县乡医联体的建设探讨

2024-04-22

县乡医联体的建设探讨（共8篇）

篇1：县乡医联体的建设探讨

县乡医联体的建设成因与方法探讨

程修兵

作为解决看病难看病贵、推行医改大政的方式之一，医联体的建设报道不断出现。承担着分级诊疗、上下转诊、资源共享大任的医联体到底该如何建设，郧西县卫计局在县乡两级医联体建设方面做了一些探索，总结与大家分享。

1、我县县乡医联体的建设背景

郧西是个山区县，东西长115公里，南北宽55公里，版图面积3509平方公里。辖18个乡镇，总人口50.66万人（2012年），其中农业人口43.5万人，县城位于县域东南角，与西北的乡镇最远达140公里，因此县域西北片区的医疗资源相对缺乏和落后。

1.1 解决偏远山区农村群众看病难的问题。交通不便，在山区农村，想要到二级医疗机构就诊，一般需要2-5个小时车程，加之医院一些检查结果当天不能出来，一次就诊需要2天以上，农民负担很重；乡镇医院设备、水平不足，农民要想解决一些疑难病，在乡镇不能实现。1.2 解决医疗机构资源浪费的问题。统计显示，大部分乡镇卫生院医疗设备不足和检查技术水平不高的现象非常突出，一方面国家投入不足，另一方面有设备但专业人员缺乏或者是兼职承担技师，诊断水平不高。

1.3 解决乡镇专业人才短缺、后继无人的问题。通过医联体建设，短期内有人才支持专业发展，中期可以培养后备人才，长期也能进行专

业发展规划的人才储备与配套。

1.4 解决病人无序就医、医疗费用浪费的问题。过医联体内部病人的分级转诊、合理流动，缓解上级医院床位压力和下级医院饥饿的现状，同时降低医疗费用支出，为医保基金的安全运转打好基础。

2、我县医联体的建设模式及要点

经过多次研讨后，县卫计局就具体方案上报县政府出台了医联体建设文件。

2.1 联合体的形式：半紧密托管模式。以县医院为托管人，与卫计局签订托管目标，委派管理人员和专业技术人员进驻被托管卫生院，被托管卫生院加挂县医院**分院的牌子。分院院长由县医院提名，卫计局任命。

2.2 被托管卫生院保持“五不变”：公益性、基本职能、原职工身份、资产和债权债务、财政投入体制。

2.3 托管协议要点：综合管理目标、业务发展目标、人才和技术扩展目标。

3、托管后的工作方法与成效 3.1 卫计局和总院出台配套文件：

建立人才双向交流机制：总院每周下派四名专家到分院查房、坐诊、手术和教学，按照分院的发展状况选定专业和教学目标（总院医务科和分院分管业务院长联合制定）。分院选派各科人员到总院轮训，每期4名3-6个月，培训结束合格的回分院上岗。卫计局也出台文件，规定但凡晋升高级职称人员，必须在乡镇工作6个月（全勤），否则/6

不予上报。

建立设备和帮扶资金计划：总院每年支援分院20万元设备更新资金，以解决急需设备。

制定院长目标：总院按照局里的要求，与下派院长签订目标责任书，强调专业发展计划与目标、业务发展目标、公卫工作目标等，以便于在托管期限内实现基层卫生院综合能力提升。

3.2 分院内部完善管理机制：设立医务科、护理部和综合管理委员会，加强医疗质量与安全管理，让员工广泛参入医院发展；建立院级和科室学习制度，提高业务能力和掌握时政知识，统一思想；建立新的绩效分配制度，鼓励业务发展；提高公卫人员待遇，增加积极性。3.3 取得成效：

公共卫生：公共卫生管理成绩显著，由托管前的全县倒数第一名到今年综合考核顺数第二名，成绩之明显，令县内和市卫计委意外。业务收入：业务收入逐渐提高，2012年业务收入962万元，2013年业务收入1053万元，2014年预计业务收入1120万元。

专业发展：新业务、新技术应用增多，2013年开展新业务3项，实效经济效益近20万元，2014年开展新业务2项，实现经济效益23万余元。

社会效益：获得镇级、县级表彰4个；通过省级“四化”乡镇卫生院评审；病人满意度调查96%（出院后电话随访统计）。

4、医联体建设思考与建议

现有环境下，通过医联体建设来提高基层卫生院的综合能力，有/6

一些现实问题和困难。

4.1 托管人与被托管对象的选择：被托管卫生院必须是县域内副中心地区，能够以点带面的推动医疗技术和服务能力提高，能够最大程度的满足群众看病需求，切实解决社会难题。其次被托管卫生院也需要有一定基础，能够快速提高服务能力，给群众带来实效。比如我们选择的上津镇中心卫生院，辐射范围达7个乡镇、20余人口，是典型的县域副中心城镇。

托管人的选择：医院自身应具有全面的履责能力，能够在人力、技术、管理等方面支援。我们的第一个托管人就是县人民医院，它技术力量雄厚，人才荟萃。拥有中高级职称专业人员237人，开设病床800余张，设有17个病区，19个临床科室，12个医技科室，各类专业52个，有8个市级重点专科，3个省级重点专科，2013年业务收入1.8亿元，托管团队的拟定也必须是“接地气”的人员，单纯二级医院的科主任或技术专家不一定能胜任乡镇院长职务，素质全面的管理团队有助于医联体目标实现。

4.2 托管模式的选择：由于现有体制原因，乡镇卫生由卫计局管理，在人事编制、财政供养机制、绩效分配等方面托管人不能实现统一，导致积极性不够。

建议：实行全面接管模式，通过重组，在资产、债权债务、人员等方面接手目标卫生院，实现管办分离。以一家二级医院为航母，组建一支战队作为“办医人”，他们在业务、人才、设备、绩效等方面/6

能够高度统一，以扁平化的方式快速提高乡镇卫生的综合能力。同时卫计局的“管理人”身份不会改变，仅需要就基层公共卫生服务、医疗服务能力等方面进行全面督查和指导，以规范乡镇卫生工作的方向和力度，起到管理和监督的作用。4.3 医联体运行中的问题

就我县来讲，一是目前信息化建设落后，公卫与医疗管理系统之间不能对接，信息不能共享造成很多浪费，二是医保支付方式不合理，不能引导病人合理、有序流动，造成医保基金无保障。

建议：一是加大信息化建设力度，至少在县域内实现患者就诊一卡通，共享患者保健、公共卫生和疾病诊疗资料，避免重复建设。

二是在此基础上，建立一点对多点的远程会诊平台，实现诊疗技术共享，以缓解基层专业人员不足、水平不高的难题。

三是实行分级诊疗，规范患者就医流程。通过制定病种目录、摸清基层卫生院综合能力、重设农合基金使用方式来引导患者合理就医，不仅能保证基层卫生院的自我发展能力，也能保障医保基金的安全运行。

医改是个大课题，解决目前存在的看病难、看病贵的社会问题，亦或是解决基层卫生院发展中能力缺失的问题，必须是综合各部门职能进行协调，共同来解决这一社会难题。通过医联体建设来解决这个矛盾，或许可行，但必须是协调好管理人、举办人和医保基金三方关系后才能有效运行，至于具体到医联体的方式选择，笔者倾向于用资产重组模式来建设。/6

作者简介：

程修兵：郧西县人民医院医务科副科长，医疗安全办主任

县医院上津分院院长

*** /6

篇2：县乡医联体的建设探讨

为了深化医药卫生体制改革，推进建立大医院带社区的服务模式和医疗、康复、护理有序衔接的服务体系，更好地发挥三级医院专业技术优势及带头作用，加强社区卫生机构能力建设，鼓励康复和护理机构发展，构建分级医疗、急慢分治、双向转诊的诊疗模式，促进分工协作，合理利用资源，方便群众就医，北京将推进区域医疗联合体系(以下简称“医联体”)建设，这是深化医药卫生体制改革的一项重要举措

2011年1月28日，上海首个“区域医疗联合体”在卢湾区签约启动，这项上海医改的重要举措能否起到应有效果，首次的探路至关重要。

截止2013年底，北京市共有朝阳医院医疗联盟、友谊医院医疗共同体、世纪坛医院医疗联合体、中日友好医院医联体、平谷区域统一医疗体系、北京儿童医院集团等6个试点的区域医联体，从下列的不同层面及不同角度，包括：专科对口扶持、业务指导、远程会诊、双向转诊、信息互通、在部分社区医疗机构及乡卫生院设立区域专科中心、联合药品配送等对医联体建设进行了初步探讨并取得了一定成果。北京市医疗机构就诊人次已经达到1.8亿人次，其中外地患者近4000万人次，本地患者为1.4亿人次，平均本地人一年到医院就诊7次，这个数字远远高于国际水平。大医院主要集中在老城区，北京市医院管理局党委书记方来英说，各远郊区县都已经开工建设区域医疗中心，房山、大兴、平谷三个区县的区域医疗服务中心已经建成。通过统一功能定位，建立和完善分级诊疗、双向转诊机制。积极实行分级负责、双向转诊，形成了急重症病人在县级核心医院住院、慢性病人和恢复期病人在基层医疗卫生机构康复、维持治疗的服务模式。进一步完善了医联体内急救转诊流程，建立了双向转诊绿色通道，核心医院为基层医疗机构上转的患者提供“一站式”医疗服务，对转诊患者实施优先诊疗。实行分级诊疗制度后，患者住院流向逐步趋于合理，基本实现了“小病不出村，常见病不出乡，大病不出县”目的。统一资源配置，建立了卫生人员双向流动机制。以柔性流动为特点实施人员整合，县级医院（核心医院）组织专家团队到卫生院进行业务指导，基层人员到核心医院信息培训，联合体内各机构实行人才柔性流动，人员工作地点实施统一调配，新进人员在联合体内统筹轮换培养。为了强化优质医疗资源下沉基层，核心医院按计划的选派医务人员到基层医疗机构开展帮扶工作，每个工作日有1名本领过硬的医生在岗。基层医疗机构的医务人员到县级核心医院进修、学习和培训。由各医联体制定和完善了医师多点执业的相关制度和措施，医师可在各医联体所属的医疗机构开展多点诊疗服务，通过轮换、互换等方式开展医师多点执业，以减轻核心医院的工作压力。截止目前，各医联体已下派28名医务人员到基层医疗机构执业，14所乡镇卫生院选派了30名医务人员到核心医院培训学习。

强化核心医院的龙头作用，建立稳定的协作机制。各“医联体”内所属医疗机构与核心医院通过签订长期协作协议，落实了首诊在基层、大病进医院的就医格局，建立了核心医院与基层医疗卫生机构之间分工协作的有效机制，实现了“医联体”内核心医院与基层医疗卫生机构资源纵向流动和业务分工协作，进一步减轻了核心医院门诊压力，发挥了核心医院的功能。

篇3：县乡医联体的建设探讨

可以说,在当前中国的国情和医疗体制下,不同类型的医联体已经显示出了各自的优势和不足,这些问题涉及到财政、人事、医保等多部门, 需要在实践中继续摸索、总结经验。从国际范围来看,联合医疗模式作为一种医疗服务供给的组织方式,正在成为当前许多国家整合医疗资源的新选择,如美国的整合医疗服务网络、英国的整合医疗等,它们的一些做法可以为医联体在中国本土发展提供借鉴。

1医联体的积极影响和不同类型医联体的利弊

1.1医联体的积极影响

医联体实际上是一种新型的医疗健康管理体系,以创新的管理和组织形式提供医疗服务和产品,实现区域内的医疗资源整合和共享,更好、更全面地满足患者的就医需求。实践证明,医联体可以为当前的医疗体制改革带来一系列的积极影响。

1.1.1医联体的建设有利于医疗资源整合,提高优势医疗资源的利用效率。医联体可以改变区域内不同层级医疗机构之间相互割裂的局面,实现基层医院和三级医院之间的合作与沟通, 通过建立医疗一体化系统,增强基层医疗机构服务能力,推动医生和患者流向基层,优化资源配置,缓解“看病难”问题。通过城乡之间医疗机构的合作和对口支援,起到促进城乡医疗资源统筹的作用,提高乡村居民对优质医疗服务的可及性。

1.1.2医联体的建设有利于各级医院合理定位,提高服务质量。一方面,医联体内的基层医院可以在大医院的带领下提升服务质量和水平,达到“强基层”的目标;另一方面,医联体内部“双向转诊”的渠道更加顺畅,能使康复期或普通病患者及时转到二级及以下医院诊治,使大医院能够集中更多力量救治急症、重症患者,减轻大医院的人流和病床压力,以节省患者的就医时间、缓解错位就医问题。

1.1.3从与医保制度的关联看,医联体是实行总额预付制度的必然结果。在总额预付制度下,驱动医联体以投保人的健康管理为中心,注重疾病预防而非疾病治疗。为了确保医联体的可持续发展,医联体内部成员不仅会注意减少大病住院人数、降低医疗费用、减少不必要的检查和药品消费, 也会开始关注投保人各类疾病的患病率、住院率以及各种健康威胁因素出现的频率等,从而提升区域内投保人的健康水平[4]。因此,在保证医疗费用有所降低的同时,患者的就医过程将由碎片化医疗服务逐渐转向连续性的医疗行为,形成由全程的医疗服务向保健服务的演化[5]。

1.1.4随着医联体的进一步深化和落实,会对我国的医药卫生体制改革形成倒逼机制 , 促进相关部门完善管理、人事、补偿、运行、监管等配套政策,为改革的深化提供政策支持, 这也正是政府希望看到的影响。

1.2不同类型医联体的利弊

在不同类型的医联体中,基于契约关系的松散型技术协作联盟是目前国内医联体的主要形式。由于未打破原有的所有制关系和资产属性,各个医疗机构之间主要基于达成的合作协议,由大医院向下级医院提供技术和专家支持,实现联盟内的信息互认、转诊等,在人员调配、利益分配等方面是相对独立的[6]。因此,松散型的医联体在组建时具有阻力小、速度快的特点,较为容易建立起大医院对下级医院的技术指导和知识传授关系, 也可以基于协议在一定程度上搭建起双向转诊的通道。而另一方面,医联体内部各个医疗机构保留的自主性和独立性,使得这种医疗联盟的稳定性和可持续性较差。大医院和下级医院之间通常以短期经济利益为导向,缺乏分工合作的长期目标和合作意识, 没有形成真正的利益共同体和责任共同体,大医院单方面的技术和人员输出往往难以延续和深入。

紧密型医联体建立在所有权和资产整合的基础之上,实行人、财、物的统一管理,三级医院和二级医院、基层社区卫生服务中心之间形成了真正的利益共同体和责任共同体。各个医疗机构之间结成了“一家人”,突破了“分级管理”、“分灶吃饭”的原有体制,在沟通交流、业务开展上更为顺畅。但一些旧有问题也可能增加这种医联体的发展困难,如不同层级医院既有管理方式、信息标准、文化理念、薪酬待遇以及员工认同等方面的差异和冲突,都需要不断磨合。还要警惕基层医疗机构沦为大医院的病房周转站,偏离组建医联体的初始目标。

紧密型的医疗服务集团是较为理想的医联体组建形式。但是在国内长期形成的医疗体制下,如果没有政府的大力推动,很难在平衡利益和风险的情况下建立医疗机构之间的紧密联合,因而多数地方的医联体在组建时采用的是松散的模式,少部分地方在试点时采用了混合型模式,即在资产等单一方面进行整合,再逐渐过渡到紧密联合。在过渡过程中,医联体的实践取得了一定效果,也仍然存在不少需要克服的困难。北京市朝阳医院医疗联盟是松散型医联体实施的一个典型个案,可以在一定程度上反映出当前医联体的实施效果和问题,下文就以此为例展开分析。

2医疗联合体的实施效果和问题——以北京朝阳医院医疗联盟为例

2012年11月,北京朝阳医院医疗联盟成立,该联盟以朝阳医院为核心,同时吸纳武警北京市总队医院、朝阳区第二医院等三家二级医院以及六里屯、高碑店等七家社区卫生服务中心作为联盟成员[7]。由于联盟内各医院隶属于不同的行政层级,尚未纳入统一的管理机构,因此,属于松散型的医联体。

实施一年后 , 医联体取得了一些积极效果:(1)通过医联体内双向转诊,大医院的平均住院日缩短, 可以收治更多患者;基层医院慢性病患者压床的现象减少,可以接收更多转诊来的患者,增加病床的有效利用率。(2)各层级医院的定位逐渐清晰,二级医院承接术后平稳期需要后续治疗的患者,基层医院则承担起康复中心的功能。(3)朝阳医院在基层医院举办了各种培训活动,医疗专家定期到基层出诊,加强了医联体内部的技术和信息交流。(4)医联体内未在医保定点范围内的医院也能够通过医保报销 , 医生转诊时会注明 “连续治疗”,同时,医联体为患者提供了完整的健康档案,可以优先享受门诊、住院的转诊通道,可以在社区预约专家门诊,方便了患者就医。

但在出现积极效果的同时,也凸显了一些新问题:(1)大医院和基层医院之间的利益博弈问题,成为医联体内部制度建设的首要障碍。因为从疾病的治疗周期看,主要的费用支出一般在前期的项目检查、手术和药物治疗,后期的延续性治疗和康复性治疗没有太大的利润空间。从整个利益链条看,受益最多的是三级医院。同时,在医联体成员单位患者数量均有所增加时,要警惕出现各医院为争取优质病人而推诿普通患者的情况。 (2)现有管理体制阻碍了医联体内部资源的自由流动。我国长期实行医院分级管理制度,各个医疗机构的级别不同,地属关系不同,也由不同的财政给予补偿。三级医院属于市级管理,由市、中央财政负责;二级医院和社区医院属于区县管理,由区县财政负责 , 致使纵向资源调控能力不强。在这种体制之下,三级医院的财政补偿方式采用的是总额预付制,而二级医院和社区医院采取的是总额控制,存在财政补偿制度上的不统一。同时,不同层级医疗机构,医务人员有相应的编制,无法实现自由流动, 多点执业制度尚处于探索阶段,大医院的医生和专家很难深度参与到基层医疗服务中去。(3)基层就医条件与三级医院的差距阻碍了医联体内 “小病在社区”的实现。患者对基层医院缺乏信任,存在全科医生不如专科医生的传统偏见,抵触自上而下的转诊。各级别医院实行零差率的药品种类数目、品种不同,三级医院的种类多于低级别医院,患者转诊到低级别医院可能会增加药费支出或难以延续治疗,造成下转的困难。如医联体内的核心北京朝阳医院实行零差率的药品种类达到1400余种,而社区医院与其存在较大差距[8]。此外,基层医院的质量控制标准和三级医院存在差距,导致检验结果无法互认。(4) 信息共享平台有待继续完善。医联体建设的核心和出发点是资源共享,信息化的发展为资源共享提供了战略平台。通过信息平台建设,完善居民电子健康档案,逐步实现双向转诊、远程会诊、慢性病随访和统一预约,缩小医联体成员之间的信息化水平差距。而如果要实现更大区域范围内的医疗联合,则需要考虑医联体覆盖区域内的医保统筹层次和联网结算问题。(5)医保支付方面也存在一定问题。从患者的角度来说,不同级别医院的医保起付线存在差异,在双向转诊过程中存在重复交纳起付费用的问题;从医院的角度来说,按项目付费的医保支付方式不利于在医联体内部建立合理的利益分配机制,应该由按照项目付费逐渐过渡到按人头付费结合按病种付费的形式。

3美国、英国建立医联体的做法及思考

3.1美国的整合医疗服务网络

在美国盛行的整合医疗服务网络(Integrated Delivery Networks, IDN)将不同层级的卫生保健机构或工作者联系起来 , 形成医疗服务网络,向特定的患者人群和社区居民提供协调、统一的医疗服务。这一联合网络将支付方和提供方统一在一起, 在同一保险计划内,患者可以在联合网络中享有从首诊到康复的一体化服务。

目前 , 网络下的美国凯撒医疗集团模式已初显成效。作为私营性质的IDN,集团由互相制约的保险基金会、基金会医院、医生团体3部分组成。保险基金会是医保管理机构,即支付方;医生团体由独立执业的全科医生、专科医生组成,与基金会医院和保险基金属于合同关系,向基金会医院转诊患者,形成医联体守门人, 并由基金会向其支付诊疗费用[9]。

集团采取医疗保险和医疗服务统一管理的模式,参保方按照总额预付的方式缴纳费用成为集团会员,按照费用缴纳等级享受不同的医疗保健服务。该集团重视疾病预防和对患者全程、系统的健康管理,降低了疾病发生和就医成本;同时实现了不同类型、层级医务人员之间的对接联系, 实现了预防保健、门诊、住院、家庭康复之间的整合,保证了患者就医的连续性。其中,强大的信息共享系统是患者连续就医的重要保障,同时也为集团内部的服务质量管理、服务流程管理、绩效考核管理、科学决策管理提供了技术支持。美国成熟的医生培养制度和完善的全科、专科医生分工,为集团发展提供了人力保障。医疗集团还面临着来自其他医院、保险公司的竞争,各实体的质量和绩效数据会由第三方组织公开发布,促进了集团效率的提高。有近30%的美国人选择了凯撒医疗集团作为参保单位, 集团在加强疾病预防控制、推进健康管理和降低医疗成本等方面显示出了成效[10]。

可见,美国的整合医疗服务网络强调利益和责任的高度一体化,这和我国区域医联体强调资源协作、双向转诊的整合程度存在差异;美国医联体多采用集权式管理模式,集团总部统一管理财务、质量、医疗事务、后勤、信息系统、教育、综合事务等, 医院通常只是作为医疗服务提供者, 集团总部的成本预算按医院收入规模分配到下属医院。集团可以为医院提供所需资源、解决冲突、协调集团内部各医院间的资源配置等[11]。在中国医院按行政层级管理的体制下,实现医院统一管理难度较大。在信息化系统的基础上,美国的医联体模式不仅实现了不同层级医务人员的纵向一体化,而且实现了各类医疗部门之间的横向一体化,对于我国加强医联体内部的信息平台建设具有启发意义。此外,美国面向普通民众的医院主体是非营利性质的民办医院,公立医院的比重在逐渐下降,而我国则以公立医院为主体,民营医院尚未得到充分发展。

3.2英国的整合医疗

整合医疗已经成为英国卫生战略规划的一部分,更加强调健康服务的个性化、质量和弹性。“整合”已经超越了英国服务体系层级的界限, 可以是机构、组织、系统甚至模式之间的协同与合作。英国卫生主管部门通过在全国范围内设立初级卫生保健信托机构(Primary Care Trusts, PCTs),将初级卫生保健和公共卫生服务的管理整合在PCTs的职责内, 为基层社区卫生服务开展提供了保障平台。通过实施社区全科医生首诊制度和双向转诊制度,实现了医疗服务体系内的纵向资源整合。英国以自由执业的全科医生作为医疗体系的守门人,并由他们决定卫生资金的流向和患者的就医选择,90%的门诊由全科医生承担,只有约20%的患者会流向专科医院。与中国的二八格局形成了鲜明对比。

近年来,英国开始探索建立整合医疗网络(Integrated Care Network, ICN),推进医疗服务体系的资源整合和一体化。主要做法包括初级卫生保健之家和一站式医疗与社会照护服务。前者以全科医疗为基础,承担90%的卫生保健服务,支持自我保健、家庭保健和长期护理管理,并与公共卫生工作相衔接;后者整合原来分割的医疗服务为社会照护体系,为患者提供一站式医疗服务[12,13]。英国的这些探索保障了服务提供的低成本、高效率,保障了国民的健康和福利水平。

我国在医联体建设过程中的一系列问题,如公立医院缺乏分工协作的动力、基层医疗机构服务能力薄弱、双向转诊下转难、医疗资源分布不均难改变等突出了分级诊疗格局建立的迫切性。英国的社区守门人制度启示我国应加强以全科医生为核心的医疗服务团队建设,逐渐建立社区首诊制度,将大部分患者和疾病截留在社区,实现基层医疗机构与三级医院的平衡发展。在此基础上,再通过管理机制的完善逐渐推动卫生服务与社会服务的整合。

4对我国建立和完善医联体的建议

4.1创新管理体制和运行机制,提高医联体的运作效率

医联体的有效运作需要突破现有体制的约束,获得更多的人事和经营自主权,实现政事分开、管办分开。要明确定位医联体的管理机构性质, 在医疗联合体层面建立理事会等法人治理结构,实行统一的人事管理和人才评价政策,解决医生在集团内部合理流动问题。在区域医疗联合体内逐步建立统一的服务质量标准、统一的学科建设规划、统一的信息化标准及统一的绩效考核体系。

4.2建立收益分享、风险分担机制,以促进资源整合

真正的医联体既是利益共同体, 也是责任共同体。不同层级的医疗机构服务水平不同,也有不同的利益需求和风险承担能力 , 在组建医联体时,要确立各机构之间利益分享和责任承担的基本原则。

4.3加强基层全科医生队伍建设,畅通医联体内部的转诊渠道

新医改以来,基层医疗机构的硬件设施已经得到较大提升,当前强化基层医疗服务能力的关键是培养一支合格的基层医疗人才队伍,尤其是加强社区全科医生的培养,以提高基层医疗机构的活力,发挥基层机构的健康管理和卫生保健功能,吸引更多的患者小病在社区就医,使进入康复期的病人下转到社区后能够接受有质量保证的持续治疗。

4.4完善医保的配套政策

要调动大医院的积极性,需要通过医保手段、财政资金划拨等措施, 切实实现公立医院的公益性和责任感。针对医保统筹问题,提高基本医保统筹层级,使医保统筹层级和医疗联合体建立层级相统一;实行医保分级支付,配合基层服务能力的提升, 推动形成分级诊疗格局。利用医保及价格杠杆,引导患者优先选择社区医院就诊。

4.5建立集团内部一体化医疗及管理信息平台

医疗信息的互联共享是实行整合医疗、促进分工协作的必要条件。美国的医疗信息化建设对医疗一体化网络的推动作用说明了信息沟通和共享在医联体内部的重要作用。信息化可以极大地提高资源利用效率和医疗服务质量,推进双向转诊、化验检验结果互认、专家社区坐诊、远程会诊等便捷的优质诊疗服务。

摘要：医疗联合体是中国深化公立医院改革的重要措施之一,旨在通过不同层级医疗卫生机构的联合和资源共享,来应对医疗服务的供需矛盾和医疗费用过快增长问题。医疗卫生服务体系的整合和协同,是国际医疗体系发展和改革的趋势。美国正在探索的医疗责任组织、英国的整合医疗网络等,都在争取提高医疗服务质量的同时降低医疗成本。中国目前也正处于医疗联合模式的探索阶段,可以借鉴一些国际做法更好地达成改革目标。

篇4：医联体建设管理制度

一、为全面加强医联体建设，推进区域内分级诊疗，形成上下联动、资源共享、疾病诊治连续化管理的机制，保障医疗联合体工作顺利实施，特制定本制度。

二、医院实行由医联体领导小组组成的医联体质量管理委员会---职能科室---临床医技科室三级质量与安全管理，制定小组工作制度，明确职责，建立协调机制，定期开展工作，对医联体建设工作事项进行协调、研判、推动。

三、医联体质量管理委员会是医联体内质量与安全管理的决策层，负责全面分诊诊疗的管理工作。依据国家、省、市医联体建设有关精神，市、区医联体建设有关会议和文件要求，卫生行政部门下发的质量标准、质量管理要求、规定、办法、措施等，制定医院医联体管理新模式。院长是医联体质量管理委员会管理第一责任人，其他院领导参与制定、监控质量、安全管理与持续改进。

四、院办公室、医务科、护理部、质控科等职能科室是医院质量与安全管理控制层，全面负责分级诊疗质量与安全的控制工作，落实医联体工作目标，依据分级诊疗标准、要求，实施各个环节质量的指导、检查、考核、评价、监督、点评、总结及反馈。组织上级医院专家来院坐诊、查房、讲座等，负责规范业务管理，提升医疗服务能力。组织本院医务人员积极参加上级医院举办的各种技能培训，激励员工学习积极性。科长、主任是管理控制层第一责任人，履行环节质量与持续改进的指导、检查、考核、评价和监督职责。

五、各临床科室对应医联体质量管理委员会，建立科室医联体管理小组。科室医联体管理小组是医联体医院质量与安全管理的执行层，全面负责科室分级诊疗质量与安全的执行工作，根据上下转诊标准、规范和流程，制定科室管理控制目标，落实首诊负责制，做好转诊病人的接待、指引、交接工作，完善记录，开展质量与安全监控、持续改进。科主任是科室医联体质理管理小组第一责任人，履行质量与安全管理的执行、监控、持续改进职责。

篇5：医号馆医联体建设解决方案

医联体是为深化医药卫生体制改革，解决区域医疗卫生机构之间的业务联动、决策管理，推进建立大医院带小医院、基层社区医院的新型服务模型，建立医疗、康复、护理有序衔接的服务体系，鼓励康复和护理机构发展，构建分级诊疗、急慢分治、双向转诊的医疗模型，促进分工协作、合理利用资源，优化居民就医格局而产生的。

医号馆医联体建设解决方案

1、医号馆借助医疗信息化手段，以“医联体云数据中心”为理念，采用“统一规范、统一接口、统一运行”的方式，以“医疗协同，分级诊疗”为指导的思想，集中部署，分级享用的方式，建设医联体云数据平台。

医号馆诊所管理系统功能：电子处方系统、门诊挂号系统、进销存系统、患者管理系统、收银系统、经营数据管理系统、诊所管理系统等功能。

2、先是区域HIS系统，电子病历（EMR）系统、实验室（LIS）系统、临床路径管理系统、远程诊疗等区域系统。实现集中部署一套云平台，解决区域数据中心、区域电子病历集中管理、医疗资源共享、双向转诊、互联互通、信息共享和分级诊疗等功能。实现与医联体云平台的数据互联互通、信息共享，切实为群众提供便捷、优质的医疗卫生和医疗保障服务。

3、再用全科信息系统全面提升基层医生和医疗机构的整体诊疗水平。系统可引导医生从症状出发建立诊断假设，再告诉医生怎么去提供证据（症状和检查）证明自己所选的诊断假设，直至最终确诊，可以有效防止误诊和漏诊，对于不能确诊的病人指引医生转诊到高级别综合医院。

4、最后用医学影像远程诊断服务云平台，提高基层医疗机构影像诊断水平，实现医疗机构诊疗闭环。行心远程诊断平台以计算机、网络、多媒体等技术为依托，实现医生与医学影像的在线远程诊断，从而达到对影像病例高效准确的诊断目的，为医院与医院间、医生与医生间实现互联互通。

篇6：县乡医联体的建设探讨

热烈欢迎各位领导、专家在临我院检查指导、评价医联体建设和医养结合工作，下面就我院开展医联体建设和医养结合工作汇报如下：

医联体建设方面

一、医联体建设基本情况及总体目标

我院从2017年9月开始启动医联体的各项工作，制定了松散型医联体建设和分级诊疗工作实施方案，不断强化卫生院自身服务能力建设，逐步建立和完善松散型医联体建设和分级诊疗工作制度，实现 “小病在基层，大病到医院，康复到社区”要求．

二、主要工作措施

（一）强化组织领导

成立了松散型医联体建设和分级诊疗工作领导小组，将松散型医联体建设和分级诊疗工作纳入了卫生院目标管理，成立了由院长任组长，分管院长为副组长，各科室负责人员为成员的领导小组，形成由主要领导负总责，分管领导具体抓，临床一线医师负责日常工作的良好态势。

（二）积极宣传发动

1、加强卫生院职工的全员培训，对卫生院领导干部、一线临床医护技人员，进行松散型医联体建设和分级诊疗工作知识培训，让医职人员都能掌握松散型医联体建设和分级诊疗目的意义和工作措施。

2、采取多种方式向公众宣传，在门诊大厅设置松散型医联体建设和分级诊疗工作宣传底板，展示松散型医联体协作单位****人民医院帮扶专家的详细信息。

3、召开专题会议部署松散型医联体建设和分级诊疗工作，卫生院多次召开专题会，对如何松散型医联体建设和分级诊疗工作作出周密安排，组织卫生院中层干部和一线医务人员学习和传达松散型医联体建设及传达分级诊疗相关文件及会议精神。

（二）落实具体工作

l、确定松散型医联体协作单位对口帮扶措施，根据医联体协议，协议单位****人民医院每年至少选派2名中级晋升副高的专家来我院进行对口支援，对口援专家参与行政管理、临床业务指导、讲座授课、及查房、坐诊、会诊等临床诊疗工作。我院每年选派2名医务人员到协议单位****人民医院进修学习，以提升自身医疗服务能力。截至2018年5月31日，已有名专家对我院进行对口支援，进行授课计课时，接诊病人人次，抢救危重患者人次，会诊人次。我院选派了名医务人员去****人民医院进行专业和专业，进一步提升了我院业务水平。

2、签订分级诊疗双向转诊协议．于 2017年9月日，我院与***县人民医院签订双向转诊协议，明确双方职责，制定具体实施措施及细则，畅通渠道，减少环节，优化流程，为分级诊疗工作的开展提供了坚实的保障，为患者转诊转院开辟了绿色通道。截至2018年5月31日，我院上转危急重患者人次，收到下转病人人次。

三、成效分析

自开展松散型医联体建设和分级诊疗工作以来，我院不断完善工作制度，制订双向转诊程序与流程，两项工作取得了初步成效：

1、松散型医联体对口支援专家，业务能力强，门诊率高，医药效果好，许多患者慕名而来，既提升了卫生院品牌，又方便了群众就诊，还对临床一线医生起到了帮、扶、带的效果。

2、通过分级诊疗工作，确保了上转病人都能做到无缝衔接，病人得到了合理处置，避免了一些不必要重复检查，费用得到了有效控制，对下转病人，做到了及时就诊，优先处置，四、存在问题

1、松散型医联体建设和分级诊疗工作制度需进一步改进，要找到一条符合医联体双方和患者共赢的途径，确保该项工作扎根基层、服务群众。

2、加大松散型医联体建设和分级诊疗工作宣传力度，确保两项工作深入人心，既方便群众，又解决实际问题。

医养结合工作方面

“医养结合”是一种有病治病，无病疗养，医疗和养老相结合的新型养老模式，集医疗、康复、养生、养老等为一体，把老年人健康医疗服务放在首要位置，将养老机构和我院的功能相结合，把生活照料和康复关怀融为一体的新型养老服务模式。近年来，我院在****卫计委的正确领导下,在镇民政部门的大力支持下，积极开展医养结合型养老服务工作，现就工作开展情况汇报如下：

（一）建立了一个医养结合医务室，在敬老院设置了医养结合医务室，配备了相关医疗设备和常用药品，每周由一名临床医师坐诊，为老年提供上门诊疗服务。

（二）建立了一套健康档案。对全镇名老人实行一人一档，每人建立了健康档案。每年定期为老人进行免费体检，叮嘱老人按时用药。遇到突发病情，及时处理，并医联体协作单位专家开展疑难病情会诊。

（三）提供了一些高效便利服务。对需住院治疗的患者开放绿色通道，实行先治疗后付费政策，让养老院“无病养老，有病就医”的理想成为现实。

（四）存在问题

篇7：县乡医联体的建设探讨

1.1 财务集中管理简介

财务集中管理是通过信息技术, 将财务管理的相关业务流程融合到一起, 实现财务数据的共享和统一, 能够实现集中控制。财务集中管理能够降低财务决策的风险, 能够实现资源的优化配置, 发挥医联体的价值。财务集中管理是医院管理和发展的需要, 特别是随着医疗机构之间竞争的日益激烈, 医联体体系组织比较复杂, 需要实现跨地区管理, 同时医院财务信息比较多, 如果不采取集中管理的模式, 可能会导致财务漏洞的出现, 影响集团医院的发展。

1.2 财务集中管理是集团医院发展的方向

目前财务集中管理已经得到了企业的重视, 成为了企业财务管理改革的方向, 也是集团医院发展的方向。特别是随着信息系统的广泛应用, 财务管理的效率也越来越高, 财务集中管理能够实现财务数据的实时分享, 对于财务分析、财务审计都带来了巨大的便利。财务集中管理有利于提高资金的利用效率, 防止资金的浪费。目前在一些优秀企业中已经广泛地应用了财务集中管理的模式, 我国的集团医院也在利用集中化的管理模式。财务集中管理能够优化会计功能, 便于实现集团医院的事前控制、事中管理和事后追踪。财务集中管理能够有利于集团战略目标的实现, 能够为集团的发展提供支持, 降低集团医院的运行成本。财务集中管理能够降低集团医院的经营风险, 集团医院的成立就是为了提高在市场中的竞争力, 提高财务集中管理借助集团内部统一的财务管理系统, 能够减少信息汇总的流程和时间, 减少了财务信息中间层, 能够实现财务信息的垂直管理和集成, 能够实现集团医院内部资金、物资的有效控制, 有利于实现医院内部物资的调剂等。

1.3 能够提高集团医院管理效率

财务集中管理能够实现集团资金等的统一管理, 能够提高集团医院的管理效率, 能够发挥集团内部的协同作用。在集团医院的日常运行和发展的过程中都需要财务系统提供支持, 通过加强集团内部各个部门财务信息的互联互通, 将会实现医院各个部门的协同, 对于提高医院的管理效率具有重要的促进作用。财务集中管理集合了集团医院全部的财务信息, 能够对医院的经营活动做出比较全面的分析和评价, 有利于医院及时发现管理中的弱点和不足。财务集中管理有利于集团医院整合内部的医疗资源, 根据需要调配医院的物资、人力以及资金等, 能够实现集中管理, 对外能够提高集团的竞争力。统一管理模式能够降低医院的运行成本, 使医院在药品采购议价等方面获得优势。

2 财务集中管理模式的实施

2.1 建立严格的资产管理制度

医联体作为一种比较独特的医疗服务体系, 其目的是为了增加医疗机构的市场竞争力, 通过建立医联体有利于实现医疗服务资源的共享, 也有利于提高医院的服务水平。资金是医院能够顺利运行的基本保证, 集团总部掌握了资金才能真正拥有对下属医院的支配权, 才能保证决策的顺利实行。资金的管理水平会影响集团医院整体的经济效益, 建立集中式的资产管理模式能够提高资金的利用效率, 减少医院资金不必要的浪费现象, 降低资金使用的成本, 能够实现集团医院资金的合理分配。在资金的使用过程中要建立相应的审批制度, 严格按照预算中资金的用途来应用资金, 防止资金被挪用。在资金使用的过程中要严格按照相应的财务制度执行, 强化资金的利用效率, 对于不符合要求的资金要坚决拒绝。财务部门要建立完善的报账制度, 集团医院应当建立统一的报账流程和模式, 各种费用的开支都要有对应的票据, 并且有相应的经办人的签名, 在票据中要明确指出其使用的用途, 票据在经过批准之后才能报销。集团医院要建立统一的采购制度, 实现医联体的集中采购, 这样能够严格控制医院的支出, 防止医院采购过程中舞弊的现象, 提高资金的利用效率。集团医院财务部门作为资产管理的重要部门, 提高建立完善的管理制度, 能够将医院的收入有效地集中到一起, 按照集团医院的发展需要对资金实现合理的安排。

2.2 建立信息化的管理制度

建立信息化的财务管理制度, 能够实现财务信息的快速分享, 便于集团医院对下属医院的垂直管理, 能够对集团医院的决策提供重要的参考依据。传统的财务信息在应用时费时费力, 而且准确率比较低。财务管理中心能够通过财务信息系统实现对门诊收费和住院收费的监控, 能够准确的了解医院的库存, 能够对医院现金、支票、信用卡等票据进行快速的核对, 做到账一日一清, 这样能够有效保证医院的收入。在全民医保的前提下, 集团医院要建立医保信息系统, 记录医保金额的额度、款项到账等情况, 保证医院收入能够尽快回收。建立相应的门诊收费管理系统, 能够对医院财务管理实现细化, 便于财务审计和财务分析。在门诊收费系统中, 医生只需要输入自己的编号, 在医嘱处方窗口输入药品的名称和数量等, 系统就能够自动计算出金额, 患者能够得到收费清单, 减少了人工方式所造成的错误。门诊收费系统能够将处方清单传递到药房中, 药剂师可以根据信息提前配好相应的药品, 患者在缴费之后就可以在药房中拿到药品。这种方式能够有效减少医院排队的现象, 减少了患者的治疗时间, 对于改善医院的服务水平具有重要的意义。门诊收费系统作为子系统, 能够实现和财务管理信息系统其它子系统信息的相互分享, 能够实现对医院收入到支出的全过程控制和管理。例如门诊系统能够对药品库存系统管理提供重要的支撑, 能够帮助药品库存部门合理地调整药品的采购, 能够实现集团内部药品的流转, 防止药品过期而造成资金浪费。

住院收费系统也是医院财务管理信息系统的重要组成部分, 医生能够在系统中开设医嘱, 有患者家属到中心药房提取药品, 护士将患者的检验信息传递给相应的科室, 并且计算患者每天的费用清单, 记录在系统中。在患者出院时由医院的收费部门进行统一收费, 这种方式能够实现对患者收费的细化, 使患者了解每天的支出情况, 能够防止数据的失真, 保证了医院住院收费的透明, 能够有效保障患者的合法权益。

2.3 建立完善的审计系统

通过借助信息系统, 建立完善的审计系统, 实现对财务数据的自动记录, 能够实现对财务指标的分析和归纳, 有利于了解医联体经营的实际情况。特别是随着医联体规模的不断扩大, 为了提高财务管理的效率, 应当加强对下属医院部门的审计, 加强对下属医疗机构的监督, 防止财务舞弊现象的发生, 保证财务安全。审计系统能够为医院的规划通过决策的依据, 能够实现对医院日常经营的考核。审计人员能够借助审计系统, 加强财务信息的审查, 检查医院内部的控制情况等, 防止财务舞弊行为的发生。审计作为医联体内部控制的形式, 能够及时发现医院经营中的资金浪费、支出超标等现象, 能够覆盖到医院经营的全过程。审计系统能够实现会计电算化, 其数据计算准确, 能够实现检索和共享, 有利于数据的分析, 强化了集团医院的控制能力, 能够为医院制定发展战略提供明确的方向。

摘要：随着我国医疗改革的不断深入, 医疗机构之间的市场竞争也越来越激烈。医联体作为医疗机构的一种新的形态, 有利于实现资源的优化配置, 有利于提高医联体整体实力和竞争力, 对于提高医疗服务水平也具有重要的意义。对于医联体来说应当选择合理的财务管理模式, 降低集团的成本支出, 通过财务方式提高医联体的经济效益, 满足社会发展的需要。

关键词：医联体,财务管理,集中管理

参考文献

[1]陈火旺.浅析现代管理环境下的医疗集团财务管理模式研究[J].财经界, 2013, (17) :147-149.

[2]徐建秀.医院集团化财务管理的探讨[J].行政事业资产与财务, 2014, (14) :81-63.