唯才是用,唯才是举,大胆使用优秀人才（精选2篇）
篇1：唯才是用,唯才是举,大胆使用优秀人才
县级供电企业干部培训班结业论文
唯才是用的思考
白云供电局黎源金
现代企业的“活件”管理，主要是指企业“活”的因素，即人的因素。企业管理的“活件”，就是员工素质的培育和员工队伍的建设，现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才的竞争凸现为人的素质竞争。因此，千方百计地提高人的素质，是企业竞争的聚焦点。
人作为生产力的三要素中最重要、最活跃的要素，在企业管理各项要素中居首要地位，已为管理者所认同。因此，企业坚持“以人为本”，融合东西方管理思想的优点，实施了“柔性引导”与“刚性管理”的方法，既保留了东方民族的安全感、自豪感、归属感，又引入了西方民族的危机感、紧迫感，改革形成了全员激励机制，并最终体现企业的效益。“职工的心是企业的根”这一定论充分揭示了“倡以人为本，铸企业成功”的基础理论。
一、以人为本的指导思想
以人为本，经营企业如同经营人生，就是用人的心灵把经营企业与经营人生内在统一起来，最显著的标志就是把自身的人生价值注倾到企业的经营思想之中。就县级供电企业而言，1一是要改进并搞活用工制度和分配机制，以激活、开发职工的潜能，调动广大职工参与企业管理，为企业创造效益；白云供电局九九年打破用人任命制，采取二级机构和班组长公开竞聘上岗，层层分解经营指标和费用指标以及安全管理指标，实行奖罚分明，形成了人人参与、关心企业的发展，取得了各项经营指标的大幅增长。在QC活动中两次获市北供电局三等奖。二是要协调与客户的利益关系，改善服务水平和工作实效。以人为本，不只是企业内部职工，客户也是由人的要素构成，也是一种资源，俗话说“顾客是上帝”；赢得客户，就占有了市场，企业离成功不远。九九年白云局通过职工努力，赢得客户满意，首次实现了电费结零，全年未发生强制停电收费事件。所以，以人为本要兼顾职工和客户两方面的利益，走一条与客户协调发展的道路。
二、以人为本存在的主要问题
县级供电企业存在的主要问题是人员素质不高，无论是文化素质还是思想素质，都不能适应现代市场经济的需要，与技术密集型企业的要求有相当大的差距，缺乏开拓型的经营者和应用型人才，主要体现在不满足自已的岗位，不能适应自已的岗位，发挥不了自己的特长。企业经营者不能做到任人唯贤，唯才是举，大多没有意识到人是一种具有物质性、可用性和有限性的资源，更没有去合理利用和配置人才资源，无法实现人尽其才、才尽其用。不能根据人才的爱好和特长安排合适岗位，人才也变成了庸才，阻碍了企业的发展，是对人才资源的浪费。而生产技术工人，又过高估计自已的能力，不能适应一专多能、一岗多责的要求，缺乏危机意识和竞争意识。日本三菱集团曾经出现过销售业绩一度下降的怪现象，就其原因是不少人才既不满意自已的岗位，又不能适应自已的岗位，因而发挥不了人才资源的作用。
三、以人为本的对策与措施
人才是创造财富的根本源泉，是企业发展的原动力；人才的重要性将高于以往任何时代；企业要营造有利于人才脱颖而出的良好环境和人才创新的良好氛围，积极树造和培养知识型劳动者和开拓型人才，建立人才内部培训、内部开发和外聘管理与技术专家相结合的运行机制。
1、牢固树立以人为本的经营理念
以人为本的经营思想是把管理重点从“物”转换到“人”，充分挖掘人才的潜能，最大限度地利用人才资源实现企业效益最大化。人才资源是第一资源，是现代企业最重要的资源，是推动科技进步和企业经济发展的决定性因素，评价企业不仅要看资产有多少，而是要看人才有多少；过去的作法是凡涉及到人的问题，都推向党群部门，认为是思想工作问题，而不把人的因素看作是企业的管理；人能力有多大不能用“斗”量，用“尺”度，它是无型资产，无型资产产生的价值不能用钱来衡量。这就要求在人才流动和资源优化配置上，打破原有的人才
资源单位、人才部门所有状况，积极创造条件，广开渠道招揽社会人才。白云供电局2000年从化工系统引起一名清华大学计算机专业毕业生到该局工作。另外，要树立整体人才观，应确立三条线的人才成长渠道，以培养高素质的经营管理人才，高水平的专业技术人才和高技能的操作能手；管理人才当干部；科技人才当专家，操作能手当员工。从而改良人才应用，做到德才兼备，任人为贤，为企业创造效益。美国十大电器公司之一的惠普公司首任董事长西莱特认为：“人才就是资本、知识就是财富，人才是知识的载体，知识是人才的内涵，知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本”，其等式为：财富=人才=资本+知识。
2、加强考核与培训相结合完善考核办法，加大考核力度是企业培养和选拔人才的一条途径，人才选拔要引进竞争机制，制定和健全各类岗位责任目标、规范和任职上岗条件，实行“公开、民主、平等、择优”选拔人才并实行动态管理，九七年白云供电局在贵阳人才交流市场招聘线路工程师和继电保护工程师，就规定了年龄、职称、文化程度等内容。对招聘上的技术人员实行试用期制度，在试用期满后由群众评议、专家考核和组织考察。经过几年的实践，取得了良好的效果，为企业创造了一定的经济利益，这种制度目前正在内部全面推开，今后的岗位都将通过此举来竞聘。同时要鼓励职工自学，采取“送出去，请进来”的培训方式，努
力提高企业员工的综合素质。
3、珍重人才惟才是用
县级电力企业的经营者和主管部门工作人员，要经常了解人才的思想状况，关心他们的学习、工作、生活情况，主动为他们解决一些实际困难，使他们感受到在企业中的存在和地位。首先要满足人才的基本需求，这是企业惟才是用的基本之举；基本需求包括生理需求，这是维持自身生存最基本、最原始的需求，如衣、食、住、行等；其二是安全需求，如人身及财产安全、职业保障、劳动保障和养老保险；其三是社交需求，如人际关系的友情、亲情、爱情等；其四是尊重需求，如被他人认可、赏识、尊重、名誉、声望以及职务、职称、晋级、加薪等；其五是自我实现需求，是自身价值的体现，如让其参加重大决策和议事机会等。满足人才的需求，是对人才的尊重，受到尊重的人才，就能更大程度地激发他们的进取心和创造欲，从中发现人才及时重用，为企业创造更大效益。
四、完善用人机制实现人才资源优
化配置
面对知识经济的机遇和挑战，县级电力企业必需完善用人机制，并科学合理使用人才资源，实现人才资源优化配置，才能实现企业的可持续发展，要实现企业的可持续发展，必须转变用人观念，就是重视知识，惟才是举，重用人才。企业经营者要有“宁用有瑕玉，不用无瑕石”的勇气和度量；转变用人
观-----重能力、轻学力；重实绩，轻资历；不求全责备，大胆使用人才。把握好创新型人才使用的“火候”，在人才的创造力处最活跃的高峰期及时使用，为其提供才能施展空间；另外，由于每个人才智商、潜力各异，受教育程度、观念、修养、综合能力千差万别，要发挥人才的作用，就必须优化人才资源配置，杨长避短，最在限度地发挥创新型人才的优势，避免大材小用，造成人才浪费；小材大用，贻误企业创业。总之实现人才资源优化配置就是把最合适的人放在最合适的岗位，做到量才用人、用人所长、人尽其才和才适其位、位合其才，以此最大限度地发挥人才的效能。
综上所述，企业的市场竞争归根到底是人才的竞争。因为，企业经营方向由人掌握，竞争机遇由人把握，产品质由人控制，企业资源金由人运作，企业市场靠人开拓。县级供电企业如果没有高素质人才，经营者没有重视人才，没有认识到人才是一种资源以及人本管理的重要性，企业的生存、发展、市场根本无从谈起。所以，只有坚持以人为本，掌握人才资源管理与开发，企业才能走向成功。
篇2：唯才是用,唯才是举,大胆使用优秀人才
“贞观之治”之所以能达到如此高度，与唐太宗的“知人善任”分不开。他具有过人的选拔人才的人性化、审美化智慧。他特别推崇“唯才是举”的选拔制度，坚持“内选不避亲，外举不避仇”。其时，外臣长孙无忌是唐太宗妻子长孙皇后的哥哥，善于躲避嫌疑，在待人接物方面聪明敏捷，处理事务也有过人之处，想授与其高位，但朝廷上有臣子提出，长孙无忌位列“三公”，提拔他应该避嫌进。甚至于连长孙皇后也不赞同提拔自己的兄长。唐太宗仍然坚守自己“内选不避亲，外举不避仇”的用人原则，拜其为相，最终果然显示出他慧眼识英才，有长孙无忌的协助，他终于成就伟业。又如，其时他手下的大将屈突通、尉迟敬德，都曾经是敌方的悍将，但他却能不计前嫌，倾心结纳，此两员终究投诚于他，最终立下显赫战功。魏征最初追随过李密、窦建德，为他们的心腹，后来入唐，又为太子李建成谋士，非常受重用，曾经多次劝说李建成，要他找机会除掉李世民。玄武门之变后，唐太宗却毅然决然地委以重任，为唐朝的兴盛立下了汗马功劳，并成为中国史上最负盛名的諫臣。
还有，就中国古代管理美学思想看，任人、用人还应该不拘一格，高明的管理者用人往往适才而用，不求全责备。作为管理者，最具挑战性的就是能否不拘一格的使用人才，使用特殊人才。所谓奇人才能建奇功，伟人必然有伟业。据《汉书·武帝纪》记载，汉武帝在《求茂材异等诏》中曾经说过：“盖有非常之功，必待非常之人。故马或奔踶而致千里，士或有负俗之累而立功名。夫泛驾之马，跅弛之士，亦在御之而已。”① 可以说，在对卫青和霍去病两个历史上有名的将军的任用上，就体现了汉武帝唯才是举的人才观。在古代社会，人才是战争能否取胜的关键因素。汉武帝自己就曾经说过，之所以敢于对匈奴开战，讨伐匈奴，正因为手下有百战百胜的大将卫青。卫青的父亲郑季，是一个县吏，在平阳公主家做事时，和婢女卫媪私通，生下卫青。也就是说，卫青不过奴隶出身。而汉武帝则唯才是举。从建元三年（前138年）获救，卫青历任侍中、建章监、太中大夫，经过近十年宫廷为官的历练，元光六年（前129年）被封为车骑将军首次出征奇袭龙城，开始了十年的戎马生涯，官至大司马大将军。是历史上出身最低，功劳最大，官位最高的代表人物。《史记》记载其所得封邑总共有一万六千七百户，《汉书》则有为二万二百户及三万户。《汉官仪》载：“汉兴，置大将军，位丞相上。”《文献通考》卷五十九云：“大将军内秉国政，外则仗钺专征，其权远出丞相之右”。“汉朝时以大将军录尚书事，则兼摄台阁，位极人臣，为皇帝之下最高军政首脑”。《汉旧仪》载：“元狩六年，罢太尉，法周制置司马。时议者以为汉军有官侯、千人、司马，故加‘大’为大司马，所以别异大小司马之号”，故大司马有太尉权。虽然卫青战功显赫，权倾朝野，但从不结党。对士卒体恤较多，与将士同甘苦，威信很高。元封五年（公元前106年）卫青病逝，汉武帝为纪念他的彪炳战功，嘉其陪葬茂陵东北，“起冢像卢山（阴山）”。谥号为“烈”。《谥法》云：“有功安民曰烈。以武立功。秉德尊业曰烈”。②
汉武帝对霍去病的任用也与此相同。所以真正为己所用的人才关键是如何驾驭有能耐的人。每个企业团队的情况不一样，要因需激励。这个需要是变化的，这也是马斯洛的层次需求理论，激励的手段也要有所变化，尤其是高级人才，需求不一样。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重;有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要用不同的方式去激励。其目的是要让这匹马儿跑起来。
的确，作为高明的管理者用人先要知人。司马光就把选拔人才放在突出的位置。他说：“为治之要，莫先于用人，而知人之道，圣贤所难也。”如果根据名声来选拔人才，就会出现竞相博取声名而善恶混淆的状况;如果根据档案上的政绩来选拔干部，则巧诈横生而真伪相冒。说到底，最根本的解决办法在于社会管理者“至公至明而已矣”。社会管理者只要出以公心，明察是非优劣，不以亲疏贵贱或个人喜怒好恶改变自己的判断，就一定能选拔到合适的人才。
魏征曾经给唐太宗建议，提出知人用人要“六观”：概括地说，就是在人们地位、处境的变化中，观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求，探察人的本质。具体来说，就是对出身显贵、地位尊贵的要看他们所推行的，行为举止是不是轻浮的纨绔子弟;对出身富裕之家、殷实之家、家产丰富的就看他们品德修养的，是平和从容，还是粗鲁、不懂礼数;安居时就看他们所爱好的，学习时就看他们所说的，不得志时就看他们所不接受的，地位低下时就看他们所不愿做的，处于某个位置上，要看他的喜好，是否干一行爱一行;依据他的才能取用他，考察他的才能任用他，使用他所擅长的，遮蔽他不擅长的，用六正来激励他，用六邪来告诫他，那么，不说教就能勉励自己了，不劝导就能自勉了。对学习的成果，要看他的言谈，是否能反映出其真实学到的知识;穷困的人要看他的道德底线是什么，比如是不是因为穷困就食嗟来之食，就不顾尊严;处于社会底层潦倒的人，要看他的行为底线是什么，比如会不会因为潦倒就去当盗贼等等。
应该说，凡是想有所作为，想成就大事业的管理者，都应该善于识人、用人，用人应该不避仇嫌，不以尊卑为意，只有不拘一格，惟才是举，思贤若渴、胸怀宽广，具有决断执着的管理气魄与管理韬略，从而在管理活动中才能取得优秀的业绩。
人智有短长，能有巨细。尽可能发挥人才的长处，是中国管理美学思想在识人、任人、用人方面的基本要求。从唐太宗、汉武帝的用人之术当中我们基本可以看出应该如何组建一个办事有成效的企业团队：办实事要找一些实实在在、脚踏实地的人;出谋划策要寻求应对敏捷的“智多星”;人力资源部门与营销管理要找有凝聚力、善于协调各方利益的人;检查部门要找有原则、责任心强，有节气、追求完美的人;财务部门找精于计算、细心、刻板、抠门的人;研发部门找有独创精神、头脑灵活、思想活跃、善于创新的人。所以完美的企业团队是人性化、审美化特性鲜明、突出的完美组合。（作者单位：四川师范大学继续教育学院）
注解：
①班固：《汉书》，第一册，北京：中华书局，1989年版。第197页。