erp主生产计划

2022-06-21

无论是我们生活还是工作中,计划总是必不可少的。它能帮助我们认清前进的方向,能让我们更顺利的实现目标,那么你会拟写计划吗?下面是小编为大家整理的《erp主生产计划》,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇:erp主生产计划

关于企业ERP-主生产计划的研究

关于企业主生产计划(MPS)的研究

姓名:伊翠楠

班级:信息学院信管07-1班 指导老师:徐建国

生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂,其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用,“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。在信息化行业,主生产计划(Mster Production Schedule,简称MPS)。

简单地说, MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品,它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出,它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。企业的主生产计划是根据销售计划制定的,它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

主生产计划工作的主要内容包括:调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定主生产计划指标,是企业生产计划的重要内容之一。企业主生产计划的主要指标有:产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业主生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

一、MPS作用和意义

主生产计划是按时间分段方法,去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划,它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述,它根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP与CRP(粗能力计划)运算的主要依据,它起着承上启下,从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺,它充分利用企业资源,协调生产与市场,实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置,很多人没活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配,而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的主生产计划是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划是由预测、订单和生产大纲所驱动,根据能力和产品提前期的限制,来识别生产产品品种,安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看,主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产,订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看,主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具,主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可供销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来,为日常作业的管理提供一个“控制把手”,驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。

总之,主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽,地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划,才能作为下一个计划层次--物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的,需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当,在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义,就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时,应遵循这样一些基本原则。

最少项目原则:用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。

独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。

关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件,反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。

三、MPS的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同,作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

从满足最少项目数的原则出发,下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。

在为库存而生产(MTS)的公司:用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品,则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况,有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时,生产规划的计划对象是系列产品,而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式,类似一个产品结构图,通常称为计划物料或计划BOM。

在为订单生产(MTO)的公司:最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品,MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层,以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项,最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

在为订单而装配(ATO)的公司:产品是一个系列,结构相同,表现为模块化产品结构,都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件,有多种搭配选择(如轿车等),从而可形成一系列规格的变型产品,可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下,最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件(如发动机、车身等)的生产计划。

一般地,对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品(如个人电脑),将MPS设立在基本零部件这一级,不必预测确切的、最终项目的配置,辅助以成品装配计划(FAS)来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划,它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求,包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配,如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目,采用FAS时,可简化MPS的。可用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划,用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时,MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料,顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目,仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行,实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

四、MPS的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么,需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划,使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么,这就能为车间制定一个合适的生产进度计划,并且以粗能力数据调整这个计划,直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括:编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序:

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导生产计划的编制,使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要为:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。"关系和"指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,生产计划的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则,以及安全库存量和期初预计可用库存量,自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力,用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况,即关键工作中心能否中满足MPS的需要,以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量,测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后,初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估,对存在的问题提出建议,同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡,则同意主生产计划;如果需求和能力偏差较大,则否定主生产计划,并提出修正方案,力求达到平衡。调整的方法是:改变预计负荷,可以采取的措施主要有,重新安排毛需求量,并通知销售部门拖延订单,终止订单等。改变生产能力,可以采取的措施主要有,申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后,批准和下达主生产计划

五、MPS的维护

虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础,但随着情况的 变化,主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划,提出了 时界的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。

在计划展望期内最近的计划期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的 计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的 分界线称为需求时界,它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段,不宜再作变 动;第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界,它提醒计划人员,在这个时界和需 求时界之间的计划已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;在计划时界 以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。

六、MPS中有关数据值的计算

在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:

1、生产预测:用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的 目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用百 分比计划清单来分解生产规划。

2、未兑现的预测:是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一 个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的 客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的 策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计。

3、总需求:某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。

4、预计可用量:预计可用量如第五段所述。

5、可签约量(Available To Promise,简记为ATP):签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近 逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量 中预留出来。

6、累计可签约量:从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可 签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终 项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。一般,主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计 划,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。

第二篇:ERP光有主生产计划不够 还得详细生产排程

ERP应该以生产为核心,这点是业界公认的。但如何以生产为核心?却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。

“详细的生产排”也就是生成“生产作业计划”的过程,可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分,首先是生成“主生产计划”,其次是根据主生产计划生成“生产作业计划”。要得到“主生产计划”一般企业是从订单,部分企业是从市场预测,产生出一个包含生产品种、数量、时间的简单生产计划。基本是管理者在进行决策,人的因素起绝对作用。在这个过程中可能会有一些特定行业或者企业的特别计算方法,需经过一些四则运算式的统计分析,要求ERP软件做二次开发,但基本不存在技术难题。

但是,光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划中的生产要求,要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程,这就是详细生产排程,这才是ERP系统中最关键的一个环节,是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的作业计划中,才能体现出ERP企业资源计划中的“R——资源”的存在;也只有从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上,才能体现出“P——计划”的价值。有了“资源”,有了“计划”,才是真正的ERP系统。

一般说,生产作业计划越详细,它给出的信息越丰富、越有价值,相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略,越接近主生产计划,信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前所见,几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手,重点利用BOM解决MRP物料需求计划,之后再解决生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面最薄弱、最无所作为。

如想证明一下这个现状,去考察一下上了ERP的企业,会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼,似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验,

有时候是感觉在起作用,加上少量的以EXCELL为工具的报表运算,虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果,表面风风火火的ERP与企业最关键的生产过程发生了断层,从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP软件难解之死结。最突出的一个:企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等,按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力,或者假设生产能力无限,或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决,ERP的前景可谓是不容乐观。

那,为什么主流ERP产品都无法做到详细生产排程呢?

那么,这到底有什么难的?为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能?ERP技术瓶颈到底在什么地方?回答这个问题,就要从企业中直接干此工作的岗位——生产调度的职责说起。

一个企业的生产调度人员,首先是要对该企业的生产工艺流程烂熟于心,也就是全面了解企业到底是怎么进行生产的,熟悉其中每个细节,这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的,ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件:全面了解企业究竟是怎样进行生产的,每个细节都不能差!这对一个人来说可能并不算难,但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情!有人称之为企业建模,这远不象建立BOM那么简单,其中涉及到的除了物料,还有工序、资源、时间、逻辑关系、规则、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息,要把它们按照一定的规则组织在一起,形成一套全面反应企业生产过程的基础数据,为以后的计算生产排程做好准备。ERP系统给一个企业的生产流程建模已经很复杂,更何况不同行业不同企业的建模方式千差万别,一套通用的软件如何应对?这是详细生产排程遇到的第一个技术难点。

且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模式的化工、制药行业在基本生产方式上的巨大差别,就算同属电子、汽车行业,或者同属制药、化工行业中的不同企业,他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别吗?技术上很难!只好对每一个行业开发一个专用生产版本。但是行业版本到了企业里就能

高枕无忧了吗?大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别,比如制药行业细分为“制剂药”和“原料药”,生产方式差别还是很大,需再开发更细分的小类别版本。可是属于同一小类别的不同企业还有自己的生产特性,针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力,软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求,更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对!很多企业的生产流程每隔几天就会变,而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意?忙了半天还是存在差距用不起来,损失就太大了。所以,除了部分大专院校的理论研究者,目前国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。

建立生产模型,让软件接受企业的详细生产过程,这的确很麻烦,但并非是无法完成的,真正的难点在于下一步:根据模型和生产请求得到详细的作业计划,也就是详细生产排程。ERP的真正技术瓶颈就发生在这里。

详细生产排程的结果是“生产作业计划”,是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。首先,工序之间必须满足特定的逻辑关系,以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等,这是对作业计划最基本的要求。其次,作业计划必须满足资源能力限制,一个资源在一个时间内只能干一件事情,生产作业计划中不能有资源冲突;最后,作业计划必须满足物料供应的限制,没有原材料不能开始生产。也就是说:作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。TOC约束理论早已有之,只是需要比较高级的算法和数学理论,在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内理论界对此的研究还很少。

有了按照TOC理论计算出来的计划,满足企业生产工艺要求是不是就行了?很遗憾,这还是差的很远。现在我们以一个假想例子来说明。

一个ERP生产调度系统,很顺利接受了某企业的全部生产细节,并计算出了一套生产作业计划,打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计划。现在,由一个有经验的老调度师来决断这个ERP计划系统是不是可以用的,他将如何做?

首先,他会逐一检查每个工序的时间安排,看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求;其次,他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理,有没有一个时间干两个活这种冲突的情况发生;最后他要看在计划时间内物料能不能供应的上。这些都没有问题了,他必须承认:这个计划已经是一个‘可行’的计划了,也就是说,照此计划一定可以完成生产任务。

但是,还有一个关键的事情,老调度师根据自己习惯的做法,也手工制定了一个作业计划,他把这两个计划一对比,发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作,而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8:00完成而计算机的计划要在9:00点完成。原因在于:计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理,而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好,结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排,而计算机没有找到这种安排方法,所以计算机给出的是一个“可行”的,但是“不好”的计划!理想中计算机应自动找出一个比手工计划更优的排产方案结果,指导人如何工作。这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。否则,不能满足优化排程的软件在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈:一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式,但是必须从其中找出一个“最优”的计划,即使不能达到最优,起码要比人的手工计划更优,这才是一套可用的生产排程软件,否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大,找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件,还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划?这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题,是世界性的技术难题。其中的关键在于算法,算法的基础是数学模型,特别是高级图论、离散数学、模糊数学与线性代数中的矢量矩阵等前沿技术。对此,国外已经作出了很多年的努力,其研究成果已形成了多个“APS先进生产排程”产品,发展出了几十种先进生产排程算法,比较常用的如:启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法等,这些算法各有优劣,可用在不同场合。目前多种不同新算法的APS系统仍正在蓬勃发展中。

APS先进生产排程能否改变现状?

用一句话来形容APS的主要功能:可以自动给出“满足多种约束条件、手工排程难以找到的、优化的”排产方案。其实关键就是“可行”和“优化”这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大,它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化:

1) 对企业来说,在不增加生产资源的情况下,通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。

2) APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品种、数量信息,用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车间联合在一起组成一个“SCM供应链”系统,最大限度减少每个企业的库存量。

3) APS可以用来做为生产决策的依据,它的排程计算结果不光可以作为生产计划,还可以通过不断what if的“试算”的方式为企业提供生产决策依据。

4) 根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、库存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业各个不同管理模块围绕生产运转,改进这些模块的运转方式,大大提高这些模块的运转效率,提升企业整体管理水平。

但是,APS系统的开发难度很大,需要融合最前沿数学理论和最先进管理理论,专业人才很少,投资见效很慢,在国外APS系统价格非常昂贵。即使是世界性大ERP公司也很少独立投入力量研发,都是通过采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外,基本停留在大学院校的实验室中。

再进一步,如果已经解决了优化排程问题,那么对APS来说又有什么技术瓶颈呢?APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业生产过程中经常会有一些突发事件,相当于临时改变了排产的初始条件,需要APS进行动态处理。APS系统能按照旧的条件制定计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是,它的‘操作-计算’时间是不是能赶上变化的时间,这是一个关键。如果APS录入新条件重排计划的时间是10分钟,它大概只能处理30分钟以上的突发事件,而无法处理30分钟以下的突发事件。动态处理突发事

件对计算时间的严格要求必然引发APS算法和人机操作界面的不断优化,以及发展并行计算技术,这也是国外APS系统的主要技术发展方向。

APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。如果不能得到最优解,那么需要找到一个尽可能接近最优的次优解。不同APS软件的算法不同,次优解的优化程度也不同,直接体现了其核心技术水平的高低。所以拿不同APS软件对相同问题进行处理,对比他们解答的优化程度和计算时间,很容易比出高下。易于进行同场竞技——这是APS系统与功能比较模糊难以一分高下的ERP系统一个很大的不同。这对用户是一个好消息,但是它给APS开发商以极大的压力。因此,不断提高速度,不断接近最优——这是所有APS系统始终不变的追求。

ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向

与当前BOM-MRP的简单运算和进销存财务功能相比,APS占据了ERP的核心功能,有极深的技术含量,更是未来SCM系统的基础功能。拥有这种核心技术的ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国外企业早已经是磨刀霍霍,未来数年内,美国、德国、日本、台湾软件公司开发的结合了APS核心功能的ERP软件就有可能以低廉价格进入国内市场,那时国内ERP软件公司将难有还手之力。

由于生产排程技术瓶颈的存在,中国ERP软件行业已经远远落后,除了唯一一家专业开发APS系统的北京东方小吉星公司以外,绝大多数企业目前仍然停留在对BOM的低层次的完善和对进销存财务模块低水平重复开发上。由于一直拿不出足够的技术储备向瓶颈发起冲击,因此不重视基础技术储备的工作,甚至对目前状况视而不见;由于不重视基础技术的储备,所以更加无法解决瓶颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大价钱买技术的挫折,以及神州数码引入鼎新生产模块的尴尬合作,国内ERP企业对此的无奈状态可见一斑。

第三篇:主生产计划介绍

主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)

主生产计划说明在可用资源条件下,企业在一定时间内,生产什么?生产多少?什么时间生产?

一、MPS作用和意义

主生产计划是按时间分段方法,去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划,它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述,它根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP与CRP(粗能力计划)运算的主要依据,它起着承上启下,从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺,它充分利用企业资源,协调生产与市场,实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置,很多人没活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配,而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的主生产计划是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划的输入输出如下图所示,它是由预测、订单和生产大纲所驱动,根据能力和产品提前期的限制,来识别生产产品品种,安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看,主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产,订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看,主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具,主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,主生产

计划又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可供销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来,为日常作业的管理提供一个“控制把手”,驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。

总之,主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽,地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划,才能作为下一个计划层次--物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的,需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当,在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义,就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时,应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则:用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。

*独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。

*关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件,反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

*适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立

存在。但是由于计划范围和销售环境不同,作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。从满足最少项目数的原则出发,下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。*在为库存而生产(MTS)的公司:用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品,则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况,有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时,生产规划的计划对象是系列产品,而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式,类似一个产品结构图,通常称为计划物料或计划BOM。

*在为订单生产(MTO)的公司:最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品,MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层,以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项,最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

*在为订单而装配(ATO)的公司:产品是一个系列,结构相同,表现为模块化产品结构,都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件,有多种搭配选择(如轿车等),从而可形成一系列规格的变型产品,可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下,最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件(如发动机、车身等)的生产计划。

一般地,对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品(如个人电脑),将MPS设立在基本零部件这一级,不必预测确切的、最终项目的配置,辅助以成品装配计划(FAS)来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划,它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求,包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配,如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目,采用FAS时,可简化MPS的。可用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划,用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时,MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料,顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目,仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行,实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

例如,电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号,可有若干种不同的零部件组合而成,可选择的零配件包括:6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择,可装配出的电脑种类有6*4*3*......=103680种,但主要的零配件总共只有6+4+3+......=35种,零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然,将MPS定在比最终产品(电脑)这一层次低的某一级(零配件)比较合理。经过对装配过程的分析,确定只对这些配件进行MPS的编制,而对最后生成的103680种可选产品,将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比,并以此安排生产或采购,保持一定库存储备。一旦收到正式订单,只要再编制一个总装计划(FAS),规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、发货的进度,就可以选装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么,需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划,使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么,这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”,并且以粗能力数据调整这个计划,直到负荷平衡。然后,主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入,MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划,当生产或采购不能满足MPS的要求时,采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS,形成一个闭环反馈系统。

通过以上流程可以看出,MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上,可以说MPS是MRPⅡ的起点。主生产计划编制过程包括:编制MPS项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价MPS,这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序:

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,MPS的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则,以及安全库存量和期初预计可用库存量,自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力,用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况,即关键工作中心能否中满足MPS的需要,以使得MPS在需求与能力取得平衡。

6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量,测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后,初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议,同意主生产计划或者否定主生产计划。

如果需求和能力基本平衡,则同意主生产计划;

如果需求和能力偏差较大,则否定主生产计划,并提出修正方案,力求达到平衡。调整的方法是:

*改变预计负荷,可以采取的措施主要有,重新安排毛需求量,并通知销售部门拖延订单,终止订单等。

*改变生产能力,可以采取的措施主要有,申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后,批准和下达主生产计划。

第四篇:mps(主生产计划)

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述,它根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP与CRP(粗能力计划)运算的主要依据,它起着承上启下,从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺,它充分利用企业资源,协调生产与市场,实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置,很多人没活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预

测及客户订单在时间上相匹配,而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的主生产计划是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划的输入输出如下图所示,它是由预测、订单和生产大纲所驱动,根据能力和产品提前期的限制,来识别生产产品品种,安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看,主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产,订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看,主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具,主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可供销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来,为日常作业的管理提供一个“控制把手”,驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。

总之,主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽,地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划,才能作为下一个计划层次--物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的,需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当,在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义,就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时,应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则:用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。

*独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。

*关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于

关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件,反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

*适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同,作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

从满足最少项目数的原则出发,下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。

*在为库存而生产(MTS)的公司:用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品,则

产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况,有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时,生产规划的计划对象是系列产品,而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式,类似一个产品结构图,通常称为计划物料或计划BOM。

*在为订单生产(MTO)的公司:最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品,MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层,以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项,最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

*在为订单而装配(ATO)的公司:产品是一个系列,结构相同,表现为模块化产品结构,都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件,有多种搭配选择(如轿车等),从而可形成一系列规格的变型产品,可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下,最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件(如发动机、车身等)的生产计划。

一般地,对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品(如个人电脑),将MPS设立在基本零部件这一级,不必预测确切的、最终项目的配置,辅助以成品装配计划(FAS)来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划,它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求,包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配,如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目,采用FAS时,可简化MPS的。可用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划,用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时,MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰

部”的物料,顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目,仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行,实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

例如,电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号,可有若干种不同的零部件组合而成,可选择的零配件包括:6种CPU、4种主板、3 种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择,可装配出的电脑种类有 6*4*3*......=103680种,但主要的零配件总共只有6+4+3+......=35种,零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然,将 MPS定在比最终产品(电脑)这一层次低的某一级(零配件)比较合理。经过对装配过程的分析,确定只对这些配件进行MPS的编制,而对最后生成的 103680种可选产品,将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比,并以此安排生产或采购,保持一定库存储备。一旦收到正式订单,只要再编制一个总装计划(FAS),规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、发货的进度,就可以选装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求。

第五篇:ERP的生产计划管理

在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础,一般来说,它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中,生产计划及执行系统处于整个供应链的核心,其功能的强弱,直接影响整个供应链的运行效果,因此众多的管理软件设计者,都将它作为产品的开发重点。

作为一个高效率运行的系统,一般来讲,它必须有以下特点:

1、有一个完整的应用组织构架,可以同任何现有企业组织结构对应起来。

2、是一个综合性的企业资源计划系统,包括制造执行系统的全部功能,完整地集成各种应用领域的所有业务功能,支持客户订单快速处理。

3、支持跨越多个公司的事务处理,以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。

完整的应用组织构架

完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础,它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲,企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构:

公司(法人实体),业务领域;

控制组,利润中心;

销售组织,采购组织;

工厂;

存储货位,仓库。

用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。

从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次,再从业务角度分为控制组和利润中心,这样可以方便地制订二维的企业结构,并进一步完善组织机构和业务流程。

公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候,可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表,已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。

控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里,利润中心表示获利性及财务责任的范围。

采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次,可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。

销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格,以及回扣、折让及交货条款,还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织,如销售地区、市场领域或各种行业。

工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线,核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。

对于库存管理的控制,较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品,而具体的物料搬运在仓库中说明。

存储货位部署在各个工厂。通过这种部署,可以直接将存货连接到特定公司,库存总是分配到存储货位。

仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元,称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区,你可以将存储类型再细分为小类。

在系统的组织层次中,你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂,可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体,并将其价值过帐到不同的会计科目上。

综合性的企业资源计划系统

首先必须是一个具有实时处理能力,同所有相关应用程序完全集成,它不同于以前一些系统采用的批处理方法。

实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时,总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务,如采购及销售,可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。

一个有效的制造管理系统,必须提供一个大范围的文件管理功能,支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定,指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统,

ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成,甚至通过它对外部系统进行管理和维护。

第二,一般讲一个供应链系统,必须完全支持APICS的MRPⅡ模型,但作为ERP的子系统,它又同传统的MRPⅡ系统不同,它集成了财务和供应链的计划和执行功能,在传统的MRPⅡ中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息,是供应链的反映,而新的供应链,不仅保留了原有的功能,而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统,在生产计划系统中,除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外,还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。

第三,作为一个生产执行系统,还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能,具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。

根据生产类型的不同,在现在的ERP生产管理系统中,一般都有针对不同生产方式的处理方案,例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。

在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC),还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线,然后可以下达、跟踪、确认和结算,将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。

跨公司业务流程的事务处理

现在企业的发展,使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架,这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。

在系统的处理中,首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中,其计划的组织元是公司层或集团层,它覆盖的是多个公司和多个工厂,在SAP计划层,其组织单元是公司,它覆盖的是一个公司和一个产品面,在主生产计划层,其组织单元是工厂,它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的,因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。

其次,物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时,系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。

总之,现在ERP中的生产计划及执行子系统,从组织构架的适应实际和适应功能

两个方面进行了优化;从多功能的角度,全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度,多方位地集成其它应用。