生产部工作岗位说明

第一篇：生产部工作岗位说明

生产部岗位说明书资料

部门名称：生产部 直接上级：常务副总经理

下属部门：生计科、设备动力科、模具科、注塑车间、装配二车间、装配车间

管理权限：

受常务副总经理委托，行使对产品生产过程中的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务

管理职能：

合理地组织公司产品生产过程、综合平衡生产能力、科学地制定和执行生产作业计划、加强安全生产教育、开展积极地调度工作，以实现用最小合理地投入达到最大产出之管理目的，对所承担的工作负责

主要职责：

1． 坚决服从常务副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；

2． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；

3． 组织生产、设备、安全、5S等制度拟订、检查、监督、控制及执行； 4． 负责组编制年、季、月度和日作业、设备维修计划并及时组织实施、检查、协调、考核；

5． 负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调；

6． 密切配合营销部门，确保主机配套产品、维修市场产品、外贸产品合同的履行；7． 配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力；

． 负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生；

9． 负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划；

10．及时编制上的年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性；

11．抓好生产统计分析报告。定期进行生产分析会，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料；12．负责做好生产设备、计量器具维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产设备、计量器具计划，确保设备维护保修所须的正常时间；

13．负责做好生产计调管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高计调人员、车间主任的生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源；

14．抓好生产管理人员的专业培训工作。负责组织生产计调员、设备管理员、核算员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和工作能力定期检查、考核、评比；

15．负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施并检查监督及控制； 16．按时完成公司领导交办的其他工作任务。

工作协作关系

内部协调关系：上级关系：对常务副总负责； 下级关系：对车间主任、科长、管理员负责；

人之资格要求

教育水平：大专以上文化程度； 专 业：生产管理或相关专业； 培训经历：生产管理经 验：从事过生产管理

10年以上；

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车间主任职务说明书

岗位名称：车间主任

所在部门：生产部 直接上级：生产部部长

直接下级：班长

本职概述：

负责本车间生产派工计划的拟制、实施。

负责本车间的人员管理、质量管理、工艺管理、物料管理、设备管理、安全管理、5S管理。

通用职责：

1、 建立健全职责范围内各项规章制度；

2、 负责职责范围内成本控制、人力资源、目标管理、劳动安全、环境保护、合理化建议、“5S”管理工作；

3、 贯彻执行并完善TS16949质量管理体系；

4、负责职责范围内年度、月度工作计划的编制、执行和进行年度/季度工作总结；

主要职责与工作任务

职责表述1：对生产计划完成率、准时率负责，组织实施生产作业计划坚持“三按”生产（按图样、

按工艺、按标准），按期、保量完成生产任务。

1、根据生产部生产计划制定、实施车间生产派工计划；

2、根据每日生产协调会内容调整日生产计划；

3、督查物料员做好产前物料的准备工作；

4、督查调整工（维修工）做好产前模具、夹具的准备工作；

5、生产过程生产（按图样 、按工艺、按标准）异常的提出、反馈、跟踪；

6、生产记录表的执行与完善及督查，做好数据的核查，报表的准时上交；

7、督查工艺纪律执行；

职责表述2：对产品制造过程的质量负责，坚持“三检制”（自检、互检、专检）支持专检人员把好质量；

1、组织“三工序”活动（复查上工序质量，保证本工序质量、准时为下序服务），搞好“三自一检”（自检、自分、自打标识、控制一次交检合格率）；

2、组织好车间原料、半成品、成品的搬运、保管、标识工作，对不合格品进行标识，隔离处置；

3、及时反馈重大质量问题并坚持三不放过原则（未查明产生不合格原因不放过，操作者没有得到教育不放过，没有采取纠正和预防措施不放过）；

4、坚持执行特殊工种，关键工序、质量控制点操作人员的持证上岗制度；

5、做好本车间培训，提高员工质量意识，处理好质量与数量、质量与成本关系；

6、质量记录表的执行与完善及督查，做好数据的核查、报表的准时上交；

职责表述3：成本控制的管理

1、负责工时、工资与产量报表的审核；

2、组织做好原材料、辅助材料的消耗数量的数据统计与控制；

3、负责机辅料的申购及控制；

4、成本记录表的执行与完善及督查，做好数据的核查、报表的准时上交；

职责表述4：坚持车间“5S”管理，做好文明生产，安全生产和保持清洁整齐的工作环境；

1、负责车间5S管理与考核，改善生产环境，推进标准化生产；

2、贯彻执行公司的安全管理规章制度，消除安全隐患，确保车间无安全事故发生；

3、组织车间员工的职业发展和培训工作，提出培训需求，确保员工不断适应岗位需求；

职责表述5：对生产计划完成率、准时交付率、产品一次交检合格率、成本控制达标率、人员流失率、安全事故等车间指标值负全责，修订适宜的车间规章制度和流程确保目标的分解与实现；

1、经数据分析，将影响经营指标的因素通过制度及流程来约束，修订完善制度及流程；

2、数据分析后，通过月工作计划及周工作计划不断持续改进；

职责表述6：组织做好设备、工装、夹具、模具和计量器具的日常维护保养、相关履历记录及反馈工作，协助有关部门定期检 查，保证其处于良好状态；

职责表述7：协调车间内人际及与其它部门的关系

1、以诚恳、友善的态度与公司各单位协调、联系，并就其所提出有关联车间的询问、质疑、及时予以回答；

职责表述8：对管理混乱，发生人身安全、质量事故和制造成本上升负责；

权

力

1、对本部门的日清工作有审批权；

2、有权要求有关部门及时解决影响车间按质、按量、按期完成生产任务的各种因素；

3、有权拒收或拒用不合格的生产设备和工艺装备；

4、有权拒用不合格的采购物料和转序到本车间的不合格产品；

5、有权拒绝执行影响产品质量的突击任务；

6、车间生产出现质量异常时，有风险停机权；

7、对生产指标完成情况的检查权；

8、对车间下属工作范围的裁判权；

9、对劳动纪律的监督管理权；

10、对生产工艺纪律执行的管理权；

11、对下属的表彰、处罚的建议权；

任职资格要求

经

验： 2年以上车间工作管理经验 知

识：

1、人力资源管理基础知识；

2、生产系统各要素协调管理的知识；

3、质量管理与控制知识；

4、安全生产、危机防范知识，设备工作原理及维护保养知识；

5、熟悉汽车灯具生产工艺流程、流程改进等知识；

6、生产现场管理知识；

技能技巧：

1、熟悉车间各项工作流程及操作；

2、掌握生产作业管理知识技能；

3、熟悉车间生产工艺、工序、工作原理；

4、熟悉灯具产品性能、结构及质量要求；

5、具备培训和指导员工生产的能力；

6、团队建设能力；

7、熟练使用办公软件。

个人素质：

1、责任感强、工作自主，有较强的人际沟通能力；

2、有较强的管理能力，富有团队合作精神。

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2009-08-02

计调员职务说明书

岗位名称：计调员

所在部门：生产部 直接上级：生产部部长

本职概述：

进行制造系统的生产计划、调度综合管理。

通用职责：

1、 建立健全职责范围内各项规章制度；

2、 负责职责范围内成本控制、人力资源、目标管理、劳动安全、环境保护、合理化建议、“5S”管理工作；

3、 贯彻执行并完善TS16949质量管理体系；

4、负责职责范围内年度、月度工作计划的编制、执行和进行年度/季度工作总结；

主要职责与工作任务

职责表述1：根据营销部年、季、月度销售计划负责编制相应生产计划，并做好检查、落实和考核工作；

1、贯彻执行生产副总、生产部部长有关生产方面的方针、目标，根据明宇公司年、季、月度生产计划和生产系统内部各项任务、指标的要求，负责组织编制生产作业计划和辅助生产作业计划，经生产部部长审核、生产副总批准后执行；

2、根据新产品试制计划、工艺要求、质量要求和工艺装备、物料到位情况，负责编制本部门生产准备计划，并组织检查落实；

职责表述2：组织生产调度工作，均衡生产；

1、根据生产计划组织生产，定期召开生产作业会，协调平衡生产任务；

2、及时掌握生产进度，严格按生产作业计划进行督促、检查，对生产过程中出现的问题及时协调平衡，保障生产按计划顺利执行；

3、根据生产计划和生产需要，向工艺、设备、动力等有关部门提出需要解决的关键问题，并检查其落实完成情况；

职责表述3：负责组织生产统计工作；

1、根据各生产车间生产特点制定并不断完善相应的统计核算工作内容和统计核算报表；

2、监督检查统计工作，确保统计数字的准确率和实效性；

3、按时填报生产报表；

职责表述4：根据公司方针目标展开要求；

1、负责计划、调度、外协、统计工作方针目标的展开、检查、诊断和落实；

2、组织安排相关人员的业务学习，提高业务管理水平；

职责表述5：完善工作程序；

1、负责主管的工作程序、规章制度实施细则的完善、执行；

职责表述6：完成上级领导交办的临时任务；

权

力

1、对生产中出现的异常情况有临时处置权，事后应及时向有关领导汇报；

2、对各单位执行计划、调度命令的情况有督促、检查和考核权；

3、在保证完成生产计划的前提下，有权根据生产的实际情况调整月度生产计划；

4、有权检查生产会决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并可以越级向公司总经理报告；

5、有权召开有关部门、车间、科室负责人的紧急会议；

工作协作关系

内部协调关系；上级关系：对生产部部长负责；

下级关系：对核算员负责 ；

外部协调关系：与生产车间、各部门相关人员及外协厂家人员沟通协调；

任职资格要求

教育水平：中专以上文化程度；

专

业：生产管理或相关专业；

培训经历：生产实务管理、作业计划、统计方法等；

经

验：从事过生产管理、生产统计、生产计划等相关工作一年以上； 知

识：

1、生产现场管理基础知识；

2、各车间生产作业知识；

3、生产调度与控制的实践知识；

4、生产成本控制知识；

5、掌握产品及其零部件生产工艺基本知识；

6、使人、机器和环境达到平衡，能够高效工作的专业知识；

技能技巧：

1、具备综合性的分析、判断能力；

2、对在生产中发生的突发事件的应急处理能力；

3、有较强的统计分析能力和判断能力；

4、熟悉各车间不同产品的生产能力、生产周期。

5、良好的生产综合成本控制能力；

个人素质：具有生产管理相关的专业知识、善于沟通协调、敬业心强、有良好的组织协调能力；

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2009-08-02

设备科长职务说明书

岗位名称：设备科科长

所在部门：生产部 直接上级：生产部部长

本职概述：

建立、健全设备使用规程和维护规程；进行制造系统的设备、模具、工装夹具的综合管理。

通用职责：

4、 建立健全职责范围内各项规章制度；

5、 负责职责范围内成本控制、人力资源、目标管理、劳动安全、环境保护、合理化建议、“5S”管理工作；

6、 贯彻执行并完善TS16949质量管理体系；

4、负责职责范围内年度、月度工作计划的编制、执行和进行年度/季度工作总结；

主要职责与工作任务

职责表述1：负责生产设备、模具、工装、夹具等统一归口管理（技术状况的管理、润滑管理、缺陷的处理）； 职责表述2：负责建立完善的设备、模具、工装、夹具动态台帐及技术资料档案；

职责表述3：负责组织设备、模具、工装、夹具的安装、验收、预防性检修和报废管理； 职责表述4：负责编制年、季、月度设备检修计划与定期维护保养计划，并组织实施；

职责表述5：负责制定和完善设备、模具、工装、夹具的管理制度，做好生产设备、模具、工装、夹具的状态标

识；编制设备操作规程和安全操作规程；完善工作程序；

职责表述6：组织设备、模具、工装、夹具故障抢修工作，及时处理影响产品质量的设备、模具、工装、夹具问

题，使主要产品的设备、模具、工装、夹具处于完好状态。

职责表述7：组织开展关键设备、模具、工装、夹具的日点检和周检工作，对性能下降关键设备、模具、工装、夹

具开展质量攻关和能力升级活动。

职责表述8：负责对生产工人进行设备、模具、工装、夹具操作和维护保养培训、考核工作；对新进厂的员工进

行一级安全教育；

职责表述9：负责对设备、模具、工装、夹具事故进行调查和处理；同时拟订纠正预防措施，监控实施，防止事

故再次发生；

职责表述10：负责对工厂供电系统、循环水系统、压缩空气系统、送排风系统的日常管理，及时维护保养，保证

动力系统稳定运行；

职责表述11：负责制定维修备件计划，确定各种维修定额，如：维修主、辅材料消耗定额、维修备件储备量等。 职责表述12：定期向上级报告管理工作状况和改进工作方案；定期组织相关人员进行生产系统安全检查、安全考

核工作。

职责表述13：负责主管的工作程序、规章制度实施细则的完善、执行；完成上级领导交办的临时任务；

权

力

1 有权对全厂生产设备、模具、工装、夹具的使用进行监督、检查、考核与奖惩； 2 有权对作业现场的安全生产、环境保护进行指导、监督和检查；

3 有权制止和处理违反设备、模具、工装、夹具管理制度和操作规程行为。 4 有权拒绝领导的违章指挥； 5 有权制止员工违章操作；

6 有权检查生产会决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并可以越级向公司总经理报告；

7、有权召开有关部门、车间、科室负责人的紧急会议；

工作协作关系

内部协调关系；上级关系：对生产部部长负责；

下级关系：对设备维修员负责 ；

外部协调关系：与生产车间、各部门相关人员及设备厂家人员沟通协调；

任职资格要求

教育水平：中专以上文化程度；

专

业：设备管理或相关专业； 培训经历：TS169

49、设备管理等；

经

验：从事过设备管理工作一年以上； 知

识：

1、强电、弱电基础知识；

2、机械知识；

技能技巧：

1、具备综合性的分析、判断能力；

2、对在生产中发生的突发事件的应急处理能力；

3、有较强的诊断能力；

4、熟悉各车间不同设备的失效模式；

5、良好的设备综合成本控制能力；

个人素质：具有生产管理相关的专业知识、善于沟通协调、敬业心强、有良好的组织协调能力；

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第二篇：生产经理岗位说明书

职务名称：生产部部长

所属部门：生产部

直接上级职务：总经理

工作目的：统筹生产运作，按时保质保量完成生产任务，达到公司的生产目标。 工作要点：

1. 执行公司的各项规章制度及上级指令；

2. 负责生产的全面工作，对总经理负责；

3. 据订单及原料情况合理安排生产；

4. 加强质量管理，熟悉各种产品的质量标准，严把原料质量关，树立质量第一的思想，

切实抓好产品质量。

5. 负责组织、制定本部门内部的各类规章制度，拟订人员考核标准、岗位操作说明书等

6. 组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标；

7. 对下属的工作进行管理及指导，提高下属专业技能及管理技能。

8. 配合人力资源部门负责本部门的人事安排，指导、监督、检查所属下级的各项工作，

掌握工作情况和有关数据，对所属管理人员定期评核；

9. 按工作程序与公司各部门的进行良好的横向沟通；

10. 负责审核本部物资等的申购、领取；

11. 定其向总经理汇报工作；

工作目标与职责：

1. 负责安排公司的安全生产，协调各生产车间工作。每日审定下达生产计划，合理调度、

结合实际作好统计，计量工作，保质保量完成生产任务。

2. 根据生产情况，做好辅料采购计划，及时请购。

3. 加强质量管理，熟悉各种产品的质量标准，严把原料质量关，树立质量第一的思想，

切实抓好产品质量。

4. 充分了解公司定单，生产情况，做好原辅料的验收工作，并与相关部门衔接好按照要

求生产。

5. 定期或不定期的检查各生产工序及车间卫生情况，严格按技术标准，控制产品质量，

提高成品率努力提高经济效益。

6. 衔接好各环节的工作，合理利用资源，做到物尽其用，杜绝浪费，完善和改进各车间

的工艺操作流程，努力降低生产成本。

7. 有计划、合理的安排加工区域内各种设备的维修及突击抢修，作好善后处理，保证车

间清洁区的绝对卫生。

8. 加强质量教育和技术培训，不断开展质量，技术攻关活动和竞赛，切实提高员工的技

术水平，及时解决生产中的技术问题、质量问题。

9. 根据计划、制出有关维修保养计划及相关的预算。

10. 参与新产品的研究，开发以及评审工作。

11. 掌握、员工的思想动态，开展教育和培（育）训，培养员工良好的工作作风和职业道

德，提高员工的操作技能，协同其它部门创建良好的企业文化。

12. 培训与储备车间各岗位管理人员,保证车间在短期及长期的管理人员稳定,对车间的

管理队伍稳定性负责.

13. 上级临时交办的事项。

工作完成结果及衡量标准：

1. 每日向公司汇报前一天的生产情况（生产成本日报），合理控制生产成本。

2. 保证合理的生产成品率，对生产成品率异常进行分析报告，提供改善方案。

3．每日召开生产及管理会议，安排生产和改善管理问题

3．每周制订生产计划，并按计划完成

4．每月对人员情况，材料使用情况进行统计分析

5. 每月劳动生产效率进行统计分析，并保证生产效率不断提高

6．杜绝生产安全事故

7．按照定单计划及原料情况合理配备人员，保证生产任务准时完成

8．按照定单计划及原料情况合理配备设备和工用具，保证生产任务准时完成

9．建立和健全部门管理制度和规范

10.定期总结部门工作，并向主管提交管理建议

11.部门人员流失率

任职要求：

年龄：30岁至45岁

性别：男女不限

体重：与身高成正比，在正常范围内均可

外貌：五官端正

健康状况：健康、无残疾、无传染病

知识技能及经历要求：

1、大专以上印刷相关专业毕业优先考虑，相关行业5年以上工作经验，

2、有过大型印刷企业生产主管以上职位的工作经历

3、对现代企业的运作和管理有深入的认识及丰富的管理实际操作经验

4、具有良好的亲和力，工作果敢、干练

5、思维活跃、敏捷，能清楚、准确下达工作指令

技 能：

1、熟练运用电脑化办公。

综合素质：

1、良好的职业道德，端正的工作态度，严守企业秘密

2、良好的交际、沟通、协调能力，能有效对下属进行工作指导及培训

3、良好的统筹全局的管理能力

4、有胆识、有魄力，勇创新

其它要求：

1、社会背景良好

2、忠诚、可靠、自信

第三篇：生产厂长岗位职责说明书

永康市亚特力工贸有限公司版本号：2012A/0

生产厂长岗位职责说明书

一. 职责范围：统筹生产运作，保质保量按时完成订单。

二. 工作要求：良好的职业道德，工作认真负责，监督、协调、培训、

领导能力强。

三. 管理职责：

1. 执行公司的各项规章制度及上级指令。

2. 负责生产的全面工作，按时完成上级下达的各项指标任务。

3. 跟据订单及原料情况合理安排人力、物力进行生产，全面负责生

产现场管理，严格控制产品质量;有效提高工作效率和成品合格率，降低生产成本。

4. 做好生产车间6S管理的开展工作。

5. 负责制定本部门的日、周、月、工作及培训工作计划，并领

导下属完成计划任务。

6. 负责组织、制定本部门内部的各类规章制度，拟订车间主管考核

标准、岗位作业指导书等;对管理人员的业务能力及工作表现进行评估，建立良好的用人机制和激励机制。

7. 配合总经理负责本部门的人事安排、对所属管理人员定期考评。

8. 与其它部门相互沟通、协调，积极配合协调其它部门工作。

9. 负责审核本部门工(量)用具的申购、领取。

10. 积极完成上级领导交办的临时工作任务。

11. 定期并及时向上级汇报反映本部门的真实工作情况。

12. 掌握、员工的思想动态，开展教育和培(育)训，培养员工良好

的工作作风和职业道德，提高员工的操作技能，协同其它部门创建良好的企业文化。

四. 工作完成结果及衡量标准：

1. 每日向常务副总汇报前一天的生产情况(厂长日报、质量日报、

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永康市亚特力工贸有限公司版本号：2012A/0

物料跟踪等工作)，确保数据的准确性、及时性。要严格控制仓库、生产配套流程和质量。

2. 每日召开生产碰头会，及时解决生产异常情况。

3. 每周制订生产计划，并按计划组织完成。

4. 每月对人员情况，材料使用情况进行统计分析。

5. 每月对劳动生产效率进行统计分析，并保证生产效率不断提高。

6. 每月对质量进行统计和分析，定时召开质量分析会议。

7. 杜绝严重生产安全事故和渎职现象。

8. 按照定单计划合理配备人员，保证生产任务准时完成。

9. 按照定单计划合理配备设备和工、用具，保证生产任务准时完成。

10. 建立和健全部门管理制度和规范。

11. 定期总结部门工作，并向常务副总提交管理建议。

12. 及时解决、纠正生产过程中出现的异常事故以及员工纠纷。

五. 需要制定的制度：

1.各道工序质量自检标准和处罚标准。

2.物料采购及生产成本控制实施细则。

3.生产进度(生产流程)管理办法和生产现场管理办法。

4.生产作业指导书和设备使用指导书。

5.设备、车间、人员、仓储等管理制度及实施细则。

6.生产安全、设备安全实施细则。

7.其他制度

六. 考核指标：订单及时完成率、成品合格率、返工率、设备完好率、

成本控制率、拟定制度完善率、生产安全事故发生率、员工稳定率、核心员工稳定率、异常问题及时解决率、退货率、6S管理

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第四篇：二厂生产科办事员岗位说明书

湖北金环绩效管理项目岗位说明书模版

湖北金环股份有限公司长丝二厂生产科办事员岗位说明书

湖北金环绩效管理项目岗位说明书模版

第五篇：外贸业务流程和岗位说明书我国境外生产型企业的管理模式

我国境外生产型企业的管理模式

我国境外生产型企业的管理模式之一：车间子公司型

车间子公司型是指境外企业没有经营决策权，只从事生产活动，如同国内企业的一个生产车间。在这种模式中，境外企业的所有决策权均由国内的母公司掌握。母公司负责接受产品订单，签订销售合同，然后向境外企业发出生产计划安排，并提出相应的生产技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理负责组织生产。产品生产出来以后，按照母公司的要求进行销售(出口或在当地销售)。虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于形式，因为所有的财务活动均由国内的母公司控制。母公司只负责向境外企业划拨产品的加工费，包括中方工作售货员的工资。这种模式通常被称作“放风筝式”的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺点是境外企业的管理缺乏相应的灵活性。

在境外加工贸易中，以克服贸易障碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种形式。

例1 鹿王羊绒集团公司

鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加创办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工生产。而境外企业接订单、结汇和缴纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，负责境外企业的生产技术管理和各种协调工作，实际上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要经营活动均在鹿王集团的控制之下进行。

例2 无锡光明(集团)有限公司实施的“放风筝”式管理

如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，避免出现“将在外君令有所不受”的局面，是我国许多企业在创办境外企业时所普遍面临的一个难题。光明(集团)公司吸取了其他公司的教训，在境个企业的管理上采用了“放风筝”的管理方式。这种管理方式的特点是“境外企业的接单(签约)，面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的母公司负责向其支付相关的加工、运输等费用，在这种管理模式中境外企业实际上是光明(集团)公司的一个生产加工车间。

这种模式的最大优点是便于对境外企业进行宏观控制、安全性高，避免因境外企业管理人员独断专行造成国有资产的流失。在“放风筝”管理模式中人、财、物的具体管理方式是：

(1) 人员管理。根据境外企业的肌权状况，境外企业的领导层、即总经理和董事长均由光明(集团)公司的总经理一人兼任，企业的重大决策权也掌握在他一人手中，其他人没有决策权。境外企业只设一名常务经理，负责境外企业的日常管理工作，并通过常务经理与国内公司保持联系，以保证企业的管理不会出现偏差。总经理一般一年两次到国外检查工作。 总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，他们必须德才兼备，负责指导当地的工人进行生产，企业的工人在当地招聘。公司选拔的技术管理人员每两年轮换一次。个别需要留任的，需由总经理特批。境外企业管理人员和技术人员的劳动报酬高于国内同类人员的待遇标准。

(2)财务管理。财务会计按照中国和柬埔寨两国有关的财务制度进行日常的会计核算。在“放风筝”管理模式中，境外企业的财务总账、包括面、辅料进出的价格和订单的价格等均记入光明(集团)公司的会计账，境外企业只有财务明细账，只记载企业日常的收入和支出。境

外企业的一切财务凭证、单据、报表，均用中文、英文真写。各种财务单据需经企业会计、境外企业的常务经理和公司总经理三者联合签名，方能有效，并以传真方式留总公司存档，以此形成有效的监督机制，避免出现财务上的各种漏洞。

(3)物资管理。境外企业的面料、辅料及成品的出入库均按国内的仓库管理原则进行统计，仓库管理员登记明细账，以便总公司进行检查和核实。

综上所述，“放风筝”式的管理模式能够将境外企业的人、财、物管理权控制在总公司的手中。因采用了这种管模式，光明(集团)公司在境外企业运转了两年多的时间里，没有发生过一笔坏账。光明(集团)公司已将柬埔寨金卡门制衣厂的“放风筝”管理方式加以制度化，并运用到所有的境外企业管理之中。今后无论谁担任总经理，都将执行这一制度。

例3 小天鹅集团实施以我为主的管理方式

在印尼的帕莱玛小天鹅工业有限公司改为中方独资企业之后，小天鹅集团也对该公司的管理方式进行了调整。公司全部经营管理人员均由母公司任命，只在当地招聘生产工人。马来西亚的密塔奇小天鹅工业有限公司，共设计了7名董事，其中中方4名，外方3名，董事长和执行董事均由中方负责人担任，总经理企业财务人员也由中方委派，只有生产工人在当地招聘这就便境外企业完全处于小天鹅集团的控制之下，从而使小天鹅公司的营销策略和管理方式能够有效地贯彻落实。

为了对境外企业进行有效管理，在人事管理方面小天鹅集团采用了以下方法：境外企业的总经理和财务主管(主办会计)由小天鹅集团总经理任命，他们直接对集团的总经理负责，主办会计受总公司财部的指导和监督，这些主要管理人员的工资和奖金均由公司总部根据年终企业经营业绩统一发放，不在境外企业中领取。

在财务管理方面，境外企业产品的销售价格、利润的分配、资金的使用方向、工人的工资标准等均由总公司统一规定。在例外情况下需做决策时，应报总公司批准后，方可执行。小天鹅公司的财务制度明文规定，企业的“钱、物、账”必须由不同的人员进行管理，以形成相互间的稽核关系，以便从制度上保证企业财产的安全。同时未经总部同意，境外企业不得进行证券、期货和收息资金拆借等短期或长期投资行为。境外公司对当月实现的利润不进行分配，到每年年终根据该利润总额的状况再分配。

通过对境外企业人事和财务实施有效的控制和管理，可以使总公司随时掌握境外企业的经营状况，防止境外企业出现越轨行为，给总公司造成损失。就实质而言，这种境外企业类似于境外生产车间，属于自主权较小的一种境外加工贸易企业类型。

我国境外生产型企业的管理模式之二：子公司型

在这种模式中，境外企业是一个独立的经济实体，在产供销、人财特管理方面拥有自主经营决策权。境外企业可以根据市场需求的变化自行接受订单，组织生产和销售，自主决定公司人员的任命，确定管理人员、技术人员及工人的劳动报酬，拥有独立的财务，实行独立核算，自负盈亏。国内的母公司只对境外企业进行必要的监督和控制，主要涉及境外公司总经理的人选、境外企业重大投资决策，同时境外企业还需定期向母公司汇报其经营状况(包括财务状况)。在这种模式中，母公司与境外企业是各自相对独立运行的经济实体。如果经营得好，能够做到互不干涉、相互促进。

例1 无锡飞马纺器有限公司

境外企业管理的两个关键五一节是财务管理和人事管理。飞马纺器(巴基斯坦)有限公司在这两方面有其独到之处。

在财务管理方面，飞马纺器(巴基斯坦)有限公司是独立核算的经营实体。根据境外企业

的公司章程，企业的财务报表应分别用中文工团和英文两种文字填写。英文报表由当地的会计师，根据巴基斯坦本国的有关法律、法规、财务制度进行编制中文财务报表由中方财务人员编制，每季度向国内的无锡飞纺器有限公司报一次，以便国内公司对境外企业进行监督。所有报销单据应由经办人、会计和总经理三人共同签字，才能入账，以防出现各种财务漏洞。在人事管理方面，境外企业的主管管理和技术人员均由国内选拔。选拔的标准首先是有较强的事业心和敬业精神，其次是业务熟练，外语好，有驾驶技能。境外企业的工作人员每3年轮换一次。对于境外企业来讲，寻找复合型人才是创办境外企业的一个难点。无锡飞马纺器公司也遇到了同样的问题。公司只有300多人，要不断地选出符合上述要求的人才，难度也越来越大。

为了解决这一难题，飞马公司采取了在国内招聘管理人员的作法。公司根据政治、业务、外语及工作经验等几项考核标准向社会公开招聘。选出的人员首先在无锡飞马公司实飞锻炼一年，然后再派到国外工作。

无锡飞马纺器有限公司的现任总经理曾担任过飞马(马基斯坦)有限公司的第一任总经理，他对飞马(巴基斯坦)公司的运营状况了如指掌，所以他认为，即使由招聘的人员担任总经理，只要管理得当，也不会造成境外企业失控。

飞马纺器(巴基斯坦)有限公司对境外公司中方人员的管理，除加强思想教育外，还利用经济杠杆调动职工的积极性。具体办法是：

境外企业中方职工工资和奖金的发放权力由境外企业总经理支配。一般在每月月初根据对当月效益的估算预发给职工部分奖金，年终再根据企业的实际效益进行总结算。分配方案应由董事会批准，方能生效。奖金的分配方法是，董事会每年确定企业应完成的利润指标。在此前提下，若能完成利润指标，按利润的10%提取奖金，利润超额完成的部分按照20%提取，由这两部分组成奖金总数。按人数计算，每人一个份额，总经理占两个份额，由此得出每人应得奖金的平均数，此后总经理结合每个员工的具体贡献，按照多劳多得的原则，再将奖金分配给个人。

从目前飞马纺器(巴基斯坦)有限公司的实际运营状况来看，这一套奖励办法取得了比较好的效果，起到了奖优罚劣的作用，既调动了职工的积极性，又促进了企业的发展。

例2 康佳印度有限公司

康佳印度有限公司在印度从事彩电的生产组装和销售活动。境外公司生产所需的设备、技术、原材料均由康佳集团提供。境外公司的经营管理、营销策略由合资公司按照公司章程，自行做出决定，各个股东按照出资比例分配利润并承担相应的风险。

例3 甘肃省轻工机械厂在吉尔吉斯共和国创办的“中吉幸福塑料包装有限公司”

在该合资企业的人事安排上，合资企业的法人代表、董事长由中方委派，吉方任总经理，两个执行董事由中吉双方各派一名。企业的财务部长、技术部长、生产部长、一名出纳以及四名技术人员也由中方派出，因此合资企业的生产和财务基本上都在中方的管理之下，吉方负责销售活动。在财务管理方面，境外企业实行独立核算，自负盈亏。中吉双方达成一致意见，按规定，5000索姆以下财务票据由吉方总经理签字有效，而5000索姆以上的财务票据需经吉方总经理和财务部长共同签字，方能生效，以此加强企业的财务管理，防止出现漏洞。境外企业采用甘肃省轻工机械厂沿用多年的管理方法和制度，以严格的工艺质量标准及原辅材料指标，对每道工序进行考核，生产上以销定产，分配则实行定额考核和计伯制奖勤罚懒，使生产任务与个人报酬直接挂钩，节约原材料，提高产成品的合格率。由于管理比较科学、严格，考核也比较认真，产成品的合格率由企业创办时的85%提高到了96%。

为稳定境外工作人员队伍，甘肃省轻工机械厂规定：除在吉国挣得的薪水外，中方派出人

员的国内工资照发，且每月再由国内工厂代付800元-1000元人民币的伙食费。在合资企业，中方财务部长每月的工资收入为300美元，技术和生产部长为250美元，技术工人为200美元，大大高于当地管理人员和技术人员的劳动报酬。从目前情况看，中方派出人员大多对境外企业的工作比较满意，人员队伍较为稳定。

例4 福建华侨实业集团在古巴创办的EVARADERO公司

这家中古合资企业是一个独立运行的经济实体。董事会是合资公司的最高领导机构，下设混合协调委员会，中古双方各有2人参加，负责协调企业的日常经营活动，并监督公司各项决策的实施。

在合资企业的日常生产经营方面，中古双方划分了各自的职责：中方负责原材料入关前的各项工作并承担相应费用，古方负责从清关至销售结束的各项工作并承担相关费用。中方派出4名管理和技术人员，进行生产技术指导。古方负责企业的生产组织并通过其900多家连锁店销售合资企业的产品。

在财务管理上，中方摸索出一套规避风险的较好办法：在合资企业的合同上明确规定，所有财务单据必须由中古双方签字，才能生效。聘请律师到开户行办理双方签字人的备案手续。有关人员每次到银行办理手续时，银行均根据双方代表的签字付款。回收款中，应先支付中方采购原材料、半成品的货款，以保证中方母公司的利益。

目前合资公司已实现了无负债经营，中方的原材料和半成品能够较顺利地进入生产过程，产成品也能够及时地销售出去并按时返还中方的货款，从而使合资公司的生产和销售活动进入了良性循环。

例5 海尔集团的境外加工装配企业

海尔集团在印尼创办了印尼海尔保罗有限公司，在马来西亚创办了海尔工业(亚细亚)有限公司，在菲律宾创办了海尔LJK地区有限公司。

对于这些境外装配加工型企业，海尔集团采用了境外企业统一的管理方式，即预算制管理。各境外企业根据各自的订单、工作量，编制其预算，并均衡地编制月、日预算，然后根据预算实行月监督、日监督。

对境外企业的业绩、职责制定出量化的考核标准，并将实际的完成情况与预先制定的考核标准进行比较，根据考核结果，实施相应的奖惩措施。

对境外企业职工的管理：境外公司与每个职工签订合同，明确其相应的责、权、利，使每个人都成为经理，都在市场链上，即其上、下游之间开展经营。同时境外企业的中方工作人员与当地的正式员工实行统一的薪金制和奖惩制。

例6 上海服装集团有限公司1995年上海服装集团有限公司在南非创办了一家服装服饰厂。经过十多年的摸索，形成了一套独特的管理方式。

根据服装加工的特点，上海服装公司与其境外加工企业在职责上分得很清楚。母公司史负责出口、收汇、境外加工企业与国内企业互为商业伙伴，享受外商的待遇。在分清责任之后，各司其职，各得其利。

随着公司业务的发展，境外企业将过渡到自行接受订单，自行加工，自行销售，成为完全独立的经济实体。而国内的母公司只负责向境外企业提供原材料、辅料及相应的配件。 我国境外生产型企业的管理模式之三：本土化型

所谓本土化就是将产品的生产制造中心、设计中心、营销中心三位一体联合起来，设在市场所在的国家或区域内，同时从管理人员到生产工人均从当地招聘。在这种模式中，境外公

司是名副其实的法人，拥有所有的经营决策权，并按照所在国的管理方式对公司进行管理。国内的母公司只以股东身份行使权利并享受相应的利益。

例1 海尔集团在美国发展境外企业。目前在我国的境外企业中，海尔集团在美国南卡罗莱纳州的美国海尔公司便属于这一类型。

自1989年海尔访华团开始向美国出口180立升以下的冰箱，到1997年已有8年多的出口历史，目前在美国180立升以下冰箱的市场中海尔已占到了20%以上。

在此基础上，海尔集团准备进一步扩大其产品在美国市场上销售份额，扩大海尔品牌的影响力，但美国对发展中国家的产品进口设置了许多非关税壁垒，与此同是中国至美国的远洋运输费用也在逐年提高，从而加大了中国出口产品的成本。为了克服这些障碍，加大开拓美国市场的力度，实现海尔访华团的国际化战略，经过多方分析，海尔集团决定在美国建立生产基地。

生产基地选择在美国南部的南卡罗莱纳州。为了尽可能降低生产成本，避开劳动力成本过高的不利因素，海尔访华团决定将自动化程度较高的生产线设在美国，将不适于长途运输的零部件生产放在美国，以降低运输成本，在美国生产高附加值的、高技术含量的产品，而劳动力消耗大的零部件、例于运输的产品则选择在国内生产，通过这种组合，将最大限度的发挥中美两地各自的优势，求得最佳的资源配置。

1998年春天，海尔集团在美国的洛杉矶硅谷设立了自己的设计分部和信息中心，一年后又在纽约成立了美国海尔贸易有限公司，最终实现了设计一生产-销售三位一体的战略布局。 美国海尔公司的产品从开发设计，到生产销售这一系列各个环节的决策均在美国当地做出。海尔集团总部只以出资者的身份对其以必要的控制，对其日常的经营活动汪进行干预。美国海尔公司还实现了管理人员的本地化。海尔集团以年薪25万美元的高薪聘请了美国人担任美国海尔贸易有限公司的总经理。其上任伊始，美国客房的订单成倍地增加。目前美国海尔公司正在积极创造条件，争取在美国上市融资。

海尔集团计划在2003年奖北美制造中心和设计信息中心、营销中心合并，然后上市，建成股份制综合性企业集团，利用上市融资所筹到的资金开发新产品。

海尔集团在美国创办的美国海尔公司采用的是典型的本土化经营管理模式。目前我国有些境外企业也正在逐步向这一方向发展。

例2 福建省土畜产进出口公司在孟加拉国创办的合资企业—“雄鸡”蚊香有限公司。在合资企业开办的初期，由于该企业全部采用了中方的设备、技术、原材料，因此形成了中方人中全权管理的局面。在合资企业运转一段时间后，中方企业逐渐对孟加拉国的投资环境有了较深入的了解和认识，便主动将一部分管理权出让给孟方，衽中孟双方共同管理。在此基础上，又逐步聘用当地人员管理公司的具体业务。为了减轻福建省土畜产进出口公司的负担，在合资企业的生产活动步入正轨之后，中方主动提出减少合资企业中中方管理和技术人员的数量，改由当地人管理，取得了良好的效果。

例3 浙江万向集团于1994年在美国创办了万向美国公司，万向美国公司也衽了本土化经营。主要体现在以下几方面：

(1) 在当地形成自己的营销网络，实现市场营销的本土化

万向美国公司通过品牌、服务、交货的准确性及信息的及时性，以及市场网络的构建，形成了自己在当地的销售体系。万向美国公司致力于构建涵盖欧美的市场网络，积极寻找客户，迅速提高了万向零部件产品在国际市场上份额。

(2) 管理人员的本土化

充分利用当地优秀的人力资源，按照当地最严格的标准管理公司，以最短的时间进入角色。 万向美国公司现总共有50多名工作人员，其中从国内派出的只有两名，其余几十人，都在当地招聘。所雇人员大都经验丰富，原在美国的一些著名公司任过职，有的人员还担任过同行业公司的总裁，专业水平很高，掌握一定的销售渠道。

(3) 管理标准的本土化

QS9000由美国三大汽车供应质量要求小组编制，为全球性采购的最高国际标准。万向美国公司正是以美国同行的最高标准为基准，制定其管理规则和办法，这便使万向美国公司具有了本土化和国际化的管理水平。

从1996年起，万向集团下属的万向钱潮公司和万向美国公司，分别作为制造商和经销商，同时进行了QS9000认证贯标，并于1998年通过了认证。高标准要求，使万向美国公司脱颖而出。

(4) 资本的本土化

资本的本土化，是企业本土化的最终标志，也是企业发展的必然要求。通过境外公司在当地金融市场进行融资，可以降低公司融资的总体风险。通过境外融资，还可以与当地的金融机构建立联系，从而增加金融和经济信息来源;同时又能够提高公司的知名度，扩大公司产品在当地市场上的影响力，可谓一举多得。因而实现资本的本土化是跨国公司发展的一种高级形式。在世界范围内融资是目前国际跨国公司经营活动的一个重要特征。

万向美国公司的经营效益和发展速度，很快就引起了美国银行的注意。美国花旗银行几次提高了其信用额度，目前已达到了500万美元。美林公司主动上门提出愿意给万向美国公司提供资金支持，共求发展。万向美国公司大胆地引入了银行资本，目前银行的投入已相当于万向母公司投入资金的两倍。下一步，万向美国公司准备将股票上市，真正实现公司的本土化。