塑造优秀的企业文化

第一篇：塑造优秀的企业文化

提高企业领导品质塑造优秀企业文化

中国建筑东北设计研究院有限公司 邹庆堂

先有企业,还是先有企业文化?许多人会脱口而出：有了企业才会形成企业文化。其实，企业文化的萌芽早已植根于创业者创办企业时的动机和观念中。

有人认为企业文化就是领导人文化，就是企业家文化，而另一些人却对此嗤之以鼻，认为这是封建文化的变种，是企业成功后对领导人的炒作，这样的文化不可能持久。 其实，企业家对企业的决定性作用无可否定，企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

在现实中，一个企业的发展以至于企业文化的形成首先是依靠领导人的智慧和魅力获得的。这不是吹捧而是残酷的现实。我们的时代是需要企业家的时代，我们造就的企业家不是太多而是太少。

企业是一个经济组织，而任何组织都会有一个分工。在分工中，每个人都被赋予一定的职责，企业领导的职责就是领导企业的发展。工作中可以发扬民主、征求意见。但从不同的意见中进行选择，集思广益，把思考转变为战略和策略，却是一个企业领导不可推卸的责任和必须完成的使命，这也是企业领导的职能。因此，一个人要成为优秀的企业领导者，首先要具有的与众不同的能力、经验、知识和见识。企业家在企业文化建设中发挥的作用，是其他人所无法替代的。一个有生命力的、有发展的企业文化，通常是由企业领导人首先提出、启动、整合和提升的，并逐渐成为企业主流共识的价值体系和行为体系，即使企业文化已经进入了制度化运行，企业的领导人依然是制度中最重要的示范者、维护者和创新者。所以说，企业文化建设首先是企业领导的责任。如果一个企业领导只是要求下属记诵自己编写的信条，而这些信条又不能使企业和职工发展时，这样的文化就只能叫领导文化并不是真正的企业文化。

那么，什么是企业文化?企业文化首先是企业家基于哲学思考之后产生的价值观，并在这个价值观指导下的形成的企业行为模式。通常，企业会在企业文化的核心——企业理念部分，详细阐述其关于企业文化的三大命题：那就是“为什么存在”、“成为什么”和“如何存在”。

“企业为什么存在?”解决的是企业存在的价值，即“我是谁”的问题，就是企业的使命、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业家的精神密切相关的，也是随着企业的发展阶段而提升的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要;随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升;到了最高一层，自我价值的实现，就是企业的哲学境界了。管理大师杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业?”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。“成为什么”就是“企业的发展目标”，即愿景的问题。一个企业的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，又是具备可操作性的，有能够激励人心的功效。

“企业如何生存”，即经营理念问题，这个问题涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

由企业理念的内涵可见，企业文化是由企业领导倡导,以企业全体员工集体意识为基础,达到全企业的共识和认同,最终融合为企业全体员工的默契、习惯和氛围。必要时还须进行“洗脑”,强化企业文化的灌输教育。在塑造企业文化过程中，还要与企业党组织的思想工作结合在一起。

企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这个话题还很有多争议。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而且所有的企业文化也都不可免地留下了企业家的烙印。

下面，我们从企业文化的形成过程中与企业家文化的联系，来观察一下企业家与企业文化的关系。

一般来说，企业文化的形成分为四个阶段。

第一个阶段是企业文化幼稚期。此时的企业正处在发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，企业家文化在本阶段是最强势的。在这个阶段，企业文化的基本特征就是企业所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少或者处于弱势，绝大部分是围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业文化的象征。企业文化的发展初期，是以企业家文化影响为主的企业文化。企业家通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。代表类型是那些初创型的中小型企业。我国现在相当部分的民营企业和国有企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业文化的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。

第二个阶段是企业文化发展期。这个阶段随着企业规模的扩大和高速发展，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，企业家文化仍然主导着企业文化，占有绝对的优势。这个阶段的典型代表是海尔、华为等企业。

第三个阶段是企业文化反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，如何在新的环境下提高自己适应公司战略发展的需要;一种是外在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，市场环境强迫要求企业对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，这个阶段的企业家文化对企业文化的主导作用处于低谷。

第四个阶段是企业文化稳定期。这时的企业家文化融入了团队和外来文化，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心文化的灵魂，企业家文化在企业文化中又占据了主导地位，但其主导作用的大小因企业体制及企业规模的不同而不同，且很大程度上还取决于企业家的心胸。我国目前绝大部分企业的企业文化还没有处于这个阶段，因为它是需要几十年、甚至几代企业家才能达到的意境。当然，这也和现在我国民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更与职业经理人市场的不成熟有关。

需要指出的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环。但一般来说，如果不是初创企业，第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。

当然，一个企业的基业长青，不能单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应有的主导作用，即基于权力或者产权的控制，使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。

因此，我们既要看到在企业文化缔造和发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。

当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就不可避免地发生改变，甚至可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反的情况，那么这个企业的文化就会产生变异，企业文化方向就可能转换。但一个企业文化的形成并不是短期的，它是

随着企业的发展而缓慢成形的，它的形成本身就凝聚了企业领导者的文化和企业组织的文化，所以它也在某种程度上超越了领导者的文化，成为一种集体式的统一价值观。企业文化其实是一种文化沉淀。一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，主要是在管理过程中对员工的潜移默化。企业员工对于那些他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，从而形成某种潜意识的习惯思维和行为，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任后，他对深受前任影响的企业文化只能有三种态度：一是承认，二是部分认同，三是推翻重来。然而，如果现有的企业文化是对企业发展有利的，且已为员工所认同，他为什么要推翻重来呢?一家百年老字号的企业，在企业发展过程中有可能换过数十个领导人，但这个企业并不存在数十个企业文化，这就是文化的积淀。显然，企业文化并非只属于企业家。一般一来说，一个继任的、非创业者的企业家，他的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向是难以改变其主流部分的，他要改变的只能是对企业发展不利的文化因素，他只能在现有企业文化的基础上加以创新，这就是企业文化的沉淀作用。除非他接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推倒重起炉灶必将使企业一撅不振。

然而，一个企业的企业文化毕竟是由企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，所以，作为一个企业领导者的企业家，提高自己的政治素质、领导能力和文化素养，就显的格外重要。那些卓有成效的领导者往往能提供创新的方向，建立有利于创新的组织文化和气氛，鼓励个人的高度主动性，推行有效的多功能团队的协作和融合，以确保企业战略目标的实现。甚至企业家的领导风格也在极大程度上影响着企业的组织气氛，而这种组织气氛又在很大程度上影响着组织绩效的提升。

从目前的研究成果来看，企业领导要提高素质与品质，就必须与时俱进，努力获得如下几种特质：

一是要能集中注意力于真正的大事，能够鸟瞰企业事务，掌握优先顺序，集中主要精力用于最重要的一两件大事上。要把精力聚焦于企业的宗旨、愿景和目标，以及如何提升企业实现这些目标的能力上，避免陷入官僚体制，也避免陷入细节小事，见树不见林。

二是要懂得如何把东西卖出去。设计企业也是销售产品的企业，其产品就是技术服务。但在营销方面，我们做的还很不够。现在越来越多的企业家出身于营销岗位，而非传统的技术专业出身的人。因为他们具有沟通及说服技巧，而且重视顾客，符合今日的企业环境。其实企业家的工作，无时无刻不在进行推销。不论是面对客户或员工，都要说服他们接受他的想法或公司的产品。

三是要对财务问题有显著敏感性。企业领导者必须懂得如何看财务报表，并且能够了解数字与企业实际运作之间的关联性。尤其面对现今竞争激烈的环境，企业家可能需要花更多的心思在财务报表上。阅览这些报告时，不只是要守住预算，还要从如何增加经营利润的角度思考财务问题。

四是要具有策略思考能力。所谓策略，就是选定企业想要登上竞争的新舞台，然后建立企业在这个领域的优势。企业家必须有能力看出企业在业界或大环境中最适合自己的位置。

另外，企业领导还要具有应变能力，敢于承认企业的致命伤甚至是失败，敢于作战略与计划的调整;必须懂得沟通，善于倾听员工的意见，并且要及时告诉他们领导的意见;要懂得授权、懂得带领团队，要有热情，能够激励自己及员工，能找出团队成员的共同点，容许分歧的存在，并且及时化解冲突。最后，也是最重要的，要有很好的执行力，具有落实计划的能力。

总之，企业家对企业文化的塑造功不可没，企业家文化转变成企业文化的关键在于使企业家积极向上的企业核心理念在企业的发展中形成文化积淀，而企业文化的形成又约束着企业家对企业文化的影响力，要求企业家不断创新，不断地提高自己的素质与品质。

第二篇：酒店企业文化的塑造

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酒店企业文化的塑造

作者：王 勇

来源：《职业·下旬》2009年第07期

企业文化塑造是一个系统并且持之以恒的演变过程,酒店文化塑造过程主要包括酒店文化意识观念的导入、酒店独特精神文化的选择定位、酒店文化的完善和发展、酒店精神文化的传播四个步骤。

一、 强化酒店文化的塑造意识

酒店企业文化是企业文化大系统的一个小分支,是指酒店以组织精神和经营理念为核心,以特色经营为基础,以标记性的文化载体和超越性的服务产品为形式。在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和,从某种意义上来说酒店文化比一般企业集团更为重要。

树立现代酒店文化意识是进行酒店文化建设的基本前提,这也是有酒店文化的作用地位决定的。在激烈的市场竞争条件下,对酒店的生存发展来说最重要、最关键因素到底是什么?有人认为是严格的管理制度,有人认为是资金设备,也有人认为是市场条件。但是许多企业在具备了这些条件之后,仍然倒闭了。这是为什么呢?是企业的发展缺乏内在活力造成的。酒店要想有活力,首先要激发人的积极性,这就必须在经营管理中注入一种积极向上的文化观念。实践表明,企业文化作为一种自觉和理性的文化对酒店经营的成败关系极大,酒店企业文化的主要功能有:

1.酒店价值观的导向功能

酒店企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益。这种强有力的文化,能够对企业整体和企业每个员工的价值取向和行为取向产生导向作用。由于酒店的价值观与酒店的目标体现了企业内所有员工的共同利益和要求,员工能自觉意识到什么是应该提倡的,什么是应该反对的,什么事应该做,什么事不应该做。

2.酒店主体的凝聚功能

酒店企业文化管理在强化企业凝聚力方面把亲密情感、价值共识与目标认同作为强化企业凝聚力的关键因素。具有优秀文化的酒店特别重视酒店内部的情感投资,不断地满足酒店员工的情感需求,加强酒店对员工的吸引力。同时,酒店企业文化又为酒店内部员工提供统一的行为规范与准则,建立起在酒店价值观基础上的行为模式,从而把员工的行为吸引到实现酒店目标的轨道上来。

3.员工士气的激励功能

酒店企业文化管理一方面采取个人激励的手段与方法,如提供晋升机会,赋予个人更多的责任与权力,在酒店的内部创造一种相互尊重、平等的文化氛围等.另一方面又采取群体激励的方法,如为酒店员工提供统一的价值观,树立酒店崇高的目标,形成具有战斗力的团队精神等。

4.社会影响的辐射功能

酒店企业文化的辐射功能可以通过酒店价值观、酒店精神、伦理道德向社会扩散,与社会产生某种共识,并为其他酒店或组织借鉴、学习和采纳。也可以通过产品和服务这种物质载体向社会辐射,这种辐射作用可为酒店的竞争夺得公众心理倾向的优势。

因此要解决酒店业内人士对酒店文化建设的认识问题。我们首先要解决酒店管理者的认识问题。酒店企业文化的建设与酒店管理者对酒店企业文化的理解及其自身的修养有直接的、重要的关系。管理者必须首先自己接受建设企业的优秀文化,管理者认识越深、修养越高,对酒店文化的创建、传播、贯彻实施也就越好。其次,就是要使酒店企业文化建设得到广大员工的普遍认同。优秀的酒店企业文化最终要靠全体员工去体现、去执行,惟有获得员工的广泛认同,酒店企业文化才会具有持久的生命力。

二、 提炼酒店文化核心价值观

酒店文化建设最为关键的环节就是对酒店精神文化的准确定位。因为企业精神文化是企业文化的核心层,它主导并决定着技术文化和物质文化的变化和发展方向。

企业精神文化是一股无形的力量,能对企业员工的精神面貌产生持久的作用,以此来促进企业制度文化和技术文化的发展。笔者认为,酒店的文化定位是从酒店的目标细分市场所得出。了解目标消费者的真正需求是什么,才能精准的定位酒店的文化。酒店企业精神文化往往需要长时间的培养和塑造才能形成,主要从酒店的价值观、酒店宗旨、酒店精神等一系列观念形态的东西,在这些具体的观念形态中打造企业的核心价值观。

酒店企业价值观是企业理念的基础与核心。它为酒店内部提供一种走向共同目标的指导性意识,也为酒店员工的日常行为规范提供方向性前提。因而它是一个酒店产生持久的向心力和凝聚力的精神源泉,是酒店精神、酒店道德的思想基础。成功的酒店经常因为他们的员工对价值观的认同、信奉和实践,从而获得巨大的支撑力。

酒店企业精神是酒店发展到一定阶段的产物;是积蓄、筛选培养逐步形成的员工信念、意志、风格、准则的综合体现;是推动酒店经营的团队精神,它是酒店追求成功过程中不可缺少的精神支柱;可以概括成几个字、几句话,用标语、口号、企业歌曲等形式表达出来。例如四川锦江宾馆的“真诚、公平、准确、高效”等。

三、落实酒店的物质文化、制度文化、服务文化建设

提出酒店文化的核心价值后,要不断贯彻和发展酒店文化,应将酒店文化运用于经营管理的各个方面,创造出酒店独特的自身文化体系。

首先从酒店的物质文化入手。酒店的物质文化,是指酒店内外物质环境与产品的文化特色以及顾客对它们的审美体验与文化感受,是指酒店通过可视的一切客观实体所表达和折射出来的文化特点与内涵。酒店物质文化是酒店在社会上的外表形象,同时也是酒店文化结构中最活跃、最生动的层面。主要从酒店的建筑风格、设备设施、酒店用品和产品,这些物质化了的实体形象来建设酒店的文化。其次,要进行塑造酒店的制度文化。主要体现在领导体制、酒店组织机构、规章制度三个方面。在酒店制度文化中,领导体制影响着酒店组织机构的设置,制约着酒店管理的各个方面。所以酒店领导体制设计是酒店制度文化的核心内容。酒店组织机构是指企业为了有效地实现企业目标而建立的企业内部组成部分及其关系。酒店内制订的各类规章制度都是酒店企业文化最直接、有力的体现。最后从酒店的服务文化进行实时核心价值理念。酒店服务文化是酒店员工在服务当中所表现出来的服务意识和服务观念,也是消费者直接感知和接触的一方面。酒店在这一方面可以将经营理念与员工的行为融会贯通,这样有利于员工将规范服务转化为一种习惯和本能,服务理念在员工的行为中得以提炼和升华,形成其独特的服务竞争力。酒店服务文化建设可以分为酒店服务的硬件设施和酒店服务的软件方面,如客房用品、饭菜、仪表仪容、酒店的整体环境和服务的主动性、服务人员态度、语言、办事效率、服务技能技巧等。

四、注重酒店文化传播

酒店在确定了其文化的重要内容之后,进行文化建设的关键就在于如何传播饭店文化,使其深入人心。因为在建设好酒店内部的文化后,酒店要打开门做生意,要面对顾客,所以怎么样让顾客了解和接受酒店的文化至关重要。先设计代表其独特个性的企业VIS形象,这是消费者最为直观接触企业文化,最容易产生印象的地方。这里也强调一下,酒店的物化设置像是酒店房间的布局等,也具有传播酒店文化的作用。同时可以适当推出围绕自己文化主题的公关或营销活动,加强酒店文化对消费者的刺激。

纵观国内外成功的酒店集团的经验,经济与文化联姻是时代发展的根本趋势。酒店产品的质量越来越依靠文化的力量来支撑,经济文化的一体化已经成为酒店集团追求的目标。因为酒店集团要有自己的特色并在市场竞争中拥有一席之地,必须具备自身的独特文化和精神底蕴。

第三篇：企业文化的建立和塑造

论影楼发展做大的必要条件——企业文化的建立和塑造

从业多年以来，接触了大大小小近百位影楼的老总们，发现了一个比较成规律性的问题，就是本行业的发展过程大都是从小店、照相馆、图片社等起家的，在特定的历史条件下迅速扩张、壮大并最终成为地区霸主，其成功的经历不外乎有以下几种形式：1 合资风潮中借台湾企业先进的管理和技术手段，以极不对称的方式迅速占领市场，取得雄厚的资金和品牌优势而大获成功，典型代表为重庆金夫人体系和哈尔滨维纳斯等。2后期市场彻底对台资开放后，很多的台湾影楼涌入大陆，并凭借其相差20多年的先进技术和营销管理经验占领市场，典型代表为上海巴黎、龙摄影、维纳斯、上海侬侬、北京巴黎、情定奇缘等。3纯大陆独资企业，但在发展过程中都曾经有聘请或加盟过台湾的专业顾问公司的，典型代表为西安的蒙娜丽莎、石家庄的粉佳人、郑州的大中原等。

而如今的影楼竞争是不是只凭借资金、技术就可以击败对手而获得成功了呢?答案当然不是，现代影楼的竞争是集资金、技术、管理、营销手段、人才争夺和企业文化于一身的全方面竞争，而人才的竞争在当今这种人文社会中又是一种企业文化的竞争，因为只有健康、向上而富有吸引力的企业文化才能吸引到志同道合的人才，而人才才是一个企业的立业之本，所以如何建立并塑造一个健康和谐的企业文化精神才是影楼的最基础的根本所在。

新形势下建立企业文化的要点有以下几个方面：

一、企业文化的基本内容

在新形势下，企业生存的外部环境和内部经营都发生了巨大的变化，企业文化出现了一些新的特征。虽然每个企业的企业文化都会有所不同，但其基本内容应该是一致的。

第一，企业文化强调协作与团队精神。

新形势下，企业内部分工比较细致，企业中任何人的自我价值实现，都离不开人们之间的相互协作，都依赖于企业的发展。所以，如果没有人们在企业运行过程中的相互协作，没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人的自我价值的实现。

第二，企业文化强调能力大小的不同。

企业中每个人的能力大小不同，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有不同分工。这种能力大小导致分工不同直接表现在人们的收益上。 第三，企业文化强调由人们能力差异导致收益差别的合理性。

正因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有人获得资本收益，有人获得劳动收益。企业家和技术创新者持有企业股份，获得的就是资本收益;一般员工按照劳动合同获得工资，则是劳动收益。由此导致人们的收益差距很大，这充分体现了知识和技术在企业经营中的重要作用，所以是正常的。

第四，企业在分配中只强调效率，忽略“公平”。

公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小了人们之间的收入差距。企业讲效率，社会讲公平，最后实现了效率与公平的结合。

以上四个方面为企业文化的基本内容。

二、建设适合新形势的企业文化

第一，企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略，特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

第二，企业要注意学习氛围的培养。

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是它使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的

意义。

第三，企业文化将更注重树立良好的企业形象。

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。21世纪，企业竞争除了人才的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费者的心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。

第四，企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化。

价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格

化，实现“人企合一”。

第五，企业文化将更重视以人为本的思想。

很多企业在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。新形势的竞争是人才的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。

第四篇：浅谈企业文化的塑造

企业认识与实践论文——浅谈企业文化的塑造

浅谈企业文化的塑造

内容提要

“企业可以走多远，要看企业的文化是什么”，这是一位成功企业家的肺腑之言。如今，这个强调速度的社会，我们太多的关注效率和结果，忘记了比这重要的东西——企业文化的塑造。本文从企业文化的重要性，塑造企业文化的步骤和成功的企业文化塑造例子三个角度，浅谈一下我对企业文化塑造的认识。

关键词

企业文化，重要性，一个五，一个七，华为

目录

塑造企业文化的重要性

如何塑造良好的企业文化

成功塑造企业文化例子

引言

富士康科技集团是全球电子代工领域规模最大的国际集团，是全球五百强企业，是台湾最大民营制造商，而今年上半年发生的一连串跳楼事件受到社会各界的高度关注，并且富士康这个企业也被广大群众熟知。同时也使得富士康企业文化遭到严厉拷问。本论文从富士康跳楼门事件反思企业文化的重要性，并论述如何塑造良好的企业文化和成功企业文化塑造的例子。

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正文

企业文化是现代企业市场竞争中的重要组部分，是必不可少的一部分，也是企页发展战略的关键步骤之一。良好的企业文化，有助于使企业具有凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。正所谓，物质资源终会枯竭，只有精神力量会生生不息。建设企业文化的重要性主要体现在：近期，企业文化可以服务于企业的经营发展;远期，企业文化可以使企业具有极强的影响力;终极，企业文化可以使每个员工拥有自己的梦想。

但是，当众多的企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，不禁纷纷建立所谓的企业文化，像什么经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上呢?也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，而企业本身在经营、管理上并没有因为有了空洞的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。

再者，有人总是质疑，企业文化这个虚无缥缈的东西怎么可能起到如此大的作用呢?这就涉及到了如何塑造企业文化这一问题。

笔者认为，企业文化的塑造一般可分5个步骤进行：

一、战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位;

二、调研阶段，对现有组织文化进行全面审视;

三、诊断分析阶段，根据调研报告编写企业文化综合情况报告书;

四、规划阶段，运用工具或方法重塑文化;

五、跟踪修改阶段，就是不断追踪执行进度及状况。

并且应该从以下七个方面来开展：

一是企业重视。在企业内部，自上而下都应该对企业文化建设引起高度重视。企业文化既不仅仅是高层的事情，也不仅仅是基层的事情，更不是企业文化推广部门的事情，企业文化是整个企业的事情。所以，企业上下都应对企业文化建设给予足够重视。这应在企业内部形成广泛共识。

二是领导带头。企业重视，但最关键的还是需要公司领导重视。因为基层员工无论怎么重视，企业领导不重视，就会使企业文化停留在基层，得不到落实和广泛认可。企业文化强调执行力，领导不重视，自然不会引起相关部门的重视，那么，在很多方面需要人、财、物的支持的时候就会得不到保证。企业领导高度重视企业文化，积极倡导并身体力行、以身示范，就会产生积极效应。就如一支军队，如果统帅都没有要进攻的计划，那么，士卒虽然勇

猛，却也没有机会亮剑。只有统帅决心坚定，士卒才会奋勇争先，从而所向披靡。

三是全员参与。企业文化要发挥其应有的作用，就要在所有人中形成共识，而这就在客观上要求企业全体员工都参与进来。企业文化在本质上决定了它是全员的文化，所以，部分人的参与还不算是真正的企业文化，只能说是企业文化建设还处于初级阶段。当然，全员参与也是一种理想的效果，但也是追求的目标。由于企业文化具有渐进性的特点，所以，任何一个企业都不可能在一开始就让所有人都接受或认同你的文化价值。接受需要过程，全员参与也需要过程。这就凸显了作为企业文化推广部门的重要性，他们有着责任：让越来越多的人都参与到企业文化建设中来。

四是活动推动。如果我们将企业文化限定在纯粹的理论框架内，那是非常片面的做法。同样，如果将企业文化等同于活动，那也是非常片面的。在企业文化建设过程中，活动是推动企业文化建设的一种手段，而不能替代企业文化。企业可以通过形形色色的文化活动，增进企业内部员工之间的交流，借助文化活动，宣贯企业文化理念，通过有形的东西促进无形的东西。这里需要特别说明的是，既然是企业文化活动，就要使活动具有目的和意义，而不能停留在吃吃喝喝上面。比如，举办拔河比赛，就是要锻炼员工的竞争意识、团队意识、凝聚力等;举行知识竞赛，给员工搭建一个展示自己的机会;举行旅游活动，让员工紧张的神经得以放松，从而营造一份愉快的心境。

五是平台宣贯。这里所指平台，包括一切用于开展企业文化建设的载体，可以分为两类平台：内部平台和外部平台。内部平台，如企业内部刊物、内网、宣传栏、会议、标语等。外部平台，如产品本身附带的文化元素、媒体宣传、企业外部网站等。这些东西都是实体，是看得见摸得着的东西，可以耳闻目睹。通过这些有形的手段，将无形的东西以一种合适的形式呈现出来，进而对企业员工或社会产生影响。

六是系统建设。这个系统括文化理念系统、外部识别系统、行为规范系统等。文化理念系统包含企业的宗旨、战略思维、经营原则和组织管理等;外部识别系统，包括企业的名称、定位、品牌、商标、宣传资料等的统一标准;行为规范系统就是对企业员工的言行举止的规定。企业的文化系统是一个复杂的系统，它的形成和完善需要很长的时间，也需要企业花费一定的精力。它所包含的内容很大一部分是企业本身具有的或在长期的发展过程中积累形成的。需要强调的是，这个系统也不是一成不变的，它应该是一个动态系统。就如一艘船的船帆，会随着船的航程而发生升降变化一样，企业的文化系统也会随着企业的发展壮大而做出调整。

七是资金支持。企业开展文化建设，无论是对内还是对外，都需要资金的支持。企业在

每年的发展规划中，都应该预留一定的资金用于企业的文化建设。当然，合理利用这笔资金实现文化的升值，是每一个企业最希望看到的。如果一个企业既想搞企业文化建设，又不肯投入，那企业文化建设或许也只能是随口谈谈。用什么支持文化建设，用什么证明对文化建设的重视，资金的支持就是其中一个方面。但必须注意，企业文化不能等同于奖励，资金是用来辅助企业文化建设的开展的，而不能用金钱来鼓励每个人去参与企业文化，否则，企业文化便会成为拜金了。

这纵横交错的一个五一个七，是我从书上和网上的资料中看到的，也是我觉得很有条理的建设企业文化的步骤。

下面我将列举一个成功塑造企业文化的例子，“生生不息的华为文化”：

华为成立于1988年。经过20年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

一、民族文化、政治文化企业化

华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

二、双重利益驱动

华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

三、同甘共苦，荣辱与共

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，

不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

四、《华为基本法》

从1996年初开始，公司开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。《华为基本法》主要从核心价值观、基本目标、公司的成长等方面将公司的企业文化细化，并落实到文字。

也许我不能说，正是因为有了良好的企业文化华为才可以取得今天的成就，但是，我可以肯定的是，若是没有良好的企业文化，没有一个企业可以一直走下去。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。试问，没有灵魂的人，该是怎样的呀。

正如，灵魂的深度决定生命的厚度一样，企业文化的深度决定企业实力的厚度。

参考文献

《管理案例博士评点》代凯军编著 中华工商联合出版社 《企业文化的终极目标是让每个人都拥有自己的梦想》作者谭明友

经盛咨询机构企业文化培训资料

第五篇：思辨企业文化塑造的心智管理

清流县烟草公司 罗尚喜

如果"企业文化建设"的这只腿迈了出去，另一只"企业管理"的腿不跟着迈出，哪怕企业文化设计蓝图再好，也只能变成“阳春白雪”，不是真正的“企业”的文化，而是企业的“文化”，最后导致拖着企业蹒跚而行，甚至会被经常绊倒在地。

当前，面对企业文化建设此起彼涌的热潮，尤其是一些所谓的专家学者把企业文化涂脂抹粉的费力打扮，企业文化已经变成了一帮文人骚客酒桌上的谈资，这让人从心理由衷的感到悲哀。客观的说，烟草行业企业文化建设也是一直摸着石头过河，在这几年的企业文化塑造过程中虽然取得一定的成绩，但也存在一些浮眼烟云的不和谐音符，主要体现几个方面：

●“虚”和“实”不同步。表现为企业文化建设中企业精神、经营理念、企业哲学等一些面上的都有了，而不少市、县公司本身在经营管理上却没有很好的措施保障，企业文化建设根本没有起到促进作用。

●员工和管理者对企业文化塑造的共识不同步。表现为下发文件容易、执行难;开会容易、落实难;管理者意识清晰、员工意识朦胧;领导层力不从心、员工层敷衍了事等。

●不少管理者和员工对企业文化认识存在误区。表现为只看到企业文化的表象形式，或只看到了企业文化的载体。如：企业文化就是思想政治工作;企业文化就是文体活动;企业文化就是标语口号;企业文化就是规章制度;企业文化就是企业标志等。

什么是企业?企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。

什么是文化?文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。

1 因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。

一、依靠管理手段来塑造企业文化----必须用愿景导航

抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们很容易发现人生哲学与企业哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义;企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

愿景就是这样的一个企业的梦想。当五百年前有人说想飞向天空翱翔的话，你肯定会认为他神经病，到现在，这个梦想已经完全实现，那我们又如何理解在五百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢?三明烟草分公司在2003年提出“建立数一数二地市级烟草公司”的企业愿景，有些员工也觉得不可思议。试问，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢?

其实，愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。因此，愿景既是宏伟的又是激动人心的，是会不由自觉被它的力量所感染的。

与发达国家企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，我们行业的统一愿景还处于创建过程中，各地风格迥异的愿景难以让人感觉 2 一个统一的方向感。在这里，笔者想表明的是，目前烟草行业在开展共同价值观大讨论活动，似乎有很多员工已经把行业共同价值观当成了企业文化，把企业文化当成行业共同价值观了。但事实上笔者必须指出的是行业共同价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。烟草行业是专卖体制保护的行业，也是大家比较关注的行业，面对部分基层员工对企业发展前景不看好，认为是夕阳产业的不良氛围中，我们更需要明确企业的愿景，让员工工作有方向、有想法、有盼头，直至为这些想法而去努力奋斗。所以，企业愿景作为企业文化的一个分支，它的哲学意义就在于“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想干什么”。愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现人生哲学和企业哲学的终极发挥，这就是企业文化塑造过程中愿景管理的根本原则。

二、依靠管理手段来塑造企业文化----必须以人为本

“企业企业，没有了人，就成了止业”，这是一位企业家对企业中人的精辟理解。可以说，人是企业的主宰和命运，同样，企业文化的塑造也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。

现阶段，烟草行业企业文化塑造正处于雏形阶段，用管理手段塑造企业文化可以通过三种方式来体现：

◆“因岗找人”而非“因人设岗”

作为企业领导必须清晰企业需要什么样的岗位，岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。而受专卖体制保护的国有烟草企业，以前最大的问题，就是形成企业内部人与人的关系，而不是人与作业的关系。这对于成功的企业文化塑造是很危险的隐性因素，因为在现阶段法律还没有完备的时候过头的讲人道，可能就会出大问题。基于烟草行业自身背景的问题，用制度来明确企业文化塑造，明晰岗位标准，先 3 因岗找人再让人“动”起来(调动员工的积极性)，仍是行业目前最原始的也是最基础的管理。

◆“激励”和“约束”两手抓

无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。

不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高;太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人;总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨;而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。

对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，上级公司可以和下级公司签订责任状，明确履行的职责，通过奖惩进行激励和约束;对于三线基层人员，可以用通过规范行为准则和完善考核制度等方式进行激励。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。

◆重视企业中层

企业领导好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。

所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。 4 足球运动中有“中场发动机”的说法，企业中层的角色就像“中场发动机”，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝;同样，企业在贯彻执行力方面出现问题，往往不是出在下层，而是出在中层。中层这个环节的人很难选，受中国传统的“官本位”体系的影响，中层一旦有些业绩，往往就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题，对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人中层干部为什么不可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，而不要一味地提升职务呢。笔者以为烟草行业在分配方面的传统惯性需要突破，因为激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。

三、依靠管理手段来塑造企业文化----必须改变思考模式

如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，从企业文化“务虚”管理上，试图改变烟草的文化与员工的思考模式，是烟草企业文化建设的关键要素。

(一)做真正该做的事。笔者曾经听过不少员工在谈论工作的“忙碌”与“闲适”时说：“累坏者有之、无所事事者有之”。笔者以为，撇开不同工作性质，想同岗位的忙碌和闲适就得究其原因了，值得反思的是，如果写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。 相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至有些企业的薪酬考核也只是简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己： 这件事是必须要做吗?是必须由我自己来做吗?

在明确了我们该做什么以后，企业更多的应该结合“两烟”生产经营和专卖管理，进一步激发管理者和员工的工作动机，挖掘一些对企业发展很棒的想法，并充分利用有效的管理手段和信息平台，以光的速度将想法扩展到系统全体员工，实现信息共享，提高工作效率和质量。

(二)不断超越自我。员工的工作潜能是可以挖掘的，管理者在提高员工潜能时，可以不断向员工提一些似乎过高的要求。只要稍有责任心的员工想要达成这些看似不可能的目标时，往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力;而且，即使到最后自己仍然没有成功，相信最终的表现也会比过去更加出色。年终时，企业所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，企业应该以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。当然这种管理方式只是一种激励的手段，而不能成为考核的主要标准。

(三)更精简、更迅捷、更自信。精简、迅捷、自信，是推进企业文化建设的三个必备条件。

“精简”，这里所说的精简不是企业人事和机构的精简，而是内心思维的集中和外部流程的明晰。内心的思维集中指的是使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;外部流程的明晰是要求员工为所做的工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使工作的速度与效率大大提高。对于“迅捷”，是为了应对外部环境的，因为世界的脚步在不断加快，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，烟草人必须先发制人来适应环境的变化。提高信息共享的速度，提高科技含量。而精简的目的，也正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，科技含量高的技术更易为烟农和消费者接受。

对于自信，笔者以为迅捷源于精简，精简的基础则是自信，而培养员工自信心的 6 办法就是放权与尊重：“掐着员工的脖子，企业是无法将自信注入员工心中的。企业必须松手放开不必要的锁链，给员工赢得胜利的机会，让员工从自己所扮演的角色中获得自信。”

四、依靠管理手段来塑造企业文化----必须从操作流程开始

真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是道貌岸然的说教，更不是口不应心的标语，而应从实实在在的流程操作开始。

某总经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。为了提高产品的合格率，历任领导什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。于是新任总经理到车间观察了解整个开关的生产操作流程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从筐里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿两个螺丝放在盘子里，然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。只添加了这么一道程序，开关的合格率便大大提高。

为什么历任总经理都没有解决的问题，新任总经理却解决了呢?差别在于过去的领导多是从处罚员工的监管角度来解决问题，而没有从根本的业务流程角度来考虑。如果业务流程不科学，再严厉的处罚也都是治标不治本。

一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。这就像电脑，如果里面没有各种运营程序，就什么也不能做。而程序的好坏也决定了企业的运营状况。因而企业文化的操作，首先要从组织的操作流程入手，尊重客观事实。这是一个企业构建企业文化的基础，否则就都是纸上谈兵。

企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文 7 化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。

设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头，之所以令目前的中国企业难望其项背，最根本的原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。

五、依靠管理手段来塑造企业文化----必须从行为影响开始

有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔;张瑞敏改变了，海尔也就改变了。这就告诉我们，企业领导不仅是企业文化的首倡者，也是企业文化的“航标”。

行为影响主要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化的两个太阳，一个是企业领袖，即省公司;一个核心团队，即市、县公司。这三级公司的企业领导人就是塑造企业文化的榜样，是企业文化建设的影子，他们的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。“种瓜得瓜、种豆得豆”的古训就是这个道理，特别是当前行业共同价值观、诚信经营、关爱烟农等一些企业的经营理念的传播，领导的“影子”树得好，便可以使企业员工从内心接受并认可它，认可企业文化“务虚”的理念精髓，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，近而通过一线员工的行为影响，传播给广大烟农和消费者，提升企业形象，塑造良好的企业文化，这种力量往往是依靠制度管理所远非能及的。