关键岗位轮岗管理办法

关键岗位轮岗管理办法（精选12篇）

篇1：关键岗位轮岗管理办法

中层中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法

为了加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督，增强各级中层管理岗位和关键岗位反腐倡廉工作的针对性和有效性，促进其勤奋工作和廉洁自律，制定了中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法，具体如下：

一、中层管理岗位及关键岗位范围与条件

1、中层管理岗位及关键岗位的范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对公司经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。

2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。

3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：

（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠诚，具有一定的政策水平和法律知识。

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（二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。

（三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。

（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。

（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。

（六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。

二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育

1、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。

2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉洁从业的思想道德防线。

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3、人力资源部要在培训计划中充实中层管理岗位、关键岗位的廉洁从业教育的内容，并实现常态化、制度化。

三、中层管理岗位、关键岗位人员的日常管理

1、纪检监察部要建立中层管理岗位人员、关键岗位人员任前谈话、定期谈话、诫勉谈话、提醒谈话、信访谈话为主要形式的廉政谈话制度。要抓住中层管理岗位人员、关键岗位人员录用、转岗、晋升等重要环节进行廉政教育和提醒。

2、中层管理岗位及关键岗位人员的分管领导和相关部门负责人，加强对中层管理岗位人员和关键岗位人员的管理，对其工作进行关注，加强检查、及时沟通、经常提醒，对个人重大事项进行关心和了解。

3、人力资源部和关键岗位人员的主管部门负责对中层管理岗位及关键岗位人员的工作情况进行考核奖惩兑现工作。纪检监察部门应建立健全关键岗位人员廉洁从业的档案管理。关键岗位人员调整或晋升时，须听取纪检监察部门意见。

4、中层管理岗位及关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍不服从岗位轮换决定的，做待岗处理，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

5、中层管理岗位及关键岗位人员发生以下情况之一时，应及时调离岗位并根据法律、法规及公司规章制度进行处理：

（一）严重失职渎职、利用职权营私舞弊，给公司造成重大损害

－3－ 和不良影响的。

（二）有违反廉洁从业规定的行为，情节较轻，不构成处分的。

（三）严重违反劳动纪律和企业规章制度的。

（四）一年内2个季度考核或考核为基本称职及以下的。

（五）其他违规行为按照《员工奖惩管理办法》进行惩处。

四、中层管理岗位及关键岗位人员的轮岗

1、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗是为了加强内控和廉政建设及为公司全业务经营发展培养更多的、掌握多种技能和业务知识的复合型人才而进行的岗位交流。通过丰富其多岗位的工作经验，培养其掌握全面的工作技能，全面地熟悉公司的整体工作流程，进一步调动中层管理岗位及关键岗位人员的工作积极性，并为其建立更好的职业发展。

2、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗包括的主要方式包括：本部门轮岗、跨部门或跨单位轮岗。

3、中层管理岗位及关键岗位人员不得与近亲属及特定关系人形成直接上下级工作关系或风险较大的关联关系。

4、中层管理岗位及关键岗位人员职务晋升，原则上应具由两个以上不同任职或工作岗位的经历。

5、中层管理岗位及关键岗位人员有下列情情形之一的，可以不进行轮岗：

（一）距离退休时间不足1年的关键岗位人员；

（二）距离转非时间不足1年的中层管理岗位人员；

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（三）孕期、哺乳期内的人员；

（四）公司认定的其他原因不适合轮岗交流的人员；

五、中层管理岗位及关键岗位及其他具有潜在影响廉洁从业风险的岗位人员轮岗实施细则

1、轮岗范围：

（一）中层干部以及关键岗位人员。

（二）具有潜在影响廉洁从业风险的岗位也要参与轮岗，由各部门、分公司根据实际情况确定出需要轮岗人员名单随时上报人力资源部，由公司认定后进行轮岗。

2、轮岗要求

（一）关键岗位人员在同一岗位连续工作3年后，必须在本部门内进行轮岗，工作超过6年必须进行跨部门轮岗，中层管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。

（二）有关键岗位人员的部门每年11月份向人力资源部上报本部门轮岗计划，关键岗位员工超过3人的部门，每年至少提交1个跨部门轮岗员工，关键岗位员工超过5人的部门，每年至少提交2个跨部门轮岗员工。

（三）中层管理岗位轮岗由公司党组根据实际情况决定执行。

3、轮岗的程序

（一）每年11月份人力资源部根据部门提交关键岗位人员轮岗计划，结合关键岗位员工个人培养方向及公司的发展需要，编制

－5－ 下一年轮岗计划，计划的内容包括轮岗的岗位名称、人员名单、拟轮岗新岗位、接替人、时间安排等，向总经理办公会提交研究决定后执行，纪检监察部进行监督。

（二）关键岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位工作。

（三）岗位轮换按公司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

六、实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

七、实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

八、本办法由人力资源部和纪检监察部负责解释。

九、本办法自发文之日起执行。附件：

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篇2：关键岗位轮岗管理办法

为加强对关键岗位人员的监督管理，确保关键岗位人员合理流动，有序交流，实现人力资源优化配置，打造一支符合公司战略发展需要的人才队伍，为公司又快又好发展提供强大支撑，结合公司实际，制定本规定。

一、适用范围

本办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、营销、质检、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，主要包括：

邦博公司：销售业务员、结算、统计岗位； 林竹公司：跑片业务员岗位、办公室开票岗位； 物资管理科：采购员、招标员、仓库管理员岗位； 财务科：负责基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、固定资产管理、出纳岗位；

综合办：人事招聘管理、人员调配管理、薪酬管理岗位； 质检科: 原材料、出厂产品取样业务岗位； 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。

岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。

二、关键岗位的轮岗交流期限

关键岗位员工应定期或根据工作需要不定期进行轮岗交流或对工作范围进行轮换。

（一）下列关键岗位员工必须定期进行轮岗交流。1.以上关键岗位员工在同一岗位连续工作原则上不超过3年，连续在同一岗位工作满5年，必须进行轮岗交流。

2.根据工作岗位设置变化情况以及相关政策规定确定需进行轮岗交流的员工。

3.受党政纪处分或涉嫌违纪违法正在接受审查尚未作出结论的。

（二）关键岗位员工有下列情形之一的，可以不进行或暂缓轮岗交流。

1.距离法定退休时间不足一个轮岗交流周期的员工（因岗位回避应进行轮岗交流的员工除外）。

2.孕期及哺乳期内的员工。3.其他原因不适合轮岗交流的。

三、关键岗位轮岗交流的方式

关键岗位的轮岗交流可采取以下方式进行：

（一）在公司范围内公开竞聘、择优录用。

（二）在本单位（部门）内实行轮岗。

（三）跨单位（部门）、跨专业交流。

四、关键岗位轮岗交流的组织实施

关键岗位的轮岗交流由人事部门负责组织实施，按照下列程序进行：

（一）人事部门根据关键岗位人员工作年限或工作需要，拟定轮岗交流方案，提出轮岗交流人选。

（二）征求有关单位和人员意见，公司研究决定（或组织公开选拔竞聘）。

（三）公司主管领导或人事部门与轮岗交流人员谈话，做好思想工作。

（四）人事部门办理轮岗交流调动手续。

单位（部门）内部人员实行轮岗的，可由本单位（部门)根据工作需要提前报人事部门备案后自行组织实施。

五、其他管理规定

（一）轮岗交流员工接到调动通知后，须尽快办理工作交接手续，在限定的时间内到新单位（岗位）报到，无正当理由不服从调配决定，经教育仍拒不报到的，作待岗处理；造成严重不良影响的给予纪律处分。

（二）对于“有争议”员工进行防范性或保护性轮岗交流的，应明确新岗位的试用期，试用期满不符合岗位要求的，退回公司人力资源市场。

（三）关键岗位员工轮岗交流的，应严格遵守廉洁自律和审计有关规定，自觉接受监督。

篇3：选知根知底的人定期轮岗很关键

我是一家保健品公司的总经理, 目前公司在全国10多个省建立了分公司。保健品行业的特殊性决定了在公司发展初期, 地方分公司要有很强的决断力, 但是现在的结果就是销量大的分公司总经理就像一个个诸侯, 很难管理。现在, 我希望能够加强控制, 该从何处着手解决?

VANCL (凡客诚品) 创始人兼总裁陈年答:选知根知底的人, “定期轮岗”很关键。分公司总经理一定是CEO自己选拔、培养出来的, 并且在总部待过足够长的时间的人。即使在当地选拔人才, 也要在公司待够一年半载再派出去任职。

彼得·德鲁克说:“不要让新人去做新事情”, 这其实很有道理。

具体到分公司管理, 我的观点是:首先, 派出去的人一定是在我身边待过一段时间, 知根知底的人, 这样的人执行力才有保证。比如我要在上海设立分公司, 在上海本地找个人过来做总经理可不可以?我觉得不好, 也许他的能力很强, 但是如果他走偏了, 谁都管不了就会很麻烦, 所以, VANCL各个分公司的总经理, 我一般会选择某个部门总监级的人过去做。

你一定要想清楚, 这些分公司的总经理并不是独自去创业, 总公司的资源支持一定是非常重要的。靠单打独斗, 凭一己之力能做起来吗?也许能, 但如果真做得很成功我反而会觉得这是件很怪的事情。这里面是有经验教训的, 因为只有在总部待过足够长时间的人才会对总部资源有比较深入的了解, 如果派去的分公司总经理对于总部的资源不是很了解, 就不容易调配公司的资源, 也不容易做起来。

“分公司总经理就像一个个诸侯很难管理”, 根源还是在于你之前的选人有问题。我能想到的解决办法就是立刻开大会, 对分公司总经理立规矩, 设立“定期轮岗”制度, 在规矩面前人人平等, 不是针对你上海, 也不是针对你广州, 有三十个分公司经理就是针对三十个人。而且, 三十个人都可以换, 你也可以不用这么急, 或者是等到一年业绩出来的时候, 最强的人换到最艰苦的地方去, 看他能不能把那个地方的业绩变好呢?“定期轮岗”是解决“各自诸侯”最好的办法。

每个地方的市场环境不一样, 消费者对品牌的认知度也就不一样, 不能拿一个标准来衡量。雅戈尔的衬衫在天津卖得好, 在上海就不成, VANCL在天津做得不好, 上海却做得好。分公司的成功有个人能力的成分, 但不是绝对的, 你能力强, 上海能做好, 那就转到天津分公司来做。

你要研究这些分公司经理的心理, 有的人希望在北京待着, 条件不艰苦, 有的人希望待在艰苦的地方, 可以独立当大王, 我的规矩就是所有分公司经理都要换岗。轮岗的好处在于要培养分公司经理的“大局观”。我过去受联想的培训较多, 联想总是把对高级管理员的“大局观”培养放在第一位, “大局观”也是在“规矩”这个前提下才能谈的, 对分公司经理的管理必须有规矩, 而且这个规矩要对每个人都管用。

其实, 部门之间的管理也是同样的道理。技术部门可能比较难管, 没关系, 我手下的主管也是一年一换。你必须要知道, 等到这家公司的规模足够大的时候, 拼的一定是管理。

联想创始人柳传志曾经说, 过去经常讲, 对于核心高管, 一看态度, 二看能力。定规矩就是决定了态度, 这里的态度就是说你立了规矩, 就要遵守规矩。

篇4：关键管理岗位的用人

以人力资本观念看待职业经理人

职业经理人更看重民营企业快速和长期发展的潜力，注重工作中的授权和中、长期激励模式。企业应视职业经理人为人力资本，通过建立中、长期导向的高管激励机制如股权激励，使职业经理人能够分享企业的中、长期发展成果，回报其人力资本的持续有效投入，也有利于抑制职业经理人的短期行为。A公司在激励导向上过于强调短期业绩奖励，从而导致“只有通过一些营销手段来刺激销售增长”的恶性循环，导致不愿培养人才等短期行为的出现。

提供事业发展平台

职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系，提供事业发展平台是在双方之间建立一条紧密的纽带。民营企业家提供了事业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系。企业家在完善预算和流程控制的基础上，应大胆将日常运营决策授权于职业经理人，在事前预算控制、事中流程控制、事后业绩和审计控制机制健全条件下，出不了什么大问题。

对职业经理人保持合理预期

跨国企业背景的人选有优势也有劣势。跨国企业员工的一切工作行为按流程动作，看重个人工作的表现，其优势是国际视野和职业化程度，大局意识、团队意识可能会差些；民营企业更强调人际关系在工作中的作用，尤其注重工作的沟通，但易导致对制度流程的不尊重。如何调试二者之间的冲突并使其逐渐融合，是企业家也是职业经理人面临的挑战。

建立有效沟通机制，积极化解内部冲突

老板必须经常与职业经理人对工作进度、业绩、授权等问题进行沟通，适时地解决问题，给予适时的激励，对偏差给予适时的控制和纠正，以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度地降低用人风险。案例中描述的空降兵与“元老”的冲突具有相当的普遍性，一些企业的冲突化解做法可以参考：对跟不上企业发展进程的“元老”，通常在考虑其历史贡献的基础上，通过一种机制(如股权)安排，免除其让出位子的后顾之忧；对于尚能跟上企业发展进程的“元老”，要引导他们转变观念，并在职业化行为塑造上多投入些精力和资源。

同时，作为空降兵的职业经理人，能否在企业生存下来、干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是良好的心态一一不要把自己看成被请来的人才，更不能把与老板或“元老”的关系处理为“博弈关系”，有效的沟通有利于帮助职业经理人积极做好心态的调适。

有效降低选人风险

篇5：关键岗位轮岗管理办法

为加强党风廉政建设和行风建设工作，根据卫生部、卫生厅纪检监察工作要求，加强对重点部门和关健岗位人员的监督，结合医院实际情况，重新修订重点部门和关键岗位定期轮岗交流制度。

一、定期轮岗交流的岗位

1、人事、财务、总务基建、药剂、设备、信息等重点部门负责人。

2、总务科、设备科、药学部采购员及仓库保管员，图书采购员。

3、工程管理员、卫生材料管理员。

4、财务科会计、出纳，单列核算科室（项目）的财务人员。

5、其他关键岗位。

二、轮岗期限

1、重点部门负责人每三年或根据医院实际情况适时轮岗交流。

2、采购员、会计等关键岗位每二年轮换岗位。

三、具体措施

1、重点部门负责人轮岗交流由医院党政联席会研究决定。

2、关键岗位人员轮岗由所属科室决定并报人力资源部备案。

3、轮岗交流人员按要求做好交接工作。

篇6：风险岗位轮岗实施办法

一、目标

提升管理效率，促进员工合理流动；加强对外业务监督，有效防范经营风险；推进岗位交流，形成岗位竞争机制。

二、定义

1、轮岗是指单位内部跨岗位（或业务）、厂内部跨单位进行的人员岗位轮换。本办法适用于厂科级及科级以下所有员工，包括：科级管理人员、敏感岗位人员、其他岗位人员三类人员。

2、敏感岗位是指公司认定的，所从事的工作与公司外部有业务往来，且业务操作过程中人为因素多、独立操作性强、管控难度大的岗位，包括采购验收、招标评标、原燃料检验、施工签单、付款审核、劳务管理审核、物流审核等岗位。

3、其他岗位人员是指人员培养难度较大，周期较长，或者为适应岗位AB角需求进行的岗位轮换。

4、轮岗周期是指对照公司岗位风险评级，确定岗位轮换周期。（1）科级管理人员在同一单位同一岗位工作5年以上的，应该安排轮岗，满8年的原则上必须进行轮岗（专业技术人员可以除外）。

（2）1级风险岗位：在同一单位同一岗位工作2年以上的，应安排轮岗；满3年的，必须进行轮岗。

（3）2级风险岗位：在同一单位同一岗位工作3年以上的，应安排轮岗；满4年的，必须进行轮岗。

（4）3级风险岗位：在同一单位同一岗位工作4年以上的，应安排轮岗；满5年的，必须进行轮岗。

（5）其他岗位视岗位培训和岗位聘用情况适时安排轮岗。

三、轮岗原则

（1）敏感岗位人员强制性原则。敏感岗位必须严格按照周期性要求进行强制性轮岗，且依据在岗工作时间长短依次轮换。一旦从某一岗位轮出，原则上不再轮回原岗位工作。

（2）其他岗位人员鼓励性原则。鼓励按照人尽其才的原则，推进其他岗位人员在单位内部进行轮岗。员工可以主动向本单位提出轮岗要求，各单位在不影响工作的前提下，应当安排轮岗。

（3）先内后外轮换原则。单位内部能够实现跨岗位（或业务）轮岗的，原则上在单位内部轮岗；如单位内部无岗位可轮，由所在单位报综合科，进行跨单位轮岗。

5、内部轮岗由本单位负责，报分管厂领导审定。因岗位人员紧缺，或受专业及职业资质限制，难以实施内部轮岗的，相关单位要提前3个月向综合科申报，由综合科在全厂范围内组织招聘。

6、轮岗到新岗位人员试用期为3个月。3个月内工资待遇不变，3个月后按新岗位定薪。

四、轮岗工作流程

轮岗工作由相关单位根据公司要求，编制轮岗计划，经分管领导审核后，交由综合科报主要领导批准后，办理相关手续。综合科负责督促核查公司轮岗要求的落实及完成情况。

1、科级管理人员轮岗

（1）综合科根据轮岗规定与实际工作需要，拟定年度轮岗计划，报厂主要领导审定。

（2）厂办公会研究审定年度轮岗计划。

（3）综合科按计划，提前3个月向分管领导提出轮岗建议。厂部研究决定后，分步组织实施。

（4）单位负责人工作交接由综合科监交。

2、敏感岗位人员轮岗

（1）各单位对照公司划定的敏感岗位风险等级要求，根据轮岗规定与实际工作需要，拟定年度轮岗计划，报分管领导审核。

（2））经分管领导审核后的计划，交综合科汇总，报厂办公会研究审定，确定年度轮岗计划。

（3）各单位按计划分步组织实施内部轮岗，提前一个月将轮岗人员报综合科办理相关手续。

（4）每年度敏感人员轮岗比例不得低于30%。

五、工作交接要求

1、轮岗人员应服从轮岗安排，提前熟悉预备上任的新岗位的基本工作职责和岗位要求。轮岗人员需要培训的，由所在单位提出，综合科负责。

2、在监交情况下进行书面工作交接，并在规定的工作日内完成交接，移交情况及有关资料存档备查。

3、接岗人员接手工作后发现离岗人员存在问题的，应及时报告。

隐匿不报的，一经发现，视情节轻重给予从重处分。

4、敏感岗位人员长期不轮岗，发生严重违规违纪违法问题或引发案件的，追究相关单位主要负责人的责任，视情节轻重给予相应处分。

5、每年四季度各单位梳理敏感岗位及等级，并制定次年度轮岗计划，报综合科审定。次年一季度由综合科和各单位组织实施。

6、综合科负责对各单位轮岗工作执行、实施情况进行监督、检查、考核。

篇7：关键岗位轮岗管理办法

为进一步推进医院的建设与健康发展，加强重点岗位的管理，从源头上预防职务犯罪，深入治理医药购销领域商业贿赂，促进医院的党风廉政建设，根据有关法规政策，结合医院实际，决定对医院重点科室、重点岗位实行轮岗交流，具体实施办法如下。

一、重点科室、重点岗位的范围

财务科、医学装备科、药剂科、后勤保障部等为重点科室；分管重点科室副院长、重点科室负责人、药剂药品采购员、后勤物资采购员、医学装备保管员、财务会计、门诊、住院收费员等为重点岗位。

二、轮岗交流的对象

（一）医院分管医学装备科、财务科、后勤保障部、药剂科等工作，其中一项以上（含一项）满3年的副院长；

（二）任满3年的医院医学装备科、财务科、后勤保障部、药剂科主任；

（三）连续工作2年以上的药剂药品采购员、后勤物资采购员、设备保管员、财务出纳会计、门诊、住院收费员；

三、轮岗交流的方法

（一）副院长实行分管工作范围的调换，不再分管已分管满3年的上述科室工作。

（二）对重点科室负责人，原则上3年一轮岗。如经组织考察、群众测评工作表现好，忠于职守、无违纪行为且岗位人员轮转有困难者，经院党委研究，可适当延长轮转期。

（三）门诊、住院收费员二年轮换一次。岗位周期年满后，轮岗的员工不必由个人申请，而由院方统一安排。

（四）上述其他轮岗交流对象实行工作岗位的调换。

（五）岗位调换可以直接由医院领导班子集体研究提出调换方案，也可以采用竞聘上岗的方式进行调换。采用竞聘上岗的（不得竞聘原职务）。

四、轮岗交流的要求

（一）医院要高度重视轮岗交流工作，科室领导要亲自负责，达到轮岗交流年限的，必须在半年内完成轮岗交流。

（二）医院纪检、监察室要加强监督检查，对不认真执行轮岗交流制度的要追究相关责任。

（三）对不服从轮岗安排的员工，给予批评教育直至待岗处理。

篇8：关键岗位轮岗管理办法

一、接进来——以特油精神凝聚新人

为使新入职大学生尽快融入特油这个大家庭，帮助他们尽快完成角色转换，公司从他们报道开始，通过热情的服务、周密的安排，落实好他们的人事组织关系、统计好基本信息、安排好衣食住行，通过集中“入职教育”及“我眼中的特油”专题调研等活动，增进了他们对公司的认同感和归属感。一是去除陌生感，建立归属感。公司党委组织部对教学内容、活动安排、组织管理和后勤保障做了精心设计和部署，提前一个月与教育培训中心协商研究培训内容并邀请相关领导届时授课，内容涉及公司开采现状及发展规划、HSE安全知识、辽河油田内部管理规则、如何提高学习力、公司企业文化建设、廉洁文化建设及相关规定、公文写作等方面。并在授课期间穿插开展了新老毕业生篮球赛，组织大学生参观学习了公司“热”文化展示室、党员教育室、公司养殖基地、有代表意义的采油站、热注站、联合站等。二是去除彷徨感，建立责任感。公司党委组织部在11年新入职毕业生中开展了“我眼中的特油”专题调研活动，调研内容主要包括班车管理、公寓管理、食堂管理、阅览室、浴池等服务及基层单位管理五个方面，毕业生们以听、看、问、查等多种方式对这五个方面存在的问题进行了认真调研，并结合自身真实想法、真实体验，大胆进言，经汇总，共计整理问题12项，提出意见及建议25条，公司针对这些问题及建议一一进行整改，通过此项活动，激发了新入职高校毕业生参与企业管理的热情，增强了他们的归属感和责任感，提高公司基础管理工作水平。

二、放下去——以轮岗实习锻炼新人

轮岗实习制度的实施，是加强高校毕业生管理工作的一项重要举措，是加快大学生的成长步伐，培养全面性复合型人才的重要途径。经过6年的探索、实践、完善，形式了一套具有较强的可行性、操作性，符合公司生产经营实际的见习制度。一是制定实习计划。公司组织部针对毕业生所学专业制定了为期一年的《实习计划运行表》，采油系统3-4个月，主要培养毕业生掌握超稠油热采技术、抽油机工作原理及采油流程、采油工的日常工作，如量油，取样，更换盘根，压力表及抽油机日常维护工作等；热注系统3-4个月，主要培养毕业生操作注汽锅炉启停操作、掌握注汽干度、硬度的化验方法、熟悉注汽锅炉各部件的作用和工作原理；集输系统3-4个月，主要培养熟悉并掌握超稠油及污水的收集、处理、储存、外销、清水软化供给、污泥处理等工艺流程。二是跟踪考核。公司组织部制定了“每周一课、每月一考”考核制度，每周统一由各基层大队组织业务精湛的专业技术人员集中授课，每月集中考试，组织部每月对授课和考试情况进行抽查考核，考试结果作为考核毕业生实习情况的重要依据，见习期考核结果做为确定专业技术职务任职资格的重要依据。通过轮岗实习，毕业生对公司整体的原油生产工艺流程及在生产和实际操作过程中的安全隐患有所了解。

三、带起来——以导师带徒培养新人

毕业生的成长成才关乎公司长期稳定发展大局，公司组织部运用“导师带徒”的培养模式，根据毕业生的专业性质和自身特点，制定相关培养计划，促进毕业生素质和能力的提高。一是签订师徒合同。毕业生到站上实习后，第一时间安排站内业务水平高的师傅与其签订师徒合同，由师傅带领和教、授毕业生站内日常工作，负责讲解站内主要工作量及安全风险识别，见习结束在实习运行表中填写导师考评意见。二是定期开展各类培训和竞赛。加强站内培训工作，发挥好培训基地和班站小练兵功能，鼓励毕业生参加公司技术比赛和油水井分析活动，努力实现从要我学习到我要学习的转变，不断增强业务能力、技术知识和操作水平。

四、推出去——以双选搭台吸纳新人

毕业生分配工作是加强和改善高校毕业生管理工作的一项重要内容，是优化人才队伍结构的重要举措，公司组织部结合公司实际情况及大学生专业特点，打破了传统的分配模式，以双选会的模式为毕业生和基层单位牵线搭桥。 一是组织部精心组织，认真策划。为确保双选会顺利召开，公司党委组织部事前联系各基层单位，确定参加招聘单位，并统计其岗位专业需求，依据毕业生专业及基层单位需求进行名额分配，将招聘名额及时下发至各基层单位，并及时传达双选会的各项要求。经过细心的组织及策划，双选会成功召开。二是毕业生准备充分，展示自我。毕业生们经过精心准备，认真进行了实习总结，通过自己所做的精美幻灯片，实事求是的介绍了自己，展示了自己的专业特长，期间即将走向实习岗位的毕业生穿插表演了节目，充分展示了青年人的青春活力与奉献石油的激情。三是基层单位高度重视，精心选择。双选前，各单位以幻灯片的方式就本单位基本情况及各方面优势进行了精彩的宣讲，吸引毕业生选择；双选期间，仔细进行研究、商讨、斟酌删选。经双向选择，毕业生和基层单位均收获了满意的结果。

通过坚持大学生“四步法”管理，进一步形成了发现人才、重视人才、使用人才的人才培养氛围，实现了人才资源的有效合理配置，达到了人尽其才，人尽其用的目标，同时也有力促进了公司人才队伍建设，为公司发展提供了强有力的动力和保障。

篇9：关键岗位轮岗管理办法

第一章

总 则

第一条 为加强对信用社（银行）特定岗位人员的监督管理，促进农村合作 金融机构完善内部控制，实现人力资源优化配置，结合全省信用社（银行）实 际，特制定本办法。

第二条 本办法所称特定岗位人员包括：各农村银行、农村信用联社（以下 简称各行、社）董（理）事长、副董（理）事长、行长（主任）、副行长（副主 任）、监事长（以下简称领导班子成员）；各行、社支行行长（信用社主任）和副 行长（信用社副主任）。

第三条 本办法所称交流主要是指特定岗位人员在法人行（社）之间、部门之 间、分支机构之间或分支机构与部门之间的工作职务调整。本办法所称轮岗主要是指特定岗位人员在所任职务不变情况下的分工调整。

第四条 交流轮岗要同领导班子的调整、充实，完善法人治理结构结合起来，与干部的培养、锻炼和岗位轮换结合起来。交流轮岗工作要统筹安排，要在保证业 务平稳的前提下，有计划、有步骤、积极稳妥、分期分批地进行。

第五条 特定岗位人员交流轮岗必须按照干部人事管理权限，依照规定程序办 理。第二章 交流轮岗对象

第六条 交流轮岗主要对象：

（一）各行、社董（理）事长、行长（主任）在同一机构的同一职务连续任职 超过6年的，原则上要进行交流。

对于部分行、社董（理）事长或主持工作的副董（理）事长，行长（主任）或主持经营班子工作的副行长（副主任），虽在同一机构的同一职务连续任职超过

6年，但所在行、社各项经营管理运行情况较好的，可以先通过实行强制休假的办 法，进行离岗审计，根据审计结果决定是否进行交流。

（二）各行、社副行长（副主任）连续分管同一工作的时间超过3年的，原则 上需调整分工；情况特殊的，连续分管同一工作不超过6年。

（三）各行、社支行行长（主任）、副行长（副主任）在同一机构的同一职务 连续任职达到3年的，原则上应进行交流，确因工作需要，考核合格后，可以在同 一机构的同一职务继续任职，但连续任职不得超过6年。

（四）因其他原因需要交流轮岗的。第三章 离岗审计

第七条 特定岗位人员离岗时应进行离任审计。第八条 审计按人事管理权限组织实施。

第九条 对特定岗位人员进行离岗审计时，所在单位、部门和被审计稽核岗位 员工应积极配合，不得抵制、阻挠、干扰。

第十条 对特定岗位人员的离岗审计应出具书面审计结论，对审计发现的问题 应按正常的审计结论处理办法进行处理。第四章 交流轮岗管理

第十一条 特定岗位人员交流轮岗属于正常的工作交流，应按照正常的干部人 事管理程序进行。

第十二条 特定岗位人员交流轮岗原则上安排有利于发挥其专业特长和能力的 工作岗位。因工作需要，也可以安排与原任职务或原岗位的专业或工作性质不同的 岗位。

第十三条 特定岗位人员遇有下列情形之一者，暂不进行交流轮岗：

（一）在原岗位有未尽的、不便交接的工作事宜的；

（二）对原岗位工作中重大过失负有主要责任，不宜离岗的；

（三）正被上级组织或有关部门立案审查的；

（四）因其他原因不宜进行交流轮岗的。

第十四条 特定岗位人员交流轮岗后的待遇分别按省联社及各行、社有关规定 执行。第五章 纪律要求

第十五条 特定岗位人员交流轮岗必须服从组织决定，在规定的期限内办理工 作交接手续，办理有关关系转移手续，按时到新单位或新岗位报到。特定岗位人员 不在规定期限内报到上任或无正当理由拒不服从交流的，一律予以免职，易地安排 到一般员工岗位，直至给予必要的纪律处分，三年内不予提拔使用。

第十六条 特定岗位人员在离开原单位前，不准突击提拔调整干部，不准突击 花钱。调离后，不准干预原单位工作，不得擅自从原单位借用工作人员，也不得占 用原单位交通、通讯工具及其他公共物品。第十七条 特定岗位人员离到任时，送迎工作应本着节约、从简的原则，不准 借工作变动之机请客送礼、收受礼品礼金、铺张浪费。第六章 附 则

第十八条 本办法实施中的具体问题由信用社（银行）人力资源部负 责解释。

篇10：重点岗位轮岗制度

为进一步深化党风廉政建设和反腐败工作，构筑预防腐败的长效机制，促进勤政廉政，根据《国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法》及有关规定，结合我院实际情况，特制定本制度。

1.对本院所属的各科、室、局、队岗位实行职位轮换制度。职位轮换，又称轮岗，是指对重点岗位连续工作较长时间的领导和一般工作人员有计划地进行调换岗位。

2.重点岗位轮岗必须坚持量才适用、效能优先、择优上岗和个人服从组织的原则。重点岗位轮岗一般以科、室、局、队的重点岗位和一般岗位之间的纵向和横向交流为主。由院党组集体研究决定，报区委政法委和区委组织部同意后组织实施。

3.本制度所指的重点岗位是指：侦监科、公诉科、案管中心、反贪局、反渎局、法警队和财务室等关键岗位。

4.重点岗位进行轮岗的对象：是在重点岗位工作的领导和一般工作人员。

5.重点岗位进行轮岗的年限：在重点岗位同一职位上任职三年以上的领导和工作人员，原则上要实行轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。

6.重点岗位轮岗按以下办法进行：达到轮岗年限的重点

岗位的领导，在其他科、室、局、队同一级别职务之间进行轮岗；达到轮岗年限的重点岗位的一般工作人员，在其他科、室、局、队的不同岗位之间进行轮岗。

7.轮岗人员必须服从组织安排，已经组织决定，必须尽快办理工作交接手续，对不服从组织决定的，根据有关规定给予纪律处分或组织措施。

篇11：43-职业危害岗位轮岗制度

文件编号：AQ-43-2014

版本号/修改次数：A/1

职业危害岗位轮岗制度

1目的

为消除因操作工长期单一工作方式对其造成潜在职业影响以及同岗位工作时间较长，出现工作厌倦、工作效率和质量不高情况；同时降低由于长时间接触职业危害因素而造成的对员工的身体伤害，制定本制度。

2适用范围

适用于公司所有接触职业危害因素的岗位和接触人员。

3规范性引用文件

（1）《中华人民共和国职业病防治法》主席令[2011]第52号（2）《职业健康监护管理办法》卫生部令[2002]第23号（3）《企业安全生产标准基本规范》AQ/T 9006-2010 4轮岗时间安排

轮岗时间半年一次，每次不超过一月。

5轮岗实行办法

（1）轮岗管理

1)由安全员负责制定轮岗管理办法，落实情况进行监督。

2)安全员管理职责：根据部门工作需要和员工的意愿，制定年度轮岗计划并组织落实。

3)培养对象职责：提出轮岗需求，根据计划参加轮岗交流，并定期输出交流结果。

（2）轮岗前沟通

1)沟通内容包括：了解人员对轮岗的接受及劳动程度；理解轮岗的意义和目的；被轮岗人员的优势和不足。

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2)沟通达到的效果：让轮岗人员愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位，进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。

（3）实施工作交接 1)工作交接清单

在公布轮岗方案后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项、资源清单等。

2)并行工作制具体内容

1.原岗位工作负责人详细列出完成岗位工作所需具备的经验与技能； 2.由原任职者对继任者采取教授式培训方式；

3.根据工作交接清单，对岗位工作环境和作用，业务流程与目前状况开展等进行培训；

4.轮岗岗位的上级对原任职者和继任者，在教授程度和效果上对其考评，作为当月绩效成绩的一部分；

5.培训结束后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者、（4）跟进并评估轮岗效果

1)对被轮岗人员、原任职人员、下属或上级等采取跟进式调查； 2)轮岗效果评估在继任后3-6个月内进行； 3)安全员对轮岗人员在新岗位上的效果分析； 4)针对不足，制定下一步培养方案。

6附则

篇12：选拔关键岗位外贸营销人才

性格测试

广大中国的企业都缺乏性格测试的模板，但我所知跨国公司都是有的。当我们翻开跨国公司的招聘广告，上面就对营销人才的性格要求时一定会有，IMMOTION、INDEPEND、AGGRESSIVE等字眼。别小看这些单词，我们感觉这些性格测试对我们在选拔人才的时候真的很起作用，避免我们招聘了很多性格上不适合做外销员的人进到公司。因为篇幅的原因，只举一个试题案例。

试题案例1：如果你参加一个数学考试，试卷上面只有三道题目，A题是60分、B题是30分、C题是10分。你会先选择哪道题目开始做？（提示：问题越难，分数越高。要求只能够选择一个答案。）

选择A的性格特征—优点：市场开拓攻击力强、做事主动、有使命感和责任感、成功欲望强烈；缺点：宁做鸡头不做凤尾、比较不守规则、容易冲动。适合岗位：成长阶段市场和组织体系当中的业务员、区域经理、总经理等目标任务很明确的岗位。

选择B的性格特征—优点：中庸之道、不露头来不出尾、不是跟着感觉走而是跟着领导意思走；缺点：目标责任感不强、独立处理问题能力欠缺、考虑问题犹豫不决。适合岗位：助理、办公室等行政类目标任务不是很明确的岗位。

选择C的性格特征—优点：做事稳健、脚踏实地、考虑问题比较周全；缺点：爆发力不够、危机事件反映速度慢、考虑问题太过周详、容易错失战机。适合岗位：成熟市场和组织体系当中的业务员、区域经理、总经理等目标任务不是太高的岗位。

了解应聘人员的的性格对于外贸营销这个岗位来说是很重要的，性格不适合这个岗位的人员很难有发展潜力和远景，公司再多的投入，最后的结果也是颗粒无收。性格也是隐蔽的，所以要尽快的建立企业的人才选拔性格测试模板。发展良性的、有创造力和生命力的企业还是要以选择A题的成员居多，选择B题和C题的要少，公司的整个性格类型分布要处于正态分布的这种类型。

营销知识和理念

中国外贸界营销人才的整体水平相对来说是比较落后的，这虽然跟中国企业在海外的实践少，层次比较低有关，但无可否认的是跟我们封闭的教育体制也是有关联的。国外商学院的教授大部分都是各大企业退下来的高管人员或者是在第一线工作过的资深专业人士，但中国的现实是整个商学院的教育还基本处于封闭的教学状态。这些教授基本上都有一个共同的特点就是，谁也没有真正的做过或者是经历过国际营销和贸易。这样的教授所培养出来的学生，其毕业之后来到企业工作，离广大中小生产企业所需要的实用外贸营销管理人才的要求存在差距。

另外高等教育外贸知识老化问题也是一个相当突出的问题。致使所教育出来的学生其所掌握的知识根本不能够适合现代企业外贸营销实际业务当中的需要。其中最著名的案例就是：100%L/C的付款方式结合FOB贸易术语对广大生产企业而言简直是顶级风险，但对贸易公司而言却是小菜一碟。

那么我们该如何测试一个应聘高管岗位人才的外贸营销水平？理论的测试办法肯定是不行的，因为背书对某些人员而言是他们的专长。所以我们必须要有一套我们公司自己的外贸营销水平测试方法。

试题案例2：我公司是生产重型建筑机械的，如果派你去某个国外市场进行为期7天的市场考察，你会怎么来安排你的行程和考察内容？

不要小看这道题目，这道题目可以说是包含了外贸营销当中很多经典的理论和实战的综合应用。比如说：时间管理、宏观行业国际情报如何收集、微观情报4PS的海外市场实地调研、报告的撰写等。当年中国某著名重工企业开出50万年薪、一套别墅、一台小车向全国招聘海外营销总监的考试题目之一就是这道题目。

2002年能够开出这样待遇条件企业在中国可以说是绝无仅有的，当时可以说是全国高手云集啊！很多人是公文袋里装着客户资料来应聘的，但两天测试下来的结果出乎所有人的预料，胜出的竟然是一个没有任何客户基础，并且不懂重工行业的家电背景的外贸营销人才。很多行业人士不明白为什么，但最后主办方向其他应聘人员展示这位胜出者作品的时候，他们全都自愧不如了。其实原因很简单，他做出了一份标准、规范的重工行业INTERNATIONAL MARKET REPORT范本。同时这份范本所体现出来的综合外贸营销专业水准也更加是其他竞争对手所不能够比拟的。

管理能力和手段

管理这个概念对很多人来说，看不着，也摸不见，管理能力与其说是学习来的，不如说是天生就具备的。我们在判断一个人的管理能力或者是管理手段是否高明的时候往往不是通过他写什么来判断，关键要看他是怎么来做的。

试题案例3：你空降到某大型同行企业属下事业部担任海外营销总监，你的到任让A同事失去了一次升迁的机会。你在到任后的一周之内，集团有1个献血的指标任务要求你们部门去完成，这时你去问A同事，过去你们是怎么样处理这类问题的，A同事说：“随意看人点名。”于是你点了一个看似比较年轻强壮的大学毕业生B去献血，但B却在你发出指令之后，当着所以办公室属下的面对你说：“我身体不好，要去你自己去好了。”问：你会怎么处理这个问题？A.在所有员工的面，当场斥责他，如果还是不听指令，立马开除。B.自己带头去献血。C.把他叫到办公室来，做他的思想工作开导他去，实在不行，再想抽签的办法叫其他的同事去。D.其他。

如果你选择了答案ABC中的任何一个答案，我都将视你天生所具有的管理能力不够强，上述案例就是我本人第一次空降中国大型家电企业的真实案例。下面来看看我是怎么来处理这一问题的。

我在B同事当着所有办公室属下的面，拒绝执行我的指令后的第一个感觉是惊讶、羞辱和愤怒。惊讶的原因是在这个等级森严的企业，竟能会发生一个刚刚大学毕业不久的业务员敢当面顶撞他的顶头上司，羞辱的是自己不该这样轻率的发出这样的指令，愤怒的是这后面一定是有人指使和教唆。

于是我做出的反映动作是：第一，我假装没有听见他说什么，不动生色的回到了我的办公室。第二，回到办公室大概考虑5分钟后，我打电话给A同事让他到我的办公室来。第三，A同事来到我的办公室后，我让他坐下，和风细雨的再次问他，以前本部门是怎样处理类似问题的？我观察他的眼神，他充满得意和幸灾乐祸的再次说：“以前他也是点名的。”第四，我面带笑容，但声音严厉的对他说：“你知道我能够下来坐这个位子，身上至少带了一把刀你相信吗？你现在出去叫B同事献血，他不去的话，你就去献。再不然，你去开除他，你不开除他，我就开除你。”我在讲这些话的时候，我感觉他在发抖和出汗。第五，10分钟后A同事做出了选择，他愤怒的指向B同事说：“你赶快去献血，否则我要炒你的鱿鱼。”15分钟过后，B同事离开办公室去献血去了。

管理能力和手段方法是两回事，能力带点天生和遗传，手段和方法可以后天学习和养成。

有些企业家白手创业起家，但是到了一定阶段之后，企业百病缠身，不是他天生的管理能力不够强，而是他后天学习和养成的管理手段和方法太少。