第一篇：老板故事范文
老板你会讲故事吗
阿 保
我们很多企业老板，认为企业管理是一件十分严肃的事。在他们看来，管理不是儿戏，更来不得幽默，否则老板的权威何在?但是通过命令和文件解决问题，偶尔为之还行，如果事事都这么做，只会使人产生抵触、反感甚至是厌恶。而讲故事不一样，在轻松愉快中达到旁敲侧击的目的，故事讲完后，怎么做大家都明白了。这种避免直接得罪人和伤自尊的纠正错误，故事会式的管理方法，不失为一种管理的好方法。
先说一个老板对下属讲的故事：某公司年终核算业绩考核指标，市场部与销售部就某一个大客户的业绩归属和划分上产生了异议，上诉到老板这里，双方各执一词，都代表自己的团队利益，互不相让，让老板决断。这位老板就把两个经理约到一间茶馆里，不谈此事，却给二人讲了一个故事：清朝康熙年间，文华殿大学士兼礼部尚书张英的家人，在安徽桐城老家修建宅院，因地界与邻居发生争执，遂给张英写信求得支持，张英写了一首打油诗作为复信。诗曰：千里修书只为墙，让他三尺又何妨?万里长城今犹在，不见当年秦始皇。家人接信后，仔细思量，决定按张英说的，让出三尺。邻居见状，也不好意思再争斗，同样让出了三尺。从此两宅间留出了六尺宽巷道。两家也因此和谐相处，几百年来传为美谈。老板讲到这里停了下来，问他们二位，这个故事说明了什么?二位经理都很不好意思地低下了头，老板接着说：说明和睦的邻里人际关系远比死的砖瓦重要，宝贵的生命和时间远比无价值的喟叹和纷争重要。你们两个都是公司举足轻重的管理者，你们之间的密切配合，互相支持非常重要，你们即使今日争得了这三尺又如何?秦始皇当日修筑万里长城何等意气奋发，如今又何去何从呢?二位经理幡然醒悟，当即表示，愿意将有争议的业绩让给另一个人，互相推让起来。这时老板笑了笑说：“谁也别让了，我来做主，一人一半如何?”二人同意，并表示以后工作中必将好好合作，多创佳绩。这种方法既轻松诙谐、至情至理，又鼓舞了大家的士气。
管理者在公司也有上司，由于都属于高层，通过讲故事达到说服、或者侧面表达自己的意思，这很符合我们国人的中庸之道。喜欢研究历史的人会发现，帝王问大臣什么意见的时候，大臣往往喜欢通过讲故事，让皇帝去决策，这样往往能起到双赢的效果。
再来说一个企业领导者对自己的上司讲的故事。某公司董事长为发年终奖的事情发愁，因为由于金融危机，经济效益不好，原来承诺发两个半月年终奖，现在估计只能发一个月的了。
告诉员工吧，怕影响员工的士气。董事长忧心忡忡地找到了总经理，问：“可有对策?” 总经理想了一会，说：“董事长，我给您讲个故事吧。”
“在我小的时候，我非常喜欢吃糖，在买糖的时候，我发现不同的商家卖糖的方式不一样。 一种是，商家先抓一部分，称一称，然后再给你加一点，再加一点，然后卖给你。还
有一种是，商家先抓的超过了重量，再一点一点地把多出来的捡出来。不知道为什么我总喜欢到给我加糖的那家买糖吃。不知道董事长您更喜欢到那家呢?”
董事长顿时豁然开朗，“妙，妙，妙啊……”连声说妙。
过了几天整个公司流言四起，说公司受经济危机影响要大规模裁员。顿时公司人心慌慌。员工奔走相告，公司要裁员。
再过几日，董事长召集全体员工开会。会议宣布了两个思想：
1.公司最近的流言是假的，公司保证绝不裁员。
2.公司年终奖照发，每个员工发一个月工资数额的年终奖。
员工顿时欢欣鼓舞，为进了这样的好公司感动不已，没有一个员工抱怨公司年终奖发少了。
所以，故事由于具备趣味性、新颖性、直观性、感染性、活动性等特点，在传播和推广企业文化的实践中，发挥着积极的作用。
国内的著名企业也有很多流传颇广的故事，如海尔的张瑞敏砸冰箱的故事，告诉人们要重视质量。 它比任何以说教式告诉你要重视质量、要懂得奉献要强得多。在企业文化建设中，我们必须学会运用故事这一有力工具。充分发挥出故事在企业文化传播和推广中的强大作用，实现企业文化理念的操作行为化，极大地促进企业文化管理的进一步发展。
当老板就要先学会讲故事，你会讲故事吗?
种出一棵常青树
辽宁省烟草专卖局(公司)企业文化建设纪实
□ 本报记者 王明哲
来源：东方烟草报总期数：3016出版日期：2010-12-20
从2006年启动企业文化建设，到2010年将企业文化建设列入企业发展的13项基础管理课题之一，辽宁省烟草专卖局(公司)着眼自身实际，在务实中求突破，紧紧围绕“两个至上”行业共同价值观，一步一个脚印，逐渐形成了以“责任文化”为核心，以“魂、根、形”为特色内容的企业文化架构体系。
“我们的企业文化建设，不是种花给别人看，而是要种出一棵常青树!”对企业文化建设，辽宁省局(公司)局长(总经理)赵振林思路清晰，目标明确。
用心树“魂”
“我是带着„责任‟二字来辽宁烟草工作的!”这是2005年8月赵振林到辽宁省局(公司)上任后，在员工大会上说的第一句话。在他看来，一个人有责任心，才能把工作做好;一个企业有责任精神，才能取得长远发展。
赵振林给记者讲述了这样一个故事：1968年的奥运会，在马拉松比赛颁奖仪式结束一个多小时后，人们得知一个惊人消息：有名选手还在跑，比赛还在继续!这名选手就是坦桑尼亚的阿赫瓦里。原来，他在比赛中受伤了，却硬是忍着剧痛，一瘸一拐地向终点“跑”去。最终，他到达了终点，并留下了一句经典的话：“我的祖国把我从7000英里外送到这里，不是让我开始比赛，而是要我完成比赛。”
“是什么促使这名参赛者受了伤却仍然坚持跑下去，直到终点?我认为就是责任之心!对国家、对个人的一种高度负责!”赵振林说。
辽宁省局(公司)领导班子认为，要实现各项工作上水平，离不开具有高度责任心的员工。只有员工心存“责任”二字，有担当、尽职责，企业才能取得长足发展。因此，辽宁省局(公司)在企业文化建设之初，就将“责任”作为企业文化之魂，并不断加强全员宣贯，促使责任理念深入人心。
“宣贯，是树立文化之„魂‟的关键环节，是辽宁烟草„责任之魂‟内化于心、外化于形、固化于制的重要基础。”辽宁省局(公司)副局长孙世夫的话，反映出辽宁烟草人对企业文化宣贯的重视程度。
从企业文化建设之初的“一把手论坛”，到不久前开展的“责任文化”书法绘画比赛巡回展览，辽宁省局(公司)始终围绕“文化入脑、责任入心”的宣传目标，采取了形式多样的宣贯活动，力求在全员心中树立起企业文化的“责任之魂”。
2009年，在企业文化故事会上，14名一线员工用精彩感人的故事，形象诠释了责任文化的深刻内涵;在“岗位在我身，责任在我心”演讲比赛中，普通员工用真情诚挚的话语，讲述对责任文化的理解和践行，彰显出责任之心，掀起了全员“抓规范、提效率、增活力”工作热潮。
“今年，我们还组织了践行„两个至上‟先进集体、先进人物事迹巡回报告，„责任杯‟篮球赛，„责任文化‟书法绘画比赛等活动。”辽宁省局(公司)政工处处长王树诚告诉记者，“通过故事会、演讲比赛、书画展览等员工喜闻乐见的宣传方式，我们的责任文化理念走进了员工心里，逐渐成为他们履行岗位职责的价值准则。”
深入植“根”
树木常青，根系必须扎得深。企业文化建设的“根”是什么?辽宁烟草人的回答是制度。
“在企业文化建设中，制度是文化理念被员工认同并自觉践行的根本保障，也是我们企业文化成长为常青树的根基所在。”孙世夫说。
伴随着企业文化理念体系的日益成熟，辽宁省局(公司)在企业文化建设中注重制度建设，将企业文化之“魂”植根于制度之中，引导广大干部职工自觉把讲责任贯穿到各项工作中，更好地发挥企业文化的导向、约束和凝聚功能。
在以制度为根的理念下，辽宁省局(公司)所属各单位制度建设成绩斐然。沈阳市局(公司)在创新企业文化理念升级的同时，对企业制度规范进行全面梳理、审定整合，建立了人力资源、品牌管理、客户服务、物流运作、协同营销、专卖管理、督察考评七大应用体系;抚顺市局(公司)将企业理念融入各项制度之中，优化企业制度73项;辽宁省烟草进出口公司借助《企业“和”文化手册》编写工作，修订完善了4大方面48项企
业制度……
“以企业文化核心理念为指导，辽宁省局(公司)系统对制度进行了全面审视和修订，逐步完善了各项规章制度和工作流程，使其更加符合企业发展需要。”孙世夫告诉记者，辽宁烟草将文化理念渗透到企业经营管理的各个环节，并将文化理念逐步转化为员工的自觉行为，为企业文化“固化于制”迈出了可喜的一步。
全力塑“形”
内化于心，外化于形。文化建设，重在“落地”。在企业文化建设中，辽宁烟草人把文化“落地”形象地比喻为“显形”。所谓“形”，就是企业文化之“魂”在企业及员工行为上的显现。
如何塑造良好形象，真正实现文化“落地”?辽宁省局(公司)给出的答案是：狠抓服务，打造特色服务品牌。
“我们做企业文化，跟发展企业一样，不要昙花一现，而要基业常青。”王树诚告诉记者，在辽宁烟草人眼里，只有打造属于自己的文化和特色服务品牌，才能真正实现文化“落地”。
因此，从建设之初，务实的辽宁烟草人就抱着“自己的文化自己做”的态度，不花钱请人来做，而是贴近实际，自我谋划，打造出属于员工的企业文化。同时，积极着力于服务品牌打造，以此为“形”促使文化“落地”。
自2008年开展“企业文化建设年”活动以来，辽宁省各地市局(公司)提炼服务理念，确立服务定位，狠抓服务品牌打造，不断提高服务质量、丰富服务内容、完善服务举措、提升服务水平，为实现服务品牌化做出了大量卓有成效的努力。
作为辽宁省局(公司)系统服务品牌建设的第一个试点单位，本溪市局(公司)逐步完善“溪水服务”理念系统，建立“溪水服务”体系，编写《“溪水服务”手册》，收集整理《“溪水服务”案例故事》;
沈阳市局(公司)成功打造了以“做人如水、做事如阳”为服务理念、以7个对象(企业员工、消费者、零售客户、工业企业、企业自身、烟草行业及社会)为服务主体的“阳光”服务品牌;
丹东市局(公司)在打造“春雨”服务品牌中，积极构建包含服务品牌理念系统、服务品牌运行系统、服务品牌传播系统、服务品牌支撑系统为组成部分的服务品牌文化体系;
……
服务品牌建设与网络建设、开展社会公益活动紧密结合，体现了“责任烟草”的理念，大大提升了辽宁省局(公司)的社会知名度和美誉度。
“种出一棵常青树!”这是辽宁烟草人对企业文化建设孜孜以求的目标。五年来，以此为追求，辽宁省局(公司)的企业文化建设由试点引导、全面启动到深入推进，呈现出以文化促进企业改革与发展的良好态势，“两个至上”行业共同价值观和责任文化理念深入人心，员工队伍活力与日俱增，企业发展生机勃勃。
第二篇：老板后来成了总统人物故事
二十世纪80年代，印度一家研究所刚刚上马一项重要的工程，大约70名科学家没日没夜地工作着，他们的压力很大，老板的要求又高，搞得所有人都很紧张，但又都对老板很忠诚。没人想辞职。有一天，一名科学家走进老板的办公室，怯生生地对老板说：“先生，我答应了我的孩子们，要带他们去镇上的博览会参观，所以我想在下午5时30分请假回家。”老板对时间的要求很苛刻，科学家几乎没抱什么希望。
让他感到意外的是，老板这次痛快地回答：“行，你今天可以提前离开办公室。”
科学家开始工作，下午继续他的工作。像往常一样，他全身心地投入到了他的工作中，等他觉得快要完成这一天的工作时，他看了表，已经是晚上8时30分了。
他这才猛然想起了答应过孩子们的事，他去找老板，但老板不在。既然早上已经和老板说了，他就收拾了一下办公室，然后就回了家。想到让孩子们失望了，他的内心里充满了歉疚。
进了家门，他发现孩子们都不在家，只有妻子一个人在厅里看杂志。他知道，妻子肯定会和他发火了。没想到妻子温柔地问他：“你想来杯咖啡吗?要是饿了，我马上给你做饭去。”
男人说：“要是你想喝咖啡，他也来一杯，可孩子们都在哪儿?”
妻子回答：“你不知道?你的老板在下午5时15分来了，他带着孩子们去博览会了。”
科学家听了心里一阵感动，老板知道，他在完成工作之前足不会离开办公室的，但又怕他让孩子们失望，所以老板才亲自带他的孩子们去博览会参观。
老板没有精力每次都这么做，但偶尔的一次关怀也会获得员工对他的忠诚。这就是为什么桑巴在那样极大的工作压力下还对他的老板忠心耿耿。
这位老板就是后来的印度总统阿卜杜尔·卡拉姆。
第三篇：老板就是老板
再次阅读《一位总经理的辞职信》，已经没有第一次阅读时心情跟随作者的思维起伏跌宕的感觉，倒是多了几分冷静与清醒。读到信的末尾，忽然感到我们需要回归本源，回到一个最简单、最明确、最基本的一个事实，那就是“老板就是老板”。
愚顽说“老板就是老板”。
1、第一层意思是说职业经理人与老板是有明确的角色分工的。用古话讲：老板是“乾”，“天行健，君子以自强不息”;经理人是“坤”，“地势坤，君子以厚德载物”;老板是“道”，企业经营的“深度”，决定于老板的“高度”;经理人是“德”，企业管理的“成效”，决定于经理人的“承载”;老板是“无”，“名天地之始”;经理人是“有”，“名万物之母”。用现代语言说：老板应该是预言家和梦想家，能够在困难中发现机会，能够把不起眼的小事转化为难得的机遇，能够点燃变革之火，不断把企业引向未来;老板需要是战略家，善于发现新的市场，发明新的经营模式，发挥无穷的想象力和创造力，去处理未知的世界，变潜在的可能性为现实的可能性。经理人是计划者，是秩序的维护者;是执行者，是行动的专家;经理人能够在一片红火中发现问题，并把问题分析的清清楚楚，把行动方案设计的天衣无缝，把执行变成庖丁解牛一样的艺术;经理人是现实主义者，不断的追求落实、确实、真实„„无论古文今语，老板与经理人的角色定位都是了了分明的，万万不可错位，即便经理人做到CEO，也不过是个“首席执行官”，是个“掌柜的”。老板即便如黄光裕身陷囹圄，他也还是老板，还是东家，容不得经理人暨越。既然做了职业经理人，就必须懂得自己的“本分”，否则与老板闹翻了，“龙战于野，其血玄黄”，除了两败俱伤，没有更好的结果。“象曰：龙战于野，其道穷也。”很可能你的职业经理生涯就此到头了。当然如果经理人幸运的遇上了，能够共同成就一份事业的老板，则是双方的幸运。 愚顽说“老板就是老板”。
2、第二层意思是说你和你的老板不属于同一个“阶级”，你做到了CEO，也还是一个打工者。愚顽曾把打工喻为“当保姆”，实在说，打工的人与工作的关系，保姆与所照看的孩子的关系，在感情上都是不容易拿捏的。如果单纯处于
一种交易层面，用零度感情去对待工作，对待孩子，做到合格已经很不错了，做出点起色基本没有可能。但是，如果打工的人对工作太投入了，就像很多人说的“当成自己的活来干”，也会像保姆把别人的孩子当成自己的孩子养一样，当不得不把孩子交给他的父母的时候，保姆的感受是不会好的。这是一个难题。好在现在不是“学得文武艺，货于帝王家”的只有一个“雇主”的时代了，打工者不需要如古代臣子那样在一棵树上吊死，也无需为老板的糊涂而死谏。请记住，老板就是老板，即便他是个阿斗，他也不是你爹、不是你兄弟，更不是你儿子，他只是一个雇主，是经理人的一个“客户”，而经理人不过是老板的“人力资源”供应商。道不同，不相为谋，合不来的时候，你可以祝福老板好运，自己走人就是了——作为供应商换一个客户没什么大不了的，也不是什么不得了的“失败”，起码比夫妻离婚来的容易。
愚顽说“老板就是老板”。
3、第三层意思是说，你不要自认为比老板高明，就想当老板的“帝王师”。老板再不济，他也是自己打拼出来的，能够做到今天，他就一定有独到之处，而没有创业经验的你不要以为自己比老板多读了几本书，多在某某世界五百强企业呆了一段时间(八成你只是一个大体系中的一个部门领导)，就认为自己一定比老板高明。老板要的是替他干活的人，不是一个指手画脚教他怎样干活的人。有时候，即便你的确比老板更高明，也请你收敛锋芒，放下当“帝王师”的梦想，诸葛亮遇到刘备的几率不会很大，还是夹紧尾巴为好。有时候，老板的确在玩火，的确可能让你眼睁睁的看着他葬送公司的前程，但你也要知道，他葬送的是他自己的公司，他把自己的孩子从保姆手里要回去自己养，养得再瘦弱也轮不到保姆来指责，他就乐意挖个坑自己跳也是他的“自由”。其实一个老板的成熟，真的还必须让他去失败几次，或者在失败者的尸骨堆里，才能成长起真正的资本家和企业家。有时候老板不栽上几个跟斗、不付出惨重的代价，是不能汲取教训的。这时候你如果害怕企业经营失败损害你的职业经理个人品牌，唯一的选择就是早一些离开。也许等老板折腾过了，失败过了，明白过来了，你还有机会临危授命，重整河山，给你的职业生涯平添一份光荣。假如你真的具备给老板们当“帝王师”的才能，又天性适合这个角色，那么就不要做职业经理人，还是换一个行当，去做老板们的外脑就好了——甚至如南朝梁时陶弘景那样成为某个企业的“山
中宰相”，但也毕竟不是真的宰相，必须甘心情愿做“后山人”，不能跑到前堂去的。
记住! 老板,就是老板!
这个简单的事实，会让职业经理人,头脑清醒一些。
第四篇：好老板不如坏老板
“好”老板不如“坏”老板
这里的“好”和“坏”与我们平常理解定义的最大不同在于：它不是指一个人的品质，而是指一种行事风格，而且大多是“对内不对外”的行事风格!
证据表明，“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。因为“好老板”希望扮演着所谓“人见人爱”的“和稀泥先生”：员工任务没有完成，他情有可原;员工犯了原则性错误，他认为不必大惊小怪;订单丢失了，他觉得没什么了不起……“坏老板”的表现却完全相反，甚至有时候会对员工的某个小缺点“锱铢必较”，甚至暴跳如雷(谁会想到这种略显苛刻的要求让人感觉不舒服，却是对员工一生进步最大的帮助)。因此，所谓“好老板”往往是妇人之仁，所谓“坏老板”往往是真大丈夫!
同样，“坏老板”和“好老板”对自身的要求也完全不一样，“好老板”更容易原谅自己的错误和失误，习惯性的为自己寻找冠冕堂皇的借口，而“坏老板”则对自己的要求异常严厉，行事果断高效，注重行动表率，对客户的需求更加关注，对成功的欲望更加强烈，是“自然领袖”，他绝不允许在自己身上存在低级错误，甚至他会自我惩罚。
不过，“坏老板”和“好老板”之间或许最大的一个共同点就是他们都希望用“自己的风格”(实现的途径和方式均不相同)来塑造一个良好的工作氛围，但结果往往大相径庭：“好老板”塑造的组织文化是“弱势文化”，侧重防守;“坏老板”塑造的组织文化是“强势文化”，侧重进攻。依据《哈佛商业评论》中的调查：强势组织文化平均所创造的经营绩效是弱势组织文化的一倍以上。
如果我们仔细观察一下，每个人的家庭里也都存在一个“好老板”和一个“坏老板”，孩子往往更愿意听取那个“坏老板”的话，因为他知道就算不听“好老板”的话，他也不会轻易受到惩罚，顶多被唠叨两句。而如果不听“坏老板”的话，他可能要付出“惨重的代价”，比如：屁股要受罪、不能上桌吃饭等，所以，从听话照做的“投资损失比”来说(被惩罚的痛感)，显然“坏老板”要远远大于“好老板”，而听话照做的“投资回报比”则可能是一样的。
下面是做一个“坏老板”所必须遵守的8大原则：
第一，“坏”得要真诚和真心：如果老板被员工贴上伪君子的标签，那么再怎么“坏”也让员工不服气、不信任(对人不真诚就算对人“好”也一样);
第二，“坏”前要先“好”：只有你曾经对人“好”过，比如：关怀员工、帮助员工提升能力等，你的“坏”才是对人恨铁不成钢的“坏”，而不是对人嫌弃厌恶的“坏”;
第三，“坏”得有资本：你要“坏”，首先得是某一方面的专家，最好还是资深的。或者具有其他超常能力，比如：知识面广博、判断力敏锐、人格魅力超群等，否则，你压根就没有“坏”的资本(职务权威并不是“坏”的资本);
第四，“坏”之前要掌握足够多的信息：如果你经常“坏”错了人，那你的“坏”只不过是员工茶余饭后谈论的笑话;
第五，“坏”要对事不对人(即：对工作严厉，对人友善)：要严格区分这二者的界线有一定的难度，只有那些“坏”的炉火纯青的老板才能很好的掌握这个度，不过，一个根本原则就是：可以讽刺挖苦但不可以侮辱人格。而且，就算对事也要区分“是否原则性的问题”，否则，就会变成小鸡肚肠的“坏”;
第六，“坏”的对象也要有所选择：尽量对自己的直接下属(或者亲近)的人“坏”，对间接下属则要“好”，因为直接下属平常和你近，了解你的脾气，当然，平常你所给他的“好”也会最多，这样“坏”起来就有了基础;
第七，“坏”出一种风格：霸道强悍但不飞扬跋扈，强势命令但不颐指气使，金刚怒吼但不气急败坏，前者是领袖的气势，后者是小人得志的嘴脸，故，宁做“恶人”，不做“小人”; 第八，“坏”得要有艺术：不是为“坏”而坏，要“坏”得让人心领神会，要“坏”得让人心服口服，要“坏”得让人肃然起敬，要“坏”得幽默风趣，要“坏”得有人格魅力，要“坏”得富有人情味，
要“坏”得铁腕柔情，要“坏”得被人喜欢;
有趣的是，历史往往是由“坏人”创造的，比如：半个“流氓”出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反的李世民、没皮没脸的朱元璋等，因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。创造好公司或许也是如此，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”和“坏人”之间的竞争。
而现实中，绝大多数老板是介于“好”与“坏”之间，所以，绝大多数的企业都是平庸的企业，而那些失败的企业则往往是由那些“该好时却坏，该坏时却好”的老板所经营的。
但就算有以上八大原则，还得申明一点：当“坏老板”的风险远远大于当“好老板”。如果你觉得自己确实不具备当一个“坏老板”的潜质，还是老老实实当一个“好老板”，宁可让企业平庸，也不要让企业倒闭。
最后，不要试图通过和员工套近乎来领导你的员工，员工看重一个老板或一个企业无非两点：要么你带领他奔向一个光明的未来，要么你现在就给他一个满意的回报。所以，如果你想让自己的企业更加成功，就不妨先当一个懂得怎么去“坏”、然后再懂得怎么去“好”的老板吧。
第五篇：小老板经营事，大老板经营人
——看刘一秒老师《领导智慧》有感
今天买了刘老师的DVD《领导智慧》，深有启发。刘老师在选人的智慧中提到，小老板经营事，大老板经营人。当一个领导人，如果把脑袋和目光盯在做事上，就代表他是小老板;大企业家和大老板，都开始经营人。
的确如此，刚创业的小公司，员工也是比较少，小老板全盘抓，事必躬亲，专注于把事情做好，把业务做好。但是，个人的力量是有限的，时间也是有限的，无论如何强大的领导都比不上团队的力量。做大企业，不是靠自己，而是靠市场，靠人脉，靠团队。所以大老板最首要重要的事情就是要管好人，只有人管好了，才能使公司从下到上或从上到下都是一体的，从而使一群普通的人发挥不可估量的力量。 提到经营人的问题，那我们是不是按照传统的思维选择忠诚度高、德才兼备的人呢?刘老师告诉我们第一条，要选择认可我们产品、团队，愿意全身心投入的人，而不是选择那些所谓的优秀人才。第二条，要有强烈的企图心，没有企图心就没有尊严，有企图心的人才会有生生不息的力量。第三条，有良好的个性。领导人的个性比能力、经验更重要。有良好个性的领导有磁场，能吸引人。能吸引人的领导才是人才，否则就不是。第四条，必须有灵性和悟性。领导人必须有灵性和悟性，因为他们面对的问题复杂多变，往往需要非常规思维解决。而基础员工更需要不折不扣的执行。
掌握了经营人的智慧，你就可以在短时间内打造一支庞大的团队，
用一群最普通的人来干一个伟大的事业，你的企业也就会无中生有，由弱变强。
结合我自己的经历，以前老是感觉，成功靠自己，总是不断鞭策自己努力，现在发现，原来自己把自己当千里马了。何不改变一下思路，让自己成为伯乐，让千里马为自己工作呢。学会说服人、影响人才是成功的关键。
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