医联体

2024-04-17

医联体（精选6篇）

篇1：医联体

中医医联体总结

**县组建中医医疗联合体（以下简称“中医联体”）是贯彻落实国家深化中医药卫生体制改革的一项重要举措。为进一步调整优化中医药治疗资源结构布局，促进医疗卫生工作重心下移和资源下沉，提升基层中医药服务能力，更好实施分级诊疗和满足群众健康需求，根据**市政府关于印发《**市医联体建设方案》（*市府办字〔2017〕99号）等文件精神，结合我县实际，我县于2019年9月正式成立由县中医院为牵头单位，11个乡镇卫生院签署协议成为成员单位的“**县中医医疗联合体”。为了加强组织协调和领导，更好地推动中医医联体工作，成立中医医联体工作领导小组，以卫健委党委书记、主任方仕萍同志担任工作领导小组组长，各成员单位负责人为领导小组组员。

中医医联体工作坚持分工协作、服务为本、循序渐进等原则。通过建立中医药服务分工协作机制，统筹区域内医疗卫生资源，实现县中医院与基层医疗机构的纵向资源流动，促进分级诊疗机制的形成，提高医疗中医药服务体系的整体运作效率；通过建立重点中医专科扶持、预约诊疗、双向转诊、远程会诊机制，提高中医药服务的协调性、连贯性、整体性，提高常见病、多发病在基层医疗机构中医药服务的首诊比例，促使县级大医院逐步回归疑难杂症诊断和科研教学；派驻全日制医生加强上级医院对基层医疗机构的技术指导和人员培训，下级医疗机构医务人员到上级医院进修培训，提升基层医疗机构的中医药服务能力，建立分级诊疗制度，提高群众就近就诊率，为人民群众提供安全、有效、方便、廉价的医疗服务。

目前存在的主要问题：

1.发挥中医医联体牵头（县中医院）单位组织专家下基层成员单位业务、技术指导投入工作需进一步加强。

2.中医医联体成员单位的基层卫计人员定期选送至医

联体牵头单位（县中医院）系统培训中医药和适宜技术工作需加强规划。

3.县卫健委挂靠在县中医院的中医药培训基地组织各项中医药培训专项需财政资金专项保障。

下一步建议：

1.县中医院加强对基层中医院业务指导、交流。

2.县中医药培训中心组织更多有利于提高我县卫计人员中医药服务水平的培训活动。

3.做过合理预算用于培训基地组织各项中医药培训。

4.5.

篇2：医联体

第一章总则

第一条为全面贯彻落实国家医药卫生体制改革精神，探索构建区域医疗联合体，整合卫生资源，提高医疗服务体系宏观效率，提升基层医疗卫生机构医疗服务水平，切实方便群众就医，减轻患者医药费用负担，经市卫计委审批同意后并结合我市实际，由宜春市人民医院牵头与宜春市各级医疗机构成立宜春市人民医院医疗联合体（以下简称医联体）。为规范医联体运行，合理配置医疗资源，优化资源结构，提高优质资源利用效率，深化医药卫生体制改革，促进我市卫生事业健康发展，满足人民群众日益增长的医疗、预防、保健、康复需求，制订本章程。本章程对牵头医院、成员医院均有约束力。第二条医联体组建的原则：资源共享、优势互补、基层首诊、分级诊疗、上下帮扶、共同发展。

第三条医联体组建的目标：强基层，保基本，建机制。第四条医联体性质为松散型医疗团体

第五条医联体总部设在宜春市人民医院，以市人民医院为核心，依托其技术、人才和设备优势，以管理、技术和资本为纽带，形成规模效应，促进共同发展。

第二章医联体成员和名称

第六条医联体由宜春市人民医院医院牵头，与XXX等XXX家县级医院及乡镇（中心）卫生院组建。第七条医联体的名称为宜春市人民医院医联体

第三章组织机构

第八条医联体采取理事会组织结构，理事会是医联体的最高决策机构，负责医联体的总体发展规划、资源统筹调配及重大事项的决策。

第九条宜春市人民医院医联体理事会办公室是医联体的常设机

构，负责协调实施医联体理事会的各项决定。

第十条医联体设理事长1 名，副理事长X名,理事长由牵头医院院长担任，副理事长原则上由县级医院院长担任。

第四章医联体理事会的主要职责

第十一条制定医联体战略目标和发展规划。

第十二条制定并在医联体各医疗机构推行统一标准的运营管理制度和职责规范。

第十三条科学合理地确定医联体内各医疗机构的资源、布局和功能。第十四条建立医联体内不同层次、不同类别的医疗机构分工协作机制。制定在各医疗机构之间实现分级医疗、双向转诊、差异化服务、大型医疗设备共享和检查结果互认的具体制度和措施。

第十五条规范各种业务管理标准，建立规范的医疗服务流程，逐步实现信息系统统合、上下联动，实现网络系统和数据信息的共享。第十六条医联体成员单位上下帮扶，提供技术支持、人员培训和管理指导。第十七条修改章程。

第十八条决定医联体其它有关事项。

第五章医联体成员权利和义务

第十九条医联体成员平等享有本章程规定的权利，共同履行本章程规定的义务。

第二十条医联体成员享有下列权利：

1.医联体成员单位以独立法人资格自主运营、自主管理。2.医联体成员在获得医联体理事会授权的范围内以医联体名义开展相关业务活动。3.在医联体内共享资源。

4.医联体成员单位可增挂“宜春市人民医院医联体协作单位”的牌子。

5.对医联体的工作进行监督。6.医联体理事会赋予的其他权利。

第二十一条医联体成员履行下列义务：

1.医联体成员执行医联体理事会的决议，服从医联体理事会的管理。2.维护医联体的声誉和利益。

3.医联体成员之间实行分级诊疗双向转诊。4.团结合作，顾全大局，加强沟通。5.医联体理事会规定的其他义务。

第六章附则

篇3：医联体

1 理论背景

1.1 人才流动理论

国内外存在大量的关于人才流动的理论,不同的学者分别从不同角度对其进行了探析。国外较为知名的有库克理论,美国学者库克认为,为激发研究人员的创造力,应该及时变换工作部门和研究课题,即进行人才流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中,激发和保持自己的创造力;卡兹的组织寿命理论:美国学者卡兹在研究科研组织时,绘制出卡兹曲线。卡兹曲线表明,一个科研组织的成员在一起工作相处的时间在1.5~5年这个期间里,信息交流的水平是最高的,获得的成果也最多。而在不到一年半或超过5年的时间里,成员信息交流水平不高,获得成果也不多。解决的办法是通过人才流动对组织进行改组[2]。

国内较为知名的理论阐析有南京大学商学院赵曙明的理论,他认为从全社会的角度来看,人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。为了使人力资源得到最充分的利用,提高人力资源的边际贡献率,必然要求人力资源从相对富裕的行业、地区及企业流入相对稀缺的行业、地区和企业。无论是国外还是国内的理论,都阐述了人才到一定年限,都需要通过人才流动来实现创造力的激发和保持,更好的实现自我价值。而医务人员长期待在一个医院或岗位,时间久了可能造成思维模式、学习模式的凝固,不利于业务水平的提高,因此也需要通过人才流动来激发和保持工作热情。医联体的成立能够让集团内医务人员相互交流学习,缩小医院间的业务差别。笔者阐述的人才流动包括两方面,一是苏北医院的人才资源流向医联体集团单位进行指导;二是医联体成员单位的人才资源流向苏北医院参加培训。

1.2 SWOT分析法

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势(Strength)、劣势(Weak)、机会(Opportunity)和威胁(Threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法,是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织或单位发展现状的研究方法。笔者旨在以SWOT分析法对苏北医院医疗集团双向人才流动具体做法和成效进行分析,探讨人才流动举措在培养医联体成员单位临床骨干人才的作用及需要改进的方面。

2 苏北医院医联体人才流动举措

2.1 培训方式

2.1.1 成立团队,探索人才培养方式

在医联体成立之初,苏北医院就成立了由院领导主持的工作团队,设立了办公室,针对基层人才培训工作多次召开会议讨论。并由医院领导带队,组织调研小组到各集团成员单位实地调研,了解各医院情况和帮扶需求,确定了中青年技术骨干长期驻点、管理专家短期驻点及高级医疗和护理专家定期指导三种帮扶模式。自2015年9月份至今,医院先后选派248名管理、医疗、护理人员和专家进驻各社区及乡镇卫生院。

2.1.2 编写教材,针对性指导

医联体成立后,苏北医院分别编写了《综合内科》、《综合外科》、《护理与医院感染管理》和《临床基本技能与实验室诊断》等医联体系列培训教材,制定了“医疗集团成员单位医务人员培训办法”,对所有下派人员进行系列培训教材应用培训,使每一位驻点医护人员都具备培训基层的能力。

2.1.3“送下去”,培训扎实有效

一是通过教学查房、专家门诊、会诊和手术等途径,结合病例进行一对一指导和临床带教,提高常见病和多发病的诊治能力。二是在基层定期开展业务知识讲座,要求至少两周一次,强化当地医务人员基础理论知识。近一年来共进行专业讲座356次,培训医生2 267人次,护士1 642人次。三是进行操作技能培训,提升基层医护人员操作水平。四是驻点时间要求保障培训的持久性。按照要求,苏北医院中青年专家在晋升中级职称和高级职称前要到受援单位服务累计不少于1年,每次服务时间不少于3个月,再次到县及县以下医疗机构服务时间不少于6个月。

2.1.4“请上来”,培训效果明显

一是邀请基层医务人员免费参加苏北医院举办的各级各类学术讲座及论坛,提升其专业技术能力。二是对基层提供免费进修机会。对二级甲等以下医院的进修人员,进修期满一个月以上,考核合格者,每月发放200元补贴。至今已接受医疗集团成员单位医疗、护理和医技进修的人员共82人。

2.2 培训内容

2.2.1 选派中青年医疗骨干驻点指导基层医院医疗工作

帮助制定和完善医院管理制度、医疗服务流程和技术操作规范,推动核心制度的落实和临床路径的开展,进行合理诊疗,组织疑难病例会诊、讨论和协助危重病人抢救,开展二三级手术和新技术,改善病房和医疗环境,指导病区管理,协助医患沟通。通过驻点医疗骨干和专家提供的医疗技术指导,基层医院医疗技术能力有所提升,对常见病、多发病的首诊能力得到提高,患者满意度不断增加。2.2.2定期下派高级医疗专家,指导医疗及培养人才:帮助集团成员单位开设专科疾病专家门诊,开展专科查房和手术,对疑难危重病人进行会诊和病例讨论,对当地医生给予一对一的专科疾病诊治指导和培训,如呼吸内科专家帮助开展雾化吸入、氧疗等治疗方法;耳鼻喉科专家指导当地医生独立开展耳鼻咽喉科常见病;血液病科、内分泌科专家对当地诊治的糖尿病、脑梗塞、冠心病和慢性阻塞性肺病等慢性病病人治疗方案给予了优化;骨科专家主持开展了多台骨科三级手术,并对当地医生进行了医患沟通和手术开展等多方面指导和代教,获得了当地医务人员和百姓的高度赞扬。

2.2.3 专科帮扶,一院一科扶持

从2016年3月起,针对基层集团成员单位的重点专科扶持,安排苏北医院科室对成员单位相应科室进行帮扶。如医院消化内科与方巷中心卫生院的消化内科进行结对帮扶,参与新建其胃镜室的布局流程、设备论证和技术开展等工作,并对患者分级诊疗、快速转诊等工作进行了试点探索。医院健康管理科在宋桥卫生院建立了“糖尿病、高血压和脑卒中”三病联合门诊,每周一次由医院专家定期坐诊,当地医院一名医师跟班,为三类慢性病患者提供“一站式”医疗服务管理,建立了双向绿色通道。近一年来,苏北医院专家在集团成员单位进行门诊诊疗8 334人次,门诊检查2 063人次,参与病房管理病人4 175人次,住院查房5 936人次,会诊226人次,主刀手术174台次,参与手术224台次,主持抢救患者16人次,参与抢救患者24人次。

3 SOWT分析

3.1 优势(S)

3.1.1 苏北医院具有良好的软硬件基础

苏北医院在专业技术、仪器设备方面都可以带动集团成员单位的发展,可以通过专家定期或者不定期到成员单位坐诊、会诊、查房和手术等,帮助其开展新技术、诊治疑难疾病等,使得苏北医院人力资源得到最充分的利用。全科医师培训基地建立有良好基础,苏北医院科室齐全,拥有良好的师资条件和实践场地,有利于对学员进行岗前培训和入科前教育[3],基层医院分批选派医护人员到苏北医院进行培训,提高基层医护人员的技术水平。

3.1.2 提升苏北医院中青年专家个人能力

对中青年驻点医务骨干而言,下驻到医联体成员单位进行帮扶,属于职称晋升方面要求有“下乡锻炼”经历。通过指导教学查房、开展业务知识讲座,可以提升其单兵作战的业务能力和指导教学能力。同时每月相应补助对医生的收入影响不大。

3.1.3优化医疗资源配置

双方的人才流动可以在区域内医疗机构相互熟悉对接,形成良好的上转及下转患者的环境,带动患者向基层流动,缓解大医院病床紧张问题;提升集团内医疗机构的诊疗能力,尤其是能够培养一批临床骨干人才,切实为分级诊疗的开展提供技术支持。

3.2 劣势(W)

3.2.1 苏北医院人力资源减少

对苏北医院而言,派驻人员到集团单位驻点,在短期内造成医院内人力资源不足的问题。

3.2.2 信息系统还未上线

医联体信息系统尚未完善,远程会诊等信息平台功能未能使用,也使人才流动的优势无法充分发挥。

3.2.3 供需对等尚不能全部满足

集团内成员单位都需要妇产科、骨科和普外科等手术科室的专家下派驻点,而苏北医院相关科室人员有限,不能满足所有卫生院的需求,因此,造成人才流动出现部分供需不对等的情况。

3.2.4 下派专家门诊量不高

下派专家专科性较强,从每月上报的数据分析可以看出,每位专家在基层的日门诊量5~30人次,而专家在苏北医院的日门诊量是70~100人次。优质资源下沉,却缺乏患者群体,需要专家把更多的精力放在培训基层方面。

3.3 机会(O)

3.3.1 政府政策支持

各种政策扶持有利于基层医务人员不断提升服务能力,如对基层卫生院开放三级手术,鼓励其开展特色科室,在医保和经费上给予支持,对县级骨干医生实行培训计划等。扬州市政府2015年出台了《关于支持建立苏北人民医院医疗集团并推进分级诊疗工作的意见》,推出了提高新农合在乡镇的报销比例;对下派专家给予了津贴补助、职称聘升和出国进修等方面的优待;财政拨款在苏北医院建立全科医生培训基地;拨款支持建立集团分级诊疗信息平台等相关政策。

3.3.2 医保报销比例向基层倾斜

国务院办公厅在今年推出的《关于推进分级诊疗制度的指导意见》指出:“完善不同级别医疗机构的医保差异化支付政策,适当提高基层医疗卫生机构医保支付比例,对符合规定的转诊住院患者可以连续计算起付线,促进患者有序流动。将符合条件的基层医疗卫生机构和慢性病医疗机构按规定纳入基本医疗保险定点范围”。江苏省和扬州市也分别制定了相关政策,支持医保报销比例向基层倾斜,扬州市基层住院报销比例达到了90%。同时苏北医疗集团成立后,在相关部门的协调下,高邮市、宝应县等地的医保逐渐取消了乡镇卫生院患者需经二级医院转诊,才能在苏北医院就诊并医保报销的限制政策,患者在集团内转诊可享受正常医保报销政策[4]。

3.4 威胁(T)

3.4.1 松散型管理模式不利于人才培养

目前,苏北医院医联体采取的主要是一种以医疗技术为纽带的“松散型”模式,与区域内下属成员单位开展医疗技术上的合作,在财务、人力和医保方面独立,模式运行比较简单,但是没有形成依靠利益和责任紧密关联的相关体。相互间的人才流动也由于医联体的松散性质,带来价值观念、运作习惯、工作作风和制度准则的差异,沟通协调能力及参与积极性方面都有待提升[5]。

3.4.2 缺乏绩效激励措施

某些乡镇卫生院由于进行综合改革,其服务与收益不再挂钩,随之出现了服务能力下降、工作效率不高等问题[6],干多干少无差别,人才培养举措推进较困难。

3.4.3 居民的就医习惯难以改变

苏北医院医疗技术好、设备精,老百姓就医时出于对自身健康的关注,往往也倾向于选择条件好的医疗机构,这样不断导致医疗资源向苏北医院的积聚[7]。同时,乡镇卫生院的患者覆盖群体大多为农村留守老人,这类人群健康观念差,有病能拖则拖,不愿意转诊至苏北医院就诊。两方面的就医习惯导致分级诊疗、双向转诊较为困难,成员单位临床骨干人才培养乏力。

4 改进措施

从“输血”到“造血”,苏北医院医联体在成员单位临床骨干人才培养方面做了一系列工作。但通过SWOT分析尚需要在内部资源和外部环境方面做出改进和整合措施,以适应医联体临床骨干人才培养的更多要求,见图1。

4.1 ST组合:实现文化理念上的交流共融

要实现苏北医院带动医联体单位共同发展,首先要从管理文化入手,在目标上实现医疗服务质量同等化和文化的一体化。可以尝试建立理事会等相关法人治理结构,统一制订关于联合体的总体发展规划、资源统筹调配等重大事项的决策,以利于医疗联合体健康有序运转。加大对专家进基层门诊的宣传力度,让老百姓能知晓并形成相应就医习惯。

4.2 WT组合:加快建立信息共享平台

加快建立苏北医院与集团单位的信息互通平台,通过居民的电子诊疗档案建立和健康体征相关的用药安全体系,检验结果互认、双向转诊、专家社区坐诊和远程会诊等,既减少患者的经济负担,让老百姓在家门口就能享受优质、价廉和便利的医疗服务,也能增加集团单位的门诊及手术量,培养更多的临床骨干人才[8]。应利用政策上的各种支持加强自身建设,尽快建成“全科医生规范化培训基地”,在3年内形成可为成员单位提供标准化路径模式,可复制、可推广。

4.3 WO组合:建立集团内绩效评价体系

为充分调动临床骨干人才培养的积极性,应在医联体集团下属单位建立有效的绩效评价体系,建立与其收益挂钩的医护人员绩效评价体系,其中还应包含基本医疗服务、公共卫生服务、患者上转率和下转率完成量以及群众满意度方面内容,在评价中体现对服务质量、服务数量和服务对象满意度的考量,并配有相应的激励机制[9]。否则通过医联体人才流动培养出了基层单位的医疗骨干人才,如没有绩效激励措施,人才也难留在基层医院。

4.4 SO组合:积极争取各方支持

积极争取财政、编制、医保和新农合等部门的支持,让集团内双向转诊最大限度利于患者,同时可积极探索以医联体为单元的总额预付、按病种付费、按人头付费和按服务单元付费等复合、多元支付方式改革。争取政策扩大基层的基本药品目录,争取财政为基层配备基本的医疗器械,让患者在基层能得到有效的治疗。

参考文献

[1]汤佳,王长青.三甲医院牵头医联体工作的PEST-SWOT模型研究分析[J].中国医药导报,2016(8):25-27.

[2]王福波.国内外人才流动理论研究综述[J].商场现代化,2008(2):118-122.

[3]程艳,胡江,刘铮然.全科医生在三甲医院中的培训体会[J].包头医学院学报,2011(6):124-125.

[4]王琼,孙雪,黄宵.公立医院“医疗联合体”改革探析[J].医学与哲学(a),2014(8):57-60.

[5]易利华,黄培,郝爱民,等.推行“医联体”模式的实践与探索——以无锡市第二人民医院为例[J].现代医院管理,2015(1):41-44.

[6]匡莉.系统提升乡镇卫生院政府投入绩效的策略:理论框架与实证分析[J].中国卫生政策研究,2012,10(10):60-65.

[7]赵光斌,杜光会,林敏.制约双向转诊制度实施因素研究[J].中国全科医学,2013,25(25):2930-2932.

[8]赵芳,甄天民,谷景亮,等.我国发展区域医疗联合体的SWOT分析[J].卫生软科学,2014,28(6):339-342.

篇4：松散“医联体”困境

据《财经国家周刊》记者不完全统计，按照各地规划，到2015年底，全国至少有435家各种形式的医联体，管理合作模式多种多样，有托管，有帮扶，也有直属。

虽然发展较快，但不少业内人士认为，目前医联体发挥的效果还有限。记者在调研中发现，大多数医联体主要由政府部门牵线形成，采取技术帮扶和业务合作的松散型联合模式，加上利益分配补偿机制没有配套，医联体成员医疗资源统筹共享的积极性不高。

“主要还是利益问题，大医院的逐利机制不变，就会想办法留住病人。”国家卫计委法制司司长张春生对《财经国家周刊》记者说。

浙江大学医学院附属第二医院（下称“浙医二院”）院长王建安认为，医联体是多家医疗机构在一家主导医疗机构管理下，实现机构运营和医疗服务联动，进而达成医疗资源优化组合和有效利用。而形成这一体系面临的最大障碍，是不同医疗机构隶属不同的政府部门和财政预算单位，人事任免权、编制审批权、医疗设备购置审批权和财政投入分配权等，都是所属部门的既有权力。

貌合神离？

“现在很多地方搞的医联体，都不是真的。基层有病人治不了，请大医院医生过去做个手术或帮助诊断，这不是医联体。”原卫生部部长高强近期在一次论坛上表示，真正的医联体是各类医疗机构融为一体，借助科学的合作机制实现患者的合理配置，但不是合并，各机构需保持独立的法人地位。

《财经国家周刊》记者梳理各省市卫计委政策文件发现，2015、2016年是医联体建设的快速推进期，不少省市都规划建立多家横向、纵向医联体。而医联体将以何种模式可持续运作，科学的合作机制到底如何建立，目前还处于探索阶段。

已建立的医联体多数属于松散型，医联体成员单位名义上资源互通，其实多强调大医院的帮扶角色。例如，基层医疗机构与中心医院签署托管合作协议，大医院作为托管方为其提供技术帮扶、人才培训，并且选派专家定期到基层医院坐诊，以此来提高基层医疗服务能力。但资源如何互通、利益如何分配，并无明确的规则和要求。

“现在基层都准备好了，但上面的二三级医院不够积极。闵行区签约的四家大医院承诺向社区卫生服务中心提供号源，但没有明确的机制保障，不知道能不能落地。”上海市闵行区卫计委人士告诉记者。

在分级诊疗中，顺畅的双向转诊是重要一环，“医联体”是探索之一，但目前效果并不好。如果化解不了“医联体”困境，患者基层首诊的意愿就难以提高。

而对于从2007年就开始自主探索医疗卫生服务共同体（简称“医共体”）的北京大学人民医院来说，这几年兴起的医联体让原院长王杉有些难以理解，“搞拉郎配，硬划片区，医院之间的学科发展也不一定平衡和匹配，我们之前合作的一些医院和社区现在已被划出去了。”

而对医联体普遍要求的大医院专科医生到社区坐诊，王杉也有不同看法，“专科医生和全科医生承担的职责重点不同，下到社区的效率并不高”。例如，神经外科大夫，在北大人民医院一上午能看20～30个病人，而到社区可能一上午都没有一个病例。

据了解，北大人民医院主持设计的医共体于2007年9月正式启动，目前已覆盖全国370多家医疗机构，借助现代信息技术，形成了医疗服务、人才培养、健康管理、医院管理四个功能模块。

“为什么叫医疗共同体，我们之间只是完全自愿的契约关系、业务联系，没有产权关系，连经济联系都没有。”王杉说。

业内人士认为，采取契约形式、以大医院发挥帮扶作用为主的医联体只能算是初级阶段，搭了个松散框架。这一阶段常见的现象是，大医院出人员和设备支持社区医疗，可能影响自身诊疗工作甚至要贴上成本，渐渐也就不再热心。而社区中心也很难因联合而提升服务能力、进而成为承上启下的分诊节点。松散型医联体的最终结果可能会是各自为政、貌合神离。

扯不断的利益

广东省卫计委巡视员廖新波说，从市场竞争的角度看，没有一家医院会“心甘情愿”培养竞争对手，也没有谁愿意永远“寄人篱下”或替他人作嫁衣裳。

《财经国家周刊》记者调研多家医联体了解到，利益分配机制不明确和激励机制缺失，可能会影响医联体的可持续运行。

“我们对社区医疗机构没有任何的要求，设备、医疗服务、继续教育，我们都可以提供，政府对医共体没有补贴一分钱，我们这样做是为了医院整体品牌的塑造。”王杉说。

复旦大学附属妇产科医院（俗称“红房子”）院长徐丛剑也告诉《财经国家周刊》记者，医联体的成立，从经济利益来讲，牵头单位要付出一定代价。

据了解，2015年10月，“红房子”牵头联合复旦下属其他11家提供妇产科诊疗服务的医院，组建了上海市首个妇产科医联体。作为牵头单位，红房子决定通过招补一部分医务人员，将医院原有的妇科病房18个团队扩充为20个团队，轮流由两个团队支援医联体成员单位。

“说实话，这两个团队对医院的经济贡献是做减法的。”徐丛剑说，医联体成立初期，“红房子”做出让步，只求经济上保障良好运行，重点放在诊疗规范的推广和学术影响力的渗透上，扶持一二级医院医务人员规范常见病、多发病诊治以及对复杂病例的识别与转诊，“但这是我的观念，要想院务会讨论通过很难，有老专家直接提出，把其他医院扶持起来了，病人还会往我们这边转吗？”

徐丛剑说，还有一个问题，越简单的病风险越低、利润越高，越复杂的病风险越高、利润越低，医联体内部利益分配很难合理。这也是政策层需要须考虑并想办法调整的。

一些地区在这方面给予了少量资金补助。例如，自2013年起，浙江省对开展城市优质医疗资源下沉的省级医院，根据合作类型给予200万元或350万元的财政补助，并根据下沉医院对外派专家的考核情况发放专家费。

基层医疗机构也在纠结。业内人士介绍，由于基层医疗机构普遍实行全额拨款，医务人员拿相对固定工资，干多干少一个样，会出现推诿病人、“病人和医生向上涌”的现象。

医保“紧箍咒”

业内人士还介绍，医联体推进分诊，常见病在社区，疑难重症则上转，可能造成大医院平均医疗费用剧增，专科医保额度超标。出于控制额度的需要，容易出现推诿病人的情形。

为防止过度医疗，医保部门有总量控制、定额报销的规定。这是医院和基层医疗机构都面临的“紧箍咒”。

社区中心的医保总额指标是按上一年度实际发生额测算的，在医联体内，常见病患者下沉和大医院康复期病人下转，有可能使医保总量超支，受到医保部门质询乃至责罚。基层医疗机构也就没有动力扩大服务、改善服务。

对此，厦门市应对的措施是一方面提高基层医疗卫生机构的门诊医疗费用总额控制指标，另一方面采用据实结算办法，即参保人员在基层医疗卫生机构就医发生的医疗费用，市社保机构每月按实际发生的95%及时结算，剩余5%根据年度考核结果进行总结算。

对远程医疗、延处方、长处方用药等居民呼声颇高的新形态，同样需要医保政策的配套。

例如，浙医二院与全国近150家医院开展远程会诊、教育、手术、多学科讨论、双向转诊等，目前已会诊疑难病例2万余人次，将96.4%的病患留在当地诊治。每次远程会诊费用在250～360元之间。

“通过正常的双向转诊平台就诊的患者，应享受到同样优惠的医保报销比例，建议将远程医疗纳入到医保报销范围内。”浙医二院相关负责人说。

而作为国家首批远程医疗政策试点工作省份的贵州已经在行动。据公开报道，贵州省卫计委将于近期发布远程医疗服务项目和价格标准，并纳入医保和新农合报销范畴。

上海闵行区2015年9月启动第三轮社区卫生服务综合改革，市民签约家庭医生就医将享受更多实惠，包括长处方用药政策，对诊断明确、病情稳定、需要长期服药的签约慢性病患者，可一次开具治疗性药物1～2月的药量。

“这一政策推行起来并不顺利。”龙柏社区卫生服务中心人士介绍说，为了让签约居民下沉社区就诊，社区需丰富药物品种，但新增的药物将占据社区卫生医疗服务中心的医保份额，如果医保没有相应新增补偿，社区的医保盘子就不够用了。而且，医保部门尚未制定出慢性病所包含的疾病范围，也并未明确发文规定延处方不占社区的医保份额。基层在落实政策中摇摆不定。

篇5：医联体协议 - 副本

合作协议书

医联体合作协议

甲方：乙方：

为贯彻落实《关于印发**市加强基层卫生服务能力建设实施方案等 “互联网+分级诊疗”惠民医疗服务配套方案的通知》（**办文[2016]43号）精神，充分发挥**市中医医院的社会影响力，带动社区卫生服务中心和乡镇卫生院发展，通过签约组建医疗联合体，促使人才、技术、管理等资源的纵向流动。按照医联体内业务协作、人才培养、资源共享、共同发展的目标，经甲、乙双方友好协商，达成如下协议。

一、协议内容

（一）搭建信息平台。完善和整合信息系统，以信息化为基础，开展预约诊疗、双向转诊、远程会诊、疑难病例讨论和继续教育等协作服务，探索“基层检查、医院诊断”的有效模式，实现资源共享。

（二）完善资源纵向流动机制。甲方医师按规定注册后可到乙方执业，开展日常诊疗活动。甲方定期安排一定数量专家到乙方开展教学查房、培训讲座、技术指导或兼任学科带头人，帮助乙方完善医疗管理、医疗安全、医疗服务等方面的工作制度，提高乙方医务人员医疗服务能力和业务管理水平。甲方医务人员晋升高级职称优先到乙方工作6个月。

（三）建立分工协作机制。按照首诊病种目录、诊疗规范

及双向转诊细则规定，遵循患者自愿、分级诊治、连续治疗、安全便捷和尽量减轻患者就医负担的原则，甲方开通转诊绿色通道，科学开展上转和下转服务。

（四）开展人员技术培训。甲方为乙方提供医务人员定期免费进修培训服务，积极指导乙方开展全科医生转岗培训、住院医师规范化培训、新业务、新技能、新知识、新理念的指导与培训。甲方对乙方开展中医药技术业务指导，在已发展成熟的中医药适宜技术中筛选适宜乙方开展的诊疗项目，指导乙方实施并推广。

（五）开展健康管理服务。充分利用信息共享平台、家庭医生签约服务信息平台，指导乙方开展全生命周期健康管理服务和家庭医生签约服务，传播健康知识，让群众享受便捷的“网上诊疗”服务。积极开展中医药科普知识宣传和中医药健康管理服务，建立完善中医“治未病”服务模式。

（六）提升基层中医药服务能力。遵照国务院医改政策的要求，大力发展中医药服务，提升基层中医药服务能力，结合“三堂一室”建设，不断完善市、镇、村三级中医药服务网络，使群众享受更加优质、高效、价廉、便捷的中医药服务。

（七）促进互利合作共赢。甲、乙双方要本着平等互利、合作共赢的精神，加强协调配合，实现设备、技术、人才、管理等多层面的紧密联合，逐步形成设施共用、利益共享、责任共担、发展同步的利益共同体。进一步探索利益共享和个人绩效分配机制，加强绩效考核与管理，实现医联体长期可持续发

展。

二、其它事项

（一）本协议经甲乙双方盖章后生效。有效期年。自协议签订之日起至201 年月日止，合同到期后根据双方意愿可续约。

（二）本协议一式三份，双方各执一份、医改办留存一份。本协议生效后，双方对协议内容的变更或补充应采取书面形式，作为本协议的补充协议。补充协议与本协议具有同等的法律效力。本协议未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。

甲方（盖章）：乙方（盖章）：

甲方代表签字：乙方代表签字：

篇6：医联体工作计划

为进一步贯彻国家医改精神，深化公立医院改革，构建科学合理医疗卫生服务体系，促进XX区卫生事业均衡发展、提高各级各类医疗卫生机构的整体医疗卫生服务水平，解决群众“看病难、看病贵”的问题，我院、XX中医院、XX中心医院以及社区卫生服务中心达成协作协议，组成区级医疗联合体，我院与XX中医院组成区级医院技术联盟。根据XX区医疗情况，我院给予其他医院大力支持和帮助。现将医联体XX医院2017工作计划安排如下：

一、建立对本区域需要加强下级医院的帮扶机制

根据下级医院各科室的业务特点和需要，我院选择内科、普外、电诊、科、科形成一对一对口支援关系。计划: 1、1月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊； 2、3月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊； 3、5月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊； 4、7月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊； 5、9月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊； 6、11月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊； 7、12月份我院对下级医院所有科室的业务进行质控评价。我院各科室根据病人病情需要可电话方式直接与其他医院相关科室专家进行沟通，以便更好地为病人服务。

二、建立业务指导和义诊机制

根据下级医院业务需要，由我院通过专项讲座（讲座时间会另行电话通知）、查房等形式对下级医院医务人员进行培训，通过人才培养，学术交流、学科建设来共同促进XX区区域医疗的发展。根据我院与XX中医院、XX中心医院以及社区卫生服务中心的业务关系，建立和完善我院定期到下级院进行技术指导和义诊。计划： 1、2月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊； 2、4月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊； 3、6月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊； 4、8月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊； 5、10月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊。

三、建立医联体内免费进修和培训机制

下级医院人员到我院进修和培训享受优先和免费待遇。根据医联体的计划需求，我院要有计划地、定期对下级医院的医务人员安排免费进修和专业技术培训，为其培养一批能诊治常见病、多发病和诊断明确慢性病的医护人员，不断提升南关区的医疗技术水平。计划：