客户经理管理

客户经理管理（精选十篇）

客户经理管理 篇1

关键词：银行客户经理,心理契约,心理契约维度

1 引言

心理契约核心理念强调的是相互的价值承诺和价值兑现,将员工拥有的权利和得到的回报,以及他们承担的责任和应尽的义务充分对等,将心理契约应用于我国银行客户经理,有利于建立一支忠于职守、高知识型、勇于创新的客户经理队伍,更对我国银行的发展壮大有着重要的现实意义。

2 心理契约的内涵

心理契约(Psychological Contract),由阿吉瑞斯1960年[1]首次提出,用来刻画下属与主管之间的关系,并在20世纪60年代初被引入管理领域。早期对心理契约研究的基本观点,强调的都是交换关系中主体双方的双向期望。直到20世纪80年代末,心理契约的研究从雇佣双方一个人和组织两个层次的研究转到了员工单一层次的研究。本文的研究将心理契约定义为:雇员个人以雇佣关系为背景,许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。

1996年罗宾斯和罗西欧[2]对组织雇员的义务进行了分析后,发现两个共同的因素:交易因素和关系因素。也就是说,虽然心理契约存在很大的个体性和特质性,但基本上可以分为两大类:交易心理契约和关系心理契约,他们在关注点、时间框架、稳定性、范围和明确程度上存在差异。

我国学者陈加洲等[3]对中国企业员工与组织之间的心理契约进行了理论研究和实证研究,也发现了类似于Rousseau提出的两个因素,他们将之命名为现实责任和发展责任。以上研究都认为心理契约的结构是二维的。

罗西欧1998年[4]后来研究发现交易契约和关系契约的结构不十分稳定,通过实证研究显示心理契约由3个维度构成:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指组织为员工提供经济利益和物质利益,员工承担基本的工作任务;关系维度是指员工与关注双方未来的,长期的、稳定了联系,促进双方的共同发展,团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的人际关系。Lee等对香港和美国工作团队的研究也认为员工心理契约由关系因素、交易因素和团队成员因素3个维度构成。

李原2002年[5]研究发现中国企业员工的心理契约由3个维度构成:规范型责任、人际型责任和发展型责任。规范性责任表现为企业给员工提供的经济利益和物质条件,员工遵规守纪完成基本的工作要求;人际型责任表现为企业给员工提供的人及环境和人文关怀,员工为企业创造良好的人际环境;发展型责任表现为企业为员工提供更多的发展空间,员工资源在工作中付出更多努力。

由此可见,过去的研究更多的集中在一般雇员与组织之间的心理契约,缺乏对组织核心人才心理契约的衡量,这也是未来心理契约研究的一个重要方向,客户经理作为银行的核心力量,通过对其心理契约关系的维系、保持与改善,对我国银行和客户经理的发展都具有重要意义。

3 客户经理心理契约量表的设计

针对商业银行及客户经理编制的心理契约量表。主要参照国内外有关组织心理契约的问卷,主要有Rousseau1990年、2000年编制的《心理契约调查问卷》,陈加洲等2001年编制的《我国员工心理契约调查问卷》,并分别对部分商业银行客户经理进行了无结构访谈,对访谈过程中涉及的相互期望指标进行了归类。问卷中所有项目均采用李克特五级量表的形式,1表示非常不重要,2表示不重要,3表示一般,4表示重要,5表示非常重要,数值越大,代表越重要[6]。

本次研究主要以国内商业银行客户经理为研究对象,通过现场发放和电子邮件相结合的方法,对来自郑州、开封国有商业银行和股份制商业银行的客户经理进行匿名调查。多次开展个案访谈,访谈资料及座谈笔记经整理汇编后,从中提取出访谈对象的主要观点,作为定性分析的依据;共发放问卷150份,有效分析问卷112份,有效问卷回收率74.67%。全部问卷资料经检查核实后进行编序,然后运用SPSS15.0统计软件对有效问卷的数据进行录入、筛选、检验和统计分析。

4 我国银行客户经理心理契约的维度分析

首先,采用Kaiser-Meyer-Olkin(KMO)对样本数据是否适合做因子分析进行评价。该心理契约问卷中商业银行责任的KMO值为0.865,它的巴特利特球体检验的近似卡方值为830.506,显著性概率是0.000,小于0.01,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。客户经理责任的KMO值为0.737,它的巴特利特球体检验的近似卡方值为821.712,显著性概率是0.000,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。

其次,采用主成分分析法对商业银行客户经理心理契约的维度进行分析。通过主成分因子分析法对心理契约问卷样本数据进行3个因子抽取,并对因子进行最大方差旋转,经过旋转的因子载荷矩阵,得出基于心理契约的商业银行认知责任和客户经理认知责任的维度分析,如表1和表2所示。

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

对于表1,通过因子分析,心理契约有3个因子,结构清晰合理,总方差解释率为73.39%,该问卷的效度总体来看是可以接受的;对该14个项目进行同质信度Cranach’s Alpha的计算,系数为0.913,说明问卷的信度水平是可以接受的。客户经理认为商业银行的责任主要由3个因子构成:第一个因子从第A1项到第A4项,从交易维度进行考虑,涉及绩效工资、竞争薪酬、福利待遇和晋升空间等经济待遇方面的内容,因此将该因素命名为薪资待遇。第二个因子包括第A5项和第A9项,从发展维度进行考虑,涉及工作自主权、业务指导、挑战性工作、学习培训和事业发展机会等员工个人发展方面的内容,因此将该因素命名为发展机会。第三个因子从第A10项到第A14项,从关系维度进行考虑,涉及公平待遇、相互信任、互相合作、尊重员工和良好的工作环境等方面的内容,因此将该因素命名为环境支持。

同理,对于表2,总方差解释率为75.32%,该问卷的效度总体来看是可以接受的;对该13个项目进行同质信度Cranach’s Alpha的计算,系数为0.866,说明问卷的信度水平是可以接受的。客户经理认为自己的责任也主要由3个因子构成:第一个因子从第B1项到第B5项,从交易维度进行考虑,内容涉及遵守规章制度、加班完成工作、自觉做额外工作、接受工作变动及配合上级完成工作等方面的内容,因此将该因素命名为规范遵循。第二个因子包括第B6项和第B10项,从发展维度进行考虑,涉及忠于银行、维护银行形象和银行利益、为银行发展献计献策及不断改善已有的技能机构等促进银行和个人发展方面的内容,因此将该因素命名为职业发展。第三个因子从第B11项到第B13项,从关系维度进行考虑,涉及对银行投入热情、团队信息共享及帮助同事等方面的内容,因此将该因素命名为团队维护。

最后,通过对商业银行客户经理心理契约中各个维度因子负荷大小比较分析,了解商业银行客户经理对各个维度的排名,从而能更好的了解商业银行客户经理的真实感知。商业银行客户经理心理契约各维度因子负荷大小比较分析,如表3所示。

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

根据以上分析,在商业银行客户经理心理契约理论中,商业银行责任方面的最优指标体系应该是由薪资待遇、发展机会和环境支持3个维度构成,其中发展机会对客户经理来说的贡献最大,即客户经理感知到的商业银行对自己的责任中,相对于薪资待遇和环境支持,更看重的是发展机会,银行应该为自己的提供发展机会。客户经理责任的最优指标体系应该是由规范遵循、职业发展和团度维护3个维度构成,其中,团队维护的贡献最大,说明在客户经理感知到的自己的责任中,更注重的是团队的维护,共同的合作。

5 结语

根据以上定量与定性分析相结合的研究,对我国银行客户经理可以得到以下结论:我国银行客户经理的心理契约维度由交易维度、发展维度和关系维度构成。对于商业银行的认知责任可概括为薪资待遇、发展机会和环境支持3个方面,其中发展机会对客户经理来说的贡献最大,即客户经理感知到的商业银行对自己的责任中,相对于薪资待遇和环境支持,更看重的是发展机会。对于客户经理的认知责任可概括为规范遵循、职业发展和团队维护3个方面;其中团队维护的贡献最大,说明在客户经理感知到的自己的责任中,更注重的是团队的维护,共同的合作。本文的研究结论对商业银行客户经理激励有着非常重要的启示,通过对商银行客户经理心理契约的分析,明确了商业银行和客户经理之间相互的责任和义务,有利于双方修正自己的行为,提高工作效率。

参考文献

[1]ARGYRIS C.Understanding organizational behavior[M].London:Tailstock Publications,1960.

[2]谢发胜心理契约理论国内外研究现状述评[J].企业家天地,2006(5):121.

[3]陈加洲,凌文辁,方俐洛.员工心理契约结构维度的探索与验证[J].科学学与科学技术管理,2002(3):94-97.

[4]ROUSSEAU D M.Perceived intimacy and unilateral contract change:it takes a good reason to change a psychological contract[J].Symposium at the SIOP Meetings,1998(2):121-138.

[5]李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].北京:首都师范大学教育科学学院,2002.

客户经理管理 篇2

关键词:GISGPSLBS烟草营销走访绩效考核工作量

中图分类号:G633.3文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(a)-0194-02

烟草营销GIS系统项目的实施应用正是以新技术助力科学管理的一次尝试,系统集合多维技术(GIS/GPS/LBS),通过移动或者电信的定位服务,全面、真实地反映客户经理日常的工作情况,客观、公正地评估客户经理日常与零售户互动的工作成效,正确导向营销中心积极开展日常管理工作,建立一种全新的基于GIS/GPRS的辅助关系系统。通过定位服务,可以了解记录客户经理的走访情况,通过结合零售的地理信息,客户经理考核人员可以方便的到达指定的零售户所在地,提高了日常工作的效率。

1 技术简介

GIS(Geographic Information Systems,地理信息系统),作为获取、处理、管理和分析地理空间数据的重要工具、技术和学科,近年来得到了广泛关注和迅猛发展。从技术和应用的角度,GIS是解决空间问题的工具、方法和技术;从学科的角度,GIS是在地理学、地图学、测量学和计算机科学等学科基础上发展起来的一门学科,具有独立的学科体系;从功能上,GIS具有空间数据的获取、存储、现示、编辑、处理、分析、输出和应用等功能;从系统学的角度,GIS具有一定结构和功能,是一个完整的系统。凡是和空间位置有关的应用都可以采用GIS技术。各个行业涉及的信息都和地理空间位置有着或多或少的联系。当行业应用和地理空间位置结合时,可以采用GIS技术。

GPS英文全称为“Navigation Satellite Timing And Ranging/Global Positioning System”,意为“导航卫星测时测距/全球定位系统”,其基本原理是测量出已知位置的卫星到GPS用户终端之间的距离,然后综合多颗卫星的数据得出某个用户的具体位置。作为一种无线电导航技术,该系统以绕地运行的24颗卫星为基础,确保在任意时刻,在地面上的任意一点都可以同时观测到4颗以上的卫星,利用每颗GPS卫星发出的导航定位信号,获得地面上GPS用户终端的经度、维度和高度数据。在天气状况良好时,运用GPS可以获得5～40m的精确度。

LBS(Location Based Service,基于位置的服务),是通过电信移动运营商的无线电通讯网络(如GSM网、CDMA网)或外部定位方式(如GPS)获取移动终端用户的位置信息,并配合GIS系统平台,为用户提供相应服务。与GPS定位不同,LBS技术基于地面上的移动运营商的信号基站。如利用移动通信网的蜂窝技术来实现位置信息的查询,GSM/CDMA无线通信网是由许多像蜂窝一样的小区构建而成的,每个小区都有自己的编号,通过手机所在小区的识别号就可以知道移动设备所在区域;通过手机和各个基站之间的信号强弱等参数进而确定移动用户的经纬度坐标数据。手机无需具有GPS模块,而通过GPRS、EDGE等无线网络通讯方式进行数据交换。在基站分布密度较大的市区环境,基于GPRS的基站定位可将误差控制在100m～200m范围。另外还有一种WiFi定位技术,与手机基站定位方式类似,WiFi定位通过WIFI热点(AP)获得WIFI终端的位置信息。

2 模式探索

在烟草营销服务行业,由于零售户地理位置分布广泛,形态各异,加之GSM和CDMA覆盖部署存在差异,一些偏远的零售客户可能获取不到某个移動运营商的信号。在本文案例中,采取了结合传统GPS定位技术和GSM基站定位技术相结合的定位方式,在GPS信号良好时采取GPS卫星定位,在室内等复杂环境下,使用GSM基站定位技术进行定位,较好的解决了GPS信号覆盖盲区和提高定位精确度问题;另外,由于个人隐私等问题,营销GIS系统设计思想基于主动证明式的监管,系统通过以主动发起定位服务的方式,客户经理在到达零售客户经营地点后在营销GIS终端软件中手动将位置信息发送给服务器,并在拜访结束后再次发送位置信息,有效地取得了客户拜访到达时间和结束时间,绕过了“客户经理被动式”监管所带来的一些争议性问题。

3 系统技术分析

3.1 系统结构(图1)

依据烟草相关规范及国家计算机相关行业规范建立,主要包括底层数据层、业务逻辑层、后台服务、系统管理模块、数据接口模块以及系统实现的四个核心功能模块,分别是计划制定、零售户走访、决策分析和效果评估模块。

3.2 网络结构(图2)

营销GIS系统网络分为:烟草专网和Internet网络;内网和外网之间是通过专门设备进行连接以调用电信和移动的程序接口。客户经理手持设备的数据交互主要有以下几个方面:来自GPS的定位信息以及来自GSM移动基站的定位信息,通过移动无线网络传输至烟草应用服务器的走访信息(主动报告定位信息),以及通过烟草局域网交互的拜访计划、考核计划数据。烟草应用服务器与外网的数据交换主要包括来自手持设备的定位信息;另外,烟草用户通过局域网交互走访计划、考核计划以及各类决策分析数据和效果评估数据的查询。

3.3 系统功能

营销GIS系统主要实现以下核心内容:

3.3.1 走访计划管理

客户经理在每日走访时,使用PC终端制定今日走访计划并下载到手持设备。客户经理通过手持设备对走访线路的导航进行走访,该走访线路通过系统算法优化可减少客户经理行走总里程。客户经理到达零售客户经营地点开始拜访以及结束走访后,通过分别触发手持设备的“开始走访”按钮和“走访结束”按钮,将客户经理的当前经纬度以及当前时间通过GSM网络发送到烟草应用服务器。后台处理程序通过对比采集的定位信息与“温州专卖经营户地理信息库”中的零售客户经营地址经纬度信息,以距离是否超过规定距离来确定走访是否到位,结合走访到达时间和走访结束时间,就可以获得客户经理每日走访情况的立体数据。

3.3.2 片区考核管理

考核组在现场考核前,使用PC终端生成考核计划并下载到手持设备。考核计划中的零售客户由系统随机生成以确保考核的客观性,也可根据实际情况手工调整考核线路中的零售客户。考核组通过过手持设备对考核线路的导航进行考核走访,在现场通过询问零售客户获得如明码标价、政策宣传、客户满意度以及是否拜访到位等信息,并在现场将信息记录到手持设备。营销GIS系统中,拜访到位确认通过两种方式,一是通过上面提到的手工上报位置信息的主动证明方法;二是通过考核组实地调查的考核证明方法。结束考核后,考核组将记录在手持设备的考核结果上传至烟草服务器完成考核。

3.4 关键技术接口

系统的交互主要使用到了WebService接口技术。它是一种构建应用程序的普遍模型,可以在任何支持网络通信的操作系统中实施运行;它是一种新的web应用程序分支,是自包含、自描述、模块化的应用,可以发布、定位、通过web调用。Web Service是一个应用组件,它逻辑性的为其他应用程序提供数据与服务.各应用程序通过网络协议和规定的一些标准数据格式(Http,XML,Soap)来访问Web Service,通过Web Service内部执行得到所需结果。Web Service可以执行从简单的请求到复杂商务处理的任何功能。一旦部署以后,其他Web Service应用程序可以发现并调用它部署的服务。

3.4.1 技术和规则

在构建和使用Web Service时,主要用到以下几个关键的技术和规则:

1.XML:描述数据的标准方法。

2.SOAP:表示信息交换的协议。

3.WSDL:Web服务描述语言。

4.UDDI(Universal Description,Discovery and Integration):通用描述、发现与集成,它是一种独立于平台的,基于XML语言的用于在互联网上描述商务的协议。

3.4.2 技术应用

系統中客户经理的定位信息全部由此接口通过调用第三方服务商的接口获取,并存储到数据库。由于定位需要花的时间稍长,可根据实际情况将调用方法的超时设置时间做相应增加。

电信WebService接口:

调用的地址:http://[服务器地址]:8181/saye/services/Location?wsdl

调用方法:String GetPosition(String xml)

移动WebService接口:

调用的地址:http://[服务器地址]/websrvzjdw/service.asmx?wsdl

调用方法:String GetAddress (String xml)。

3.5 关键算法

在关键算法上,系统通过先分区,后线路的方法来优化算法。通过重新整合划分全区每日客户订单呼叫片区、客户经理走访片区和配送片区,使得各个区域间每日订货经烟户数、订单总数、订单总量更均衡,更合理。通过客观的客户分析,得出零售户、大型连锁超市、酒店娱乐场所对卷烟品种、配送时间的需求存在较大差异,再以此和地理信息系统相结合,通过技术上的分析,可以得到不同区域、不同经烟户的信息差异报告。这为新增经烟户的合理化布局和针对不同客户的特殊配送需求进行差异化服务提供了理论上的指导和实际中的数据。

关键算法是对旅行商问题的经典应用,表述为:状态变量是gk(i,S),表示从0出发经过k个城市到达i的最短距离,其中S为包含k个城市的可能集合,动态规划的递推关系为:

gk(i,S)=min[gk-1(j,S{j})+dji]j属于S,dji表示j-i的距离。

4 温州烟草营销GIS系统实施应用成果

4.1 进一步规范了客户经理的日常工作

温州烟草营销GIS系统是为客户经理量身定做的日常工作平台,其所包含的内容与客户经理的实际工作一一对应。从走访计划的编排开始,到走访过程痕迹的记录,再到走访结果的整理上传。将客户拜访服务的全过程有机地串联在一起。不论从执行者(也就是客户经理),还是监督者(也就是考核小组),亦或是信息收集者(其他各部门各员)的角度看,该系统都能够充分体现出规范、便捷、高效的显著特点。

4.2 进一步优化客户经理走访线路

客户经理对于200多户零售客户走访线路的安排是有经验的,但也难免会犯经验主义的错误。温州烟草营销GIS系统是客户经理走访线路安排的有效辅助工具,其所提供的走访顺序能够为客户经理提供更为便捷的走访路径,提高工作效率。

4.3 进一步平衡客户经理之间的工作量对比关系

在运用营销GIS系统之前,对于客户经理服务对象的划分通常只能参照“地理分布、行车路程和客户数量”三个指标。这种划分标准忽略了客户组成(即零售客户分类等级组成)、道路状况、客户规模、重点客户服务时间等一系列的重要参考指标。这就使得在编排客户经理走访线路的时候或多或少存在工作量的差别,即使是通过调整走访频次来实现互相之间的基本平衡,肯定也要牺牲掉一定的服务质量。营销GIS系统的引入为营销服务监管提供了丰富的参考数据,并且使原本概念性的、经验性的指标整体化、数字化,为平衡客户经理的工作量提供了丰富的数据支持。

参考文献

[1]周建郑.GIS定位技术与原理.

[2]郭海,赵晶莹,赵恩铭.基于GSM的移动定位系统原理及实现.

[3]Michael P.Papazoglou.Web服务:原理和技术.

加强对个人客户经理内控风险管理 篇3

一、个人客户经理管理主要风险点

1. 道德管理风险。

道德管理风险是个人客户经理风险管理的首要风险点, 主要表现为没有把控好“选拔、审核、聘任关”, 致使个别德才素质较差的员工被充实到客户经理岗位, 给客户经理道德管理带来风险隐患, 对于这样素质的客户经理如果不加以重点防控, 则会易发违章事故和相关案件。

2. 监控管理风险点。

中国工商银行股份有限公司朝阳分行个人客户管理模式是由二级分行统一竞聘, 支行集中管理, 个人客户经理分配到各网点。在检查中发现, 有的支行对个人客户经理风险管理工作重视不够, 主要表现为对个人客户经理管理没有建立定期检查制度, 把客户经理管理责任全部推给网点, 对客户经理缺乏统一监控和统一管理, 给客户经理监控管理带来风险隐患。

3. 日常管理风险点。

个人客户经理是所属网点的一名员工, 其必须认真执行网点的各项规章制度, 其日常管理应由网点负全责。但在检查中发现, 有的网点对个人客户经理日常管理重视不够, 有的客户经理有时不参加网点晨会、例会, 网点没有处罚措施, 有的客户经理业绩差无人过问。这种失控的管理, 给客户经理日常管理带来了风险隐患, 如果客户经理个人自控能力差, 再放松个人管理, 很容易出现产品营销和客户维护责任事故, 其后果将不可设想。

4. 产品营销风险点。

尽管个人客户经理不持卡办理业务, 但在营销工作中仍有风险点。如:营销产品夸大收益率、误导客户、不向客户提示产品风险, 客户购买的产品未达到预期而投诉等。

5. 操作规程风险点。

个人客户经理操作规程主要包括个人营销系统 (PBMS) 和业绩评价系统的使用。主要风险点有个人营销系统客户资料的管理、客户经理AB角的管理、客户经理工作的托管和移交等。如果不认真执行工总行个人客户经理岗位操作规程, 不加强管理和检查, 就会出现客户资料失密、客户经理兼职或持卡以及客户经理调入和调出个人营销系统用户不及时注册、变更、注销等管理风险, 由此会引发违章失职事故的发生。

二、防控个人客户经理管理风险对策

1. 加强道德风险防控。

个人客户经理风险管理的源头就是道德风险。加强客户经理道德风险管理, 一是严把进人关, 就是选拔聘用的个人客户经理必须德才兼备, 而德是选拔聘用客户经理的第一条件, 不具备爱岗敬业精神和较高的思想道德素质, 其业务技能再强, 也不符合客户经理条件。二是严把教育关。把客户经理思想道德教育列入教育培训的一项重要内容, 定期开展廉洁从业教育, 对新上岗的客户经理要进行岗前廉洁从业教育培训和考试, 年度要对客户经理进行廉洁从业评价, 对有不良行为和不良记录的客户经理要坚决实行解聘。三是严把监督关。就是严格执行客户经理岗位轮换和强行休假制度, 支行和网点要建立客户经理岗位轮换台账。网点负责人要定期对客户经理维护的客户进行走访和回访, 全面了解和掌握客户经理职业道德和执行制度情况。同时, 各级管理单位要加强客户经理履职情况的检查。四是严把责任落实关。监察、内控部门每年要对辖内客户经理廉洁从业培训和教育情况进行认定, 每年至少要对全行客户经理管理制度落实情况检查4次, 要重点检查客户经理《廉洁自律承诺书》《个人客户经理自律协议》签订和执行情况, 对于履职不到位、疏于管理而出现的违章问题, 要严格按照有关规定追究当事人和管理人员的责任。

2. 加强操作规程风险防控。

一是个人客户信息管理要严格执行为客户保密的原则。把客户信息全部纳入个人营销系统 (PBMS) 由专人 (客户经理) 进行管理, 对以前建立的手工个人客户信息台账, 做到逐户登记造册, 由各级管理部门负责人签字统一销毁, 防止个人客户信息失密。二是加强个人营销系统的应用。严格执行工总行个人客户经理岗位操作规程, 执行个人营销系统的管理与操作, 执行AB角管理, 客户经理休假或30天 (含) 内离岗, 要在个人营销系统“冻解”客户经理角色, 严格执行系统登录和签退制度。同时, 严格执行优质客户服务流程, 建立流程执行追责制度。

3. 加强规章制度执行力。

工总、省行为加强个人客户经理风险管理, 分别出台了“十个严禁”、“二十个不准”等制度。要根据上级行的要求, 结合本行实际, 制定更加具体、更加完善的规章制度, 提高制度执行力和执行效果。

4. 加强产品营销风险防控。

营销产品是个人客户经理主要工作职责, 在营销产品过程中, 总省行对个人理财产品合规营销有明确的规定。一方面, 严禁客户经理代客操作, 不允许客户经理代客户办理股票、基金、保险、人民币理财产品等投资业务, 杜绝客户经理在业务服务时, 与客户签订任何非正式的理财协议, 或对客户作任何收益方面的承诺。另一方面, 客户经理在营销金融产品时, 要主动向客户提示风险, 并按总行要求, 手工填写《个人客户风险评估问卷》, 让客户签字确认, 然后在个人营销系统进行风险评估。这是营销每一笔产品必须要做好的风险提示流程。

5. 加强监督风险管理防控。

管理监督职权行使能否到位, 是加强个人客户经理风险管理的重要保证。为了让各级管理单位的管理监督职权实施到位, 对各级管理单位的管理权限和职责实行责任追究制度。

6. 加强考核风险管理。

对客户经理的业绩考核不仅仅只是营销业绩的考核, 每年还要增加一项履职和制度执行情况的考核, 把客户经理遵守规章制度、执行操作规程等作为年度一项重要考核内容, 确定合理的权重, 将客户经理工资、绩效收入与承担的责任、风险控制等指标完成情况挂钩, 充分调动客户经理合规操作的积极性。同时, 每年对客户经理的政治素质和廉洁自律等行为表现进行综合评价, 其评价结果作为客户经理续聘和升级的重要条件。

7. 加强档案风险管理。

以二级分行或支行为单位, 建立客户经理管理档案, 对客户经理换岗、换户和业绩考核要有记录, 并纳入客户经理考核管理的重要内容, 二级分行和支行对其要定期检查, 全面了解和掌握客户经理档案管理情况, 对于连续2个季度未完成营销业绩和日常管理工作不到位的客户经理, 管理部门有权就客户经理升降级聘任向人力资源部门提出意见, 并根据对客户经理年度考核情况, 提出任免及岗位调动的建议, 通过加强档案管理的监控, 为客户经理风险管理又增设一道重要的屏障。

8. 加强行为动态风险管理。

客户经理管理办法 篇4

第一章 总则

第一条 为充分调动客户经理工作积极性和创造性，增强爱岗敬业精神和争先创优意识，提升企业管理水平，建立一个责任明确、管理科学、运作高效、优胜劣汰的客户经理运行机制，特制定本办法。

第二条 考评对象：**公司客户经理。

第三条 考评主体：**公司卷烟营销部、客户服务部。第四条 考评原则：坚持任务量化、统一考评与分级考评相结合的原则；坚持公平、公正、公开的原则；坚持日常考核与定期考评相结合的原则。

第五条 考评依据：**局（公司）文件、制度；月度考核细则和月度考核目标。

第二章 客户经理考评

第六条 考评时间：实行月度考核、季度评价。第七条 考评内容：分为经营业绩考评、综合素质考评、规范经营考评三大项。

1.经营业绩考评内容：卷烟销售目标完成情况。2.综合素质考评内容：作风纪律考评；基础工作考评；培训成绩考评。

3.规范经营考评内容：有无拆单分摊销售卷烟行为；卷 烟销售是否实现100%入网、100%落地销售，100%入户销售；有无虚假订单、虚构商户、虚假入网、组织或参与套购倒卖卷烟、向无证单位或个人供货行为；有无违反行业和公司规定的其它卷烟经营纪律行为。

第八条 考评方法：实行百分制考评，按各项考评内容所占考评权重值综合考评计分。其中经营业绩项占考评权重值为60%；综合素质项占40%；规范经营项为一票否决项，不占考评分值。对客户经理的工作考评实行卷烟营销部、客户服务部两级考评。对客户经理的月度工作评价由客户服务部负责人在每月工作结束后三日内召集本客户服务部所有人员召开“客户经理月度工作评价会”，根据各客户经理月度工作考评得分情况结合其实际工作表现，对每个客户经理作出月度工作评价；对客户经理的季度工作评价，由卷烟营销部负责人于季度工作结束后的第一周内召集卷烟营销部门全体中层人员召开“客户经理季度工作评价会”，对各客户经理季度工作作出部门评价。

1.对经营业绩的考评：以**局（公司）月度下达的卷烟经营各项指标项目和得分标准为依据，以微机系统月度销售结算数据为准对客户经理进行考评。计分方法：月度卷烟经营各项任务目标完成情况合计得分×0.6。

2.对综合素质的考评：采用督查考核人员现场考核计分的方式对客户经理进行考评。综合素质考评包括作风纪律考 评（满分40分）、基础工作考评（满分40分）、培训成绩考评（满分20分）三项。计分方法：上述三项考评综合得分×0.4。

（1）作风纪律考评：指对**局（公司）各项规章制度的遵守和执行情况进行考评。查实一项次有违章违纪行为的，扣5分；累计被查处达3次的，作风纪律项为零分，并予以解聘处理；查实一次有“吃、拿、卡、要”客户、“以烟谋私”、上班期间办私事、干私活、擅离职守等行为的，作风纪律项为零分，并作解聘处理。鉴于客户经理岗位工作性质的特殊性，特规定：凡一次性请假超过15天或一个月中累计请假达三次者，予以辞退处理。

考评内容为：

1．出勤情况：按时上下班，并做好签到，有事请假(含公司统一组织的学习、活动)，不得不经请假允许无故迟到、早退，不得旷工、脱岗。

2．卫生情况：坚持每天打扫卫生,确保个人所负责的卫生区清洁，物品摆放有序。

3．行为表现情况：做到待人礼貌，文明处事，严禁恶语伤人、谩骂滋事、对零售客户吃拿卡要、“以烟谋私”。

4．工作执行力情况：正确履行岗位职责，不得出现工作棚架、执行力不强、不服从管理情形。

5.客户服务满意情况：发生一次因主观原因导致客户投 诉的，扣10分，所在客户服务部主任扣3分、副主任扣1分；累计因主观原因导致客户投诉达三次的，予以解聘处理。

（2）基础工作考评：以**局（公司）月度工作考核细则为依据，对所有列入客户经理基础工作项的工作内容、工作达标等情况进行考评。一项次基础工作不到位或不达标，扣5分，该项总分扣完为止。

（3）培训成绩考评：指对每次培训的书面考试成绩或实际操作效果进行考评。对一次书面考试成绩（满分100分）低于80分或实际操作不合格的，扣10分，该项总分扣完为止。

3.对规范经营的考评：采用督查考核人员现场查证和调取查看微机系统客户订单相结合的方式对客户经理进行考评。对查实一起有违规经营情形且造成负面影响的客户经理，予以解聘处理，所在客户服务部主任扣10分，并取消年终评先资格。

第九条 考评管理：对客户经理的考评，卷烟营销部和客户服务部建立统一格式和内容的《客户经理工作考评档案》，实行“一人一档”，卷烟营销部和客户服务部分别设专人负责存档保管，严禁任何人私自修改考评结果。

第三章 考评结果的使用

第十条 客户经理考评结果作为单位评先和聘用的依据。全年工作考评得分最高者为单位工作标兵，第二 和第三名为先进工作者；对季度考评总分最低的两名客户经理和连续两个月完不成销售任务目标的客户经理，公司对其予以淘汰辞退处理。

第四章 附则

尤轩宇:证券客户经理养猪 篇5

猪们吃的是天然草料，听的是流行音乐，喝的是特制“酸奶”，“每户”200多平方米的活动空间……

给予这些猪“幸福生活”的，是現年28岁的南宁有禾生态农业有限公司董事长尤轩宇与未婚妻何云。

尤轩宇和何云，是中南财经大学的同学。2002年大学毕业后，尤轩宇在深圳一家证券公司上班，年薪将近20万元。何云则是新华人寿北京总部的内勤人员，月薪上万。这样的工作，被无数人羡慕。然而，在尤轩宇心里，一直想有机会做自己的事业。

2004年，尤轩宇辞去了高薪的工作，回广西创办了有禾生公司。“当时我就抱着一个心态，想探索一下生态养殖这条路，也解决一下食品安全的问题，当然也为了自己养家糊口。”

尤轩宇的父亲在柳州有一家规模不小的企业，听说他要去养猪，父母坚决反对。当时，支持尤轩宇的，只有未婚妻何云一个人。

2004年底，尤轩宇的生态养猪场迎来了第一批40头种猪。由于缺乏经验，人手不足，刚开始的几个月是他人生中最苦的一段时光。“农场经常停水停电，我经常一天都吃不上一顿饱饭，铲完猪粪，满身臭烘烘的也没法洗澡。”

“累还不是最苦的，搞养殖最怕的就是疫情，2007年中旬全国暴发猪蓝耳病。我家也有几头猪发烧了，吓我一跳，还好是普通发烧。我在猪圈里住了整整四个月，不让任何人进农场，还好后来顺利过关了。那段时间，我常常一个人坐在山坡上思考，前路对于我来说是未知的，我是不是真像一些人说的那样，疯了傻了。”

经历了“蓝耳病”风波之后，尤轩宇开始寻思为猪防病这件事。“目前在畜牧业生产中，滥用兽药已经到了很严重的地步。为了让猪少生病，黑心的饲料商们在饲料中添加进过量的抗生素和重金属物质，这样的猪肉给人吃，危害可想而知。”

为了探索科学的防病方式，尤轩宇进行了一系列的尝试，他经常开着卡车在南宁、柳州等地采购中草药下脚料，他还自己生产有益菌，“混到玉米水中让猪吃，就像喝酸奶一样。饲料里我们也配了中草药，还有香菇柄或茉莉花，这样猪不仅能够防病，还能提升肉的口感。一般养殖场的猪三个月就出栏了，我们的要长上250多天。”

2007年8月，尤轩宇的“久润”天然猪肉首家门店的开张，问题也随之而来。“人们特别不捧场，都觉得太贵了，根本不相信我们的饲养方式。”尤轩宇非常无奈。

为了解决这个问题，尤轩宇主动将猪肉送到自治区分析测试研究中心，花了4000元检测了27个项目。在长达4页的报告上，尤轩宇的猪肉，各项指标全部符合并且大大低于国家规定的食品安全要求指标。尤轩宇将报告贴在店里，然而仍然有人怀疑他们。无奈之下的尤轩宇想出了一个绝招：无论谁检测出了“久润”猪肉里面有任何瘦肉精或催肥剂之类的激素，都可以获得一万元奖励。

尤轩宇的生意终于逐渐红火了起来。

“现在党和政府都对食品安全问题高度重视，这也是我的使命。我的目标就是让生态养猪成为一种模式，能够推广开来，让更多的养殖户实现生态养猪，这样每个人就能吃到放心肉了。现在我的生意非常好，很多人都只吃我家的肉，有一个客户跟我说，你可千万不能关门啊，你关门了我上哪儿吃猪肉去啊。”尤轩宇言语间有抑制不住的喜悦。

下一步，尤轩宇计划将自己的“久润”猪肉销售网络推向全国，“目前正在和上海的人谈，也在建立电子商务平台。希望未来能够建立一家让顾客信任的高品质食品企业，虽然现在还很艰难，但是，这就是我的事业。”

客户经理管理 篇6

对于任何公司来说，大客户经理岗位承担着公司业务收入的关键绩效指标，对企业战略的实现起到至关重要的作用。高绩效取决于高素质，打造一支高素质的大客户经理队伍，是保证企业持续获得核心竞争力的根本。

如何打造一只符合企业要求的大客户经理队伍，是理论界和企业共同关注的问题。笔者认为，建立基于岗位素质模型的大客户经理岗位管理体系，是企业打造精英大客户经理团队的长效机制。

所谓素质模型(C o m p e t e n c y Model)，是指为完成大客户经理岗位工作，达成岗位绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。按照素质的构成要素，可以将素质分为心态、知识和技能三类;从素质的通用性和专业性程度区分，又可分为基础素质与专业素质两类。其中，基础素质是指对大客户经理岗位的任职者在心态、知识和技能方面的职业化要求，例如，对于一名大客户经理而言，驾驶技术、普通话和粤语、电脑操作等均属于基础素质;专业素质是指完成大客户经理岗位的职责所需要具备的特有的心态、专业知识和专业技能，例如，大客户经理岗位所要求的客户走访、方案编制与演示、目标与计划管理等素质。

建立基于素质模型的大客户经理队伍具有重大意义：

1、素质模型是对企业未来成功以及获取持续竞争优势所要求的大客户经理的核心素质描述，它在企业战略与大客户经理的行为规范之间架设了联系的桥梁;

2、素质模型为大客户经理“如何取得高绩效”提供了行为上的解释，使得大客户经理个人和大客户经理团队的所有行为都聚焦于如何产生高绩效;

3、素质模型为大客户经理有效地规划个人职业生涯提供了依据与指导，同时，又使个人的职业发展路径与企业对大客户经理岗位的要求相一致，有效契合，实现双赢;

4、素质模型为大客户经理管理系统如何有效支撑公司战略找到了出发点和载体，是大客户经理岗位管理体系运作的基石与条件。

二、大客户经理的岗位素质模型

素质又称“资质”、“胜任力”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过行为模式表现出来的员工的知识、技能、能力、个性、内在驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。不同的企业或公司，可以根据大客户经理的一般要求和行业以及企业的特殊要求，制定本企业的大客户经理岗位素质模型。一般而言，大客户经理的基本素质模型如表1所示。

三、大客户经理的绩效管理

绩效是指一个组织、团队或个人的工作效能与效率。从纵向分类，绩效分为组织绩效、团队绩效和员工绩效;从横向分类，绩效又可分为潜在(素质)绩效、行为绩效和结果绩效。

素质与行为是结果的基础，但是监控与衡量难度很大，大客户经理的绩效管理是以结果为导向的关键业绩指标(KPI)管理，通过对结果的衡量和评价，推动素质的提升和行为的改进。

1、以结果为导向的KPI考核。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。根据公司战略以及大客户经理的岗位职责，对大客户经理实施KPI考核。

2、以素质模型为依据的过程管理。绩效管理是直线经理与员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展与双赢。因此, 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工职业能力的提升, 因此, 绩效管理不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。

绩效管理过程中如何辅导和帮助下属提高职业能力?素质模型为我们提供了非常有用的依据。素质模型将大客户经理取得高绩效所需要具备的心态、知识和技能提炼出来, 并以积极有效的行为表现进行分级描述, 为管理者辅导下属、帮助员工提高职业能力、以及员工的自我开发和职业发展提供了清晰、有效的行为指引。

四、大客户经理的培训与开发

根据大客户经理素质模型的要求，企业提供相应的大客户经理岗位培训课程。大客户经理岗位培训课程分为基础课程和专业课程两大类，培训形式可以分为脱产培训、自修计划(例如网上大学在线学习、自我学习等)、在职学习。

五、大客户经理的激励

大客户经理是企业重要的人力资源，对大客户经理的激励包括经济性和非经济性两个方面：经济性激励的主要方式是把大客户经理的收入与其营销业绩挂钩，为优秀员工实现个人价值提供平台;非经济性激励的主要方式则包括荣誉奖励、培训和发展机会等，满足优秀员工个人成长的需要。企业采用非经济性激励，往往能取得意象不到的效果，例如：

(1)成功晋级为高级大客户经理或以上级别，可享受一定价值的培训礼包;培训项目和地点可由个人选择;

(2)大客户经理享受公司特别设计的名片，名片上特别标注个人的荣誉和头衔;

(3)在公司内部刊物设立“大客户经理光荣榜”，刊登优秀者的照片和事迹简介;

(4)资深级大客户经理可享有独立办公室。

六、大客户经理岗位认证管理

（一）组建大客户经理岗位认证机构及其职责。

公司组建“大客户经理岗位认证领导小组”，负责从公司战略出发制订大客户经理岗位管理策略，审批大客户经理岗位管理的重要决策;公司成立“大客户经理岗位认证评审委员会”(以下简称评审委员会)，制订修改大客户经理的岗位管理政策和制度，指导和审定大客户经理的岗位认证工作，定期进行大客户经理队伍的整体素质和绩效的评估，定期评估公司发展战略、政企客户营销策略与大客户经理人才队伍的匹配程度。

（二）大客户经理岗位认证评选程序。

大客户经理的岗位认证评审工作的主要评审程序如下：

1、大客户经理个人提出晋升申请。

2、由认证办进行资格审查，确定候选人名单。审查内容包括申报人是否具备申报条件、呈报材料是否齐全、情况是否属实、申请程序是否规范等。

3、认证办组织评审委员会对候选人的工作业绩、培训发展、素质评估等维度进行评估和测量。认证评估内容可借鉴见表2。

4、认证办公示初审评选结果。

5、对正式晋升的大客户经理，由公司颁发聘任书，并在聘期内享受相应岗位的待遇。

六、信息安全管理

大客户的信息是企业开展营销服务工作的重要资料。由于大客户经理掌握了客户的大量个人资料和商业秘密，往往因为大客户经理的离职给企业带来重大的经济损失。实行基于素质模型的大客户经理岗位管理体系，可以通过认证、案例收集、考核指标的设计等方式，使大客户经理必须客观如实地记录其所负责的大客户的重要信息，并实现大客户经理营销服务经验的知识共享，使企业的商业信息能够得到保障，实现企业的信息安全。

七、大客户经理的动态管理

企业每年对全体大客户经理的年度工作业绩进行考核排名，对排名在后5-10%的大客户经理重新进行目前所在岗位级别的岗位认证，认证不合格的将降级使用，对不合格的大客户经理则实行淘汰。

参考文献

[1]、R.韦恩。蒙迪:《人力资源管理》, 经济科学出版社1998年版。

客户经理管理 篇7

1.1 推动精益营销管理,提高服务水平的需要

当前,营销与服务工作面临诸多挑战和困难,电力监管的力度不断加大,客户对供电质量、服务质量和透明公开的要求明显提高,营销现代化越来越依赖信息化,信息化应用的重要性和必要性进一步凸显。信息化是通过对信息资源的整合利用提升工作质量及管理水平的有效手段,是可持续发展和提高竞争力的重要保障。

1.2 承担社会责任,保障服务质量的需要

国家电网作,承担着服务党和国家工作大局、服务发电企业、服务电力客户、服务经济社会发展的政治责任、经济责任、社会责任。尤其是在服务电力客户中,由于传统上比较重视企业客户的服务,往往忽视居民客户的服务,使居民客户难以享受与企业客户同样的供电优质服务。虽然居民客户的用电量只占企业总供电量的10%,但是居民客户占企业总用电客户数的90%。这就需要供电企业采取相应的措施,让居民客户在用电过程中享受到与企业客户同样的优质服务。

1.3 打造高效服务团队,提升管理水平的需要

面对时代信息化、社会多元化、需求个性化,尤其是“苏南现代化建设示范区”的新形势,如何更高效、更便捷、更优质地为人民群众提供无微不至的服务,怎样更有力、更有效、更可控地提升服务队建设水平,促进供电服务从单项供给型向智能互动型转变,是党员服务队伍面临的新课题。为了使社区客户经理志愿者团队的服务品质进一步提高,加强对“亲情电力进社区”品牌的维护和管理,党员服务队云服务不断发展完善,最后形成了云服务管理体系。

2 供电企业社区客户经理云服务管理体系的构建内涵

供电企业社区客户经理云服务管理体系构建的内涵是:作为供电企业的服务窗口,通过弘扬国网公司核心价值观,构建云服务理念体系,以“为群众服务、让群众满意”为目标,创新服务载体,自主研发创立“亲情电力云服务”系统,采取信息化、集成化的手段,通过管理端、队员手机端和公众端,建立端对端、点对点的实时管控平台,建立“任务下达、应急通道、交流平台、工具箱”四大模块,为居民提供“基础(Basic)服务、应急(Emergency)服务、特色(Special)服务、定向(Target)服务”四大类别的最好服务。同时,相应地变革服务的组织体系,以纵向支撑、横向协同的标准化管理网架,输出差异化服务。

3 供电企业社区客户经理云服务管理体系的实施举措

3.1 创新客户服务组织建设,搭建云服务组织体系

系统管理组在云平台中的作用是,将常规的管理规范全面细化到信息云平台上来,全面提高工作效率和系统效能。执行管理组按地理位置划分区域,每个区域组长管理若干个小组长,小组长可按照不同街道进行设置。小组长管理社区客户经理,每一个社区客户经理对应一个或若干个社区。在每一个社区设定一个专门指向服务终端的端口,其作用主要体现在以下几个方面:一是系统管理组向下推送通知等相关信息;二是社区管理员向上推送服务需求;三是社区管理员对常见问题进行模糊查询与搜索。

社区客户经理团队的成立是为了向社区居民客户提供优质高效的服务,是昆山市供电公司“亲情电力云服务”的一个管理创新。社区客户经理是指主动深入居民社区(农村行政村),牵头开展社区供电服务工作的专(兼)职人员。其人员是以昆山市供电公司各部门员工志愿者为主体并具备相应任职资格和能力,此外,还有昆山市供电公司团委和电力营销部管理的义务工作团队。社区客户经理的目标是通过积极开展经常化、规范化、个性化的活动,面对面听取社区和居民客户对供电服务的意见和建议,充分发挥街道、社区、物业与居民联系密切的优势,加强供电部门与居民客户之间的沟通,及时提供各类供电服务信息,减少供电服务方面的纠纷,缓解因信息不畅引起的矛盾,有效提高居民客户的满意度,精心打造具有昆山市特色的“亲情电力”服务品牌。

3.2 坚持以客户需求为导向,建立云服务技术系统

3.2.1 通过系统管理端,实现现场服务数据智能处理

系统管理端有七大模块,分别为视图查询、管理分析、应急任务、日常任务(任务安排)、工具箱、交流平台和社区通道。这七大模块用以实现三大功能:查询功能、分析功能、下达功能。通过这些模块可以对社区客户经理现场服务数据进行智能处理,实现服务的智能化。

3.2.2 通过队员操作端,实现现场服务移动作业终端

队员操作端(社区客户经理端)主要实现以下六大功能:签到功能、点选功能、求助功能、上传功能、客户签字功能及工具箱功能。队员每月定期走访“一对一”服务社区,现场扫“二维码”完成“服务开始”签到,当离开社区后系统默认完成“服务结束”签到,自动统计服务小时数。队员可实时接收到公司下达的“规定动作”,以“点选”方式领取任务。队员遇到棘手问题,还可查询“云”数据库提供的海量服务案例,寻求类似问题的解决途径和方法。

3.2.3 通过公众应用端,架起用户与企业的沟通桥梁

公众应用端有三大功能,包括横向查看功能、定点查询功能、上传需求功能。横向查看功能可以通过让社区之间相互查看接收到的供电服务记录,加深对供电服务的理解,同时通过“始于客户需求”督促社区客户经理服务能力不断自主提升。此外,定点查询功能可以让居民客户通过“智慧电力”APP查询到自己的缴费情况。上传需求功能使社区(公众)端可上传用电需求,在云系统生成“任务”,由系统推送至社区客户经理或服务队核心成员处理。从而架起了用户与供电企业的桥梁,确保公众愉快、舒心地消费。

3.3 创新常态长效服务机制,制定云服务管理制度

3.3.1 招聘制度

由党员服务队根据人员变化,提出增补人员需求,经党支部同意,并提请营销部党总支部同意,在营销部部门内发布共产党员服务队队员招募通知。然后申请人填报申请表,党支部负责对报名资料进行审核、筛选。入选的人员,由支部通知其本人,确定试用期。入选名单公示一周。确定试用的应聘人员应接受上岗培训,试用期满,并经考核合格后,由党支部正式颁发共产党员服务队聘书、胸章。

3.3.2 培训制度

昆山市供电公司的党员服务队的培训由培训管理组归口管理,主要包括入职培训和在职培训。入职培训主要指对新人员入职前进行的上岗培训,包括岗前学习和见习期训练两部分。其中,岗前学习集中培训理论知识,包括组织文化和制度培训、基础知识培训(主要为服务规范、供电法律法规等基础知识)和专业知识培训(主要为电费电价、计量装置等专业知识)。见习期培训,培训内容主要为行业新动态、新知识、业务变更、新技能等。在职培训主要进行岗位知识、专业技能、规章制度、操作流程的培训,其目的是丰富和更新所需知识,提高服务能力,包括专业培训、转组培训、升职培训3类。

3.3.3 积分制度

基层党员服务队和队员均实行积分管理。依据国家电网公司竞赛考核评分标准和省公司细化的供电抢修类、营销服务类两个专业考核评分标准评定服务队积分,通过劳动竞赛、成果发布等形式,加强交流、共享经验、评选优秀,提升党员服务队建设管理水平。对服务队队员实行“品绩管理”,围绕职业素养和工作业绩两个方面,制定服务队员晋级、淘汰制度,对积分靠前的队员,在职业通道、劳模选树、“金牌队员”评选等方面优先推荐,对连续两年积分靠后的队员末位淘汰,保持队伍纯洁性和先进性。

4 结语

通过社区客户经理云服务管理体系的构建,不仅使供电企业处理问题更加高效,也使团队成长迅速,优秀成员不断涌现。如今,在昆山这座享有“国家生态园林”美誉的城市,共产党员服务队用一次次“用电无小事,用心无难事”的生动实践,把自身打造成为国家电网为民服务的最靓名片。

参考文献

[1]李彩丽.电力营销服务中的主要问题及应对策略[J].电子测试,2015(24).

[2]史旭阳,彭力,张敏.基于客户满意度的供电公司营销策略研究[J].通讯世界,2016(4).

客户经理管理 篇8

李海涛:安防系统的整合是有多种模式的, 比如以视频监控为主干的整合、以门禁为主干的整合等。虽然各种模式的整合都会包含视频监控、门禁、报警等多种子系统, 但在不同的模式中, 各子系统的应用级别、使用范围是不同的。也就是说, 虽然同为安防系统的整合, 但是不同的项目对视频监控、门禁、报警的需求是不同的。因此, 在设计一个多应用整合的安防系统时, 要分析项目的具体情况, 以及客户的业务领域、使用习惯、管理模式和流程等。比如有些项目对系统的广度有较高要求, 要求系统拥有很高的兼容性和开放性, 能够兼容不同厂家的产品;而另一些项目则对系统深度有更高的要求, 像是要求能够实现大屏显示、能够对大屏的显示进行实时调整、能够进行分布式存储等。我们不妨以美国市场的现象为例来看一看。GE这个品牌在美国的报警市场上拥有28%～30%的市场份额, 我们在大量的市场实践中发现, 很多的应用采用了报警中心的模式。在这种模式下, 监控的探头与家庭中的面板控制器会在报警发生时将警报发送到报警中心, 由GE的报警主机进行统一处理。这种形式的报警中心通常规模比较大, 一般一座城市里会有一到两个, 分管不同的片区。在这样的系统中, 视频监控的作用主要是对报警信息的确认, 而这种需求与目前视频监控自身所追求的高清和实时控制是有一定区别的。也就是说, 这种模式是一种以报警为主, 报警与监控整合的安防模式, 主要追求报警的可靠性、可用性。

IB:目前, 很多安防企业都推出了针对不同行业应用的解决方案。请问UTC在行业解决方案开发上的重点是什么?另外在您看来, 在打造行业解决方案时, 首要的工作是什么?

李海涛:近年来, 我们在行业应用开发上的重点是交通行业, 涉及项目包括地铁、高铁、机场、港口等领域, 比如深圳地铁5号线、一些高铁的车辆调度站, 以及银川机场、首都机场T2、昆明机场等项目。而谈到行业应用, 不仅几个大类的行业应用需求各不相同, 就是每个大类中的不同小类, 其需求, 甚至系统、产品的形态也有很大区别。这要求我们做很多工作, 其中最首要的就是了解客户的要求。我们通常在投标之前就要与客户进行非常深入细致的交流。只有充分了解客户的需求, 才能知道应该构建一个什么样的系统。比如说, 地铁项目对可靠性非常重视, 要求监控视频数据的存储不能有间断, 即使发生传输故障, 或是其他与监控本身不相关的故障, 视频数据也不能丢失。因此, 系统要有相应的存储接管机制, 并且要能够在故障恢复之后把备份存储的数据倒换回去;要做统一的数据索引, 生成统一的列表, 避免对整体的管理效率造成干扰。港口的项目则与之大不相同, 更多地强调广域上的管理。不但要对获取的监控视频信息进行智能分析, 还要对分析的结果进行提炼和仿真, 只把有用的信息展示在监控安保人员的面前。这一切都对系统提出了不同的要求, 要求我们的系统设计更有针对性。

IB:一直以来, 中国的安防业者始终持有一种观点, 即中国安防市场与国际市场有较大差异。请问您对中国市场的特殊性有何看法?

李海涛:中国市场的特殊性在产品和系统需求的方方面面都有体现, 像是软解码、硬解码、大屏幕墙之类的系统应用, 以及对红外摄像机的需求等。拿红外摄像机来说, 它在海外市场的应用相对比较少, 而在国内则有一些特殊场景下的应用。针对这种情况, 我们通过产品部门与研发部门的通力合作, 充分研究市场的需求, 推出有针对性的产品, 成功地满足了中国安防市场的各种特殊要求。

IB:最后, 能否请您谈一谈对本届安博会的感受?

李海涛:本届安博会给我留下的最深刻的印象就是视频监控走向高清化的发展趋势。就在去年的深圳安防展上, 我们还只是看到一些厂家推出了百万像素摄像机;而今年, 主流厂家基本上都已经推出了高清视频监控的解决方案, 乃至行业化的高清视频监控解决方案。这是从单一的产品到可用的系统的进步。另一个深刻的印象是, 国内的安防厂家的发展并没有受到全球化的金融危机的影响, 仍然保持着很高的发展速度。这也是UTC这样一个国际化企业乐意看到的, 因为整个行业的发展能够促进我们在中国市场的发展。

在设计一个多应用整合的安防系统时, 要分析项目的具体情况, 以及客户的业务领域、使用习惯、管理模式和流程。

集团客户经理转型详解 篇9

在三大运营商完成了各自的融合之后, 个人客户市场的争夺早早就呈现更加白热化的趋势。集团客户市场方面, “全业务”的思路已经成为竞争的主要方向, 如何向集团客户提供全方位的综合通信解决方案, 对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒, 成为摆在三大运营商面前的重要课题。

随着集团客户需求的不断变化和提升, 集团客户产品的不断演进, 作为代表运营商与集团客户打交道, 肩负其销售和服务工作的集团客户经理也面临着更高的挑战。为了更好的服务于集团客户, 进一步抢占或巩固集团客户市场, 集团客户经理必须改变以往知识技能结构单薄、工作方式简单的短处, 采用“顾问式”的方法和技巧向集团客户提供深度嵌入客户流程的全业务解决方案。

对此, 近期各大运营商都不约而同地开始对集团客户市场各项产品进行梳理和优化, 并着手分析集团客户经理知识技能以采取有针对性的培训措施实现“全业务营销和服务”知识技能的提升。

营销服务:陪伴客户共同成长的通信顾问

“营销服务”是集团客户经理最核心的技能, 也就是如何针对不同客户的需求来展开营销和服务工作。其中包含了“信息技能”、“顾问式销售技能”、“IT知识”、“客户沟通”和“客户服务”五个类别。

“信息”主要是指集团客户信息的收集、整理、分析、关联和应用, 这是所有营销工作的基础。

“顾问式销售”主要是指深入研究集团客户及其所处的行业, 并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战深度挖掘和准确定位对方需求, 在此基础上为客户量身定做信息化解决方案, 也就是所谓的“价值导向型销售”。当然, 这部分技能还包括解决方案的呈现技能。

“IT知识”主要是指了解集团客户IT环境, 并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识 (这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节) , 能和集团客户的IT部门进行基础的交流。

“客户沟通”主要包括对集团客户的内部关系地图的理解和掌握, 以及在销售服务过程中影响、说服客户的技能, 还有十分重要的商务谈判技能。

“客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性, 并要求具备一定的服务技巧。在此基础上对客户的期望值进行管理, 对客户的投诉应对自如。

营销服务技能涵盖了集团客户工作的主要方面, 通过这方面的知识和技能提升, 我们期望能够成为陪伴客户共同成长的、值得客户信赖的、切实为客户解决问题或创造价值的“通信顾问”。

工作管理:得心应手的项目主管

除了属于“外勤”方面的“营销服务”, “工作管理”这部分“内勤”也同样重要。由于集团客户信息化解决方案不是简单的产品堆砌, 以往的管理手段已经不再适合, 集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。

“项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面管理, 包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结, 其中还包含对可能出现的风险进行预估和规避, 内外资源的协调、调度, 从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。

“问题分析与处理”主要是针对项目实施过程中出现的各种与期望值相左的情况, 我们应当学习分析和处理问题的基本原则, 在出现问题的时候能够灵活的运用以找到问题根源所在, 制定解决方案和处理流程并加以实施、解决。

在全业务竞争的环境下, 集团客户经理已经不能简单的满足于做好客户方面的工作, 而应该进一步提升对自身的要求, 成为一名内外工作都能够得心应手、游刃有余的项目主管, 能够调度各种内外部资源保障信息化解决方案的顺利实施。

团队协作:分享共赢的坚强团队

在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下, 老练的集团客户经理可以做到轻松应对。但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下, 我们更多的是通过团队来为集团客户服务, 避免各自为政、一盘散沙的情况发生。

“团队协作”是期望团队中的每一个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则, 注重自身贡献和团队整体效能。另外, 在信息化解决方案实施过程中经常需要跨越多个线条和部门, 所以我们还要学会如何运作一个虚拟团队。

“分享共赢”注重的是团队成员之间进行合理的利益分配 (包括有形的和无形的利益) , 以激发每一位成员的积极性。同时还要注重知识、经验和技能的分享和互助, 团队的智慧总是优于个人, 团队的进步能够给每一位成员带来更多的机遇。

团队协作的价值就在于如何实现“1+1>2”甚至“1+1→∞”, 只有每个人在发挥自身作用的基础上实现分享和共赢, 才能成为一支强有力的“战斗队”。

学习创新:合理规划的个人成长

团队在不停的进步, 团队中的个人也同样需要成长。职业生涯规划一直以来都是每一位职场人最为头疼的, 这一点在长期从事销售和服务工作的群体中更为明显。那集团客户经理要如何铺就自己的未来之路呢?

“学习与提升”强调我们必须不断充实、提升自己。首先要有一个完整的自我认知, 只有知道自己的长处和不足才能够有意识地扬长避短;其次要有适合自己的途径来获取知识和技能, 培训、交流、自学等都是不错的方式;最后要懂得如何通过实践和锻炼, 将知识 (Knowledge) 和技能 (Skill) 转化为自身的能力 (Ability) 。

“总结与创新”一方面是对过去的经验进行沉淀和积累, 对不足的方面加以修正和完善;另一方面是能够大胆地进行创造和革新, 面对日新月异的通信技术演进, 因循守旧是无法适应市场的变化的。

“职业生涯规划”要我们对自身有一个合理而准确的定位, 并根据自身对未来的道路进行规划, 这就需要不断的完善自我并保持积极进取的态度。

成功大客户经理之必备条件 篇10

中国有着根深蒂固的培养关系习俗，俗称“关系”。事实上，没有正确的关系，某些种类的销售额将根本无法兑现。中国的销售人员以关系发展的技能引以为豪，但不幸的是，大多数中国人的销售重点放在了错误的关系上。即使他们建立了正确的权利关系，但是还有其他的标准来衡量成功的大客户管理。这些是：

一、尽可能在一个大客户上培养许多关系，但最重要的是根深蒂固的影响力，并需要知道其根深蒂固的嗜好和方法；

二、通过你和客户的关系，了解长期和短期业务目标，并找出如何可以帮助他们实现这些目标的方法；

三、由于你没有无限的时间和资源，优先考虑的行动，将给你带来最佳的成果。

一个大客户管理的关键目标是与该客户一起发展你的业务。许多所谓的大客户经理仅仅是美其名曰的客户关系主任，他们什么也不做，要么发展业务，要么在竞争对手中保护它。

为了与你的大客户一起发展你的业务，则必须先了解他们的业务，然后设法为你的客户增加或创造价值。当然不得不考虑的是，在有限的时间、预算和其他资源的情况下你还有其他客户需要去关注。

谁是你的大客户呢?

由于在管理大客户上要利用相当大量的精力和资源，你可能会想要确定哪些客户的资格够成为大客户。在大多数情况下，许多卖家来鉴定谁向他们买的最多的人就是大客户。然而，可能有一些客户买的很多，但他压榨你的价格低于成本，并且老是延期付款。你不想这些客户成为你的大客户，对不对?

下面列出的标准，你可以参考：

·每年或每季度保持一定的销售额；

·平均保持x％利润空间；

·在过去几年或季度中逐步地增加他们的购买量；

·高潜的业务市场总量(可测量他们与你的竞争对手正在做的业务的多少，或一个估计的数字，如果你是以他们给你的最理想购买总额作为标干)；

·信誉度和付款周期；

·为你提供其当前和未来的业务目标的切入点；

·你可以为他们开启新的想法，提供建议和进行讨论等。

没有固定的方式确定其中的这些标准是否适合你，但选择的大客户有可能适合相结合的一些标准。管理根深蒂固的关系，利益和做法

据Miller Heiman的说法，成功的销售人员在复杂的销售情况下将平均需要联络客户集团里3-5个联系人才能产生销售。因为你联系的某位大客户可能会离开公司，因此3-5个稳固的联系人比其他一些利益或做法更重要。

你的每次出售都将影响你的客户组织的某人。有些人会很乐意，有些人会不高兴，有的将保持中立。在某些情况下，一些人在你的客户组织可能觉得，他们的根深蒂固的利益将受到威胁，并可能只是尽一切力量阻止你的销售。

因此，成功的大客户经理会做的第一个事情，是确定谁是最有决断能力的人。这就是说：

-如果你问你的客户从你这购买大量的东西，那谁是你必须为了赢得交易而需要“搞定”的人呢

·如果你知道这些人是谁，你知道他们的个性吗?

·如果没有的话，你该采取什么步骤使你最终了解这些人呢?

你还必须知道哪些根深蒂固的利益将对你造成威胁，以及你可以做的是慢慢扩散这种形势。一些例子包括：

·如果客户转向从你这购买更多，该组织中会不会有人在失去原有的供应商提供的“回扣”呢?

·当你销售一个更好的解决办法或设备，他们公司的一些IT经理或工程师会不会认为他们的价值，由于你的先进的系统而将受到损害?

·当你向你的大客户提供了具有积极性的意见时，会不会一些高级管理人员认为，他们的影响程度将因此被削弱?

一般来说，没有硬性规定这种情况下如何才能解决。在某些情况下，你可以绕过对你有冲突的那些根深蒂固的利益。有时：

·这只是需要时间来赢得他们的信任和支持；

·你甚至可以在你的联系人中找出某人，让其以你的名义向那些利益相关者和关系转述一些客气话，以确保你不会成为别人的绊脚石；

·最坏的情况，你仅仅不得不等待他们离开他们的公司。

除了知道在你的大客户中什么可能是你的障碍和挑战外，更值得关注的是你与你的客户之间的关系，更多的详细信息使你获得这方面的长期或短期业务目标。

随着时间的推移，某些根深蒂固的嗜好可能被厌倦，而新出现的嗜好可能获得喜爱。成功的大客户的管理人员用手把脉搏就知道一些微妙的的变化正在发生。

长期和短期的事情

根据由HR Chally广泛的研究，成功的销售人，尤其是大客户经理，了解他们的客户业务需求，并知道如何满足这些需要。

当研究客户的业务需求时，大客户经理将不得不了解哪些需求是长期的，哪些是短期。关键的区别两个：

·短期的业务需求往往侧重于快，但有时却不能成立的；

·长期的业务需求往往侧重于在未来可持续的成果，但可能在短期内需要大量的资源，投资或牺牲

总的说来，许多公司谈到他们的购买决策时，将转移其重点，在长期和短期的需要之间来回。大客户经理将不得不在两者之间取得平衡，并提出相应的解决办法。

有一个事例，在广州我们为建筑五金行业的客户做一些咨询工作。我们的客户主要着重于高端硬件，很难渗透特殊客户(一家具制造商)。此家具制造上短期需求或者说显性序曲是降低采购价格，以降低成本。但我们认识到短期降低成本行动的背后，他们确实有一个长期需要将自己的市场地位上升的想法，而这一渐进需要的重点是放在质量上而不是价格上。

然后，我们建议销售团队继续提供低端产品给家具制造商，同时与其设计和销售部门(而不是他们的采购部门)密切合作，了解他们的下一个步骤以及营销重点。然后，我们和我们的客户销售人员向他们提供咨询，如何利用卓越的硬件与创新的设计，帮助他们更接近他们的未来目标。

设定优先次序的权利

除了知道谁有资格成为你的大客户外，你仍然有足够的时间分配给最重要的客户，而且仍然有时间提供给那些也许6个月后能够让你有显著成果的客户。

这里有一个问题清单，以帮助你设定优先事项：

·你负责的客户太多，以至于他们中的任何一个客户你都不能保证充足的沟通和交流时间?

·你的哪些大客户会给你短期成果哪些会在3-6个月以后给你结果?

·你是不是花费正确的时间在正确的人身上(根深蒂固的利益拥有者或其他关系层面)，以使他们能够帮助你达到更多的销售?

·你是否在做正确的事(提供信息，做演示，进行试验等)，将帮助你更加接近你的买卖?

·其中的哪些些大客户是你认为有必要让你的高级管理人员来进行访问的?为什么这是一个重点呢?

·如何以最少的资源和成本来管理你的客户需要?

·最重要的是，你怎么能保证你在客户上花足够的时间，3个或6个或12个月内你就会有成果?因为如果你不这样做，你的竞争者将在你的鼻子下将他们窃走。