 节点名称地下室工程(含春节放假) 主体施工(含春节放假) 现场样板房施工、开放(设第三层)

4 中间结构验收 1

2013.7.8

俞良

中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30

俞良

± 0.00以下结构工程完成的时间从正负零结构施工开始，到结构封顶185

2012.12.1-2013.6.8

俞良

的时间(含春节30天休息，2013年

2月10日年初一)

2013.3-2013.5.10

邬强

5月10日开放天数

工

期

责任人

控制节点任务说明

2 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳

(含春节假) 弱电、防排烟等工程安装的时间幕墙施工公共部位精装修屋面景观土吊运外架拆除单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18

章琦

幕墙施工完成

从室外装饰开始到完成公共部位精

装修的时间

屋面景观土吊运完成外架(垂直运输机械)拆除经过政府主管部门验收后批准的单

体竣工时间室外配套管网、回填土与主体施工尽

量穿插同步实施竣工备案证上的签发时间

交付(入伙)完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良

8 9 30 300

2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8

俞良俞良

10 (室内安装工程调试完成) 室外配套、景观施工竣工备案交付时间 1 2014.1.18 余寅春

14 15 16 180 25

2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25

俞良俞良

90 2014.10.1-2014.12.28 余寅春

4.2工程进度控制管理总则：

(1)实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。 (2)以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。

(3)正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。 (4)坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。 4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核

施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改;审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。

4.3.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中

4.3.3 总包施工协调管理

对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。

4.3.4奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。

4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.3.6工程部内部计划协调

工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

◆ 《总施工进度计划》

◆ 《招标考察计划》

◆ 《分包队伍进场计划》

◆ 《甲供材料进场计划》

◆ 《样板确认计划》

◆ 《出图计划》

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划;对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。 4.3.7 总包计划控制

总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。

每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。

4.3.8对外协调工作

工程部积极与质量监督安全监督站沟通;配合前期、配套部与煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络;协调本工程施工与相邻道路施工;各项配合工作按时完成，从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。

第二篇：工程进度管理实施办法

第一条总则

一、为使安楚高速公路建设进度得到有效控制，使工程建设全面有序地均衡进行，确保项目优质按期完成，特制订本办法。

二、根据安楚高速公路建设总工期及每标段工程量，工程进度实行阶段目标考核管理，以确保终期目标。土建工程划分为两个阶段目标：从开工至2003年6月30日为第一个阶段目标，2003年7月1日至2004年6月30日为第二个阶段目标。路面工程目标为：2004年7月1日至2005年6月30日。指挥部在阶段目标责任书中将本阶段承包人需完成的项目工程量、金额、形象进度作出明确规定，作为业主对承包人进行工程进度目标考核的依据。承包人按业主下达的阶段目标任务精心组织、科学管理，充分调度好人、财、物等各种资源，确保目标任务的完成。

三、除进行阶段目标考核管理外，业主同时对承包人进行、目标计划管理，下达计划任务，并检查其实施情况。

第二条计划报批

一、各施工单位进场后，必须向驻地监理工程师办公室提交实施性的总体施工组织设计，连同《工程施工进度计划》(含计划表)上报分指挥部审核，转报指挥部批准后，方可开工实施。

二、承包人必须根据合同文件和安楚高速公路总体工期和分阶段目标编制季进度目标、月目标进度计划，并将相应《工程施工进度计划》报指挥部审核批准后实施。承包人要按照全面有序、突出重点、超前安排、分解落实、现场督促的原则具体组织实施，做到组织落实、措施落实、设备及人员落实，人员到位时间、数量以及机械设备进场数量、完好率、进场时间等各项指标均应具体细化。

三、安楚高速公路建设指挥部指挥长与项目经理签订阶段目标责任书，分指挥长与项目经理签订关键控制性工程目标责任书，项目经理将任务层层分解落实到基层各级组织进行实施。

四、阶段目标计划由承包人在规定时间内提交监理驻地审查，经审查后转报分指挥部审核签署明确意见，上报安楚高速公路建设指挥部审定后下达实施。

五、承包人每月二十一日前向驻地监理办公室提交次月的施工计划，驻地办审查后转报现场指挥部，经分指挥部批准后下达督促实施。

六、业主批准变更设计后，同时下达变更设计工程的施工进度计划，承包人必须按

十、如果施工单位因力量不足，管理混乱等自身因素造成进度滞后，驻地监理和分指挥部应发出书面警告，并召开现场会，提出整改措施。施工单位应加大人力、物力投入，加强现场管理，并作出切实可行的整改方案，供驻地监理和分指挥部检查落实。如经多次整改而无效果，业主将要求承包人更换项目经理;若造成工程进度严重滞后，指挥部将采取措施对承包人的工程进行分割，甚至终止合同，以保证工程进度目标的实现。工程被分割或被终止合同的承包人须承担赶工费用。

第四条进度保证金的处理

一、根据阶段目标任务的要求，经检查，承包人完成了阶段目标任务，指挥部退回给承包人本阶段目标工作量1%的进度保证金，如没完成阶段目标任务，1 %的进度保证金不退回，待全面按要求完成总工期目标后予以退回。如果承包人没有完成总工期目标，则在阶段目标中未退回的进度保证金作为进度违约金不给予退回。

第五条奖励办法

一、云南安楚高速公路建设指挥部于每个阶段目标期末组织进行全线工程质量进度大检查评比活动，对阶段目标中工程质量达到《云南安楚高速公工程质量管理实施办法》规定，同时工程投资和形象进度都达到了阶段目标任务的要求的承包人，按规定给予表彰和奖励。评比奖励办法按照《云南安楚高速公路工程质量管理实施办法》的规定执行。

第六条罚则

一、承包人必须认真严谨的编制施工组织计划，并按规定时间报送，内容不符合要求赔偿违约损失1000—5000元，上报时间每延迟一天赔偿违约损失500元。

二、承包人未按规定时间上报《施工进度月报表》，每延迟一天赔偿违约损失1000元。

三、属于承包人的原因造成连续两个月进度计划不能完成，视具体情况赔偿违约损失10000—50000元。

第七条附则

一、本办法作为合同协议书的附件，合同协议书一经签定即生效执行。未尽事宜在执行过程中补充完善和约定。

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第三篇：工程进度控制管理概念

(2007-11-13)

工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

第四篇：工程进度管理制度

第一条工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造最佳经济效益。

1.生产计划由计划工程师负责起草、生产负责人审核、队长批准;

2.施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月(季)完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制;计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。

3.作业队必须设置专(兼)计划工作岗位。

第二条进度计划编制的主要内容

1.工程施工进度计划主要包括计划、季度计划和月度计划三种。

2.施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值(计划、季度计划、月度计划)等各项内容。

第三条进度计划编制的要求

1.施工进度计划的每月25日完成编制;

2.应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保计划的全面完成。

3.为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，作业队还需组织编制相关保障计划配套执行。

4.严格计划纪律，维护计划的严肃性。在编制计划时，要按规定格式和时间实事求是地安排，确保进度计划的合理性，进度计划应是通过努力能够实现的进度目标。

第五条施工进度保证措施

1.作业队组织召开周例会、日碰头会，各相关部门及相关人员参加，及时协调解决计划实施过程中出现的矛盾和问题，及时纠偏。

2.根据上级管理部门下达的各期计划要求，及时对计划进行细化安排，落实分工及各岗

位责任，并在实施中对照检查，完善管理，促进工程进度。

3.根据工程进度计划，编制材料供应计划，提前加工定货，确保有充足的库存和稳定的供应，保证物质材料的供应。

4.配备足够而且搭配合理的机械设备，组织机械化配套作业线，以先进的设备，保证施工顺利进行，保证进度目标的实现。

5.加强合同管理，及时计量，确保施工足额用款的需要，为工程施工提供资金保证。

6.密切加强同地方政府的联系，做好外部环境协调工作。

7.在冬、雨季等其他恶劣气候条件时，采取调整分项工程施工等措施，力争将气候影响减少到最低程度。

8、作业队队长每月必须对进度执行情况进行考核，主持召开进度协调会。

第六条计划完成情况分析报告的主要内容

1.工程进度完成情况;

2.进度计划落空的主要原因分析及责任分析;

3.下一步进度计划调整优化的建议;

4.保证工程进度需采取的措施及急需解决的问题。

第五篇：工程进度管理制度

第一章总则

第一条目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。

第二章分则

第二条职责

一、总经办

根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指标，并审核项目公司提交的年度《年度经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。

二、工程部

(一)根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。

(二)审核项目公司编制的《年度经营计划》和《项目(按交房批次)执行计划》。

(三)跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。

三、项目公司工程部

根据本公司的《年度经营计划》制定《项目(按交房批次)执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。

第三条术语

一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。。

二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目(按交房批次)执行计划》中规定的指定节点。

三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。

四、单体竣工：示范区为正式开放时间;非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间(需物业公司签字确认)。

五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。

六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。

七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。

八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。

九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。

十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间;

十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。

第三章细则

第四条进度管理机制

一、计划编审

计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《年度经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点;项目公司工程部、成本管理部等负责《项目(按交房批次)执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。

二、计划调整

项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《年度经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整《项目(按交房批次)执行计划》。

三、进度控制及纠偏

工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。

四、物业交付管理

工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。

五、计划节点考核

地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。

第五条流程及条文说明

一、计划编审

(一)地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批;在方案审批通过后项目公

司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。

(二)项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和《施工标准工期参考表》，编制《项目(按交房批次)执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》。

(三)项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。

(四)项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。

(五)施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交《施工组织设计》(该进度计划必须使用专用软件编制成网络图)。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。

二、计划调整

(一)如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整《项目(按交房批次)执行计划》，地产公司总部工程部等相关部门以计划(第一版)和地产公司总部相关领导意见(例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延)作为考核的依据。

(二)若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。

三、进度控制及纠偏

(一)项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标(包含地产公司总部考核的工程关键节点)，明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。

(二)在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之

一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。

(三)施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划(总进度计划范围内)，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

(四)工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设

施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。

(五)施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。

(六)工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因(如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等)、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。

(七)监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报项目公司工程部审核。

(八)工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。

(九)工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段。

(十)监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。

(十一)工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。

(十二)对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划(必须在总进度计划范围内)，审核内容同原计划审核标准。

(十三)项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料(详：工程月报)。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。

四、物业交付管理

项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。

(一)竣工物业业主接房前90(或120)天，由工程分管领导或工程部经理

组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。

(二)物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。

(三)项目(单位)工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。

(四)物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。

(五)地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《验收管理办法》。

五、计划节点考核

每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划(第一版)中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考核。

(一)为保障地产公司总部项目关键节点的达成，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。

(二)考核依据：

首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准;

门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准;

外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准;

园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。

第四章罚则

第六条在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、