客户经理队伍建设成效（通用8篇）
篇1：客户经理队伍建设成效
第四期经验交流栏目文章------2771字
积极探索建设“新机制” 牢牢把握发展“主动权”
----寿光农商银行持续推动村镇银行客户经理队伍建设
作者的话：当前村镇银行经营以传统存、贷款业务为主，业务品种单
一、金融服务水平较低，与当地其他金融机构相比，核心竞争力较弱，尤其在面对当前利率市场化的推进和变革时，作为起步发展期的新型农村中小金融机构，村镇银行面临的挑战和压力日益加大。寿光农商行认真履行好主发起行职责，借助该行成熟的人力资源管理模式，以强化客户经理队伍建设为抓手，为村镇银行量身打造了一支业务素质过硬营销队伍，确保了市场份额的稳步提升和综合竞争力的持续提高。到2015年6月底，该行主发起设立村镇银行10家，村镇银行营业网点达到29家，资产合计62.33亿元，存款合计37.36亿元，贷款合计42.08亿元，利润总额6540万元，跨区域经营效果逐步显现，大纵深、互补性的市场布局逐步优化成型。
为打造业务素质过硬营销队伍，尽快实现村镇银行整体业务发展的提质转型，寿光农商银行指导村镇银行充分借鉴该行较为成熟的客户经理管理模式，持续做好客户经理管理、考核等工作，真正发挥客户经理对于业务发展的带动作用。目前，该行主发起设立的村镇银行通过充实客户经理队伍、加强管理、细化考核、实施分级管理制度等第四期经验交流栏目文章------2771字
措施，客户经理建设初见成效，客户经理人员占比接近50%，初步打造出较为专业的营销团队，极大激发了客户经理工作的积极性与主动性，有效带动了业务的快速发展。
转变观念：加快客户经理队伍建设适应市场和客户需求变化所作出的必然选择。
在当前农村金融市场竞争不断加剧的背景下，可以说，抢占客户资源已成为村镇银行发展的头等大事。加快客户经理队伍建设、配备专业营销人员，可以与客户建立全面、稳定的服务关系，推销银行产品，采购客户需求，实现为客户提供高质量、高效率、全方位、个性化的金融服务，有效应对市场竞争所带来的压力。
该行敏锐意识到市场和客户需求变化，为进一步统一思想、切实提高村镇银行对于客户经理队伍建设重要性的认知度，专门制定并下发了《关于加快村镇银行客户经理队伍建设的通知》，指导村镇银行切实将该项工作落实到位：一是按照“柜面人员向营销人员流动”的原则，优化人力资源配置，设定人均业务量标准，达不到标准的营业网点，进行岗位优化调整，减少前台柜员；二是内部挖潜。挑选公关能力强、业务素质全面、具有开拓进取精神的年轻员工充实、发展客户经理队伍；三是当地招聘的“常态化”。根据人员结构变化情况，村镇银行可在当地自主定向招收有工作经验的客户经理人员，进一步加强客户经理队伍建设。2015年，该行村镇银行新招聘员工中客户经理占比达到80%以上，充分发挥其熟悉当地人情和文化、了解借款人资信情况等优势，为迅速打开工作局面奠定了良好基础，有效带动了业务的第四期经验交流栏目文章------2771字
快速发展。
完善制度：建立完善客户经理管理机制是充分发挥客户经理队伍效能的必要基础。
客户经理队伍职能的有效发挥，与其是否具有完善的管理机制密不可分，这样可以有效调动客户经理工作的积极性与主动性，将客户经理的价值得到正在发挥，使其充当好银行和客户之间的桥梁和纽带，达到切实提高市场竞争力的目的。该行要求村镇银行将客户经理角色定位以下几个方面：一是银行与客户之间的联络协调员；二是银行与客户业务的经办员；三是金融产品的导购员和咨询员；四是银行新业务的推销员；五是客户与市场信息的搜集员。
一是建立动态机制。该行引导村镇银行结合实际情况，明确客户经理准入、退出标准和条件，建立动态循环机制。一方面严把进人关。对客户经理的选拔和聘用，除要求具有较强的专业知识和工作能力外，还对其职业道德和个人修养进行综合考查，将品德高尚、爱岗敬业、业务技能强、素质全面的优秀人才选拔到客户经理岗位上来。另一方面，严格退出机制。对于考核不合格的客户经理，进行淘汰和降级。真正做到“进出畅通，常态管理”；二是实行等级管理。参考主发起行管理模式，结合自身实际，细分定性、定量评价标准，以客户经理的专业技能、工作业绩、优质客户拓展与维系管理、信贷培训等为基础进行等级划分，建立客户经理等级管理制度。该行《客户经理等级管理暂行办法》将客户经理划分为首席客户经理、资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理等层级，适当拉开各层级收入差距，并对不同几倍客户经理赋予不同的责任、权力和义务，既体第四期经验交流栏目文章------2771字
现了不同客户经理的价值，也有助于实现资源的优化配置；三是细化考核标准。明确晋升渠道和条件，增大薪酬等级差距，充分调动客户经理工作积极性，逐步建立起业绩为导向，体现岗位价值的，责权利对等的，有效的竞争和激励机制。例如，按照等级管理要求，客户经理中最高级别与最低级别的薪酬相差近3倍，极大激发了客户经理工作积极性，形成了“客户经理主动想办法，千方百计开拓新客户、稳定老客户”的良好发展局面。截至6月末，村镇银行客户保有量达 万户，较年初增加 万户，增幅达 %，业务营销面得到快速扩大。
加强培训：加强多方培训是动态提升客户经理队伍综合素质的必要保障。
培训既是提高客户经理素质和能力的需要，也是一种激励措施。由于工作岗位的特殊性，对客户经理在业务能力、营销知识、人际关系等方面要求相对较高，因此要加大教育培训力度，全方位、多角度开展培训，力争把客户经理培养成适合岗位需要的复合型人才。
该行将客户经理培训视为一项持续的系统工程来抓，通过制定适合村镇银行特点的客户经理中长期培训方案，采取讲座、报告、业务研讨、案例分析、情景模拟和角色扮演、轮岗交流、集中授课、高校深造等多种形式，提升客户经理的综合素质。一是坚持开展岗前培训和定期培训。该行制定的培训内容十分精要，突出综合性和实用性，使客户经理在较短时间内掌握基本理论和业务技巧，及时了解国家经济政策、行业及产业调整政策，及时获取市场营销信息，掌握基本营销理论知识，积累营销技巧，更新知识结构，努力提高客户经理的综合素质；二积极参与主发起行业务部门的培训。基于对客户经理第四期经验交流栏目文章------2771字
综合业务能力要求比较全面的现状，该行要求村镇银行无论主发起行哪个部门开展新业务、新程序、新规则培训，都将客户经理纳入培训对象，多方为其提供学习、提高的机会，使其及时了解业务发展动态，熟悉相应的产品服务特色，更好地适应岗位需要；三定期召开客户经理经验交流会。该行引导村镇银行及时通报客户经理的指标完成情况、安排部署下一阶段的工作任务和目标，并通过客户经理之间交流工作经验、借鉴彼此作法，激发调动其自觉学习的积极性和主动性，营造你追我赶、奋发有为的工作氛围，使客户经理能够适应日益激烈的市场竞争和业务发展的需要。与此同时，该行还充分利用高校教育资源，与其签订培训协议，选送客户经理进行短期培训；通过举办学术讲座，聘请院校教授、主发起行高级管理人员、社会各界知名专家前往村镇银行讲学，使客户经理解放思想、转变观念、开阔视野、增长知识和才干，更好地适应岗位需要。
篇2：客户经理队伍建设成效
全业务运营已经成为运营商竞争和发展的主要方向，如何提供全方位的综合通信解决方案，对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒，成为摆在三大运营商面前的重要课题。随着集团客户需求的不断变化和提升，集团客户产品的不断演进，作为代表运营商与集团客户直接关联，肩负其销售和服务工作的集团客户经理也面临着更高的挑战。为了更好的服务于集团客户，进一步抢占或巩固集团客户市场，集团客户经理必须改变以往知识技能结构单薄、工作方式简单的短处，对此，近期各大运营商都不约而同地开始对集团客户市场各项产品进行梳理和优化，并着手分析集团客户经理知识技能以采取有针对性的培训措施实现“全业务营销和服务”知识技能的提升。
可以说，客户经理人才队伍的建设已经上升到了运营商战略建设的高度。从现实状况来看，各大运营商都在如火如荼地开展集团客户经理队伍的建设。从中国移动的客户经理星级评定到中国电信的客户经理人才队伍规划。其宗旨就是一个，如何主动规划与培养客户经理队伍，使之能够采用“顾问式”的方法和技巧向集团客户提供深度嵌入客户流程的全业务解决方案，最终能够支撑公司战略的实现。
那么，如何做好客户经理队伍的培养呢？可以从以下三个方面入手：
一、认识三个转变
1.从产品销售到顾问式服务，“顾问式服务”主要是指深入研究集团客户及其所处的行业，并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战深度挖掘和准确定位对方需求，在此基础上为客户量身定做信息化解决方案，也就是所谓的“价值导向型销售”。当然，这部分技能还包括解决方案的呈现技能。顾问式服务的一个特征就是方案式营销，方案式营销是一个循环的过程，从收集和整理客户各方面的有用信息开始，进行必要的客户分类以确定目标客户，通过有效的拜访及沟通挖掘客户的潜在需求，制定有针对性的营销方案与产品设计，采用积极有效的手段向客户推荐并实现销售，还要不断的强化发展中的客户关系管理，最终实现客户的满意与忠诚。
2.从独立工作者到项目负责人，学会项目管理,由于集团客户信息化解决方案不是简单的产品堆砌，以往的管理手段已经不再适合，集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。“项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面管理，包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结，其中还包含对可能出现的风险进行预估和规避，内外资源的协调、调度，从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。
3.从单一型人才到复合型专家，一方面客户经理传统的功力尚需提升，如“客户沟通”和“客户服务”能力，对于集团客户经理而言，“客户沟通”主要包括对集团客户的内
部关系地图的理解和掌握，以及在销售服务过程中影响、说服客户的技能，还有十分重要的商务谈判技能。“客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性，并要求具备一定的服务技巧。在此基础上对客户的期望值进行管理，对客户的投诉应对自如。另一方面，客户经理在“问题诊断”、“价值分析”、“方案呈现”等多方面都需要迫切的提升。要以客户信息化分析、通信规划需求分析为切入点，积极为客户规划符合其发展目标的信息化产品，不超前不落伍，追求适当、适时、适度，为客户分忧解难。从单纯的沟通和服务到了全方位的问题分析到解决的全流程解决能力。
二、提升三大能力
1.完善专业知识结构，与以往简单的产品知识和流程相比，集团客户经理的知识结构中有两个最为急迫的知识要求，一是IT知识，主要是指了解集团客户IT环境，并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识（这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节），能和集团客户的IT部门进行基础的交流。二是行业知识，集团客户的信息化业务往往与行业特征有密切的关系，优秀的客户经理对于所服务行业的信息化特征必须有比较深刻的认识和理解。
2.提升商机挖掘能力，随着集团客户需求的变化，商机挖掘往往成为客户经理开展营销服务的起点。做好商机挖掘在具体实践中有几个关键要点：首先，确定目标客户，管理有效客户信息，必须有目的多渠道收集客户信息，包括组织的每一项产品或服务，并突出其具有独特市场价值的与众不同之处。以及，组织在市场中的位置的相关数据，财务状况简介竞争对手情况，此外记录下那些他们面临的有可能为你提供新机会的潜在问题。当然，还要列出运营商可能帮助其解决潜在问题的产品或服务。第二，在初步分析了客户可能的潜在问题后，可以通过问题链的方式来设计与客户接触及讨论的话题。问题链是表示组织内部多个关键业务难题之间的因果关系，包括职务头衔、面临的问题，以及问题产生的原因。完整的问题链设计能够让客户看到客户经理的专业性。第三，诊断问题，为客户设计针对性的解决方案并制定营销策略，客户经理要以客户为中心进行恰当的提问，逐步诊断客户已经承认的问题，并引导客户通过自我诊断形成解决方案的设想。最后，向客户推荐方案或产品，要致力于建立客户友谊和属于自己的影响力，注重客户关怀，实现与客户的感情交流。同时还要努力完成关系维系，建立良好客户关系，并达到客户推荐新新客户，实现滚雪球式的发展；还要努力完成技术维系，在技术上及时为客户排忧解难；另外，还要进行功能维系，及时进行产品介绍，提高产品使用率和使用量，追求客户满意。为持续的商机挖掘奠定基础。一旦有了信任关系。后续的开发自然水到渠成了。
3.提升团队协作能力, 在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下，老练的集团客户经理可以做到轻松应对。但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下，单纯依靠个人已经成为不可能，必须通过团队来为集团客户服务，避免各自为政、一盘散沙的情况发生。一旦涉及到团队就对原有的服务模式和过程产生冲击。“团队协作”是期望团队中的每一
个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则，注重自身贡献和团队整体效能。另外，在信息化解决方案实施过程中经常需要跨越多个线条和部门，所以还要学会如何运作一个虚拟团队。“分享共赢”注重的是团队成员之间进行合理的利益分配（包括有形的和无形的利益），以激发每一位成员的积极性。同时还要注重知识、经验和技能的分享和互助，团队的智慧总是优于个人，团队的进步能够给每一位成员带来更多的机遇。
三、创新三大机制
1.构建立体式激励圈，构建立体式激励圈与客户经理当前的能力转型和业务压力要结合起来看。需要平衡长期和短期的问题。一方面强调在短期的业绩完成情况，另一方面需要强调意识、能力和综合能力的牵引。因此除了以往的强调的业绩奖励之外，可以增加能力工资以及各种单项奖励等，全方位激励人才创造业绩、完善知识结构、实现能力转型。
2.建立人才发展机制，“学习与提升”强调我们必须不断充实、提升自己。首先要有一个完整的自我认知，只有知道自己的长处和不足才能够有意识地扬长避短；其次要有适合自己的途径来获取知识和技能，培训、交流、自学等都是不错的方式；最后要懂得如何通过实践和锻炼，将知识（Knowledge）和技能（Skill）转化为自身的能力（Ability）。“总结与创新”一方面是对过去的经验进行沉淀和积累，对不足的方面加以修正和完善；另一方面是能够大胆地进行创造和革新，面对日新月异的通信技术演进，因循守旧是无法适应市场的变化的。“职业生涯规划”要我们对自身有一个合理而准确的定位，并根据自身对未来的道路进行规划，这就需要不断的完善自我并保持积极进取的态度。
3.完善合理流动机制，要构建一支有持续战斗力的客户经理人才队伍，除了现有的人才能力提升这个主题外，更重要的是要建立动态的人才保障机制，从实践的角度看，客户经理人才队伍的补充和退出机制则是其中的关键。合理引导有潜力的人才能够有序进入，特别是有相关网络、IT背景同时又有较好的客户沟通意识的人才，对于运营商改善现有客户经理人才队伍结构是不二良策，除了有效的补充，对于不合适的人员实施相应的退出机制也是同样的关键
篇3：客户经理队伍建设成效
一、客户经理应具有的基本素质
要建立起优秀的客户经理团队, 首先要明确这样的团队应由什么样的人来组成。从实践中可以看到, 同样的企业, 同样的政策, 同样的产品, 不同的人去营销有不同的效果, 而且成功的机率会有很大的差距。那么, 什么样的人具有客户经理的潜质呢?应该从以下几个方面考虑。
(一) 应具备良好的知识水平和综合素质
置身于知识经济的时代, 越来越多的人已经认识到, 缺乏知识是发展的最大障碍, 银行的客户经理队伍更是面临着这样的问题。与其他行业比较而言, 银行客户经理人员, 其专业性、技术性、知识性要求要高得多。如我们营销存款业务, 需要具备银行内部的储蓄、结算等方面的相关业务知识;营销个人住房贷款, 需要具备有关贷款、结算、房产估价、担保、拍卖及法律等多方面的业务知识;营销银行卡、电子银行、国际业务等, 更需要掌握较丰富、具体的银行各类新业务、新产品及服务方面的业务知识和技能。
如何在竞争中取得成功, 最重要的一点就是要强迫自己比对手学的更快, 学的更好。正所谓“胜战在谋、胜谋在智、胜智在学”, 学习可以给人以智慧, 学习可以给人以灵气, 学习可以让人变得睿智而自信。李嘉诚曾说过:“有资金没有知识, 越拼搏失败的可能性越大。如果拥有广博的知识, 即使拥有很少的资金也一样会获得成功。”这虽然是经商之道, 但适用于各种领域, 作为现代商业银行的客户经理, 知识是走向成功的重要基石。
(二) 要有积极向上的职业心态
客户经理工作是一个非常具有挑战性的工作, 选择客户经理工作这条道路, 意味着选择了一种积极应对事业和生活的态度。要在这条道路上走出辉煌和精彩, 需要具有强烈的事业心、责任感和积极向上的心态, 要有为银行的事业艰苦拼搏, 百折不回的理想信念。积极的人象太阳, 走到哪里哪里亮。消极的人象月亮, 初一十五不一样。某种阴暗的现象、某种困难出现在面前时, 如果我们的客户经理只看到的是阴暗、困难的一面, 那就会因此而消沉, 但如果我们的客户经理更加关注阴暗的改变, 困难的排除, 心中就总是会充满阳光, 充满力量。
(三) 要具备较强的沟通及灵活应变能力
把自己的观念、信念、方案、方法推销给上级、下级和客户是营销人员最重要的能力之一, 而良好的沟通应变能力是赢得支持的最好方法。在激烈的同业竞争中, 市场与客户是两个最不稳定的因素, 随时都面临着挑战。在开展营销工作中, 需要客户经理不断地调整自我, 主动沟通和进取, 不断地拓展自己的客户资源, 应对来自各方面的挑战。
二、国有商业银行客户经理队伍建设中存在的问题
(一) 人员素质和能力有待提高
目前, 国有商业银行大都改革后的大量富余人员, 直接充实到客户经理队伍当中, 使营客户经理队伍不断壮大, 但素质良莠不齐。许多人原来的工作是被别人求, 而现在正好相反, 落差很大, 无所适从。从知识水平、社会背景上看, 国有商业银行经过这么多年的经营, 积累了一些人才。但是在心态、沟通能力等方面, 由于多年国有企业沿袭下来的一些习惯, 在积极、主动、热情等方面, 有待于进一步地提高和完善。
(二) 激励机制有待于进一步完善
国有商业银行营销机制运行较晚, 系统不够完善, 无论在人才选拔、业绩考核、营销方案制定、策划都存在很多问题。主要是机制转换太快, 市场变化太大, 运行模式没有跟上。一些奖励、分配机制还不够明确、不尽合理, 需要不断地探索完善, 营销人员的积极性还有待于不断地挖掘和调动。
(三) 客户经理理念和进取意识有待提升
部分客户经理是机构整合后的富余人员, 是被动承担营销工作的, 缺乏对新形势下银行业务拓展及营销工作前景的正确认识。有的员工并非年龄的绝对偏大, 但思想和心态上相对老化, 对待肩上的任务指标, 显得思想上压力过大, 而拼搏进取的意识不足。面对客户的冷漠、拒绝, 面对领导一次次催促, 感到迷茫和沮丧, 以致身心疲惫, 情绪低落, 看不到银行同业百舸争流的良好发展态势, 对前途缺乏信心。
三、建设国有商业银行客户经理队伍建设的对策建议
(一) 建立学习、培训体系
目前, 国有商业银行的学习、培训工作, 大多是由省、市分行组织, 基层行被动参加, 学习内容主要以业务为主, 很少涉及营销技能、综合素质等方面的培训, 且缺少这方面的培训师。这种传统的培训模式应当改变。应适当下放培训管理的级别权限, 鼓励基层行自行组织, 固定时间, 营销人员之间相互交流, 把工作中遇到的问题作为案例, 相互学习、相互提高。要让学习成为一种心态, 成为一种企业文化。
(二) 建立长效、科学的考核制度
考核是一把“双刃剑”, 用得好对业务的发展会起到积极的促进作用, 反之, 则会影响业务开展, 挫伤员工的积极性和创造力。从贡献度出发建立考核体系, 应以效益为中心, 对每类业务效益进行合理的量化测算和考核。从银行现行的资金计价体系中很容易算出每类业务的利润, 依据效益分配薪酬有利于做到公正、科学, 有利于最大限度地挖掘客户经理的潜力, 同时也可为员工业绩评价、人才发现及储备提供更为科学的依据。
(三) 加大资源配置力度
篇4：客户经理队伍建设成效
关键词:商业银行 客户经理制 队伍建设
0 引言
实施客户经理制是一项复杂的系统工程,是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现,需要从“银行再造”的高度来认识。银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移,前台以客户为中心经营模式的建立,电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合,客户关系管理,集约化经营等等。相对于银行再造的其他内容,客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念,更能突出客户价值导向的特征,再加上它是一个外向、开放的系统,富于人文色彩,所以,客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式,同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1 客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成,大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”:在社会化大生产初期,卖方市场,产品供不应求,制造业处于鼎盛时期,企业只要生产出产品就不愁卖不出去;第二阶段“销售额中心论”:产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念,开始关注销售额,一方面对外强化营销,一方面对内严格质量管理;第三阶段“利润中心论”:质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长,但也使企业的成本大幅攀升,利润不断下降,于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理;第四阶段“客户中心论”:由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象,忽略了客户的价值,而成本不可能无限制地去削减,企业很自然就将目光转向了客户,开始更多地了解和满足客户的需求,客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2 实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容,集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些,对于国内商业银行来讲,需要一个接受和逐步完善的过程,但如果认识上的问题不解决,客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此,我们应该从以下几方面着手,尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念,并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针,为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户,承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务,所以,业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念,全心全意为客户服务。同时,商业银行是一个整体,二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动,确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转,带动全行围着客户转;三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔,区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展,导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制,可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3 客户经理队伍建设中存在的问题
一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象,这与其他商业银行相比差距很大。长此下去,必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中,一些客户经理的业务素质和能力比较弱,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款,对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺,导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案,但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施,这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4 加强客户经理队伍建设的措施
4.1 要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期,加强基层客户经理的正确引导,造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理,对优秀的要多鼓励,对中间的要多帮助、多引导,对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰,最好能保持每年3-5%的淘汰率,并及时补充相应的新鲜血液,保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。
4.2 要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少,但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作,把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来,本着眼睛向内挖潜,缺什么、补什么的基本原则,形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课;可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习,互相借鉴、交流、沟通;或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等,从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
4.3 多种方式向基层输送营销人才,充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍,除基层行内部挖潜之外,上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面,可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面,既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整,进一步挖掘人才潜力,引导前台营业人员向客户经理队伍分流;也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施,通过增加前台的考核激励机制,调动前台员工打拼市场的积极性,不断提高工作效率;还可通过合理设定营业窗口数量,最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
篇5：客户经理分组管理建设
一、产生的背景：
营销队伍中客户经理尤其是基层人员管理缺位，客户经理均为单兵作业，客户经理的工作过程仅仅依靠自身的工作积极性，没有有效的监督监管机制约束，个体素质存在着较大不平衡性。
二、创新的内涵：
将客户经理队伍分成五个营销团组，明确团组目标，建立有效激励机制，加强过程管理，营销科有关人员根据分工和职责对各营销小组实行负责制，确保管理效果。提升队伍的核心竞争力，打造优秀的营销团队，队伍的精神面貌明显改善，团队协作和互动互助意识明显增强，形成积极向上、竞争有序的文化氛围，促进卷烟营销工作的健康持续发展。
三、产生的过程：
面对营销队伍中客户经理尤其是基层人员管理缺位，客户经理个体素质存在着较大不平衡性的实际，莒南分公司经过认真研究，出台了《客户经理分组管理方案》、《卷烟营销团队文化建设方案》，将客户经理队伍分成五个营销团组，明确团组目标，建立有效激励机制，加强过程管理，营销科有关人员根据分工和职责对各营销小组实行负责制，确保管理效果。针对客户经理分组管理团队建设这一创新立项，认真制定教育培训计划，采取以会代训、小组对抗、外出学习、演讲比赛等丰富多彩的形式，提高营销人员的思想意识、业务技能和理论水平。适时委托培训机构加强拓展训练，使营销人员突破自我，提高解决问题的能力，增强团队意识。
（一）强化素质，打造团队
为了强化队伍综合素质，打造优秀营销团队，日常采取以会代训、集中培训、小组对抗等形式，从理论知识、营销技能、语言表达能力等方面强化素质，全面提高营销团队的综合能力。另外还委托培训机构，进行一次别开生面的拓展训练，通过亲身体验“钻电网”、“孤岛求助”、“七巧板”等活动项目，让营销人员在感悟和反思中得到思想和理念的提升。通过多种形式的培训，营销队伍的营销观念有所改观，营销技能明显提升，敬业精神、团队精神明显增强，团队协作，竞争向上的氛围日趋浓厚，切实提高营销团队的执行力。
（二）文化引领，促进协作
为了推进团队的文化建设，以团队文化促服务水平，以团队文化鼓舞员工的士气，各营销团队推选一名队长，每小队都有一个响亮的名字、口号和理念。“拾禾”队――众人拾柴,火焰高；“超越”队――众志成城，超越自我；“巨龙”队――齐心协力，巨龙腾飞；“鹰”之队――颠覆他们，否则竞争将会颠覆我；“骥骜”队――只做千里马，永远争第一。团队队长以身示范，发挥较好的模范带头作用，倡导自己团队的文化，明确团队的目标定位，协调队员统一思想认识，激发队员的潜能，团队成员之间相互沟通，取长补短，默契配合，逐步形成了各组的特色，组内互助互动、组间竞争向上的氛围日趋浓厚，整个团队的协作精神得到提高。
（三）加强考核，提升效率
为了营造良好的内部竞争氛围，在团队建设考核方面,莒南分公司将个体的考核指标汇总到团队的目标中，从销量、结构、电子结算、宣传报道、知识培训等方面，设定一定分值，采取日排名日通报制度，个人指标完成的好坏，直接影响到本团队指标完成情况。同时，根据营销团队的月度排名情况，设置流动红旗，激发营销团队的竞争意识，形成了良好的“比、学、赶、帮、超”内部竞争氛围。营销科有关人员根据分工和职责对各营销团队实行负责制，加强营销过程的督促和控制，进行跟踪管理，及时发现营销过程中存在的问题和不足，抓紧整改提高，促进营销工作的平衡发展。并通过个人目标的实现促进团队总体目标的完成，提高员工的工作积极性和集体荣誉感，从而产生1+1>2的效应,提升营销团队的工作效率。
（四）开展团队文化建设，营造积极向上的文化氛围。进一步改善员工的工作条件，制定统一的办公环境标准，室内整齐划一；创作团队文化园地，统一树立一个大团队的服务理念，同时制作各营销团队的队名、口号、理念、特色的小园地，营造良好的文化氛围；制作板面，展示团队业绩，将团队目标进度、团队亮点、特色打造等情况，及时在板面上进行更新和展示，并对评选的月度优秀营销团队，发放流动红旗，在板面上进行标注，营造良好的内部竞争氛围；制定统一的团队行为规范，统一例会形式、团队励志口号、客户服务礼仪、日常着装等的规范，增强营销人员的内在素质，塑造良好的外在形象；通过团队文化建设深入开展，实现营销队伍着装标准化、行为统一化、服务个性化、工作氛围和谐化，形成积极向上的文化氛围。
（五）凝心聚力，整体提升
为了进一步提高营销队伍的凝聚力，莒南分公司举办了“客兴我荣、客升我赢”演讲比赛，展现了营销团队在客户服务中良好的精神风貌、敬业精神和道德风尚；注重人文关怀，从物质和精神上提高员工满意度，给予营销人员亲情关怀；加强企业文化建设，不断丰富营销人员业余生活，增强了营销人员的归属感和责任意识；进一步完善员工满意度测评体系和员工评价体系，年底评选“优秀营销人员”“优秀营销团队”进行表彰。良好的工作环境和成长空间，激发营销人员的激情和热情，促进整体水平的提升。
四、取得的效果：
一是营销团队文化建设初显成效。通过分组管理，文化引领，营销团队文化建设已初显成效，学习氛围有了显著提高，在2008年11月21日市局公司组织的全市客户（品牌）经理进行的营销知识考试中，取得了全市团体第二名的好成绩。平均成绩高出全市平均分9.42分。个人奖项一等奖一名，二等奖一名，三等奖三名。
二是销售指标稳步增长。今年1-11份，卷烟销量116872.01万支，人均消费6.62条，同比增加0.45条，完成计划有95.87%，同比增加8000.558万支，增长7.35%；实现销售收入23348.05445万元，完成计划98.95%，同比增加4857.71715万元，增长26.27%；万支均价1997.75元，完成计划的103.21%，同比增加299.39元，增长17.63%。
篇6：客户经理队伍建设成效
第一、完善客户经理制，推动经营机制变革，实现“银行再造”
在新的形势下，商业银行摒弃旧的经营模式，借助信息技术，重新设计管理机制和业务操作流程，集中核心力量，促使银行贴近社会，满足不同客户需要，这就是所谓“银行再造”的核心内容。客户经理制是对市场的重新认识，是银行经营机制的一次革命，也是实现“银行再造”的突破口。通过客户经理制的建立，银行内部人才资源管理将按职能划分为管理人员、机关工作人员、柜面操作人员和客户经理人员四个序列。分别确定以综合效益、三定（定岗、定责、定酬）、网点综合竞争能力和绩效四个考核激励制度，明确不同的工作标准，进行分序列管理，结合业务流程的重新设计和业务产品进行更具有最大化、个性化标准等一系列改革，从而带来组织结构、利益分配、管理制度方面深刻的变化。现代技术手段不断创新发展，加快了社会生活节奏，潜移默化地影响着银行体制变革，业务处理手段现代化及客户需要多样化，为银行机制改革创造了条件。
第二、进一步完善客户经理管理体系，改变目前客户经理现状
结合人力资源改革，广开渠道、博揽众才，让有专业知识、懂市场、会营销的人员走向客户经理岗位。
一是制定一套科学合理的公开招聘、竞争上岗的用人制度，创造能者有其位、人尽其才的“公开、公正、公平”环境，鼓励优秀员工参加竞聘。特别是全日制本科学历的年轻员工，大胆让他们转换角色，在客户经理岗位上施展才能；
二是针对特殊业务需要可从非客户经理部门及社会其他部门，聘任兼职客户经理，负责专门营销任务，实行弹性管理，按劳取酬；
三是实行按职能划分、等级管理。客户经理的划分应以创造个人晋升机会和调动积极性为出发点，按业务性质分别设置资产类客户经理、负债类客户经理、个人金融业务客户经理、中间业务客户经理、综合业务客户经理。根据客户经理所承担的工作责任、风险及对银行的负责度，对每类客户经理划分为见习客户经理、客户经理、中级客户经理、高级客户经理和资深客户经理。不同的客户经理享受不同的职级工资，业绩突出的客户经理可以升级晋职；
四是严格考核、绩效挂钩。客户经理的工资包括职级工资、绩效工资、奖励工资三部分，职级工资按级别发放，绩效工资和奖励工资以业务指标增量为主，突出个人业务考核，上不封顶，下不保底，多劳多得；
五是加强技能培训。除严格把握客户经理“入门”关外，还要强化客户经理技能培训，提高自身素质。客户经理必须对银行新业务、新产品强化学习，更新知识，在工作中熟练推广应用。同时，加强对其进行市场营销技巧、营销方法的培训，使他们熟悉市场，掌握客户消费心理、经济法律法规。在此基础上，对客户经理的培训，方式要多样化，采取讲座、到学校学习深造、到经济发达地区锻炼等形式，开阔视野，掌握不同工作方法。
第三、灵活掌握信息、分析市场变化，找准工作切入点
客户经理的营销工作始终是围绕客户的需求展开的，客户的欲望和需求是银行获利的前提。客户经理只有分析市场，找准工作切入点，才能掌握主动，赢得效益。
首先，要进行市场细分，发现市场机会。根据“二八法则”原理，努力寻找能够带来效益的黄金客户，为他们提供不同于其他客户的特殊服务、个性化服务，拉开服务档次，如上门服务、免费培训、提供融资方便等，让这些客户感到“优越感”、“自豪感”；
其次，按市场需要设计金融产品。在细分市场基础上，设计“特定”的金融产品满足特殊群体需要，如发行专门白衣天使卡、教师卡、交费专用卡等，用金融产品引导消费，调动“特殊”客户群体消费积极性；
实行综合营销。由于银行产品的内在关联性，使产品之间的联系密不可分，因此客户经理进行业务营销时，在侧重本职业务的同时，对其他关联业务产品也必须负责营销，这样做不但加快银行新业务推广，而且客户的不同需要得到满足，可以防止同业竞争，流失优秀客户。
要重视促销策略。通过标准的户外标识、广告宣传、标准化等促销行为，传播信息，树立社会形象，使客户认同银行，认同客户经理。客户经理更容易接近客户，贴近市场。
第四、注重协调配合，加快金融创新步伐
篇7：建设银行客户经理先进个人事迹
建设银行客户经理先进个人事迹
在建行系统，客户经理是一个很普通也很平凡的岗位，但伴随市场竞争的加剧，客户经理工作的好坏，则可能决定着一个营业网点销售业绩的优劣，甚至成为决定网点发展存亡的关键环节。对此，xx同志对自己工作有着明确的认识。自做客户经理那一刻起，他就清醒地意识到，客户经理工作对网点全局成败可能产生的影响，清楚自身所肩负的重任，岗位虽平凡，但我必须在平凡中创造出不平凡。六年多来，xx心中时时铭记着这句话，在两千多个日日夜夜里，他用通过自己的辛勤耕耘和钢铁般地意志，在客户经理这个平凡的岗位上，创造了一个又一个奇迹。谙熟业务练就服务客户真本领市场经济是一个信守承诺和价值服务的经济。作为客户经理，xx从履行客户经理职责那天起，他就牢记，打铁还得自身硬，只有系统钻研建行客户服务的有关业务、市场营销知识和客户心理，才能在客户服务过程中独树一帜。为此，xx同志利用业余时间、甚至常常放弃休息日，开始了漫长的客户经理工作所必须的业务知识储备、乃至融会贯通的求知之旅。在建行客户服务业务钻研方面，xx苦练内功，一方面，下功夫吃透金融业客户服务的有关政策、法规和建行推陈出新的各类理财产品，纵向掌握从事客户经理所需要的基本业务知识；另一方面，千方百计寻找其他金融机构相关客户服务的信息，从金融产品类别、特点、出台时间、政策规定、风险控制、理财收益、客户偏好程度等方面横向分析比较中，寻找规律，做到知己知彼。在营销知识掌握方面，他努力使自己从一个门外汉成为建行客户营销的行家手。除了系统接受支行的客户营销系列和专题培训外，多次自费购买营销管理方面的专业书籍，熟悉了市场运行的基本规律，掌握了市场营销的基本原理和技巧，为工作中金融客户市场细分和采取针对性客户营销策略奠定了理论基础。在客户心理研究分析方面，他通过网络专业培训机构，自学消费心理学、人际心理学、社会心理学等，研究、比较和分析各层面消费者的消费需求和消费心理，准确把握不同职业群体、不同社会阶层、不同社会经济单位的内在价值取向和理财动机，在谙熟人际交往的基础上，较为科学地把握了服务对象的心理期望，并通过不断的工作实践、总结和提升，形成了独特的不同类别客户的营销应对策略。除此以外，为提高个人业务技能水平，积极考取并通过了保险、基金等岗位证书，并通过了建行中级理财师资格考试。通过上述几方面的努力，xx全面熟知了客户服务所需的相关业务知识，练就了一身过硬的服务客户本领，这为他创造市场销售奇迹打下了坚实基础。明确宗旨缔造客户服务贴心人熟悉xx的人都知道，xx不仅具有很强的客户服务本领和能力，又是一位干一行、爱一行，具有强烈责任感和使命感的职业人，而且他的周身洋溢着一股满腔的热情，彰显着热心人体质特有的正直、善良和亲切。随着金融业竞争的不断加剧，能否为客户提供细致入微的金融服务成为银行获取竞争优势的关键。客户经理作为广阔市场接触的第一人，明确服务宗旨，用心服务，以诚心赢得客户至关重要。对此，xx深有体会。他认为，在金融市场这块蛋糕被与日俱增的行业不断切割的今天，以客户为中心已不仅仅是一种从业人员思想上或口头上的理念，而是实实在在的内在行动准则和开拓、服务客户的第一要旨。xx同志不只是这么想的，也是这么做的。做细做精服务，缔造客户服务贴心人，提高客户满意度，成为xx同志获取竞争优势的重要法宝。2010年国庆节前夕的一天，客户蒋女士来到理财室咨询理财业务。xx在和客户沟通了解过程中获知：蒋女士的资金一直在该支行对面的光大银行存放，喜好投资但却投资无门，并且对建行的服务效率与工作态度满意。于是在以后的近半个月时间里，xx将建行的理财咨讯每日通过短信传送给蒋女士，并邀请该客户参加支行举办的理财沙龙；同时，牺牲个人休息时间，多次登门拜访，详细介绍了建行相关理财产品，换位思考，站在客户角度想问题，通过同行业理财产品的收益比较分析，为蒋女士提供多种备选方案，并明确每种方案的利弊。细致入微的专业服务，使对方深受感动，信心倍增。10月中旬客户蒋女士将300万资金从光大转入建行。xx的贴心服务不只于此，他在客户资金转入后，还针对客户对风险的偏好程度，建议并为客户配置了债券型基金与日新月溢理财产品，帮助客户实现了收益最大化，得到客户的信赖与认可。贴心服务客户的事例，在xx身上远不止这些。他以客户为中心，以优质服务为主题，坚持追求客户、员工和银行三赢的营销目标，从客户角度出发，为客户着想，共同分析客户服务中存在的问题并及时加以解决。在客户服务中，他通过客户的一句话、一个微笑、一个动作神态、一条微不足道的信息，就能立刻明白客户的真实需要；他对贴心服务的理解，不仅仅是完成一次金融交易服务，而是在每一次的客户服务和客户往来中，分析客户真实需求，尊重理解客户需要，帮助和提升客户理财收益，最终凭借一贯的执著和热忱赢得客户的心。研究市场开辟销售业绩新天地众所周知，客户经理工作中非常重要的一项任务，就是协助网点经理，创新营销模式，在市场空间不断被压缩的不利因素下，拓展客户渠道，提高销售业绩，为本网点经济效益提升做出贡献。xx不负重望，凭借多年积累的市场营销实践和丰富的客户管理经验，在原有市场维护的基础上，重新考虑新的市场定位方向，结合支行地理位置优势，在反复调研、分析、综合比较的基础上，选择了市场细分的方式，对原有地域市场客户进行重新梳理，对每一类客户群按资产a、b、c由高到低进行划分，再对每一资产类型，如a进行等级细分，动态掌握每类客户资金流向和理财期望的变化，深挖潜力，以提升支行理财产品的整体效益。研究分析市场，而不拘泥于传统营销模式，是xx作为一名客户经理的又一个特点。现有客户的基础上，他围绕如何创新销售技巧、赢得有效客户营销、最终实现网点效益提升上下功夫。他所在支行地处西安xx门外繁华街道，该地区商业密集，几乎集中了所有同行的分支机构，竞争激烈不言而喻。xx同志从担任客户经理的第一天起，抓住营销不放松，强力推进，攻克了一道又一道营销道路上的堡垒，创造了多起成功营销的案例。2010年12月份，xx等支行同志，在获知西安某国际工程公司拟为其单位代发800余万元奖金时，把握时机，策划组织业务骨干多次上门营销，积极排解该单位财务人员在业务洽谈中存在的重重疑虑，在与多家银行的同时竞争中彰显了支行的特色和优势。经过半个月的持续营销，最终赢得了单位的认可，提高了网点电子银行交易占比，而且增加了储蓄存款余额。功夫不负有心人。xx同志在平凡的岗位上创造出了不平凡的业绩。截止2010年底，他所在支行高端客户累计接近1200户，高端客户资产总量48407万元，其中存款32447万元、基金5720万元、理财产品（包括利得盈、大丰收、乾元）4093万元，cts保证金3605万元，国债及其他共计1203万元。
篇8：客户经理队伍建设成效
一、当前农村商业银行客户经理队伍建设现状
(一) 人员队伍良莠不齐, 学历水平较低
作为农村商业银行与客户进行联系的桥梁、农村商业银行宣传的窗口, 客户经济队伍建设的素质如何在银行发展中所起到的作用毋庸置疑。随着农村经济的迅速发展, 广大农民群众对金融服务要求越来越高, 对农村商业银行客户经理的要求也越来越高, 然而在当前任职的客户经理队伍当中, 多数客户经理都是从信贷员转变而来的, 而多数的员工在业务知识和技能方面也比较单一, 只懂得信贷业务, 对于新的银行借记、贷记卡和国际业务以及电子银行业务等了解较少, 这与新时期所需要的复合型的金融人才相比差距较大。此外, 农村商业银行客户经理队伍的文化程度普遍不高, 学历层次较低, 这在很大程度上也制约了其对新知识和新业务学习的能力, 限制了其深入为客户服务的水平。
(二) 年龄结构不合理, 老龄化严重
和其它的商业银行相比, 农村商业银行客户经理队伍在年龄结构上不尽合理, 呈现出逐减老龄化的现象。在当前的农村商业银行客户经理队伍中, 平均年龄约在40岁左右, 而其它商业银行的客户经理队伍平均年龄则约为33岁左右。年龄结构较高在一定程度上就制约了客户经理对于新事物的接收能力, 在银行对于新业务的推广和市场的拓展方面具有不利的影响。
(三) 客户经理培训机制不够完善
为了能够是客户经理提升对新业务的接收和学习能力, 丰富业务知识, 使客户经理成为客户值得信赖的咨询顾问, 新业务的推广者和中间业务的营销者, 就需要对客户经理队伍进行经常性的培训。然而农村商业银行在为客户经理队伍提供学校环境、培训以及锻炼的机会上都缺乏针对性、系统性和计划性, 客户经理队伍培训机制明显滞后。
(四) 缺乏完善的客户经理队伍的激励机制
从当前农村商业银行中员工的发展状况来看, 和员工的平均工资待遇相比, 客户经理队伍的平均待遇水平较低。作为农村商业银行发展中的关键岗位, 客户经理队伍的建设对于农村商业银行的发展来说非常重要。但因为激励的作用不显著, 客户经理与其他的员工之间的薪酬并没有明显差异, 这极大的影响了多数客户经理的工作积极性。
二、农村商业银行客户经理队伍建设应采取的策略
(一) 建立客户经理的选拔和淘汰机制
当前, 各商业银行处于发展的良好阶段, 因此加强对客户经理的正确指引, 是造就更多人才的关键。在此, 各农村商业银行在对客户经理的管理上可以实施动态管理和层次管理, 对那些表现优秀的客户经理要给予鼓励, 对处于中间位置的客户经理要对给予帮助和引导, 对那些管理观念落后且不愿意转变, 惰性较强的客户经理给予淘汰, 并及时的填补空缺, 进而确保农村商业银行客户经理队伍的稳定、壮大, 并具有较强的市场竞争力。因此, 农村商业银行应该健全客户经理的选拔以及淘汰机制, 对客户经理的任职条件给予明确规范, 例如要熟悉银行业务专业知识;熟悉经济相关的法律和法规;具有良好的沟通和协调能力;具有较好的风险管理和效益观念意识;具有对金融产品的创新和推广能力等等;并制定可操作性的客户经理职业操守规则。只有引入竞争机制, 并实施淘汰机制, 才能使客户经理树立危机意识, 对自身的发展和业务知识以及工作技能的掌握引起重视, 从而不断的提升自己, 进而提升客户经理队伍的整个素质。
(二) 优化客户经理的业务流程, 确保其工作顺畅
优化客户经理的工作流程, 首先要转变客户经理对流程的认识。客户看重的是品质、服务的效率还有银行是否满足了其需求, 或与其的契合程度如何, 因此真正富有有意义的流程应该是客户提出需求, 一直到满足客户需求的所有过程。对业务流程进行优化, 需要对客户经理和内部各产品以及部门之间的关系进行重新定位, 通过对责任进行分解, 建立起客户经理和内部产品以及部门之间合作伙伴关系, 真正的形成客户经理是为客户服务、中后台部门是为客户经理服务的运行管理机制。只有这样, 复杂的流程才能简单化, 客户经理工作也才能顺畅。
(三) 建立完善的培训机制和发展体系
培训是提升客户经理业务水平和工作技能的主要途径。农村商业银行必须制定完善的客户经理培训机制和发展体系, 对客户经理实行系统的、连续的和综合的培训, 只有这样才能塑造出素质较高、能够适应金融市场竞争需求的客户经理队伍。当前, 农村商业银行中客户经理队伍的数量较少, 因此农村商业银行要与实际工作相结合, 将对客户经理队伍的培训和各方面的积极因素结合起来, 并充分调动, 加强培训。各农村商业银行要针对客户经理队伍建设的特点, 制定出详细的培训计划, 并加大培训的力度, 以确保培训的质量。
(四) 建立和完善激励机制
客户经理作为农村商业银行核心竞争力的创造者, 对其实施有效的激励机制, 促使其提升士气, 提升银行竞争里都非常重要, 因此, 制定完善的激励机制对于客户经理队伍的建设来说至关重要。另外, 为了确保农村商业银行能够持续有效经营, 避免业绩的弄虚作假, 农村商业银行还可以建立弹性的激励机制, 为客户经理单独创建个人预期收入账户, 并将季度绩效工资的一部分存入其中, 等过一段时间的持续考核后再予以全额兑现, 这样可以极大的调动了客户经理工作的积极性。
总之, 客户经理制的实施对提升农村商业银行的核心竞争力具有重要的意义, 因而各农村商业银行都应结合自身发展中客户经理队伍建设中中存在的实际问题, 加强对客户经理队伍建设的力度, 提升农村商业银行的核心竞争力。
参考文献
[1]李静秋.论客户经理队伍建设的管理[J].市场周刊 (理论研究) , 2013 (11) .