汽修厂全面管理方案

2022-08-22

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《汽修厂全面管理方案》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：汽修厂全面管理方案

江西博世汽修学校全面培养技能型人才

技能型人才究竟应具备什么样的品格与素质?技能人才和“优秀员工”有什么异同呢?技能型人才愿在学习过程以及未来的工作岗位上不断创新、积极工作，高效发挥其技能，值得肯定。但是值得注意的是现实生活中发生的问题却给人警示，并让人思考。

江西博世汽修学校发现有的“技能型”人才缺乏品格修养，没有组织纪律性。他们的行为，称不上是优秀学员也不能成为一名优秀员工。江西博世汽修学校认为，作为一名“技能型人才”，首先必须成为一个合格的组织成员，在培养技能人才专业技能的同时，必须进行学员人文素质的强化教育、培训，方可保证其“技能”为我所用。江西博世汽修学校为了培养符合要求的新时期技能型人才，特制定了以下教学方式。

1、调整教育、培训方案。在注重专业能力培养的同时，增加学时开设“人文素质”方面的相关课程。

2、创造良好合理的人文氛围。注重育人，让学员能从中受到良好的熏陶，耳濡目染，潜移默化，提升人文底蕴。

3、在“人文素质”的相关课程方面，着重加强如下几个方面：

⑴心理健康方面培训。塑造阳光心态，学会感恩，提升抗挫折能力，预防“人才”受挫折后产生心理障碍。

⑵“自我认知”方面的培训。“技能型人才”在世俗的眼光中，仍属于“工人”的范畴。学员们容易受到心理挫折，形成自卑情结。所以，江西博世汽修学校对学员进行“自我认知”“职业生涯设计”等方面的培训，让学员能正确看待社会，正确对待自己的人生，正确理解自己的“角色”，并持续高效地“演好角色”。

⑶“经济与社会”方面的理论培训。江西博世汽修学校使学员们能正确认识社会，认识社会的发展规律，正确面对与理解社会负面问题，提高自身的“免疫”能力。

⑷“团队与沟通”方面的培训。江西博世汽修学校发现有些高技能人才团队意识淡薄，不易沟通。所以，江西博世汽修学校不断加强学员“团队”意识与理念的培训。让学员真正融入团队，发挥更大的作用。

江西博世汽修学校总结53年的教学经验，技能型人才的培养应该是方方面面的，除了要具有扎实的业务能力，心理的积极健康也是当务之急需要培养与建设的。通过不断的探索与完善，江西博世汽修学校推送至企业的学员得到一致好评。

第二篇：全面风险管理工作方案

中央储备粮故城直属库全面风险防范管理工作方案

为贯彻落实北京分公司《关于开展全面风险管理工作“回头看”的通知》(中储粮京[2011]438号)和分公司风险防控视频会议精神，扎实推进直属库规范内部控制、加强全面风险管理工作，根据本库实际，制定本方案。

一、指导思想、总体目标、工作原则

(一)指导思想

以科学发展观为指导，以促进直属库规范、稳定、健康和可持续发展为目的，以规范企业内部控制、促进企业加强全面风险管理为重点，以《故城直属库内控手册》为依据，有计划、有步骤地推进直属库规范内部控制、加强全面风险管理工作，切实提高企业的经营管理水平和风险防范能力。

(二)总体目标

通过推进直属库规范内部控制、加强全面风险管理工作，使直属库基本建立比较完善、规范、有效的内部控制和风险管理的组织体系、制度体系、运行机制和监督机制。

(三)工作原则

1、分步推进的原则。采取分步骤、分阶段的方式逐步推进，具体分为学习培训、自查、整改、重点检查等四个阶段。

2、分类实施的原则。2012年年底前基本完成直属库内部控制的规范工作，全面风险管理工作普遍得到加强。

3、逐步完善的原则。直属库在自查的基础上，针对存在的问题和薄弱环节提出明确的整改计划，能完善的要及时完善，不能及时整改的应提出完成整改的明确时限，不断加以完善。

4、务求实效的原则。扎实抓好每个环节，确保不走过场，基本解决直属库在内部控制和风险管理中存在的问题和薄弱环节，使直属库内部控制明显规范，全面风险管理能力明显加强。

二、组织领导

根据全面风险防范管理工作的需要，经中层以上干部会议研究，决定成立故城直属库全面风险防范管理工作领导小组，组成人员如下：

组

长：裴荣耀

党委书记、库主任

副组长：夏砚华

党委委员、副主任

高艺伟

党委委员、副主任兼总会计师

成

员：宋卫华

仓储科科长

王丙胜

综合科科长

张会来

业务科科长

曹春红

监管科科长

管明锋

行政保卫科科长下设领导小组办公室，办公室设在综合科。

三、工作范围及检查内容

(一)工作范围

本次推进直属库内部控制、加强全面风险管理工作的范围包括直属库下设的六个科室。

(二)工作方式

本次工作以各科室自查整改为主，库领导小组组织重点检查、督促整改为辅。

(三)检查内容

主要检查各科室参照《故城直属库内控手册》要求规范科室内部控制的情况，以及根据北京分公司《关于开展全面风险管理工作“回头看”的通知》(中储粮京[2011]438号)中提出的检查内容，开展全面风险管理工作的情况。主要的检查内容包括以下几个方面：

1、风险防控措施落实情况。是否对前期开展的审计、仓储大检查、资金清理、人事劳资大检查等所发现的问题进行了整改。

2、粮食管理风险防控情况。在本库之外库点储存的政策性粮食是否处在有效监管之下;确保储备粮“质量良好、数量真实”的相关控制措施是否严格执行;对粮食损耗及溢余处理是否符合规定和必要的手续;三账是否真实、统一;粮食出入库手续是否完善，是否严格执行相关业务流程规定;相关岗位是否符合不相容要求，检化验设备、人员配置是否符合要求;衡器是否按要求进行了年检。

3、购销经营风险防控情况。对客户资质、信用是否进行了审核把关，是否建立了客户档案;对合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否规范;合同是否具有合法性、 3

合规性、合理性;是否存在购销经营过度集中在个体户或民营企业，是否存在风险;在轮换过程中是否存在未轮报轮、超架空期、转圈粮、擅自更换品种及等级、无计划轮换等情况;

4、财务资金管理风险防控情况。库存现金是否符合财经制度要求;有无坐支资金及大额采购使用现金行为;印鉴及支票保管是否符合不相容岗位要求;资金支付审批手续是否完善;是否按照收购进度或合同约定支付收购资金;办理财务资金个人卡是否有审批手续，操作是否符合有关规定;应收账款是否及时催收是否有先货后款卖粮和先款后货售粮行为;票据管理是否规范;对发票的真伪和发票信息是否严格审核把关。

5、廉洁从业风险防控情况。是否存在违规突击提拔、调整干部;领导成员子女和亲属是否存在从事与本单位竞争或关联交易活动;是否存在违规借用公款、公物情况;是否按照“三重一大”决策制度要求进行决策、按要求进行企务公开;有无越权、滥用职权和专权行为。

6、工程建设及固定资产管理风险防控情况。是否严格按程序进行工程项目的立项、审批;工程是否按规定要求进行招投标;投资资金是否专款专用，是否存在滞留、挤占、截留、挪用情况;是否按规定及时拨付资金;工程质量控制资料记录是否真实完整，工程质量验收是否及时;有关大额物资、设备采购审批手续是否完善，是否进行比价和招标，是否按规定进行网上集中采购;固定资产管理是否规范;对 4

固定资产报废、处置、出租是否符合要求;是否存在固定资产投资费用化情况。

7、劳动用工风险防控情况。是否存在未经批准私自招聘员工、聘用顾问等;是否按规定与员工签订劳动合同;员工社会保险是否按要求应保尽保，是否未经批准为干部、员工购买商业保险;员工人事档案管理是否符合规定。

8、安全生产风险防控情况。是否落实消防安全责任制，是否制定消防安全制度、灭火和应急疏散预案;安全生产制度是否健全，措施是否落实到位;出入库、保管作业、基建施工维修等安全责任是否明确;安全保卫制度是否健全，人防、技防措施是否到位;装卸外包作业是否规范，是否严格实行合同管理;有毒物品的管理及使用是否符合要求;单位车辆管理制度是否健全和完善。

四、工作步骤

本项工作从2012年2月15日开始至2012年3月31日结束。具体工作按自查、整改、重点检查等步聚分阶段开展。在各个阶段，各科室除抓好阶段性工作任务外，应将“边学习、边自查、边整改”的原则贯穿于整个工作过程。

(一)自查阶段

(2012年2月15日-2月29日)

各科室根据企业自查工作方案对本科室内部控制、风险管理情况开展全面对照自查，分析科室内部控制和风险管理的现状，重点查找存在的问题和不足，找准风险点，并提出防范和整改的措施。

(二)整改阶段

(2012年3月1日-3月15日)

各科室对自查过程中发现的问题和不足进行整改。整改后，应对本科室内部控制和风险防控的有效性进行自我评价。

(三)重点检查阶段

(2012年3月15日-3月31日)

库领导小组组织对各科室的内部控制、风险管理情况实地开展检查，重点检查大额资金使用、购销经营业务、安全生产、粮食风险防控的内部控制和风险防控情况，以及对可能发生的重大风险或突发事件的管理情况。在重点检查过程中，若检查小组发现科室仍存在问题，相关科室应根据检查组的反馈意见作进一步整改。

五、工作要求

(一)加强领导，明确责任

由于本项工作时间紧、任务重、要求高，各科室要充分认识规范内部控制、加强全面风险管理工作的重要意义，各科室要高度重视，认真做好自查和整改，确保按计划、高质量完成工作任务。

(二)周密部署，讲求实效

各科室要认真按照自查工作方案的要求，对本科室工作统筹考虑，进行周密部署和具体安排。严格对照自查，并要明确具体工作的责任人，确保整个工作不走过场，取得明显效果。

(三)切实整改，保证质量

各科室要对照有关规定进行排查，深入查找科室存在的问题和不足，认真分析原因，制定切实可行的整改措施，明确完成整改的时限，努力整改到位。

(四)积极配合，扎实推进

各科室应积极配合库检查组开展工作，及时向检查组提供自查结果、以及相关制度等材料，配合检查组做好重点检查工作，并根据检查组在检查过程中提出的整改意见，对科室的内部控制和风险管理工作作进一步完善。

六、建立长效机制

直属库将以此次全面风险管理“回头看”和大检查活动为契机，认真总结经验教训，把好的经验和做法固化下来，建立全面风险管理长效机制。

一是结合基础工作抓好风险管理。各科室要把推进风险防范管理工作作为一项基础工作和日常管理经营活动的重要内容，与其他职能管理工作紧密结合，相互协调、相互促进，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，加强各科室之间的合作，形成合力，多管齐下，逐步建立起全方位、全过程、全员参与的全面风险管理体系。

二是结合制度建设抓好风险管理。各科室要结合此次风险源和风险点的治理以及对存在问题的整改，从建立和完善制度、规范流程上下功夫，着力消除产生风险的根源，同时建立一套定期开展风险查找、分析、评估、处置、报告的制度，使风险管理系统化、规范化、制度化。

三是结合重点业务环节抓好风险管理。购销经营中的资金和粮食风险防控是风险管理工作中的重中之重。各相关科室要严格执行分公司和直属库的资金审批、合同管理制度规定，在加强市场风险和操作风险防范的同时加强对购销经营客户的风险评估，完善客户档案制度，建立客户风险评级和黑名单制度，不断提高购销经营的规范性和安全性。

四是结合绩效考核抓好风险管理。直属库今年已将风险防控列入业绩考核重要内容，建立风险责任追究制度，把风险管理和绩效考核有机结合起来，加大奖惩力度，增强干部员工风险管理意识。

五是结合监督检查抓好风险管理。在分公司各类监督检查的基础上，直属库将从严格执行内控制度入手，强化内部监督和制约机制。把风险管理与监督检查有机结合起来，通过加大监督检查力度促进风险管理。

第三篇：全面风险管理实施方案

风险管理实施总结

一、实施全面风险管理的指导思想和工作原则

实施全面风险管理的指导思想：以科学发展观为指导，健全和完善企业全面风险管理体系，强化内部控制机制建设，有效防范和化解各类风险，培育企业风险文化，进一步增强企业的抗风险能力和市场竞争能力，确保企业持续、健康、稳定地发展。

实施全面风险管理的原则：统一规划，分步实施;突出重点，务求实效;融入管理，形成文化。

二、开展全面风险管理的总体思路和工作任务

推进和实施全面风险管理的总体思路：为了确保全面风险管理工作的的顺利推进，按照正珠煤业调度室的总体工作部署和安排，兼顾质量和进度、有步骤、分层次、分阶段开展风险管理工作。

三、建立风险管理组织小组

组长：杜全林

副组长：陈瑞鹏杨胜丰

成员：程剑黄涛段志强段志鹏傅建华汪志义

在全面风险管理工作中，接受风险管理的组织、协调、指导和监督，并履行以下职责：

1、执行风险管理基本工作流程。

2、研究提出本职能部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制。

3、研究提出本职能部门的重大决策风险评估报告。

4、做好本职能部门建立风险管理信息系统的工作。

5、做好培育风险管理文化的有关工作。

6、建立健全本职能部门的风险管理内部控制子系统。

7、建立本职能部门内部控制管理制度。

8、办理风险管理其他有关工作。

四、风险管理工作的实施

1、风险管理体系建设及运行：在进行风险辨识的基础上，建立风险分类框架、风险事件库;进行风险评估、找出本单位面临的重大风险;制定风险管理策略及重大风险应对方案。与此同时建立全面风险管理组织体系、考核体系、报告体系及流程体系。

2、内部控制体系建设及运行：重要业务内部控制评价;制定重要业务的内部控制手册，完善相关内部控制制度;逐步开展风险管理信息化建设，制订全面风险管理信息化建设规划。

3、岗位风险控制：开展全面风险的梳理，明确风险管理的关键岗位;制定关键岗位的风险管理手册;开展监控预警指标体系的建设工作，建立监控预警工作制度文件。

五、有关要求

(一)、风险管理组成员应认真履行职责，做好风险管理工作的组织、协调和监督。风险管理小组应根据风险管理工作实施步骤的要求，按月分解、下达风险管理工作的具体任务，要求要保质、保量、如期完成。

(二)、要求小组领导提高认识、高度重视。小组领导要把风险管理工作做为当前和今后的一项重点工作来抓，按照正珠煤业有限公司的要求认真做好风险管理各个阶段的工作。

(三)、加强领导、明确责任、落实人员。调度主任为推进风险

管理工作的第一责任者，对本部室风险管理工作负责。调度室在按照公司部署完成规定任务的基础上，应该自觉主动做好本部室业务范围内的风险管理工作，做好风险管理子系统的建设工作。

(四)、加强学习和培训，提高风险管理的素质。积极参加风险管理办公室组织的培训和学习，不断提高风险管理的技能，提高风险自我辨识评估、自我评价改进的能力，确保风险管理体系的正常运行，使风险管理流程不断优化、风险管理水平持续提高。

(五)、加强风险管理的宣传报道，大造舆论，提高全员风险意识。

山西省工业设备安装公司

盐湖海纳乙炔项目部2012年12月10日

第四篇：全面的KTV经营管理方案

很多KTV经营者都表示管理经营好一家KTV真的不是件容易的事儿，特殊的环境、复杂的人员、白热化的竞争等因素都增加了KTV经营管理的难度。很多管理者面对诸多的管理问题和经营销售方案都无从下手，找不出一条适合自己的经营管理道路...

其实，KTV的经营管理只要做到科学化的管理制度、效益化的经营品牌、规范化的服务就可以获得优异的利润，当然这需要管理者在执行决策、组织、协调等方面做好充分的工作，使KTV获得经济效益和社会效益的最大收获。下面是一套完整、实用、全面的KTV经营管理方案，相信会对您的经营管理有所启发和帮助。

一、KTV经营

个人觉得KTV的经营管理，经营是对于“外部市场”，管理是对于“内部运作”。KTV的经营就是要管理者开拓市场、开发服务产品来提高场所的营业业绩。KTV的经营可以分为以下三大方面： ①、市场营销

KTV经营首先要确定自己的目标市场。根据自己提供的服务种类来采取有效地营销策略，获得目标顾客。

作为一个场所的经营者必须要知道自己的客人在哪里、消费心理、消费习惯等情况，可以说必须把关于消费者的消费趋向情况了如指掌。目标市场一旦确立，就可以有针对性的采取一系列的促销策略，比如产品服务创新策略，价格策略，人员推广策略等有利于提升营业业绩促销手断。

②、建立市场调查机制，进行市场定位

KTV的市场是不断变化的，很可能今天你门庭如市，明天则面临关闭的景象。所以我们有必要、有目的、有系统地收票、记录、整理、分析与总结KTV市场的消费需求及促销活动的信息。

KTV市场调查主要从市场环境、消费者消费心理、同行业的竞争情况等方面着手调查，然后把结果进行分析总结，做出趋势预测，结合自身的实际情况进行消费群体的这定位。 ③、创造品牌形象，导入KTV创业形象识别系统

企业形象也就是所谓的塑造良好的形象，突出自己的优势和特色，把自己好的一方面展现给消费者，让消费者知道自己场子的特色和优点。关于创造KTV企业形象方面的工作，我们可以从以下三个方面入手： <1>、视觉感受：

比如说KTV门头、招牌、标准颜色、基本构图、服务品牌等。 <2>、理念塑造：

也就是让消费者知道企业的经营理念、企业文化、管理原则、行为准则、企业精神等内在的东西。 <3>、行为方向

对内：员工的奖惩制度、工作氛围、员工的人事管理培训、员工福利等。

对外：市场调查、广告策略、公益活动等。

企业形象识别也就是为了更好的宣传、推销KTV，建立KTV在公众心中的形象，提高场所的知名度，创造自己的品牌。

二、KTV管理

以上讲的是KTV“对外”经营，KTV管理则是“对内”的制度。也就是在内部的实际情况这个客观前提的基础上，进行组织机构的管理，规章制度的建立完上善，服务质量的管理，现场营运的管理，企业文化的建设等。 ①、建立完善的规章制度

任何一个企业都要有自己的规章制度，对场所的组织、服务质量标准、促销方案的制控方式、人事管理、人员培训和素质要求，设备设施，易耗品物质，营业目标等项目应以明文规定的形式进行确认，使人员做事有有章可循，有法可依，知道什么该做什么不该做，另一方面着眼于细微处，就是制定具体的制度，如业务活动记录制度、考勤与交接班制度、服务质量考评制度、卫生制度、行为规范要求、物品使用制度、物品盘存盘库制度、人事考检制度、财务制度、人事管理制度、奖惩制度、晋升制度、人员培训制度、福利制度、收银制度等应一一以明文形式规定，制度的制定最主要的目的是保证各岗位人员之间工作协调一致，使工作规范而公正的进行。 ②、KTV企业文化建设

所谓的企业文化也就是指企业在自身经营发展过程中通过培植、倡导、塑造而形成的一种为员工共同奉行的价值观念、基本信念和行为准则。

成功的企业就一定有优秀的企业文化做后盾，如麦当劳的QSCV原则(质量、服务、卫生、价值)海尔的真诚到永远，如乐迪的健康、安全、欢乐等。可见企业文化在企业发展中的重要意义，而做好企业文化就要在经营管理的过程中做好管理团队的建设，内部和外部环境的塑造与培养，全面提升员工的各方面素质等等，总之，企业要做大做强就就应从始至终做好企业文化的培养工作。 ③、组织建立和管理

做为一个企业，必需对其所拥有的人力物力、财力资源进行组织和管理，KTV做为服务性行业，其特点是业务多而杂，物资繁多等，为了确保营运工作的有序的进行。我们更有必要对组织内各管理层次和业务层次的职责、权限进行合理有效的划分。组织的建设与管理，主要从以下两方面入手：

<1>、合理而有效的组合和调配KTV的人力、物力、财力、信息等资源，KTV的营运不可能一尘不变的，它会随着季节、气候、外部竞争等情况，时好时差，有分为淡季和旺季，这就要求做为管理者掌握KTV的营运规律，消费者的消费心理等因素，对现场资源进行合理的调控。使现有资源不致于浪费也不会溃乏，总之，组织的意义是确保现场的业务合理、科学、有序的进行。

<2>、形成KTV场所的组织结构和组织的管理体制。即设置KTV组织机构，岗位的设立和确立岗位职责，各岗位的业务和权限的划分、班组的编排、管理人员的配备等，进行合理、有效的设置，使现场的大小事情有人做，有人管;配备的人员知道自己该做什么、该如何做，做到什么程度才能不超越自己的范围，人员不致于闲置。 ④、现场营运的监督管理

KTV企业在营运必定涉及到现场事务，而现场事务就需要有人去管理，做为管理者每天必须做而且最重要的事情，就是做好现场营运的监督管理工作。现场工作主要分为三大部分。

<1>、班中的巡场工作，对现场进行巡视去了解客人的需求为，以便为促销准备第一手资料，对员工的操作、服务质量进行评估检测，以便进行决策改进随时注意营运中存在的问题，及时进行解决、纠正;

<2>、班前准备工作主持召开班前会，对前一天的工作进行总结和分析，对当天的工作进行分配。检查员工仪容仪表和精神状态是否符合上岗标准;

<3>、班后总结评估工作对当天劳动进行科学、系统的评估，总结经验，提出改进方案，总之现场劳动管理工作是重中之重，做为管理者必须从实际出发，发挥自己的管理才能和智慧，对现场进行合理有效的管理。

结论：KTV的经营管理工作可以说是纷繁复杂、千头万绪，管理者必须要有良好的管理素质和管理水平，在日常工作中善于发挥自己的智慧和才能，从事管理工作。上面的KTV经营管理方案绝对是完整的、面面俱到的、超级实用的。

第五篇：零缺陷管理全面解决方案-最新研发

郑重声明：本文章和“本土化零缺陷管理全面解决方案 ——“一次做对”管理体系咨询项目导入”属于李见明老师

研发，请勿转载和模仿!

1. 为什么要推行“一次做对”管理体系

 迅速解决企业天天碰到的关键问题——产品和服务质量不稳定、成本高、交期慢;  有力解决企业经营管理中基础性问题——员工标准化操作业务运作模式及流程不规范;

 深入解决企业最头痛的问题——员工心智不协调，心行不到位;

 着手解决企业必须有但多数不重视的管理问题——系统建立，稳定及优化;

2. 什么是“一次做对”管理体系

2.1 一次做对

一次做对是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和行动，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的终极目标。它的主要特点：以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础，从改变员工心智入手，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。

2.2 “一次做对”管理体系

以精确量化为技术核心，以“一次做对”思想为指导，对企业及其各部门经营管理的目标、过程和结果实施精确数据量化，并将量化的结果与企业各阶层的利益分配挂钩，把传统的上下管理矛盾转换成自主管理的竞争。从而增强全体职员对绩效提升的意愿和“一次做对”的能力，消除企业运作流程中的障碍和假象，以达成最小投入产出最大结果的——“一次做对”管理体系。

2.3 “一次做对”管理的意义

一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系;它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才;它将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。

如有需求请您拨打我助理电话：13671026468QQ：78494036李老师

3. 推行“一次做对”管理体系的主要好处

4. 推行“一次做对”管理体系对企业的两个“不要求”

 不要求企业增加更多的人力物力，不需要员工加长工作时间 —— 一切都是在现

有的资源基础上进行，甚至要求公司以更少的资源来做更多的事情;

 不要求企业为日后的发展而牺牲目前的利益，不会为了改进企业而中止或干扰正

常的企业运作。

5. 推行“一次做对”管理体系的整体思路

 必须遵循“从干部到员工，从心智到行为，从行为到习惯”的管理优化过程;  文化入心——从心智入手，通过文化改变管理干部和员工的心智，将干部和员

工的思维调整到公司整体利益上;

 文化入行——在心智改变的基础上，激活干部和员工的潜能，建立“一次做对

三标体系”，为员工一次做对奠定精益化管理的基础，确保运营质量提升，提升产品和服务的一次做对率;

 文化入习——在入心(心智改变)和入行(三标体系导入)的基础上，通过“一

次做对863绩效评价系统的导入，建立对准目标的计划执行系统(PDCA)，为入习提供内在动力和机制保证，最终搭建一次做对系统，保障产品和服务一次做对率稳定提升，达到提升公司整体绩效，为入市(一次做对市场品牌形成，公司持续发展)打下坚实的基础。

如有需求请您拨打电话：13671026468QQ：78494036李老师

6. 推行“一次做对”管理体系的总体目标

 在理念入心、三标建设、863系统建立的基础上，提升一次做对率和人均产值，

形成一次做对市场品牌，保障公司绩效稳健增长，成为行业标杆;

 通过项目推行，重点锻炼干部综合素质，培养企业管理的优秀人才。

子目标一：“一次做对”入心

通过“一次做对”文化导入，调整干部和员工的价值观和思维方式，使干部和员工形成积极向上的风貌和系统思维的意识。

子目标二：“一次做对”入行

通过“一次做对三标(标准动作、标准流程、标准接口)”的建立，推行的操练，训练干部的系统思维和组织推进“一次做对”的管理技能，培养员工的操作技能，初步解决生产运营中的品质和运行不畅问题，提升员工一次做对率和人均产值。

子目标三：“一次做对”入习

通过“一次做对863绩效评价系统”的导入和推行深化，强化干部的系统思维和组织推进“一次做对863绩效评价系统”的管理技能，将推行的成果优化、固化，保障全系统的“次次做对”。

7、推行“一次做对”管理体系项目的总体内容

成功案例_深圳华丰电器器件制造有限公司

项目背景：

深圳市华丰电器器件制造有限公司成立于1987年，是由超声电子投资控股的专业生产销售高精度、高密度、高可靠性的中、小批量双面/高多层印制线路板及快(样)板的高新技术企业。公司经过20多年的发展，取得了令人瞩目的成绩：1988年成为中国印制电路行业协会(CPCA)会员单位，1997年通过UL认证，2002年通过ISO9001:2000体系认证，2004年通过ISO14001体系认证，2007年通过深圳市高新技术企业认定，2008年通过清洁生产审核，获得深圳市清洁生产企业称号，2008年11月获得广东省清洁生产企业称号。

但是，公司高层领导远见卓识，认识到自身在产品的质量稳定性、人均产值、工作效率等方面与行业标杆仍存在不小的差距。因而，华丰公司于2009年5月20日，导入“一次做对运营质量提升”咨询项目。

项目目标：

通过项目组与【华丰】高层的多次交流、研讨，双方在项目洽谈阶段确定“一次做对”运营质量提升项目第一期的目标是：

 通过导入“一次做对”文化，调整干部、员工的心智，激活干部、员工的潜能，

使干部、员工的思维与公司整体目标一致;

 建立“精益三标”(标准动作、标准流程、标准接口)，建立员工“一次做对”

的基础，提升产品和服务的一次做对率;

通过项目推行，锻炼干部的项目运作能力，提升干部管理技能，支撑公司的长远发展。

项目内容

按照项目运作总体计划，以及结合项目运作中的特殊情况所做的调整，华丰“一次做对”运营质量提升项目推行中，我们共完成6个阶段主要工作内容。

项目成果

1、理念宣导成果