大型项目工程施工总结

2022-11-07

时间过得很快，四季轮回的过程中，一年忙碌的工作时间结束。在这一年的工作中，大家通过工作，可学到更多方面的工作知识，也留下了众多的学习回忆。为记录这一年的成长，可编写一份年终总结。以下是小编精心整理的《大型项目工程施工总结》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：大型项目工程施工总结

浅论大型建筑装修工程施工项目管理

[论文关键词]：建筑装修;施工过程;施工项目管理

[论文摘要]：从建筑装修工程的两个重要阶段-工程前期准备和施工过程分析各阶段可能存在影响工程效果的隐患,强调在大型装修工程中加强施工项目管理的重要性。

大型建筑装修工程,因涉及工种多,技术含量高和各个环节的协调等许多问题,使得实施项目管理显得格外重要。建筑装修工程施工项目的管理是指在整个生产周期中,利用系统工程理论,结合其他先进管理方法,对项目进行规划、决策、组织、协调、控制等管理工作以求在达到装修质量、工期、造价、环保及其他要求的基础上,实现装修工程项目的目标。因而装修工程项目管理水平的高低直接影响到装修工程的最终效果。笔者依据自己的从业经验从大型装修工程的几个阶

段就施工项目管理策略发表一些粗浅的看法及建议。

一、落实施工项目管理目标责任制

公司的项目管理不同于一般企业的项目承包,以包代管。而是实行项目目标管理,在工程任务下达之初,公司营业部即已将工程计划成本及利润详细算出,项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担,各施工项目处于同一起跑线上,有利于调动项目经理的积极性,从体制上保证了工程质量。工程部作为项目的直接管理部门,在公司计划成本的控制下,负责施工管理人员的培训、考核,针对项目部每一岗位,工程部都有量化考核标准,每一工程完工后,对项目管理人员按岗位工作标准评定。从而对项目管理人员起到了检查督促的作用。

二、积极做好装修工程前期准备工作,编制有效的施工组

织设计

1.施工项目管理人员的准备

施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位,工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配,项目经理做为项目的负责人,在工程部的领导下,组织本项目人员认真熟悉图纸,与营业部沟通现场用工及材料用量。提出人员及机具计划,在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。

2.施工项目操作人员准备

工程部依据项目部提出的劳动力计划,结合公司整体施工项目的进展情况,准备各工种人员,并组织项目部有关人员对入场工人进行

入场前的教育及相应的技术安全培训,使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。总工办针对工

程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方,则由营业部负责分承包方的联系,由工程部进行工程考察确认,分承包方一旦确定,则由工程部组织项目部针对本工程对其进行培训,培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。从而保证了在施工过程中,各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度,并能够由项目部对其进度、质量进行控制。

3.施工技术的准备

项目部在熟悉施工图纸的基础上,对图纸中的问题进行汇总,由总工办组织项目部及营业部结合本公司的施工特点,提出具体的修正方案,报甲方及设计单位共同探讨,以达成一致,使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

4.施工材料及工具的准备

为了提高计划材料的准确性,由项目部依据营业部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对,及时将修正材料量返回营业部预算员处,由预算员下发材料计划表,此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位,从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求,从而

使采购人员做到心中有数,按部就班的进行材料的准备。装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具,电动工具由公司采购部门供应,采购部门依据项目部提供的机具名称,对机具进行检修维护,从而保证机具在施工过程中的正常运转。

三、装修工程施工过程的管理策略

1.施工技术的准备

作为大型建筑装饰工程,其施工工艺复杂,材料品种繁多,各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。首先,必须熟悉施工图纸,针对具体的施工合同要求,尽最大限度去优化每一道工序,每一分项(部)工程,同时考虑自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)各气候等自然条件,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大入小,由面及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次,针对工程特点,除了合理的施工组织计划外,还必须在具体的施工工艺上作好技术准备,特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人

员,技术工长及工人,新技术新工艺培训,施工规范,技术交底身先士等工作。只有拥有高素质的技术管理人员,洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中,了然于心,做好各方面突发情况的处理准备方案,以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训,技术交底,可以使施工技术工人,工长熟悉新的施工工艺,新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平,进而保证施工质量。2.施工材料方面的管理

相对于土建施工,装修工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。因

此,针对材料的问题,必须解决好材料的以下几方面的问题:①材料供应。②材料采购。③材料分类堆放。④材料发放等

3.施工过程中人员的管理

从一定意义上来说,人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良

的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢?首先,必须营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力,让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些,就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智,对工人要奖罚分明,多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动,从精神物质上双管齐下,培养凝聚力。其次,必须明确施工队伍的管理体制,各岗位职责,权利明确,做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍,面对工期紧逼,技术复杂的工程,只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。再者,针对具体情况适当使用经济杠杆的手段,对人员管理必定起到意想不到的作用。

4.施工过程应注意的几个问题

正式施工是合同实施的主要过程，根据本人在平时施工过程中的切身体会，在此阶段应注意避免以下几个情况:(1)业主将工程全部交给监理或抛开监理全面直接管理;(2)业主一提到变更索赔就回避,不能做到严格履行合同;(3)监理不能全过程在施工现场,因为装饰工程隐蔽项目多,不在现场无从掌握质量;(4)承包商施工设备不够,施工人员水平不够或质量控制不严,资料遗失严重;(5)承包商拟通过不合理变更和索赔来为低价项目产生利润。

总之,大型装修工程的施工项目管理是较为复杂的工作,必须万无一失,随时做好防备工作,方方面面均需有所准备,同心协力,才能按时保质地完成施工任务。

参考文献

[1]王文光,汪毅.建筑装修工程施工项目管理[J].电力标准化与计量,2002,(04).

[3]孟宜斌.浅谈施工项目管理[J].甘肃科技,2004,(11).

[3]吴京柏.从建筑施工特点谈项目部安全生产管理[J].中国有色建设,2006,(02). 8

第二篇：2010年大型沼气工程项目邀请招标方案

湖北省农村能源办公室

2010-06-02 【大中小】

一、文件依据

1、《中华人民共和国招标投标法》。

2、《国务院办公厅关于进一步规范招投标活动的若干意见》(国办发【2004】56号)。

3、国家计委等7部委令第30号《工程建设项目施工招标投标办法》第十一条第

(一)、

(四)款规定。

4、农业部《农业基本建设项目管理办法》(农业部令第39号)第二十三条规定，施工单项合同估计在200万元以上，或项目总投资3000万元以上的项目必须进行公开招标，在上述标准以下的需要进邀请招标的必须经项目审批部门批准。

5、农业部《农业基本建设项目招标投标管理规定》(农业部农计发〔2004〕110号)。第二章第七条规定：“省级人民政府农业行政主管部门管理辖区内农业基本建设项目招标投标工作，主要职责是：、、、、、

(五)、组织本辖区内重大农业工程建设项目招标活动。”

第八章第九条规定，有下列情形之一的，经批准可以采取邀请招标：

(一)项目技术性，专业性较强，环境资源条件特殊，符合潜在的投标人有限的;

(三)公开招标所需费用占项目总投资比例过大的;

6、省发改委关于沼气工程建设项目可行性研究报告的批复。

根据上述文件的规定，结合我省过去沼气工程建设的实际经验和项目技术性专业性较强，潜在投标人有限的实际情况，为了保证工程质量和降低建设成本，决定2010年大中型沼气工程项目实行集中组织邀请招标。

沼气工程建设所需的搪瓷钢板、锅炉、脱硫器、输气主管道定点生产。工程施工与设备定点生产同时发包。

二、邀请的范围

1、省内具有国家规定的有关沼气工程设计施工承包资质的企业;

2、具有国家规定的资质，已在本省连续承包工程2年以上，业绩、信誉较好的外地企业。

三、招标程序

根据我省过去两年的经验，按照公开、公平的原则，2010年实行以下程序：

(1)公开信息。将招标项目建设规模、工艺要求等有关信息在湖北农业信息网上公示;

(2)投标单位申报。投标单位在本方案公布后10天内报名申请，提供有关企业技术、信誉等方面的资料和资质证原件(验证后退还)。允许有关企业联合投标和委托代理投标，被委托代理单位必须出具委托单位委托书原件，复印件无效。已在湖北承包过沼气工程的企业可不出具资质证原件。

(3)资格审查。收到投标单位的申请和相关资料后，由省农村能源办公室进行资格审查。

(4)发邀请函。省农村能源办公室对通过资格审查的企业发出邀请函。

(5)投标。投标企业在规定的实际内根据项目的建设规模和工艺要求报价，投标单位必须在规定的时间内将报价单送达评标小组;超过规定时间的视为弃权;

(6)议标。

(7)征求意见。通过会议，集中征求建设单位和所在县市农村能源部门意见，非特殊理由不得更改议标小组议标结果;

(8)大会宣布邀标结果，双方公开签订意向协议。

四、投标人资格审查

1、省农村能源办公室项目处、监督处联合组成资质审查组进行资格审查;

2、被邀请投标的单位必须具备以下条件：

(1) 投标单位必须具有能源环保工程设计乙级或能源环保建筑工程专业承包三级以上资质的独立法人组织，参与投标的项目经理具有相关专业叁级(含)以上资质。

(2)投标单位应从事能源环保工程设计和施工2年以上，且具有类似工程设计和施工经验，信誉良好，无违规和不良信用的单位。

(3)具有相应的施工设备和专业技术能力条件，能按照国家标准和规程规范进行设计和施工。

(4)有固定经营场所;

(5)组织机构健全，技术力量完备。有高级工程技术人员1人以上，中级工程技术人员3人以上。

(6)施工人员持有国家沼气生产工职业资格证书，其中一人持有中级国家沼气生产工职业资格证书. (7)具有足够的资金和能力来有效地履行合同，其中施工招标单位自有资金不得低于承包工程总投资。

四、评标

1、评标小组组成。评标小组由省发改委农经处、省农业厅计财处、监察室、重点项目监督处、农村能源办监督处派员组成，名单不公布;

2、评标办法。以省发改委批准的项目总投资为标的，按照投标单位的报价，每个项目选取一个接近批准项目总投资的单位承包;报价与批准投资完全一致的无效。(如某养殖场沼气工程省发改委批准总投资为300万元，投标单位报价分别为350万元、340万元、290万元、280万元、250万元等，选取290 万元。)

3、公示。评标结束后将结果在湖北农业信息网上公示。

五、邀标活动的监督

邀标活动由省农业厅监察室派员监督。项目建设单位和投标单位如发现邀标过程中存在徇私舞弊问题，可向上述机构举报。举报电话设在省农业厅监察室：027-87237128

六、其他规定

1、沼气工程设计施工(含设备采购)同时发包。承包中标人不得将主体工程拆包、分包或转包其他人承包(土建部分可就地承包给当地企业和个人实施)。

2、建设单位和设计施工单位达成初步意向后，在邀标会上公开签订意向协议。一月内应签订正式工程承包合同。邀标结果公示后，无重大异议不得变更。公示20天后，承包单位将初步设计施工方案报省农村能源办审核，工程设计总投资不得超过或低于招标确定价格的10%。设计方案通过审核，经省农业厅批复后，依照方案施工，不得更改。双方确实存在重大分歧需要重新选择施工单位的，须在半月内向邀标组织单位湖北省农村能源办公室报告，由省农村能源办公室重新推荐2家以上通过资质审查的单位供建设单位选择，任何人不得指定某单位承包某工程。

(本方案在湖北农业信息网上发布，联系人：吴凤，联系电话027-87667195)

湖北省农业厅重大项目稽查办公室

二0一0年六月二日

第三篇：大型工程建设项目投资控制的实践

镇海炼油化工股份有限公司800万吨/年炼油扩建工程投资控制的方法和经验

投资的高低直接影响建设项目的技术经济性。项目从决策、设计、采购、施工到竣工投产，投资控制贯彻于整个过程。因此，只有进行全过程、全方位的管理，才能达到投资控制的目标。作者结合所参与的工程项目建设过程，提出了项目在决策、设计、实施各个阶段一些投资控制手段。

镇海炼油化工股份有限公司(以下简称：镇海炼化公司)的800万吨/年炼油扩建工程是国家重点建设项目，国家计委批复总投资约107亿元。整个项目分两步建设，第一期工程为：通过新建部分装置和改造原有炼油装置，使公司一次原油加工能力达到1600万吨/年，综合原油加工能力达到1200万吨/年。 2001年7月一期工程通过了国家竣工验收。第二步目标为：再新建部分装置及对老装置进行扩能改造，使全公司综合原油加工能力达到1600万吨/年， 2000年第二期工程开始启动，预计全部工程将于2003年底建成。第一步工程可研估算约为79亿元，初步设计总概算为43亿，竣工结算实际支出约为30 亿，投资控制上较为成功。这里结合该工程项目的建设，从几个关键环节上谈谈投资控制的几点做法，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、项目决策阶段的投资控制

项目决策对整个项目投资影响最大投资控制也最为关键。这一阶段投资控制的重点是合理确定项目的建设规模，选择、优化工艺技术路线，制定最佳的建设目标。

1. 建设规模和总工艺路线的确定。镇海炼化公司处于沿海经济发达区域，该地区油品消费量大，而且，拥有宁波北仑港可停靠25万吨级油轮的深水泊位，原油可用大吨位油轮从海外直接运输到公司，运费低廉，由此，中石化集团公司决定将镇海炼化公司建设成为高硫原油加工基地。决定新建的锅炉引进了美国 Foster Wheeler公司的循环流化床锅炉，以高硫石油焦作为锅炉燃料。这样既解决了高硫焦的出路又保护了环境。高硫石油焦的市场价一般为煤的二到三分之一，而其热值是煤的1.4倍，将它作为锅炉的燃料，其发一度电比外购电

便宜约0.2元。

2. 总方案的优化。充分依托原有设施，立足于老装置改造，以降低投资。充分依托企业现有装置，尽量少建新装置、新设施，以“少投入多产出”为宗旨，集团公司多次组织专家论证会论证，将原来打算新建12套装置调整为新建5套、改造7套装置，使增加800万吨/年炼油能力的投资比原新建方案大幅度减少。

3. 分步实施、滚动发展。扩建 800万吨/年炼油工程的总体目标确定后，利用公司原油加工量逐年递增的客观现实，决定整个工程分二步建设。对各子项目的进度，也进行细排，既保证加工能力的扩大能满足原油加工量增加的需要，又能满足不断变化发展的市场需求。效益好的项目加快建设，力争早日投产;市场有变化的项目进行缓建，减缓资金投入的峰值，减少银行贷款，降低利息支出和建设成本。

二、计阶段的投资控制

设计阶段对投资的影响也非常大。设计阶段投资控制的目标是可行性研究报告的投资估算，投资控制的重点是将项目进行具体的分解落实，设计中做好设计方案的优化，注重技术与经济的结合。

1. 好总体设计

总体设计由一个拿总的设计院来做，将整个项目进行分解，建立统一的代码系统，统一设计规范和标准，明确拿总院和其它设计院之间的分工协作关系。扩建800万吨/年炼油工程(第一步)共分解为43个子项，以每个子项的投资额，作为下一步投资控制的依据。

2. 强化设计管理

在设计时加强技术与经济的有机结合，大力推行限额设计。限额设计就是将上一阶段审定的投资额和工程量进行分解，批准后下达到各设计专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各设计专业负责人针对费用分解目标着重对设备的选型、材质的选择和工程量等方面进行控制。在设计过程中对影响工程造价的较为重大的设计修改，做出相应的经济方案的比较，运用价值工程，从功能和成本两个角度综合评价，从中优选最佳方案。

3.充分利用原有设施，优化设计方案

在原有装置扩能改造设计中，大量的原有设备尽量不拆除重建，而是加以利用。扩建800万吨/年炼油工程(第一期工程)中有5套装置改造，大批的原有设备及设施得到了重新利用，通过这些精打细算，节约了大量的资金。

3.做好关键技术的引进和重大设备的国产化工作

本着“积极、稳妥、可靠和实事求是”的原则，对国内尚未开发成功和先进技术，考虑从国外引进。扩建800万吨/年炼油工程中， 800万吨/年常减压装置设计引进了美国Petrolite的先进电脱盐技术;7万吨/年硫磺回收装置设计中采用克劳斯硫回收和SCOT尾气净化工艺，并以荷兰STORK公司提供的基础设计为依据开展施工图设计;引进美国Foster Wheeler公司的循环流化床锅炉技术，新建了二台220吨/时锅炉。在设备选型时，加强与国内科研院所、制造厂家合作，进行有关项目的国产化设计，尽可能采用国内成熟的先进技术，节省投资。如新建300万吨/年催化裂化—气体分馏联合装置中，三大压缩机组采用了国产化设备。通过与科研院、所的联合技术攻关，加氢裂化装置改造采用国产的催化剂，节省了大量外汇。

三、程实施阶段的投资控制

工程实施阶段是真正费用大量支出的阶段，这一阶段尽管节约投资的比例比起前几个阶段相对小些，但浪费投资的可能性却很大，因此这一阶段更应强化管理，在各个的环节上采取严格的控制措施。

1.设备材料采购的费用控制。设备材料费用控制的目标是审定的初步设计概算中所列相应费用，控制主要手段为限额采购。镇海炼化公司利用自身管理的优势，对工程项目的设备和主要材料实行自主采购。公司建立了物资供应与采购管理等一系列制度，对设备材料的采购实行了招投标制。运用市场竞争法则，选择有资信、有能力、服务好的供货商作为询价对象，通过招标择优选购。800万吨/年炼油扩建工程(第一期)概算中设备费为 13.8亿元，实际支出为11亿元左右，节约了20%。

2. 程招投标和合同管理。镇海炼化公司在工程建设中积极推行招投标制度。公司建立了一套完整的工程招标方法,通过严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。将资质高、信誉好、实力强的施工企业作为招标对象，引入竞争机制，通过比质量、

比工期、比造价等，择优选定施工单位。坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性;严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围;尽量实施闭口总价合同，锁定建设成本。

3. 程施工阶段的投资控制。一是抓好施工组织管理，力求缩短建设工期尽可能缩短建设工期，不仅可以使项目早日投产产生效益，还可以节省建设期间的各项费用的支出。公司编制了800万吨/年炼油扩建工程的总体控制网络，应用关键路线法(CPM)确定所有项目的进度安排。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标。建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系，实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，确保了总进度目标的实现。二是优化施工方案，节省投资施工方案的合理与否，直接影响着建设工程投资，因此要力求施工方案科学、合理、经济。在施工准备阶段，对工程总平面有一个全盘考虑，对设备、材料和大型机械的进场及摆放地点等都尽可能的进行合理安排，尽量减少移动次数，土方要有合理的堆放地点，避免来回倒运。对于那些施工难度较大的改造工程，专门召开专题会来讨论施工组织设计和施工技术方案，确定最合理、最经济的建设方案，节省了大量投资。三是严格控制现场变更和现场签证在施工过程中，对于现场变更和现场签证都必须经严格的手续和有关领导审批方可进行，同时要严格履行签字程序，所有变更和签证要注明工程量与事由。对于违反规定的现场变更和现场签证，一律不得增加费用，不得进入结算。通过严格控制联系单数量，有效地控制了工程造价。四是建立“工程进度款控制台帐”，严格控制工程进度款。建立了“工程进度款控制台帐”作为每次对施工单位支付进度款的一个主要依据，使对各施工单位的进度款项支付动态一目了然。建立的控制台帐充分考虑了工程项目繁多而施工单位相对集中的特点。设置台帐先按工程项目分列，再按施工单位名称分列，然后再详细集中反映名项工程已支付的备料款、工程进度款、甲方供应的材料款及工程合同造价、工程预算造价、工程形象进度等。每次支付进度款前，把施工单位上报的经工程管理部门确认的工程进度与台帐记载的已累计支付款项总额同本工程的合同造价、本工程的预算造价进行比较后，再支付进度款，这样能使付款总额控制在合同造价、预算造价之内，确保按实支付进度款，有效

地控制了工程进度款的支付。

4.强化 “三算”管理，合理确定工程造价。在预决算管理上，严格执行工程预、决算审核制度，合规合法地认真审核施工单位送审的每一份建安工程预、决算书，公正合理地把好经济关。对于设计变更和签证单需由现场各专业施工管理员签字确认实施情况，并由项目经理审核确认后，方可办理结算。公司还建立了项目核销制度，即项目工程预、决算书在通过工程预决算部门审核后，再送公司投资主管部门进行复核检查，通过后方可办理财务决算，从而更有效地控制工程造价。

通过以上措施，扩建800万吨/年炼油工程(第一步)初步设计建筑、安装费为15.5亿，实际结算为13.4亿元，节约了8.6%。而费用类中的不可预见及价差预费3.4亿元全部节省了下来。

第四篇：国外大型石油工程建设项目管理模式研究论文

目前，国外石油公司普遍采用PMC+EPC的项目管理模式来组织大型石油石化建设项目，特别是大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设项目的全过程管理和实施。本文主要围绕这种项目管理模式的问题进行探讨。一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式

(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分

国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。

(二)大型石油工程项目管理模式

由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。

按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：

1 职能型PMC+EPC模式

业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施;又如CPECC科威特集油站项目中的PMC-美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。

2 顾问型PMC+EPC模式

项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。

3 联合项目管理团队IPMT+EPC模式

由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的;又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。

目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。

PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化;项目风险的优化管理;组织或审查前端设计;完成项目投资估算;为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资;协助业主完成政府各环节的审批;提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单;编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商;当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。

在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。

在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。

二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因

(一)企业发展战略转变的要求

20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。

这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。

(二)组织规模控制的要求

虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森·美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。

如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。

(三)风险控制的要求

通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务;另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。

(四)石油工程建设项目特点的要求

石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。

只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。

据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)项目投资主体多元化的要求

石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。

这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。

三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点

一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH-TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU-OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。

(一)业务范围广、尽量向前端延伸

对ENR2007年工业/石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。

总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。

(二)全球化经营

从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。

(三)技术实力雄厚

五大国际石油工程公司都具有强大的设计技术实力，一般都开发了具有知识产权的工艺技术。这些技术是国际一流石油工程公司占领世界石油工程高端市场和为业主提供从FEED、PMC、EPC至试运投产全过程项目管理服务的基础。