浅析工业化生产运作管理

浅析工业化生产运作管理（精选8篇）

篇1：浅析工业化生产运作管理

浅析工业化生产运作管理

引言：现代化的工业企业需要用现代化的方法进行管理，只有脱去作坊型粗放化管理的外衣，才能实现工业化生产的精细化管理。工业化企业的生产管理可以细化为十项日常工作，每一项工作的开展都要本着从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进的原则进行。

企业管理重在创新，但凡成功的企业，其管理模式与管理方法都能够体现出鲜明的企业经营特色。在传统饲料工业化生产坎坷而又辉煌的发展历程中，生产管理一直与精细化无缘，随着产业规模的不断扩大与高精尖技术的广泛应用，粗放型的生产管理已经不能适应现代化饲料企业的发展要求，新的市场需求与产品质量迫切要求饲料企业的生产管理在最短时间内得到改善，但老设备旧工艺与新标准新产品之间的矛盾不可能在一日之内得到妥善解决，突破管理瓶颈、提升管理水平还须依靠创新管理方法与升华管理思想。对于工业化企业来说，目前最需要做的事情就是将生产管理工作化繁为简，痛击问题根本；由浅入深，实施精细化管理。

企业的生产管理可以细分为十项日常工作，每一项工作的开展都要从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进。从虚到实的要点在于：这十项工作的开展立意要高、行动要实；由小到大的要点在于以点带面启动每项工作；由浅入深、循序渐进的要点在于长期积累的不良现象不可能在短期内得到根本解决，先引领员工认识这些问题，然后依据每项工作的特点，采取不同的措施，抓住问题的症结所在，从根本上加以解决。虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化管理的目标。

一、企业文化的宣导。

“唯有文化、生生不息”企业之所以成功，更多的是因为有了成功的企业文化。企业文化体现的是一个团队的精神、目标、准则、行事方法与工作作风，企业文化的特色决定了团队成员不同寻常的精神风貌，长期的精神熏陶给团队成员留下了极深的思想烙印，得到企业文化传承的个体无疑才是企业发展的中流砥柱。生产团队作为企业不可分割的一部分，在企业文化的宣导与执行方面，自然要依据自身的实际情况，采用特殊的方式方法，将企业文化生产特色化，最大限度地在生产工作及生产员工身上得到体现，最大程度地运用到生产管理工作中去。

企业文化宣贯与学习的目的是运用，是一项长期的工作，始终伴随着企业的发展与团队建设而存在，生产团队应该形成员工“学”（认知）文化、干部“讲”（感悟）文化、工作“用”（融会）文化的格局，并将学文化、用文化、讲文化进行制度化。例如，可以把企业文化的认知作为员工业绩考核的内容，把文化宣贯与培训作为相关岗位业绩考核的一部分；作为工作职责之一，生产管理人员必须在日常的班会、例会、各种活动中宣讲企业文化，并把文化宣贯作为生产管理人员工作考核的内容；从小的方面讲，可以采取新员工入职培训时学习企业文化、每日晨会时朗诵企业文化、每月写学习心得等小方法强化员工学习与感悟企业文化；从大的方面讲，通过制定工作计划进行更系统、更全面的宣贯与学习。限于

思想与素质的局限性，许多员工认为企业文化是虚幻的，我们要做的事情就是在真实工作中体现企业文化，让员工通过身边的每一件事感受企业文化，实现企业文化与员工思想的对接，从而在更大程度上推动生产工作的持续提升。

二、生产团队的建设。

目前，中国饲料行业的发展正处于一个非常微妙的时刻，在饲料企业其它部门的运作都已经成型成熟甚至超前的时候，饲料企业的生产管理仍然处于边缘地位，生产管理与生产工人依然没有受到足够的重视与关心。这种边缘化与畸形发展模式正是给企业带来诸多问题的症结所在。企业的核心力量是员工，不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对生产工作的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务，员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克先进技术难以彻底解决的复杂问题，解决现实中的各类问题。现代工业化企业若想做好生产团队的建设工作，首要前提就是实现蓝领工人白领化，即不能继续将员工仅仅视作简单的机械操作者或体力劳动者，而是要通过提升生产管理与生产员工的地位，通过培训和相关活动，不断提高对生产过程的理解和重视程度，让生产潜能不断增强与释放。

生产的本质是人才的培养，团队建设要在企业文化的指导下形成特色，打造一支稳定的职业化生产队伍不仅要有长期的发展战略作为指导，还要依据企业在不同时期对生产工作的要求适当调整团队组成与管理方法，既要考虑团队的长远发展，也要兼顾短期的战斗力，保持团队的灵敏性与稳定性。团队建设带有强烈的时代特色与企业特色，深受社会环境的影响，因此与时俱进或超前半拍调整人员战略是团队建设的精髓所在。目前，受社会环境的影响，企业的生产工作不同程度地呈现出停顿或下滑的趋势，团队建设一度受阻，但也正可利用这个机会尝试新的团队建设方法，所谓穷则变、变则通。以下方法可以借鉴使用：

1.设立首席岗位，以技术专家和管理专家组成核心团队，全面提升生产骨干的综合素质、挖掘普通员工的潜力，形成“核心团队居首、骨干员工居中、普通员工居后”的箭形团队。在同一时期内，三队并存、滚动发展、人员月度清点、团队按季整合，踏实做好“三个一工程”，即：部门主管带一个、帮一个、看一个，打造干部梯队；工段长以上干部带一个、帮一个、看一个，打造骨干梯队；老员工带一个、帮一个、看一个，打造员工梯队。

2.打破车间与班组建制，建立更加灵活的人员配岗机制（按照流程与时间段来划分人员的使用），既考虑全年的人员需求，也要兼顾短期的人员需求，平衡高峰期与淡季的人员需求，最大限度地让员工保持全年工作状态，达到岗位全建制、工作满负荷、人员有流动、薪酬靠业绩。

3.广泛开展形式多样的员工培训活动。培训决定成败，针对不同梯队的员工，除可以进行专题专岗培训与全员大型脱产培训外，还可以进行个性化培训、点对点培训、情景培训等。个性化培训即针对每个生产岗位的职责，制定培训计划，因岗施教，因人施教；点对点培训就是由规定部门在规定时间内对规定岗位进行规定内容的培训与培训后规定考核；情景培训就是与客户座谈、与营销员座谈、与其它部门员工座谈、与设备供应商座谈，通过这种形式，开阔员工眼界、加深市场了解、发现自身不足、强化质量意识，继而提升工作标准与生产管理水平。

4.打造劳动力资源网是生产团队建设的重要工作，通过设招聘专岗、员工推荐、建人员基地、提员工士气、促团队和谐等方法可以有效缓解人员问题。

三、安全生产管理

工业化企业的安全生产管理一般仅指人身安全与设备安全，但将安全管理的范围扩大之后，还应包括产品安全、仓储安全与企业的运营安全。员工的人身安全是工作时首先要考虑的因素，它超过其它任何因素，而且绝不允许被损害。在安全生产管理方面实施精细化管理并无捷径可寻，关键在于持之以恒地将安全管理的各项措施落实到位，切实将安全生产纳入生产管理的日常工作，以人为本、预防为主的安全生产理念不因人员更换和时间推移而有丝毫松懈。在工业化饲料企业，从原料进厂至产品出厂，安全生产管理的范围广、区域大、环节多、难度大，在同一时间内有诸多因素在同时影响着一个点的安全，抓不住关键环节就会出现很大的问题：

关键环节之一：培训。安全无小事，培训无止境，全面、系统、持续、理论联系实践的安全意识与安全技能培训是一切工作的基础。

关键环节之二：检查。领导参与、部门参加、现场整改、限时完成、存档备案、持续追踪是不可或缺的六个因素。

关键环节之三：技改。短期内无法跨越到机械化、自动化、智能化生产的饲料企业，在现有基础上进行生产设施的本质化安全改造可有效减少意外事故的发生。

关键环节之四：防护。配置质量合格、数量充足、功能齐备的劳动保护用品与防火防水防盗器材在一定程度上能够减免事故的发生以及减轻事故的危害程度。

关键环节之五：保险。虽然人身保险于安全生产本身并无关联，但却有益于安全事故的处理，既保护了员工的人权，同时也保证了企业的正常运行。

三、生产组织与计划管理。

企业的生产组织主要指生产物资的装卸作业、生产作业以及生产设施或物资的维护作业，强化作业的计划性、系统性、协调性是实施精细化管理的基础。生产作业包含了生产管理的方方面面，精细化管理的主要对象依然是人、机、料、法、环这五个环节。生产之初，将这五个方面的优劣情况逐项分析清晰，按照一高五低的原则（即：安全性最高、成本最低、劳动强度最低、设备磨损程度最低、产品质量控制难度最低、作业时间最短）进行优化整合，减免不良因素或突发事件对整个生产过程造成的影响，形成科学合理的生产组织与计划管理方案，细致有力地开展精细化管理。

在动态的生产过程中，不可控的因素越多，越难达成理想的工作目标，因此精细化管理的另一方面就是以静态管理的法则控制动态的作业管理，最大程度地剔除易引起突变的不稳定因素，严格规范各方面工作按既定计划或方案有序开展，达成精细化管理的目标。所以如何有效消除影响生产作业的不稳定因素、如何防止突发事件的产生、如何将不可控的生产因素转化为可控的有利因素是实现精细化管理必须要解决的问题。这也就是我们为什么始终在强调要有稳定的生产

队伍、生产计划一经确定不能改变等，虽然稳定是相对的，但却是必须的，生产过程虽是一个动态的过程，但本质却需要静态的管理。

五、质量保证。

精细化质量管理的特点是建立在成熟质量管理体系基础之上的预防管理与系统改善。由于生产过程与产品质量的不可逆性，对新法规、新工艺、新原料、新配方、新流程、新员工、新信息、新环境等可能带来的质量变化进行分析、预测与事前控制，更有助于减少意外事件的发生，提高质量管理的效率。在饲料企业的生产管理工作中，质量管理建立在其它工作的基础之上，人、机、料、法、环、信息等一切因素都可能影响产品质量，改善一点或一面不足以影响整个质量控制工作，但一点或一面的缺失却能够决定质量管理的成败，因此只有建立起横向到边、纵向到底、囊括全部控制点的质量管理网络才能够做到真正意义上的质量控制。质量管理达到精细化，还要强化以下细节：

1.明确质量管理目标。品质第一、第一品质只是一个模糊的概念，量化、细化、定岗定责的质量目标才具有指导性与约束性。如果能够把六个西格玛的管理方法引进饲料企业的质量管理工作，无疑会促进整个行业的质量管理水平。

2.做好内培外训。内培是指专业质量管理人员要进行全面技能培训与树立管理协调意识，强化数字与细节意识、强化质量检测流程的执行力、现场把关能力、业务理论与技能突破，建成品控专家队伍；外训是指对生产员工实施点对点培训，持续、深入、精细、全面的质量培训要具有针对性、季节性、系统性，偏重培训决定产品质量的岗位，突出现场质量管理技能的培训，提高生产员工的质量把关能力。

3.重视质量数据的汇总与分析工作。以班次为单位对质量数据进行分析汇总，形成以检查促改进、以考核促成长、凭数据定业绩的质量管理模式，不给任何岗位下滑与反弹的机会。

六、现场管理。

对生产现场实施精细化管理，首先要全员树立现场管理理念，只有面向市场管理工厂，才能够明白“现场就是市场、质量就是人品”的真正含义。其次，现场管理的主要对象是人、事、物，对事物的管理是通过管人来实现的，所以虽然现场管理强调的现场、现时、现物，但真正的管理对象依然是员工，良好的现场管理就是将人、事、物有效地结合在了一起，通过相互间的推动作用，既避免了管理漏洞，又达成了管理目标。

工业化企业的生产现场具有人员流动性大、情况变化快、意外事件多的特点，要想实现工作与个人的点对点完全链接不是一件容易的事情，关键要处理好人员与工作任务之间的关系，即是依据人员分派任务，还是依据任务安排人员。我们都知道，工作任务是必须要完成的，并不是非要指定由某个人来完成，实际情况是：工作任务是相对固定的，而人员是流动的；任务是必须完成的，而人员则不一定能够出勤或胜任；所以要从完成任务的角度去安排每个人的任务，绝对不能让员工养成固定岗位、固定任务的思维，要形成一种岗位相对固定、任务灵活分配的现场管理方式，这样才能够将现场管理稳定在一个标准状态，即静态与动态一样、高峰与低谷一样、领导在不在都一样。

七、生产成本控制。

粗放型管理与精细化管理的一个不同之处就是对生产成本的控制与管理，降低生产成本是实施精细化管理的主要目的之一。从目前工业化企业生产员工的总体素质与企业采取的管理措施看，对生产员工进行成本控制意识与技能培训能够在一定程度上降低生产成本，但控制生产成本仍然主要依靠良好的管理机制。成本控制本身是生产管理不可分割的一部分，更是生产系统各岗位人员的职责，但长期以来，这个职能不仅没有被一线员工充分发挥，反而在向着相反的方向发展，归根到底是企业管理机制出现了问题，只有凭借良好的机制，将生产员工的切身利益与生产成本密切联系起来，采用“岗位控制、财务汇总、定时分析、限期提升”的管理方法，工业化企业的生产成本才有可能真正降低下来。

生产成本重在预防控制，事前要做好成本预测、成本决策、成本计划、成本目标的制定、指标分解等工作，事中要做好原料仓储、生产制造、成品仓储、设备维护等工作，事后要做好成本控制完成情况的考核、执行情况的分析与控制成果收益分配方法等工作。鉴于生产工作的实际情况，缩短成本控制周期、缩小成本控制单元会取得更大的成效。

八、生产设备的精细化管理。

预防维护的管理思想确定后，依据企业实际情况制定精细化管理措施的同时，还要注意以下有关设备维护工作的细节：

1.注重维修人员与操作人员的技能培养与梯队建设，定时开展生产设施操作、保养与使用培训。

2.整合外部资源维护生产设施。近年来，饲料生产工艺及设备中运用了大量的高新技术，饲料企业的维修力量明显不足，只有整合设备供应商或是专业机构的维修力量才能保证设备的正常运转，建立合作机制、求得共赢是设备维护工作的一条有效途径。

3.开展设备维护的数字化管理，完成传统维修向现代维护转变。例如：通过建立环模生产台帐，可以对环模生产能力进行分析，精确得出环模的实际生产时间与生产量，从而可以判断出环模是否达到了生产量设计标准，环模性价比是否存在优势，并以数据为依据对相关岗位进行工作考核；通过对特种油脂使用量的分析，可以监控相关设备的润滑情况及运行情况，并可分析出润滑油的质量是否符合设备需求以及润滑油的性价比是否在行业中具有竞争优势等。

4.建立废旧设备及配件回收台帐，鼓励开源节流，提高配件再利用率。

5.以招标方式选择更加优秀的配件供应商，将配件供应工作公开化、档案化。

九、内控流程的精细化管理。

企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。物资流程与管理流程合称企业的内控流程，在流程管理方面实施精细化管理一定要体现出细化与固化、监督与制约的流程管理特点。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，换言之，流程是企业凝固的事务处理程序，一经确定，须严格执行。流程固化的目的就是要保证流程管理的执行力，只有步步到位、项项达标，由众多岗位共同处理的工作才可

能达到预定的工作标准。流程细化就是要堵塞管理漏洞，从不同角度考虑可能影响到同一流程的所有因素，在疏理工作关系时将对这些因素的处理方法及顺序纳入流程设计程序中，避免工作矛盾的出现，保障流程的通畅运转。由众多环节组成的流程管理需要岗位间的监督与制约，避免因一岗独大或以权代法给企业带来的不利影响。职权与工作要相互制约、相互监督，要想把把所有的问题都要暴露出来、每一环节的工作都在监控之下，必须构建线形监督网，通过流程的联带关系，赋予每个岗位特定范围的监督职能，作为岗位职能之一，实现人人都是管理者的监控格局。用流程实现监督、用监督确保流程正常是实现流程精细化管理的关键环节，岗位的自我检查、专职监察（财务监察）要流程化、职责化、标准化、制度化。

十、目标管理与绩效考核。

精细化管理依赖于良好的管理机制，目标管理与绩效考核不是生产管理的最终目标，却是提升管理结果的有效保障。在以往的生产管理工作中，只做到了有法可依，却没有做到有法必依、执法必严、违法必纠，在工业化企业生产管理工作中，如果不把工作绩效同生产员工的个人短期利益（待遇与福利）与长期利益（成长空间）挂起钩来，要想任何一项工作都能够长期保持良好的绩效将是一件非常困难的事情。目标管理与绩效考核是一项系统、细致的工作，需要按照企业的实际情况制定考核方案，方案的制定过程如图一所示。

对于企业来说，精细化生产管理的核心就是确保安全、提高效率、降低成本，提升品质。在市场与产品趋于同质化、低利化的时候，企业最大部分的增值应该来自于生产管理的科学性和合理性。精细化生产管理并无定式，重要的是能够把握行业的发展方向，改善自身思想与经营体系，才更具有重要的现实意义

基地制造中心陈虎

2012年9月19日

篇2：浅析工业化生产运作管理

.摘要：设施选址就是确定在何处建厂或建立服务设施。它不仅仅是新建企业所面临的决策,也是老企业在谋求发展时所必须做出的一项重要决策。对企业而言,地址一旦选定,企业的不动资产也就固定下来了,而且在很大程度上限定了企业的经营费用,从而影响到企业的生产管理活动和经济效益.设施选址是影响企业效益的一个决定性因素.一、设施选址概述

所谓设施，是指生产运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。所谓设施选址，是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。

设施选址包括两个层次的问题：

第一：选位，即选择什么地区（区域）设置设施，沿海还是内地，南方还是北方，等等。在当前全球经济一体化的大趋势之下，或许还要考虑是国内还是国外；第二：定址。地区选定以后，具体选择在该地区的什么位置设置设施，也就是说，在已选定的地区内选定一片土地作为设施的具体位置。设施选址还包括这样两类问题：一是选择一个单一的设施位置；二是在现有的设施网络中部新点。

二、设施选址的重要性

对一个企业来说，设施选址是建立和管理企业的第一步，也是事业扩大的第一步。设施选址的重要性显而易见。

其重要性主要在于：设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品和服务质量以及成本都有极大而长久的影响。一旦选择不当，它所带来的不良后果不是通过建成后的加强和完善管理等其他措施可以弥补的。因此，在进行设施选址时，必须充分考虑到多方面因素的影响，慎重决策。其次，除新建企业的设施选址问题以外，随着经济的发展，城市规模的扩大，以及地区之间的发展差异，很多企业面临着迁址的问题。而且不同的选址还会影响到职工的生活和工作积极性.可见，设施选址是很多企业都面临的，现代企业生产运作管理中的一个重要问题

三、设施选址的战略目标

对于一个特定的企业，其最优选址取决于该企业的类型。工业选址决策主要是为了追求成本最小化；而零售业或专业服务性组织机构一般都追求收益最大化；至于仓库选址，可能要综合考虑成本及运输速度的问题。总之，设施选址的战略目标是使厂址选择能给工厂带来最大化的收益。

四、设施选址影响因素的权衡

第一，必须仔细权衡所列出的这些因素，决定哪些是与设施选址紧密相关的，哪些虽然与企业经营或经营结果有关，但是与设施位置的关系并不大，以便在决策时分清主次，抓住关键。否则，有时候所列出的影响因素太多，在具体决策时容易主次分不清楚，做不出最佳的决策。

第二，在不同情况下，同一影响因素会有不同的影响作用，因此，决不可生搬硬套任何原则条文，也不可完全模仿照搬已有的经验。

第三，对于制造业和非制造业的企业来说，要考虑的影响因素以及同一因素的重要程度可能有很大不同。一项在全球范围内对许多制造业企业所作的调查表明，企业认为下列5组因素是进行设施选址时必须考虑的：劳动力条件；与市场的接近程度﹔生活质量﹔与供应商和资源的接近程度；与其它企业设施的相对位置。

由此可见，制造业企业在进行设施选址时，要更多地考虑地区因素，而对于服务业来说，由于服务项目难以运输到远处，那些需要与顾客直接接触的服务业企业的服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度时，设施必须靠近顾客群。例如，一个洗衣店或一个超级市场，影响其经营收入的因素有多种，但其设施位置有举足轻重的作用。如设施周围的人群密度、收入水平、交通条件等，将在很大程度上决定企业的经营收入。对于一个仓储或配送中心来说，与制造业的工厂选址一样，运输费用是要考虑的一个因素，但快速接近市场可能更重要，可以缩短交货时间。

此外，制造业的生产的选址来说，与竞争对手的相对位置有时并不重要。而在服务业，可能是一个非常重要的因素。服务业企业在进行设施选址时，不仅必须考虑竞争者的现有位置，还需估计他们对新设施的反映。在有些情况下，选址时应该避开竞争对手，但在商店、快餐店等情况下，在竞争者附近设址有更多的好处。在这种情况下，可能会有一种“聚焦效应”，即受聚焦于某地的几个公司的吸引下而来的顾客总数，大于这几个公司分散在不同地方情况下的顾客总数。

五、设施选址的原则

大量的成功案例证明，在选址问题上，定性的分析更为重要，定性分析是定量分析的前提。在做定性分析时，为它确定几项原则是必要的。具体的选址原则如下所述：

1．费用原则

企业首先是经济实体，经济利益对于企业无论何时何地都是重要的。建设初期的固定费用，投入运行后的变动费用，产品出售以后的年收入，都与选址有关。

2．集聚人才原则

人才是企业最宝贵的资源，企业地址选得合适有利于吸引人才。反之，因企业搬迁造成员工生活不便，导致员工流失的事实常有发生。

3．接近用户原则

对于服务业，几乎无一例外都需要遵循这条原则，如银行储蓄所、邮电局、电影院、医院、学校、零售业的所有商店等。许多制造企业也把工厂建到消费市场附近，以降低运费和损耗。

4．长远发展原则

企业选址是一项带有战略性的经营管理活动，因此要有战略意识。选址工作要考虑到企业生产力的合理布局，要考虑市场的开拓，要有利于获得新技术新思想。在当前世界经济越来越趋于一体化的时代背景下，要考虑如何有利于参与国际间的竞争。

六、设施选址的方法

单一设施选址是指独立地选择一个新的设施地点，其运营不受企业现有设施网络的影响。在有些情况下，所要选择位置的新设施是现有设施网络中的一部分，如某餐饮公司要新开一个餐馆，但餐馆是与现有的其他餐馆独立运营的，这种情况也可看作单一设施选址。单一设施选址又分以下几种方法：

负荷距离法

负荷距离法的目标是在若干个候选方案中，选定一个目标方案，他可以使总负荷（货物、人或其他）移动的距离最小。当与市场的接近程度等因素至关重要时，使用这一方法可从众多候选方案中快速筛选出最有吸引力的方案。这一方法也可在设施布置中使用。

因素评分法

因素评分法在常用的选址方法中也许是使用得最广泛的一种，因为它以简单易懂的模式将各种不同因素综合起来。运用这种因素评分法应注意：在运用因素评分法计算过程中可以感觉到，由于确定权数和等级得分完全靠人的主观判断，只要判断有误差就会影响评分数值，最后影响决策的可能性。目前关于确定权数的方法很多，比较客观准确的方法是层次分析法，该方法操作并不复杂，有较为严密的科学依据，我们推荐在做多方案多因素评价时尽可能采用层次分析法。盈亏分析法

盈亏分析法是厂房选址的一种基本方法，亦称生产成本比较分析法。这种方法基于以下假设：可供选择的各个方案均能满足厂址选择的基本要求，但各方案的投资额不同，投产以后原材料、燃料、动力等变动成本不同。这时，可利用损益平衡分析法的原理，以投产后生产成本的高低作为比较的标准。

选址度量法

选址度量法是一种既考虑定量因素、又考虑定性因素的用以支持设施选址的方法。

重心法

重心法是一种布置单个设施的方法，这种方法要考虑现有设施之间的距离和要运输的货物量。它经常用于中间仓库的选择。在最简单的情况下，这种方法假设运入和运出成本是相等的，它并未考虑在不满载的情况下增加的特殊运输费用。

七、总结

设施选址对于一个企业来说是至关重要的,它影响着一个企业的长远发展.因此,企业在设施选址中要综合考虑各种因素,权衡利弊,慎重的作出决定.企业应该从系统的观点来考虑选址问题,任何企业选址既要考虑供应厂家,又要考虑顾客,还要考虑产品分配.总之,使企业的各项成本最低,效益达到最大.在选址时要结合实际情况运用定性及定量的方法,使决策尽可能的科学化与合理化.生产与运作管理论文

题目:浅析生产与运作管理之设施选址班级:10物流管理班

姓名:刘洪云

学号:10103121026

篇3：浅析工业化生产运作管理

一、引言

《生产运作管理》是工业工程专业的主干课程之一,其教学任务和目标是通过对生产运作系统的战略决策、设计管理、运行与维护三方面内容的学习,使学生比较系统、深入地理解《生产运作管理》的理论体系,掌握企业《生产运作管理》的基本方法、手段,了解现代企业在生产运作管理中所面临的新挑战,培养学生工程设计能力、现场管理能力和综合应用所学知识解决生产管理中实际问题的能力。因此,为了适应工业工程专业人才培养目标的需要,提高教学质量,促进教风学风建设,加快教学改革的步伐,需要寻求与新的人才培养相切合的考试方式。笔者以《生产运作管理》课程作为试点,进行了考试改革实践的尝试,旨在为新形势下人才培养探索一条考试改革的新途径,让考试真正成为培养适应社会需要的复合应用型人才的重要工具。

二、当前《生产运作管理》课程考试工作中存在的问题

1. 对考试目的认识不一,不利于优良学风的建立

许多高校管理者在实际工作中仅仅是把考试当作决定学生是否升级、毕业的手段; 而有的教师认为考试就是给学生对某门课程的学习情况下个结论; 而学生则把考试当作获得奖学金、评定“三好”学生、保送研究生和找工作的工具。这种从各自不同目的出发而进行的考试,必然导致一些投机取巧的不良行为发生。

2. 考试形式单一,不利教学质量的提高

科学的考试方法,应当结合各个专业、不同课程的特点进行设计。然而据我们了解目前大多数高校在考试方式上仍是闭卷考试多,开卷考试少; 笔试形式多,口试考试少; 理论考得多,实际应用能力考得少; 客观题多,主观题少; 统一考试多,因材施考少; 一考定结果多,过程考核少等问题。这种传统的、单一的考试形式,将不利于教师改进教学方法、优化教学内容、提高教学质量,也不利于学生对课程知识的系统掌握。

3. 考试内容片面,不利于学生综合能力的培养

《生产运作管理》课程作为一门实践性很强的课程,教学过程一般是结合实际讲解理论方法,然后通过企业参观、调研、案例讨论,再结合课程设计等内容来帮助学生理解和学习。但经多年教学实践发现,以传统考试方式培养出来的学生,即使那些平时学习很努力,考试分数也很高的同学,到大四进行毕业设计或完成论文时,碰到现实企业中的实际问题仍不知如何解决,究其原因在于平时考试出题时,很多老师都跳不出要对教材重点、难点等知识点进行考核的约束,因此,出题大都只能针对某一个或某几个知识点来出,考查的也是学生应用少数几个知识点来解决问题的能力,有很大的片面性。

三、改革考试内容,建立科学化的《生产运作管理》考试方式

1. 建立灵活多样的考试方式,强调综合能力的考核

高校考试必须打破单一考试模式的垄断局面,按不同学科的培养要求和特点设立不同的考试形式。为此,在考试形式上应该根据各门课程的情况采取闭卷笔试、开卷笔试、口试( 答辩) 、大型作业、实验室操作、科研论文、课程设计、社会调研等形式或几种方式相结合的方式来进行。这样既可以考查学生对基本知识的掌握程度,也可以考查他们分析、归纳总结的能力和灵活应用既有知识去解决实际问题的能力。针对《生产运作管理》课程内容多,概念多,学生对企业实际运行缺乏感性认识,考试多以死记硬背书本知识为主的特点,我们在考试方式上将传统的期末闭卷笔试方式改为口试考试的方法。通过建立与课程培养目标相一致的、内容全面的试题库,让学生现场抽题,并准备几分钟后,当面向主考老师陈述所抽试题的内容,再由主考老师根据其回答问题情况,提出问题,让其应用相关知识做进一步的解答。该考试方式的实施,不仅杜绝了教师考前划范围、圈重点,学生考前靠突击、动歪脑肋等问题,还锻炼了学生的口头表达能力和应变能力,提高了他们综合应用所学知识分析问题和解决问题的能力,达到了培养复合应用型人才的目标。

2. 提高平时成绩所占比重,重视过程性的考核

针对《生产运作管理》课程具有知识点多、实践性强、理论学习枯燥、平时学习中案例讨论、企业实习、社会调研内容多的特点,我们改变了传统的以期末考试为主的课程评价方式,将整门课程的学习过程纳入对其成绩的评定中,形成以过程参与为引导的多元化课程评价方式。因此,为提高学生的学习积极性和参与性,在成绩计算上,我们加大了对学生学习过程的考核,将原来30% 的平时成绩提高到了50% ,加大了案例讨论和企业调研报告在平时成绩中的比例,并将原来期末考试成绩由70% 改为50% ,在课程的最终成绩评定中,平时成绩和期末考试成绩各占50% 。其中平时成绩的构成包括上课的出勤、案例分析、企业调研、课堂发言和课后作业五项内容,主要考核学生对本门课程的学习态度、就相关问题展开讨论、归纳汇总、查阅资料的能力和团队协作的能力。通过对学生学习过程和参与讨论、调研的考核,提高他们的学习积极性和主动性。

四、结语

篇4：生产运作管理课程实践教学

关键词：生产运作管理ERP生产管理模块理论和实践

实践教学模式目前在工商管理类课程教学中得到较为广泛的应用并取得了良好的教学效果。生产运作管理是一门理论与实践结合要求非常强的课程，高校工商管理类课程教学中多引入该门课程的教学，但是由于各种原因教学过程中重理论的教学多于实践教学，实践性教学多局限于案例教学，但学生对于现实的企业缺乏了解，理论知识抽象，案例教学的内容学生较难掌握。教学过程中引入ERP生产管理模块实践课程，是生产运作管理可操作性的实践的教学方式，虽然不能代替实际的实践过程，但也可以极大地丰富生产运作管理的理论教学的实践环节，也可为生产运作管理实践提供操作性强的题材，拓展工商管理的思路。

本文试通过分析ERP生产管理模块在生产运作管理教学中的运用，完善生产运作管理教学模式，解决生产运作管理课程实践性教学难的问题。

1.生产运作管理课程特点及存在问题

1.1生产运作管理学科特点

生产运作管理是工商管理学科的一门基础核心学科，它研究的主要问题是企业对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。 传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。它所涉及的内容较多，既包括生产组织结构的构建与优化，又涵盖库存控制、采购管理、生产计划与控制、现场的布置，物流管理，质量管理，人力资源管理，设备管理等学科，是一门实践性很强的综合性应用学科。

1.2生产运作管理教学中存在的问题

生产运作管理教学中，由于学生来自于普通高中，从未在企业实践过，对于其理论的理解以及案例的理解只能来源于生活经历，或多或少理解不够全面，并没有达到真正的理解，为了避免让学生感到枯燥，教师多采用多媒体技术，进行教案演示，但由于学生缺乏感性认识，很难参与其中，很难做到共鸣和理解，学生上课过程仿佛是在上一门故事课或听不懂得理论课。由于大多数学校缺乏可以实践的实训基地，以教师讲授为主，学生被动接受，缺乏互动，或采用案例讨论，案例讨论提供了企业经营运作的情境，一定程度提高了学生学习的积极性，但是这些环境都不是学生能够亲身感觉到，是老师说的，之间的联系无法深入理解。同时有很多教师缺乏企业实践的经历，对课程理解不深，只能采用书本上的案例。案例教学能够解决一些问题，扩展学生的思路，但案例教学中，需要学生之前在知识结构中建立起企业的基本知识框架，对企业的运作有所了解，对案例内容的前因后果有所了解，并在教师的指导下进行分析和总结。才能起到作用。但对于缺乏感性认识的学生来说，实施起来具有较高难度；

生产运作管理作为企业运营的基本核心内容，强调学生对生产运作的框架和流程的认识，强调各个部门之间分工与合作。传统以教师讲授为主的教学方法不利于培养和提高学生这些方面的认识和理解，分工与合作的认识和运用能力无法培养。

许多院校也认识到这方面的缺乏和不足，定期组织学生到企业现场实习或调研，由于课程课时和实习条件的限制，这种实习和调研往往是走马观花，仅仅是对企业进行参观，很难深入了解企业生产运作，难以了解之间的分工与合作，效果不明显。同时很多企业不愿意学生在校期间在企业实习，他们认为这些学生不会给企业带来效益，企业需要花费一定的时间和精力来照顾他们。企业也不愿意花费过多的精力，只是安排基层员工的工作，造成在校期间的学生很难获得一个理想实践的环节，学生缺乏对生产运作管理真实情况的了解和知识的运用，很难将生产运作管理抽象性理论和实际运作联系起来。

生产运作管理课程内容的广泛性和复杂性决定了这门课程在教学过程中应该理论和实践相结合。本文试通过探讨采用ERP生产管理模块实践来解决生产运作管理的教学方式中的实践环节。

2 .ERP生产管理模块生产管理模块课程特点

ERP生产管理模块是以某企业生产运营为载体，将复杂、抽象的生产运作管理理论以最直观的软件方式展现在学生面前，学生能在虚拟的生产企业环境中进行角色体验，体会企业生产管理的全过程。ERP生产管理模块课程涉及客户订货、排程业务、产能管理、采购管理委外业务，生产业务，车间管理，销售管理，制单业务，财务等方面内容，是生产运作管理知识的综合运用。在 ERP生产管理模块模拟生产中学生会遇到企业生产运作的各种规则和程序，以及需要各个部门的分工和配合以及各种不确定的因素，学生将不断思考如何进行生产组织调整，涉及到企业内部的各种资源的调整，来应对来自市场的各种变化。对学生来说是一种综合性的训练，将所学习的生产运作管理的知识进行运用，加深了学生理论的认识，提高了知识应用于实践的能力。

ERP生产管理模块做为生产运作管理教学的一种实践式的教学模式，其摆脱了空洞的理论和不理解的案例的缺点，让学生自己主持生产运作的各个运作的管理，让学生在实践中理解理论是如何在生产企业中如何运作，分工和合作是如何进行的，由于软件是模拟某一特定企业，特定企业的各种因数在实践过程中逐步融入其中，学生可以逐步理解。理论与实践于一体，集角色扮演与岗位体验于一身，学生在参与、体验中能够完成从知识到技能的转化。

篇5：生产运作管理

（1）答：问题1：服务部门工作人员中午不应该休息；（3分）问题2：没有解决顾客不排队的问题；（3分）问题3：没有柜台办理业务的信息提示。（3分）（2）答：有以下针对性的完善措施： ①工作人员上班时间分为两班倒，12点交班，使得中午没有休息时间，周末也有人值班；(2分)②入口处放置取号机，实行叫号服务制；(2分)③对不同业务的柜台区分开，并在排号单上给予顾客提示哪个柜台；(2分)④处在服务流程里的项目尽量安排在同一层，避免顾客长距离移动，并张贴服务流程示意图；(2分)⑤安排大厅服务经理。(3)

问题一营业时间安排不合理。李经理的移动电话营业时间是上午九点到下午七点而大多数人的上班时间也是在这个时间段所以他们一般不能利用这段时间去移动电话营业厅办理业务而等到下班之后人们想利用吃饭、休息的时间去办业务时移动营业厅也已下班休息了而且双休日移动营业厅也关门。这就给人们带来了一个问题什么时候才能来办理业务啊 问题二排队设施不完备 在移动营业台前办理业务时人们是一字排开的根本没有什么排队设施。人们都想自己早点办所以当有一个人不排队时其他人就很有可能也插队继而会出现场面混乱的现象。本想早点办完结果却是要等很长的时间。问题三无业务办理程序说明一般的移动电话用户不是专业人员所以在他们办理业务时不知道办理该业务的正确程序。所以他们会先去一个窗口问而营业人员只是告诉他们办业务的第一步或是前几步没有把全部的步骤告诉他们等到他们办完了他所知道的那几步之后又回去问营业人员然后营业人员再告诉他们剩下的几步······这样来来回回在很大程度上浪费来人们宝贵的时间也大大降低了移动营业厅的效率。措施一合理安排营业时间我将实行全天制服务人员进行倒班制。除了上午九点到下午七点的正常时间上班之外还应该在中午休息时间倒班营业这样上班族就有时间来办理业务了即方便了大家得到大家的好评还会增加营业收入。对于双休日应该实行半天制营业这样就给那些忙的没时间周内来办理业务的人提供了方便他们不用赶着周内的休息时间来了直接到周末轻轻松松来办理。而且营业人员也可休息半日。措施二完备营业设施完备的营业设施能体现该管理部门的良好的管理体制也可以大大提高营业部门的工作效率。所以应该在各个营业窗口前设置排队设施并贴上“请自觉排队”的标语。这样一来人民就会自觉去遵守排队秩序按照先来后到一次办理业务就避免的场面混乱的现象。也节约了所有人的时间提高了营业部门的工作效率。措施三制定明确的业务办理程序说明为了更进一步的提高工作效率节省用户的时间指定明确的业务办理程序说明是很有必要的。我会在移动营业厅内贴上办理各项业务的具体程序和步骤。用户在办理业务前直截了当的看一下不用等很长的时间排队问窗口的营业人员了。但是仅有这样是不够的用户在没有完全理解这些说明时或是理解出现偏差时还是会很盲目的跑来跑去。所以我会增加两个服务人员专门为用户解难。用户可以直接看张贴的说明也可以直接来问专门的服务人员这样一来用户就不会来来回回跑无用的路了最多只要两次就可轻松办理完自己的业务。

篇6：生产运作管理

??1.该课程在我校历史悠久，在全国影响较大。我校自上世纪70年代就已经在管理工程专业开设《生产管理学》课程。李必强教授是我国生产组织学的开拓者，出版了我国第一本生产与运作管理方面的专著——《机械制造企业生产组织学》，其内容结构体系对后来的生产管理方面的教材建设和学科建设有深远的影响。

?2.教学与科研同步发展，取得了丰硕的成果。近年来，本课程教师在努力提高教学质量的同时，积极开展科研工作，承担了数十项纵横向项目，到校科研经费达100多万元。真正实现了以研助教，以教促研，教研供进的局面。

?3.注重学生实际动手能力的培养。依托工商管理品牌专业建设，我校教务处和管理学院投资近百万元建立了管理实验室中心，其ERP实验室、工商管理模拟实习中心等对培养学生的实际动手能力起到了很好的作用。同时，在教学中，课程组还将案例教学、角色扮演、互动教学、现场教学、模拟实验等相结合，既增加学生的学习兴趣，又提高了学生分析问题和解决问题的能力。

主要评价特点

1．教学与科研同步发展，取得了丰硕的成果。近年来，本课程教师在努力提高教学质量的同时，积极开展科研工作，承担了霍英东青年基金项目1项，湖北省重点攻关项目1项，企业横向项目15多项，到校科研经费达100多万元。按“教学-科研型”模式发展，以科研促进教学质量的提高。

2．师资结构合理。本课程教师由2名教授、3名副教授、2名讲师组成，其中1人博士学位、2名硕士学位，2人在职攻读管理工程与科学博士学位，1人在职攻读硕士学位，另有1名实验师，负责网络资源的维护。在年龄结构方面形成了老中青结合的态势。年轻教师在科研和教学水平上正迅速成长。

篇7：生产与运作管理

3.单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前；用人多，生产率低；成本高；产品质量不易保证。4.串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计；各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。5.产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度；产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

6.选址困难问题：选址因素相互矛盾；判别的标准会随时间变化；不同因素的相对重度量；不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址；即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

7.生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。8.组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。9.对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征；精细生产是指对一切资源占用少，利用率高；它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点；基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。10.库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

11.JIT:准时制生产无库存生产方式，零库存，是一种超级生产方式是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。12.敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。13.DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

14.生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

15.生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作制。

16.制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

17.物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

18.固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 19.不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 20.之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

21.生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

22.代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

23.初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

24.MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 25.订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

26.装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

27.工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 28.工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 29.流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

30.生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。31.料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

32.工艺性损耗在加工过程货准备加工过程中因工艺技术上的原因产生的原材料损耗。33.一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会量增加而逐渐减少然后趋于稳定的现象。

34.35.36.柔性制造的特点：具有很强的柔性制造能力适宜多种生产；缩短制造周期，加速资金流转；提高设备利用率，减少占地面积；减少直接生产工人；提高领导生产率；较少在制品数量，提高对市场反应能力。37.大批量生产的基本特征给企业带来的好处：从设计到出厂的整个生产周期短，因此加快资金周转；用人少，机械化，自动化水平高产出率高劳动效率高；人力物力消耗少成本低；产品质量高而稳定。

38.单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前；用人多，生产率低；成本高；产品质量不易保证。39.串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计；各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。40.产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度；产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

41.选址困难问题：选址因素相互矛盾；判别的标准会随时间变化；不同因素的相对重度量；不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址；即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

42.生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。43.组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。44.对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征；精细生产是指对一切资源占用少，利用率高；它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点；基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。45.库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

46.JIT:准时制生产无库存生产方式零库存，是一种超级生产方式。是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。47.敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。48.DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

49.生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

50.生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作

51.制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

52.物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

53.固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 54.不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 55.之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

56.生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

57.代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

58.最初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

59.MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 60.订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

61.装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

62.工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 63.工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 64.流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

65.生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。66.料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

篇8：浅析工业化生产运作管理

对于许多生产制造企业而言, 随着科技的进步以及自身实力的提高, 经过多年的实践发展后, 主要具有以下特点:第一, 研发、生产、销售一条龙服务, 效率得到提升;第二, 出现了多品种、小批量的生产运作方式;第三, 生产场地以及人员结构不稳定;第四, 需要加强人员以及资源管理。

二、质量管理科学化

管理科学化对现代企业的发展至关重要, 它不仅是贯彻在工业化社会中所有组织, 也是企业发展过程中必须面对的问题, 对于企业发展过程中的质量管理科学化, 首先要具备以下的科学管理思想:

1、实行程序化以及标准化管理,

不管是对于生产线还是职能部门, 按照一定的程序以及标准进行, 并且利用科学的指标进行衡量, 尽管这样不利于创造性的发挥, 但是有利于提高员工工作效率, 也就提高了企业的效益, 而且通过程序化以及标准化管理方式保证了产品的质量和服务水平。

2、科学化管理的主要思想是:

严格、精确、自律以及试验。这些管理思想要运用到企业管理的各方面, 其中包括企业计划、战略目标以及组织结构等。不管是国内企业还是跨国集团, 都需要科学化的管理思想维持企业的正常运作和发展。对于一个企业而言, 自律是一个十分重要的因素, 它可以反映出一个企业自觉意识的境界, 可以促进企业内部自我意识制度的建立, 我们鼓励人性化管理方式, 但是一切的管理都要建立在科学化管理的基础之上, 只有将科学化管理思想应用到实际管理中来, 企业的管理才会取得应有的效果。

三、企业质量管理分析

企业的发展需要产品质量的支持, 但是对于企业产品质量管理, 存在着很多的方法, 但是企业质量管理依然是一个十分重要的问题, 并且依然严峻。只有建立有效合理的制度, 将责任、权力以及利益结合起来, 激励和约束机制共同作用, 才会取得良好的管理效果, 因此, 构建有效地企业管理制度, 就要将企业产权制度以及企业组织制度有机的结合起来, 保证企业产权清晰以及坚持法人治理结构, 才会保证企业健康稳定的发展。

产品质量是一个企业发展的重心, 它可以有效地发映出一个企业的技术以及管理水平, 也是企业具有市场竞争力的一个决定因素, 我们可以知道, 不管是国内还是国际上, 知名品牌的一个重要特点就是质量足够好。

随着经济水平以及人民生活水平的提高, 汽车逐渐的走进寻常家庭, 并且成了一种不可缺少的交通工具, 更与人们的生命安全息息相关, 质量是否过关直接关系着企业的持续发展, 对于好的生产企业而言, 生产的产品具有与众不同的特色, 赢得了市场占有率。

企业管理中有很多理论以及概念, 其中比较有效地一个概念就是ERP管理系统。不管是信息、物料还是资金都要通过一定的介质才会流通, 而且物料的价值不会自己增值, 需要通过我们的努力, 才会得以实现。ERP系统可以为企业提供行之有效的管理流程, 并且可以利用实际发展形势的需要, 根据企业的实际发展以及改革需要, 对实际的管理以及业务流程做出必要的调整。

ERP系统包含多个模块, 其中包括财务、物资、计划、车间以及质量和人力资源管理系统模块等, 并且为企业的管理构建了一个迅速、全方面系统化的管理平台。ERP系统可以阿精不同的企业管理数据输入系统, 然后通过系统的分析工具进行分析, 最后系统会生成数据分析报表, 通过ERP管理系统可以实现数字化信息化管理, 提高企业的管理效率。

PIMS系统也就是项目管理系统, 主要通过计算机辅助项目管理工具, 进行企业管理, 提高企业管理的效率, 这种系统主要利用信息技术得以实现, 为项目一方提供必要的工作支持, 为其管理提高必要信息处理结果和管理依据。PIMS系统主要采取动态控制原理, 对项目进程中的各项数据进行分析管理, 然后找出偏差并采取必要的措施达到理想的效果。因而它具有的主要有项目投资、进度、质量以及合同管理等控制模块。

对于前面的ERP系统而言, 我们可以知道主要是针对于企业上层管理, 但是缺乏对工作车间的直接流程的管理, 对于现场自动化系统的管理也就存在缺陷和不足, 仅仅可以向管理层提供必要的数据, 但是实际的现场管理还需要MES系统进行管理和控制。

MES也就是制造执行系统, 他可以对企业生产过程中的各项环节进行优化管理, 对现场的实时事件进行管理报告和分析处理, 因此提高了企业的生产效率, 将管理层与现场层有机的结合起来。一个设计良好的MES系统可以在统一平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、网络报表等管理功能, 使用统一的数据库和通过网络联接可以同时为生产部门、质检部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息服务。

四、总结

随着社会信息化程度的加深和发展, 企业管理逐渐向着信息化方向发展, 同时企业管理的诸多系统, 都是信息化的体现, 人力资本地位上升以及系统管理逐渐成为企业管理的一大发展趋势。在这种形势下, 企业必须加强信息化程度的步伐, 充分发挥管理的作用, 发挥全面资源的运用, 迎接新的挑战。

摘要：本文通过对企业生产运作管理中的质量管理进行论述分析, 首先分析了企业生产运作的特点, 然后对企业管理科学化的概念和思想进行分析, 并且随后着重对企业的质量管理进行分析, 对企业管理中的几种系统进行概述分析, 在最后对全文进行总结, 希望对企业的管理和发展起到良好的作用。

关键词：生产运作,企业管理,质量管理

参考文献

[1]周健林著.管理学[M].上海财经出版社, 1998