主生产计划专员岗位职责（通用14篇）
篇1：主生产计划专员岗位职责
1.结合产能、生产(采购)周期等规则,进行常规产品订单接收、评审(产销协调、确认交货日期），并进行分类、整理。
2.依据订单评审结果、计划编制原则，编制主生产计划(包括变更、调整、取消)，经审批后发放给各生产部门。
3.跟进主生产计划的执行落实情况，及时将异常情况汇报上级及相关部门(自己不能解
决时），必要时进行产销平衡协调,对计划进行调整,确保跟进到位，及时解决问题，以工作总结的方式统计汇总主生产计划执行情况，并进行总结分析，提出改进措施。
篇2：主生产计划专员岗位职责
1.综合考虑客户订单和市场预测以及未完订单、可用物料数量、现有能力、管理方针和目标等，预先建立主生产计划，准确预测和确定生产计划的需求。
2.编制主生产计划，将预留订单和需求订单分解为生产计划要求的时间单位，确保所有的生产活动顺利进行。
3.在ERP系统上将产品型号转换为物料清单的最终品目，维护并监控规范操作方法。
4.根据生产计划追踪生产情况按时完成生产目标，确保按时交货。逐步提高人机效率。
5.充分利用生产设备和生产资源，使生产能力满足订单需求。
6.跟踪分析安全库存水平，控制和维护安全库存。
7.通过原材料的合理利用，降低原材料和产成品的库存水平。
8.平衡总成装配所要求的最终品目与子件订单品目及其数量的差异，努力降低半成品库存水平。
9.根据生产进度和客户需求的确定、通知单、更改单内容表述的共识（特急单、急单、近交期单）及时对生产计划进行调整并进行监控，不断采取措施维护生产计划的时效性。
10.与销售，工艺技术、生产科、采购部门、物流中心、信息中心保持密切的联系
二、主生产计划员的工作要求：
1.熟悉物料需求计划与控制的原理和方法，并能灵活，熟练的全面运用。
2.熟悉物料供应情况，预见可能发生的问题，防患于未然。
3.熟悉销售合同及客户要求，能准确进行市场预测。
4.熟悉产品和生产工艺，了解车间作业情况，具备生产指挥调度能力。
5.熟悉财务和成本核算体系，能协助进行作业成本控制设置。
6.保持与销售、设计、物料、财务、成本、生产等岗位的联系，富有沟通协调能力、7.灵活熟练地对主生产计划进行判断和调整。
8.知道如何建立产品的搭配组合，以减少生产准备，合理利用资源。
篇3：主生产计划专员岗位职责
本文主要致力于解决半导体后道封装测试厂的生产计划问题。基于客户确定的订单及销售预测的需求,我们来研究如何计算一个合适的数量的芯片在一个给定的周期内完成加工。工厂可以是自有工厂也可以考虑外发加工。订单完成率及产能约束会加入到约束条件之中。计算结果可以用于决策每个工厂的投料的数量,品种及时间点。这个计算结果就是主生产计划(MPS).主生产计划在一个较长的时间段内,通常是半年,根据产品系列整合总体的生产,销售,及运作计划并最终产生针对各个产品以周为单位的总体生产计划。一个主生产计划是下一层各工厂或代工厂的生产计划及库存控制的重要依据。本文中所提及的主生产计划在一定程度上可以被称为供应链计划。
在诸多研究中,半导体行业的主生产计划很少被提及。有些著作会研究晶圆厂的产能规划问题。然而这种产能规划的时间段通常是1至2年,大大长过主生产计划。并且一般只是基于一个半导体晶圆厂针对不同产品系列展开的综合分析。在有的著作中曾提及基于整数规划来探讨集团范围内的生产策略及资源规划。一个总体模式被用来产生基于产品系列层级的计算结果。这样的模型和本文的模型有点类似在于它着重考虑了半导体制造中各前道晶圆厂及后道封装测试厂间的网络关系。也有基于一个前道晶圆厂的比较详细的模型。其中一个线形规划模型及相应的离散时件模拟被用于对不同产品投产比例的研究。基于对以往研究的探讨,可以发现主生产计划问题并不仅仅局限于半导体制造的供应链网络。在其它不同类型的行业中也有关于主生产计划方面的研究。本文主要就后道封装测试的自有工厂及外包厂的主生产计划建模并进行模拟计算。
在本文的第一段,我们会描述目前的问题。第二段,我们会建议一个整数规划模型。在最后,一些下一步的研究方向会加以阐述。
二、问题的阐述及假设
在本小节中,我们会针对所研究的问题加以描述,在第2小节中一个数学模型将会引入以优化本文的问题。我们主要致力于确定在不同的时间段不同的工厂投产的芯片数量。半导体制造包括前道及后道生产线。前道生产主要在半导体晶圆厂,而后道生产主要在封装测试厂。
本文只考虑封装测试厂。通常,生产可以外包也可以在自有工厂生产。自有工厂的模型会比外包工厂的来得复杂。我们假设需求的时间单位是周。需求包括确定的订单以及基于预测的产量。确定的订单的投产优先级要高于基于预测的产量。我们考虑上一个时间周期未达成的确定订单。基于预测的产量也被称为追加的需求。只有当产能充足的时候,我们才考虑基于预测的产量。假设我们会为了以后的订单储存一定量的成品库存。基于确定订单的销量不会超过客户订单的数量。基于预测的销量小于基于预测的产量。产能约束对于主生产计划问题很关键。在我们的模型中,我们假设每个产品的平均生产周期固定。给定的产品的完成时间.,我们能计算出它到达生产瓶颈的时间。我们在每个时间周期都会计算单位产品在生产瓶颈上消耗的时间。这个举措可以将那些工艺流程中要重复进入某一生产瓶颈的情况得到计算。由于我们无从获知代工厂的生产瓶颈,故而这种方法不适用于代工厂。因此对于代工厂,我们只是简单的计算单位时间的出货量。在这里我们规定代工厂的加工数量不能超过一个确定的界线。我们主要的工作是确定一定数量的芯片产品p能够在某个工厂m内在时间周期t的结束前完成。我们使用周作为一个时间周期的长度,主生产计划包含6个月的时间跨度。
三、整数规划模型
在本小节中,我们基于上文中的主生产计划问题引入了一个整数规划模型
1. 决策变量,参数及目标函数
首先,我们先设定一些重要的模型纬度。以下模型纬度被加以考虑:
在这里我们用公式kmax=CTmax-1来定义变量kmax,假设,我们能将所有产品的最长生产周期缩小到一个时间周期。我们可以引入以下决策变量:
我们还要加入一个布尔变量
模型包含以下参数:
最大化目标函数:
目标函数是由于追加的销售预测而获得的营业额与成本之间的差值(制造,库存,未完成的订单以及选择不同生产工厂的成本)。
2. 约束条件
以下一些条件约束被考虑到我们的主生产计划模型。
首先,我们加入库存平衡:
接着我们考虑销量与订单需求量及未完成订单量的关系:
下面是产能的约束:
不同工厂的固定成本也被考虑在内:
这个约束能够确保只有在需要的情况下一批产品才会在一个以上的工厂生产。
将非负约束及布尔约束加入模型,我们得到:
四、结论与展望
篇4：生产主计划
【关键词】发展的方向转向；计划
1.意义
为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。
2.理论
2.1主生产计划（MPS）
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。
2.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
3.主生产计划与物料需求计划的制定
3.1计划制定的流程
（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。
（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。
（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。
（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。
（5）确认、批准和下达主生产计划。
3.2信息的收集
经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。
（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。
（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。
（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。
（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。
（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
3.3编制计划及应用
3.3.1制定主生产计划
依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。
接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。
实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。
3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用
MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。
首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。
接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。
4.主生产计划实施及其重要性
4.1主生产计划的评审
评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。
评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。
评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。
4.2主生产计划的执行
以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。
总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。
4.3主生产计划的重要性——行动纲领
篇5：生产管理专员岗位职责
l 编制车间操作手册，严格执行安全、文明生产管理，教育工人遵守劳动、工艺纪律和操作规程，按图样、按工艺、按标准认真操作。
l 贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本。
l 根据生产部下达生产计划，组织车间生产，协调各生产工序，掌握生产进度，保证均衡生产和生产任务的完成。
l 组织本车间人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题。
l 负责建立首检自检制度，对生产全过程进行监控。
l 负责本车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。
l 负责对本车间人员的出勤、劳动和工艺纪律、工作效率的检查、监督和考核，;
l 培训员工，带好队伍，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的人员和生产稳定。
l 定期组织设备保养检查。
篇6：生产车间统计专员岗位职责
2.负责合同，做好文秘档案收集管理及;
3.负责公司找安装师傅;
4.各类数据的统计及归集工作，登记数据
5.负责招聘信息，网站产品上新产品;
6.配合销售领导安排的工作;
篇7：2022生产专员有哪些岗位职责
2. 配合生产经理进行产品生产;
3. 洁净区的日常维护;
4. 生产设备的内部校正;
5. 生产记录的填写;
篇8：主生产计划专员岗位职责
农业综合生产能力是指在一定地区、一定时期和一定社会经济技术条件下,由农业生产诸要素综合投入所形成,可以相对稳定地达到一定水平的农业综合产出能力。农业综合生产能力是国家综合国力的一项重要指标,体现了一个国家或地区农业的总体生产水平。提高农业综合生产能力,确保国家粮食的安全,是我国当前一项重大而紧迫的战略任务。为此,分析我国的农业综合生产能力,是合理地制定农业生产措施和方案的前提,对于整个农业系统全方位地协调发展具有重要的意义[1]。
1 评价指标体系的构建
1.1 评价指标体系构建的原则
1)抓住主要特征,反映本质内容的原则。
从事物的本质特征入手,选择内容突出、有代表性(即能够充分反映农业综合生产能力本质特征)的指标。
2)完整性原则。
农业综合生产能力是一个把自然、经济和人类活动融合在一起的复合系统,具有很强的完整性。指标应能够全面地反映这些内容本身,从各个角度和不同层面上反映一定时期内农业综合生产能力的内容[2]。
3)可操作原则。
指标一般分为两种:一是模糊指标;二是明确的数值指标。因模糊指标的不确定性,操作起来困难,不易计算,且存在评价结果的不确定性,而数值指标具有确定性,易于搜集、整理和计算,因此将选择可量化的数值指标来评价目标[3]。
1.2 评价指标体系构建的层次
1)总体指标。
总体指标作为一个加权而成的量化指标,反映农业综合生产能力的总体度量,全面综合性地反映一个国家或地区农业发展的总体水平。
2)一级指标。
一级指标将农业综合生产能力分为3大类,即资源指标、支撑指标和效益指标,分别从农业发展的不同角度来体现农业的综合生产能力的发展情况。
3)二级指标。
二级指标是评价体系的基础层,其选取直接来源于农业生产活动中的各个具体要素,通过计算分析这些要素的量化指标,更具体地反映农业综合生产能力的特点。
根据构建农业综合生产能力的原则和层次,考虑数据的可获取性,结合我国实际构建了农业综合生产能力的评价指标体系,具体如表1所示。
2 评价指标的预处理
根据构建的指标评价体系,本文搜集了《中国统计年鉴》中1999-2008年各项指标的数据资料。由于农业综合生产能力涉及的方面十分广泛,在数据数值的选取上不尽相同,因而各种数据因计量单位的不同而存在不可公度性。为了全面地反映农业综合生产能力的各个方面,避免因数值悬殊带来计算上的干扰,便于指标之间进行对比和计算,将这些数据进行无量纲化处理和同趋向处理[4]。
3 指标体系的评价方法
本文选择主成分分析法作为评价指标体系的方法。主成分分析的基本思想就是在保留原始变量尽可能多的信息前提下达到降维的目的,从而简化问题的复杂性并抓住问题的主要矛盾。
主成分分析法的优点:一是评价结果客观性,各指标在分析的过程中,权重的确定是客观的,避免了人的主观因素影响,因而评价结果是客观的;二是全面性,所选指标包含了原始数据的大量信息,能够全面地反映原有信息;三是可比性,在主成分分析中,首先对所有指标进行了无量纲化处理和同趋化处理,因此各指标间具有可比性。
3.1 主成分分析法的一般数学模型
undefined
(1)
其中,uundefined+uundefined+…+uundefined=1,(k=1,2,…,p)
对ui有以下限定:
1)Yi与Yj不相关(i≠j;i,j=1,2,…,p);
2)Var(Yi)>Var(Yi+1),∀i=1,2,…p-1。
3.2 指标权重的确定
主成分分析中通常取前m个主成分,使它们的累计贡献率≥85%,这样既能使损失信息不多,又可以达到减少变量、简化问题的目的[5]。此外,通常保留特征根大于1的主成分,这样主成分的个数就要参照累计贡献率和大于1的主成分两个因素。当把数据进行了标准化处理后,根据主成分的性质有
undefined
(k=1,2,…,m;i=1,2,…,p) (2)
由于变量系数矢量的平方和等于1,所以取变量系数矢量的平方值作为指标变量的权重。综上得到各指标权重的公式为
undefined
(k=1,2,…,m;i=1,2,…,p) (3)
式中 Ki—第i个指标的权重;
ρ(Yk,Xi)—第i个指标第k个主成分的载荷;
αk—第k个主成分的方差贡献率;
λk—第k个主成分的特征值;
undefined—前m个主成分的累计贡献率。
根据构建农业综合生产能力评价指标体系的原则和评价方法,以1999-2008年农业综合生产能力的各项指标数据资料为基础,选取了如表1所示的主要指标,将原始数据资料进行了标准化处理后,运用统计分析软件SPSS进行主成分分析,并通过式(3)计算出了各评价指标的权重,具体如表1所示。
4 我国农业综合生产能力的评价
以1999年的数据观测值为基准数据,把其它年份的数据分别与1999年的数据相除,得到各指标在不同年份下的相应指数,将表1中各项指标的权重值代入指数化了的数据中,测算出我国农业资源指标、支撑指标、效益指标和农业综合生产能力在不同年份下的综合指数,计算结果如表2所示。
为了更直观地看出各指标发展变化的趋势,根据表2中的各项数据,描绘出各自的曲线图,如图1～4所示。
5 提高我国农业综合生产能力的对策和措施
农业综合生产能力指数结果显示:
1) 我国农业资源指标总体上呈下降趋势,2006年达到最低点为0.938 6,比1999年下降了6.14%;2007年有所回升,达到0.972 2;2008年下降到0.943 5。下降的主要原因是近年来我国采取了退耕还林措施,使耕地和播种面积正在逐年减少。此外,水资源的不稳定性对资源指标的影响也很大。
2)我国支撑资源指标呈逐年上升的趋势,且上升速度最快。2008年支撑指标的综合指数为2.241 4,比1999年增长了2倍多,年均增长率为12.4%。支撑指标是提高农业综合生产能力水平和转变农业生产方式的关键。近些年,农村人均固定资产投资额增长的很快,年均增长率为39%,农村人均用电量年均增长率为24%,单位面积农机动力也以年均10.9%增长速度增长,大幅度提高了农业劳动生产率,成灾率整体的波动性不大,以上因素促进了支撑指标的快速发展。
3)我国效益指标呈逐年增长趋势,2005年以后的增长速度要缓于之前的增长速度。2008年的综合指数为1.964 2,比1999年增长了近2倍,年均增长率为9.6%。支撑指标的快速增长增加了农业产出率,促进了效益指标各分指标的稳定增长。
4)农业综合生产能力呈逐年上升的趋势发展。2008年的农业综合生产能力指数为1.770 6,是1999年的1.77倍,年均增长率为7.7%。除资源指标外,其它指标不同程度地持续增长,促进了农业综合生产能力整体水平的提高。
5.1 加强生态农业的建设
现代农业不再是传统的单纯农业,它涵盖了社会效益、经济效益和生态效益3个方面[6]。发展生态农业和生态经济,增加森林覆盖率和草地面积,保持人与自然界地的和谐相处,能够有效地调节区域范围内的阳光、温度和水等自然因素,有利于土地的轮作,提高土壤的肥力和减少病虫灾害,有利于促进资源指标的稳定性和持续性增长,带来良好的社会和经济效益,长期发展的角度上提高了农业的综合生产能力。
5.2 加强农业基础设施的建设
虽然支撑指标在过去的发展中取得了很大的发展,但长期投入不足的问题仍是制约地区农业发展的重要因素。水利是农业的命脉,加强农田水利基本建设对提高抵御自然灾害能力、提高农业综合生产能力、增加农民收入的重要作用毋庸置疑。财政补贴直接促进了农业机械化水平的提高。机械化耕作既提高了粮食生产能力,又减少了粮食损耗[7]。手工收获小麦、水稻的自然损失率一般为10%左右,而联合收割机的损失率仅为3%左右。目前应紧紧抓住国家总体经济实力增强、财政收入大幅增加的有利时机,把加强农业基础设施建设特别是农田水利设施建设、提高农业物质装备水平、加快农业科技进步作为加大农业投入的着力点,全面提高农业综合生产能力[8]。
5.3 提高农业综合生产能力的科技含量
科技进步是突破资源和市场对农业双重制约的根本出路。科技的发展可以促进其它要素的全面发展,有助于增强农业科技的自主创新能力、加快农业科技成果的转化率和提高科技对农业增长的贡献率,促进农业集约生产、清洁生产、安全生产和可持续发展,同时促进了农村经济又好又快发展,快速形成城乡经济社会发展一体化新格局。总之,应充分发挥科学技术在农业发展中的重要支撑作用,不断提高农业及其产品的核心竞争力,促进综合生产能力的全面发展[9]。
5.4 促进农业市场化和产业化
促进农业市场化和产业化有助于大幅度提高农业的经济效益和社会效益,从而大幅度提高农业综合生产能力的效益指标[10]。促进农业市场化和产业化的方法如下:
1)鼓励农产品本地深加工技术的发展。农业深加工企业是完善农业产业链条的关键,是促进农业市场化、产业化的关键。发达国家农产品加工业的产值一般为农业产值的3倍,而我国只有80%,所以我国农产品深加工技术有很大的发展空间。
2)壮大涉农主体,增强农村经济竞争能力。进一步放宽涉农服务企业市场准入条件,降低门槛,开辟绿色通道,积极催生、优生新型农业市场主体,充分发挥龙头企业的带动引领作用,重点培育农民专业合作社,进一步提高农村经济组织的市场化运作水平和产业化经营能力。
3)加快市场提升改造,建立农产品现代流通体系。今后政府部门应着力拓展农产品流通空间,积极解决农产品卖难问题,推动农产品市场的改造、提升和发展,按照现代农产品物流的要求建设农产品批发市场,促进农村现代流通体系的建立。
参考文献
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篇9：主生产计划专员岗位职责
订单相对稳定
反映企业生产经营情况的产品订单量相对稳定。3季度，有80.6%的工业企业接到的产品订货量比2季度增长或持平，比重比2季度略降1个百分点。从主要行业看，汽车制造业、计算机通信和其他电子设备制造业产品订货量比2季度增长或持平的企业占同行业比重分别为81.1%、82.8%，均高于全市工业平均水平，比2季度分别提高3.7个和1.1个百分点。装备制造业领域订单仍显不足。通用设备制造、电气机械和器材制造业分别为73%和77.1%，均低于全市工业平均水平。医药制造业91.6%，高于全市工业平均水平11个百分点。
出口订单稳中趋缓。3季度，在有出口经营活动的企业中，出口订货量比2季度增加的企业所占比重为16.2%，比2季度降低3.3个百分点；持平的企业为64.1%，提高1个百分点；减少的企业为19.7%，提高2.3个百分点。
八成企业产能正常发挥
3季度，工业企业的生产能力和设备利用效率小幅提高，平均产能利用率为76.5%，比2季度提高0.4个百分点。调查显示，80.2%的工业企业正常发挥了生产能力或高于正常水平，比2季度降低0.7个百分点。其中，59.5%的工业企业的生产能力利用率达到80%以上，比2季度提高0.4个百分点；19.8%的企业认为生产能力没有得到充分发挥，低于正常水平。产能发挥不足的原因主要是产品需求减少（见下表）。
出现资金缺口的企业增多
3季度，有24.4%的企业出现流动资金缺口，比2季度提高0.8个百分点。75.6%的企业流动资金情况基本正常或流动资金充裕，比2季度降低0.7个百分点。流动资金出现缺口的企业普遍反映资金紧张的主要原因：一是原材料成本上升，占43.9%；二是企业用工成本上升，占38.8%；三是货款回收慢，应收账款占用上升，占37.8%。
从行业看，纺织服装服饰业、非金属矿物制品业、通用设备制造业、电气机械和器材制造业资金紧张程度较高，认为资金紧张的企业占同行业的比重分别为31.3%、42.4%、27.4%和38.8%，均高于全市平均水平。
从资金占用上看，多数企业“产成品库存”和“应收账款”两项资金占用情况较为稳定。其中，有88.3%的企业认为产成品库存处于正常水平，与2季度基本持平；83.5%的企业认为应收账款处于正常水平，比2季度降低1.2个百分点。
用工难日益显著
近几年，北京工业企业用工需求增长与工人供给减少的矛盾日益显著。企业用工凸显三个困难：一是企业员工的流动性较大。3季度，在用工短缺的企业中，认为员工离职较多是造成用工紧张的主要因素占39.2%，为各影响因素之首。当前人才市场的竞争愈来愈激烈，加剧企业员工的流动，从而影响企业生产计划的安排，同时增加了企业对员工培训的负担。二是企业招工难。特别是企业中一线岗位上的专业工人、技术工人、熟练工人十分紧缺。有些企业甚至因为生产员工不足而不敢承接新订单，导致产值产量的下降。调查显示，3季度北京市规模以上工业招工缺口率为16.6%，同比提高0.6个百分点，劳动力缺口超过1.7万人。三是企业用工成本上升。随着北京地区经济的不断发展，劳动力价格也同步上升。2010年以来，全市工业企业职工薪酬支出保持快速增长。今年1～8月应付职工薪酬同比增速为11.7%，增幅虽然比前两年有所收窄，但依然保持了两位数的增长水平。劳动力成本的上涨，进一步加重了企业经营负担。3季度，在用工紧张的企业中，有32.5%的企业认为当前用工成本上升过快，企业没有能力再提高报酬招募工人。
企业预期谨慎乐观
1～3季度，北京市规模以上工业增加值比上年同期增长6.2%，工业生产延续温和回升的趋势。但由于市场疲弱态势全面改观尚需时日，企业信心的提振也需要一段时间，调查显示，当前企业普遍对4季度的预期较为谨慎。
从行业景气程度看，有27.7%的工业企业预计4季度行业总体运行状况较为“乐观”，比2季度降低2.5个百分点；60.9%的工业企业预计“一般”，提高0.8个百分点；11.4%的工业企业预计“不乐观”，提高1.7个百分点。
从增长预期看，有17.7%的工业企业认为4季度生产增幅将进一步加快；65.6%的企业认为将持平；16.7%的企业认为将减缓。其中，认为增幅将减缓的企业比重比2季度和上年同期分别提高3.7个和1个百分点。
从用工需求看，4季度，企业用工需求将稳中趋弱。有9.9%的企业预计4季度用工计划将比3季度增加，比2季度降低3.3个百分点，比上年同期降低4.7个百分点；认为持平的企业占76.7%，比2季度降低0.2个百分点，同比提高3.8个百分点；认为减少的企业占13.4%，分别比2季度和上年同期提高3.6个和0.9个百分点。
篇10：2022生产专员有哪些岗位职责
2、密切跟踪供应商对采购订单实施进度状态，确保交货期。
3、及时安排部品纳入，确保生产顺利进行。
4、沟通协调处理与供应商日常事务。
5、协助财务及供应商对账。
篇11：2022生产专员有哪些岗位职责
2.负责日常生产计划的进度跟进;
3.协调解决生产过程中出现的问题;
4.负责计划数据的统计和分析;
5.负责呆滞库存的分析和处理跟进;
篇12：主生产计划介绍
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？
一、MPS作用和意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产
计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立
存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。
*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。
一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。
四、MPS的基本原理和基本流程
MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。然后，主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭环反馈系统。
通过以上流程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起点。主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS，这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得MPS在需求与能力取得平衡。
6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；
如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
*改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
*改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
篇13：主生产计划专员岗位职责
现代工业生产过程规模庞大、流程复杂,对自动化水平与控制系统的性能均有较高的要求,在实现高度自动化的同时又要保证控制的安全性、可靠性与准确性,因此对工业过程的控制、监视提出了较高要求[1,2]。随着计算机在工业过程控制中的应用,适用于工业生产过程工况监控的多元统计过程控制方法得到了持续的关注和发展。工业过程中存在着大量的、高度相关的过程变量,这些变量处于一定的波动范围,对于生产过程的正常运行、保证产品质量的一致性、可靠性来说往往是至关重要的。此外,某些生产故障发生时会出现过程变量均值、方差不变而过程变量间相关关系发生改变的情况,这些在正常的统计过程控制图中都无法准确识别[3~5]。另外过程扰动也是导致工厂操作问题的一个来源[6],因为不是所有的变量都处于工厂操作的控制当中。潜在影响变量的每一个变化都可能导致过程不在最优的工作点上运行。加之剧烈的过程交互增加了一个试图修正某个过程单元扰动的控制动作可能会影响其他单元的可靠性。这种交互也说明了用一种集成的方式监控过程来避免统计过程控制失误是必要的[7]。本文通过介绍主元分析模型,利用主元子空间和残差子空间反应的数据变化测度,结合统计控制图技术设计集成生产过程控制模型对生产过程质量进行监控,并对生产中的扰动进行诊断与识别。
1 主元分析模型
1.1 主元分析建模方法
主元分析(PCA)是多元统计分析中最基本的投影模型之一[8]。
假设x Rm代表一个包含了m个传感器的测量样本,每个传感器各有n个独立采样,构造如下的测量数据矩阵X=[x1,x2,�,xn]TRn×m,其中X的每一列代表一个测量变量,每一行代表一个样本。将X的每一列减去相应的变量均值且除以相应的变量标准差即将X进行了标准化预处理。定义标准化后的样本x协方差矩阵为对其进行特征值分解,并按照特征值的大小降序排列。PCA模型对X进行如下分解:
其中P Rm×A为负载矩阵,由S的前A个特征向量构成。P Rn×A为得分矩阵,T的各列被称为主元变量,A表示主元的个数,也是得分矩阵的列数。得分矩阵的各列是相互正交的,说明这些主元是统计线性无关的。
主元的协方差矩阵可以由得到,其中l1≥l2≥ ≥l1A表示S的前A个较大的特征值。
主元在代数上是m个随机变量(测量信号)x1,x2,x3,�,xm的线性组合,而在几何上这些线性组合代表选取一个新坐标系,它是以x1,x2,x3,�,xm为坐标轴的原坐标系旋转后得到的。新坐标轴代表数据变异最大的方向,并且提供了对协方差结构的一个简单但更精练的刻画。主元只依赖于x1,x2,x3,�…,xm的协方差矩阵,并不需要多元正态假设。
设随机向量x=[x1,…�,xm]T的协方差矩阵为S,其特征值l1≥l2≥l3≥�…≥lm≥0。随机变量x1,x2,x3,�,xm的如下线性组合:
其中t1,t2,�,tA即为主元,A为主元数。
根据主元分析的算法特性,即矩阵S的特征值性质有如下结论:
设S有特征值-特征向量对(l1,p1),(l2,p2),…�,(lm,pm),其中l1≥l2≥l3≥…�≥lm≥0,则第i个主元由给出。
1.2 主元子空间和残差子空间
PCA模型将变量空间分为两个正交且互补的子空间,其中由P的所有列张成的子空间称为主元子空间(principal component subspace,PCS),PCS的正交补称为残差子空间(residual subspace,RS)。任意一个样本向量均可以被分解为在主元子空间和残差子空间上的投影:
其中表示样本在主元空间中的投影,是被建模部分,x表示样本在残差空间中的投影,是未被建模的部分。主元子空间主要反映正常数据变化的测度,残差子空间主要反映非正常数据噪声变化的情况。图1说明了方向数据矩阵沿主元向量方向和残差向量方向的投影。
图中x与y为两个测量样本,b为主元子空间方向,a与g为残差子空间方向,Rp为主元子空间,Rr为残差子空间。为x在主元子空间上的投影,x%为x在残差子空间上的投影。y的投影空间同上。
2 判异指标的选取与判异准则
选用平方预测误差(squared prediction error,SPE)(也称Q统计量)和Hotelling’s T2两个互补的指标来检测过程是否发生异常。之所以互补是因为两者监测的是过程中的不同方面。SPE指标主要衡量正常过程变量之间的相关性被改变的程度,显示异常的过程状况。T2指标则度量现有样本距离主元子空间原点的距离。由于主元子空间包含过程正常时统计量的大部分变化,而残差子空间主要代表噪声,因此由T2定义的控制限通常比SPE定义的要大得多。
2.1 SPE指标与控制限
SPE指标衡量样本向量在残差空间投影的变化
其中表示置信水平为a时的控制限。当SPE位于控制限内时,认为过程是正常的。当残差变量服从正态分布时,该控制限的计算公式为:
是自由度为h、置信度为a的分布临界值。
过程异常体现在统计指标超出统计控制限,数据间的相关性改变体现在SPE值的变化。基于SPE的过程控制如图2所示。d为控制域半径,黑点表示打点数据,从数据点到b轴的距离为残差空间的SPE。如果这个距离保持在一个可控域中,即圆范围内,则表明过程正常,如果数据点处于圆外,则表明过程异常。
2.2 T2指标与控制限
Hotelling’s T2统计量衡量变量在主元空间中的变化。
其中=diag{l1,�,lA},表示置信度为a的T2控制限。假设过程正常运行时的样本服从多元正态分布,则控制限为:
其中FA,n-A;a是带有A和n-A个自由度、置信水平为a的F分布临界值。
3 基于过程监控的生产过程异常诊断
生产过程中的异常诊断室过程监控中的重要内容。贡献图方法是主元分析中常用的一种异常分离方法。基于SPE的贡献图定义如下:
其中表示每个变量对统计量SPE的贡献值,C%=1-PPT,xi表示单位矩阵Im的第i列。
当检测到异常后,贡献图中较大的变量被认为是可能造成异常的原因变量。
4 基于主元分析模型的生产过程控制与诊断流程
本文将主元分析模型用于多变量过程诊断,设计控制与诊断流程如下:
1)分析系统整体结构,确定关键过程变量及质量指标;
根据现场工艺工程师和控制工程师的先验知识,确定关键过程变量、质量指标和影响过程质量的主要因素。
2)数据预处理
多元统计数学模型的前提和基础是建立数据库,数据库的好坏直接关系到过程监视和控制的正确性和准确性。现场数据不可避免地受到各种随机扰动和测量噪声的影响,数据存在失真现象。数据预处理包括数据文件格式转换、数据量化与还原、大误差剔除、模型数据长度截取等。
3)建立PCA模型及控制域
将数据标准化,计算特征值和特征向量,分解主元子空间和残差子空间。计算统计指标,并向各自的模型空间投影,进行过程监控。
当系统存在历史数据时,生产过程的实时监控过程可表示为图3所示。
5 结束语
PCA方法是基于数据驱动方法的基础,不需要精确的物理模型,只需要大量数据就可以建立其统计模型,被用于故障诊断等领域。本文通过引入PCA模型及方法,选取过程变异指标,利用主元分析的性质,将变量投影到主元子空间和残差子空间,从而确定监控变量的控制域发现过程异常,然后用贡献图技术对过程异常原因进行诊断。为存在大量监控数据的工业过程控制、过程监视提供了一种新的方法,是对SPC、SPD技术的一种补充。
摘要：针对生产过程中监控变量的波动、故障及过程扰动对生产稳定性及可靠性影响情况下,常规统计过程控制图无法准确识别缺陷的问题,结合主元分析模型设计质量监控图以对生产过程中影响质量的因素进行控制与诊断。通过介绍主元分析模型,利用主元子空间和残差子空间反应的数据变化测度,结合统计控制图技术设计集成生产过程控制模型对生产过程质量进行监控,提出了基于主元分析模型的生产过程控制与诊断流程,对生产中的扰动进行诊断与识别。
关键词：主元分析,统计过程控制,质量诊断
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篇14：主生产计划的编制研究
摘要：主生产计划核心是保证生产计划与规定的需求和所使用的资源取得一致，在计划管理中起着龙头作用。编制主生产计划时，须遵循最少项目、适当稳定和以需定产等原则，在程序上强调严格性，在方法上注意科学性。编制完成后，还要对计划的执行情况及时进行总结，以提高计划的效益。总之，编制主生产计划是一项系统性的工作，过程的平衡性很重要，结果的效益性也不容忽视。关键词：主生产计划；编制；执行；控制
一份好的主生产计划是企业顺利完成生产任务的重要保证，也是作业有序实施的决定因素。编制主生产计划，是企业生产经营管理中至关重要的组成部分可以综合反映企业的技术和管理水平。但在实践中，企业管理者们对主生产计划的概念、编制的原则和方法等方面的认识存在许多不足。对企业主生产计划编制进行综合性的研究，因而具有较强的现实意义。
一、概念、作用和编制原则
（一）概念
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，其本质是保证生产计划与规定的需求和所使用的资源取得一致。主生产计划是企业生产管理的起点，是将企业战略转化为生产作业和采购作业等微观计划的工具，是将订单转换为生产制造部门任务的来源。
（二）作用
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，决定了后续所有计划的目标，是企业建立正常生产和管理秩序的重要手段。
１．物料需求计划和采购的依据。主生产计划将企业管理层计划、物料需求计划能力需求计划与日程计划连在一起，通过订货、采购、委托加工、协作等形式保证生产物料供应，并且始终贯彻财务成本控制的观念。
２．日常生产活动的依据。主生产计划是联系产、供、销、储、运与人、财、物等日常生产工作的纽带，可以使各环节有组织地、有系统地运行。
（三）主生产计划编制的原则
企业要使主生产计划能够指导和协调生产活动，在编制和执行过程中就必须有正确的指导思想和原则，具体如下：
１．最少项目原则。即用最少的项目安排主生产计划。项目过多，会使预测和管理变得困难，分散企业的生产能力，难以形成规模优势。
２．轻重缓急原则。
（１）先重要合同，后一般合同。客户个性化方面的要求，是具有特殊性的合同，要放到最后生产，避免为其占用大量的人力物力使得其它产品无法正常完成。（２）按交货期先后编制，得出合同排序表。
（３）优先保证已有的订货合同的要求。
（４）优先安排延期罚款多的订单。
（５）优先安排生产周期长、工序多、工艺复杂的订货。
（６）优先安排原材料价值和产值高的订货。
３．以需定产、以产促销原则。企业既要以销定产，又要以产促销。也就是说，企业应该结合自身的特长，充分发挥企业人才、技术和管理资源的优势，开发和生产具有一定特色的优质产品，指导顾客的需求方向。
４．合理利用生产能力原则。企业在一定时期内，在一定的组织技术条件下，一定的资源投入所能获得的最大产出量，代表着企业内部的生产能力。生产能力是编制主生产计划的一个重要制约因素。
５．经验性与科学性相结合原则。目前企业编制主生产计划多采用经验方法，简单易行，修改方便，适合小企业，但难以满足现代化大生产的需要。科学性要求企业在编制主生产计划时，必须从企业生产的实际情况出发，深入调查研究，资料和数据准确，需求量和需求时间详实，规定指标可行并能落实到位。
６．定性分析与定量分析相结合原则。定性分析主要针对当前的经济形势、市场情况、资源供应情况，以及税收、价格和信贷等方面的政策；定量分析则通过量本利分析、线性规划等方法，优化生产指标。
７．应变原则。任何计划都只是预测性的。主生产计划必须根据企业外部环境和内部生产条件的变化不断调整，以更好地满足市场需要和顾客要求。
二、编制依据和程序
（一）编制依据
主生产计划的目的是通过合理配置人力、物力、财力等资源，最大限度地满足顾客对生产的需求，编制时必须多方面加以考量。具体包括企业长远发展规划、长期经济协议、上期计划执行总结、计划生产能力、当前生产规格、部门因素和时 间因素等。
（二）编制程序
主生产计划是实现生产作业连续性、协调性、均衡性和经济性的重要保证。编制主生产计划程序如下：
１．计算需求量。将竞争者行为、销售预测、客户订单、当前生产能力、品种定额资料、成本与售价以及运作策略和目标等因素综合加以考虑，考虑到不同型号、规格的适当组合，计算需求量。
２．准备产品资料。这些资料主要可分为两大类，一类反映企业外部环境和需求一类反映企业内部条件和生产运营条件。同时，产品需求亦是生产进度安排的主要依据。
３．制定主生产计划。对生产进度进行详细的安排，明确各生产批次及各工程的投产日、每日产量及完工日。通过月份生产计划来进行调整，月份计划就是从长期到短期，从概括到具体，实现组织供需平衡。
４．协调和统筹安排，初步提出主生产计划指标。包括产量指标的优选和确定质量指标的确定、生产进度的合理安排。
５．通过综合平衡确定主生产计划指标。平衡要以全面性、连续性和科学性为基础。主生产计划的核心是确保生产系统的各阶段、各环节、各工序之间紧密衔接，保证作业平衡，确保生产组织合理而高效。计划指标的确定不是孤立的，而是受到各方面因素的制约，变动因素较多，必须从人财物、产供销各方面进行平衡。综合平衡是制定生产计划的重要工作环节，具体要求包括以下方面：（１）计划产品的工艺过程与企业设备的性能相一致。
（２）计划产品的质量与企业设备的能力相一致，生产进度安排均匀，设备负荷均衡。
（３）生产指标与生产能力之间平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度。
（４）生产任务与劳动力之间平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应。
（５）生产任务与物资供应之间平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。
（６）生产任务与生产技术准备平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等生产任务适应和衔接程度。
（７）对产品品种、产量、质量、成本、消耗、利润、资金占用和流动资金等各项经济指标进行综合比较，发现生产指标存在的不足和困难，从而及时提出措施加以解决，保证生产任务的顺利完成。
（８）以生产指标为中心，保证生产计划与生产能力及其它投入资源平衡，确定企业内部生产的可能性和潜在能力。
（９）通过综合平衡，对计划做适当调整，最终确定各项生产指标，将需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。
６．下达主生产计划。主生产计划的编制是一个多次计算、反复协商的过程。通过主生产计划运算以及细能力平衡评估后，批准和下达主生产计划。
三、编制方法
主生产计划的编制是一个反复试算的过程，通常采用以下几种方法。
（一）标准计划法
主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间下达的月、旬（周）生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。
（二）定期计划法
主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间（月、旬或周）规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，可每旬分配一次任务；反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。
（三）临时派工法
根据生产任务、生产准备情况及各环节的负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。适用于生产施工或服务工作任务杂而乱，而且极不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间（月、旬）的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。
（四）看板生产法
这是一种传达生产指令、反馈执行情况、合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样。其目的是通过看板，使生产者对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工艺内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现准时领料、准时生产、准时送出；二是便于管理者及时从看板上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。因此，看板上面的数据是动态的，有活力的。
（五）滚动计划法
近年来，滚动式计划法得到广泛的应用。它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活而有弹性的计划编制方法。滚动法既满足了确保交货期与生产量，又能根据产品的市场需求不断地调整计划，可以对订单的追加和变更做出快速的反应。虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间更应该注意衔接和平衡。
（六）网络分析法
网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它的基本原理是以网络图的形式，反映组成工程项目的各项活动（工序）的先后顺序及相互关系，并通过相应计算，找出影响全局的关键活动和关键线路，以便对工程项目进行统筹安排，使其在工期、成本、资源利用等方面达到预期目标。在当前市场经济条件下，为了最大限度地满足用户的需要，采用网络分析法对关键环节进行系统分析，并严格控制，是组织生产的最佳方法和有效途径。
（七）“冻结”法
主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。改变主生产计划，尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动。也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结”期。“冻结”的方法可有多种，它们代表不同的“冻结”程度。一种方法是规定“需求冻结期”，可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为两周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和电脑（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，电脑没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改。例如，让电脑根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。两种方法的差别实质是对主生产计划的修改程度不同。以上几种方法，不一定要单纯采用哪一种方法，应用时可以综合考虑。企业动态发展过程可以为线性、离散、跳跃、非线性、非平衡涨落等情势，环境场中的转变要素具有熵变、渐变、突变、随机、模糊、动态、复杂性等特征。应用的理论诸如运筹学、统计学、相似性理论、模拟技术、电子计算机技术等方面的成就，日益成为先进实用的计划方法。事实上，目前的动态方法多用于处理外部的不确定性，而静态方法多用于解决企业体系内部的不确定性。企业要想谋生存，求发展，就必须掌握先进的管理理念和做法。
四、执行与控制
在现代生产企业中，各项生产活动分工很细，没有科学、规范的生产计划，整个生产活动很难协调进行。为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管控制度，并加强项目组织的执行力度。主生产计划的有效控制是企业生产经营活动正常、均衡、连续、稳定运行的关键是企业生产活动平滑进行的重要条件。主生产计划的统计与分析，属于生产的事后总结提高阶段，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划拟定提供改进的依据。企业在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。如果生产中出现了问题，如设备故障、人员操作、产品设计或工艺设计和产品质量等问题，会造成生产过程的停顿、生产进度的延迟等后果，这些问题必须得到及时、妥善的解决。生产管理和调度解决这些问题的一个权威性依据就是主生产计划，应该在依据、完成主生产计划的条件下，对生产作业进行调整。主生产计划把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。主生产计划是企业管理者控制之下最重要的一组计划数据，基于此，企业管理者对整个生产经营过程就有了控制、评价的依据。
五、结束语
主生产计划是生产体系中的主控计划，上下贯通、左右协调、集中统一的生产计划。纵向，它起着承上启下的作用。承上，它将企业的主需求计划分解为具体的执行计划；启下，它是物料需求计划的驱动器。横向，它起着沟通产销的作用：它在产供销之间，把销售订单与预测转换为生产任务，同时又把生产计划与库存转换为可签订单，使生产计划和资源需求与不断变化的市场需求同步，达到供需平衡。
参考文献：
［１］徐盛华，陈子慧．现代企业管理学［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００４．