生产经理工作总结管理

2024-05-24

生产经理工作总结管理（通用11篇）

篇1：生产经理工作总结管理

1、负责生产部门相关文件的编制，建立健全各项现场管理制度，规范作业流程，实现生产车间标准化管理;

2、根据公司战略发展目标，制定年度生产规划，实施目标分解和落实工作，确保按时保质完成生产任务;

3、负责本部门人力资源与生产设备的优化配置，根据生产需要合理调配人力，调整生产布局，提升生产效能;

4、执行公司质量管理体系，把控生产品质，管控物料消耗与损失，制定可操作性成本管控措施;

5、负责公司生产设备技术指导，监督设备检修，保养，鉴定计划执行情况，确保所有生产设备运作正常;

6、杜绝安全隐患，确保生产区域内生产设备的安全使用和生产人员的安全操作，避免人员伤害和财物损失，对突发异常(设备，生产等)情况制定应急方案;

7、参与技术项目转移以及部门内重大规划，改造工作;

8、协调配合品管，仓储等其他部门工作。

篇2：生产经理工作总结管理

2、负责团队人员招聘，岗位设计、人员职责分工;

3、负责设计团队各岗位考核，分配方案;

4、制定各项规章制度与监管机制;

5、制定生产计划与及时交付机制;

篇3：生产经理工作总结管理

德马集团销售事业部总经理于天文指出,生产物流是指从企业的原材料、外购件购进入库起,直到企业成品库的成品发送为止的一系列过程。其中,实现物料单元化和标准化的包装与现场定置,对于原材料、半成品在厂内的有序流动将起到基础作用。记者

记者

生产企业的物料管理通常包括哪些内容?其中,单元化物料管理的价值有何体现?

于天文:生产企业的物料管理包括:基础包装(物流器具)的管理、在制品管理、厂内暂存区的仓库管理、厂内配送的上线管理、物流信息系统管理、物流现场6S管理、物流装备管理、物流成本管理等多项内容。这些管理内容从不同角度影响着生产制造活动。比如,“拉动式”物料管理客观上需要一个拉动式的配送模式和计划,它是实现生产现场物料供应、减少工序间在制品的有效措施。

在实施物料管理的过程中,单元化和标准化的包装与现场定置对于原材料、半成品在厂内的有序流动起到了基础作用。其价值体现在:

1.防止和减少工件间的相互磕、碰、划伤,保持工件清洁,保证产品质量;

2.方便储存,能堆垛存放,充分利用空间;

3.方便运输,好装好卸,能叉能吊,提高装卸效率,减轻工人的劳动强度;

4.能做到工件在加工、存放中不落地,便于操作者取放,减少无效劳动,提高工作效率;

5.整齐堆放,减少查找工件和取件时间,提高生产效率;

6.便于清点工件数量,容易过目知数;

7.避免工件杂乱堆放,减少安全隐患;

8.改善操作环境,利于工人操作和效率提升;

9.改善现场管理,为科学管理方法和手段的应用创造条件;

10.提升企业形象,产生边际效果。

记者

单元化设备在物料管理中起到怎样的作用?在应用过程中存在哪些重点和难点?

于天文:物料的单元化是生产企业物料管理的最基本工作,物流系统所管理的内容应该是一个个运行在系统中的符合一定规范的有限单元,而不是千差万别的物料。所以,一方面,单元化设备是企业物料流和信息流的结合点,通过对单元化设备的定义和数据采集,使得信息流有了工作数据。另一方面,单元化设备也是精益生产的必要条件,看板管理就是对单元化设备的管理。

单元化设备的应用主要包括单元化和标准化的包装设计、包装器具的循环使用与回收、包装器具的维护更新、现场检查四部分内容。

1.单元化和标准化的包装设计

一个合理的包装单元化设计,必须符合以下条件:

(1)有效保护零件,防止磕碰等质量事故;

(2)符合标准化尺寸链;

(3)可循环使用;

(4)可堆放,便于移动;

(5)合理的材料、成本;

(6)合适的外形,便于运输、搬运,节省体积;

(7)有效荷载,使用寿命长;

(8)便于清洗、维修。

这些也是包装设计的重点与难点。

2.包装器具的循环使用与回收

循环使用往往能降低包装器具的总使用成本。在使用包装器具时,应先检查是否清洁、完好。存放工件必须根据编号,对号使用。如果混用,可能导致包装器具的损坏。另外,存放工件的数量必须依据设计容量,不得擅自增加,否则会使包装器具变形甚至酿成安全事故。用于固定活动件的包装器具在装入工件后必须移动或拧紧到位,使其起到固定作用。装卸时,必须指定位置和钩吊规定部位,以免造成倾斜、变形。

包装器具在使用时应指定存放地点和责任人。包装器具一般随工件走,到装配工序后需要将包装器具转运到最初工位循环使用。所以,包装器具里的工件装配完后,应放到指定的位置,方便查找和回收。

对于包装的回收系统,现在许多企业都采用了第三方物流的方式,工件是按一定批量按时配送的,包装器具也需要批量回收。如果随意乱放,物流公司将无法完全收回包装器具,直接影响到工件配送和装配生产,甚至导致纠纷。

3.包装器具的维护更新

包装器具表面的灰尘、油污或者其他杂物可能影响到所存放工件的清洁度,影响装配和工件的外观质量。所以,应及时对污染物(如油脂、灰尘等)进行清理,使包装器具保持清洁。

无论怎么管理,包装器具在使用中肯定会有损毁现象。所以,需要对包装器具进行定期检查和维护。对于已经不能使用的包装器具必须淘汰,并及时补充更新,以免耽误生产和造成安全事故。

4.现场检查原则

为了合理有效地使用包装器具,在现场可对以下项目进行检查:

(1)包装物是否合理,是否能有效保护零件并节省体积;

(2)包装器具上是否有灰尘、油污、垃圾等;

(3)包装器具上存放的零件与包装器具是否一致,零件装数是否短缺;

(4)现场有包装器具损坏是否及时报修或更新;

(5)包装器具上存放的零件是否按存放要求存放;

(6)空闲的包装器具是否放到指定区域,是否乱扔乱放。

对不符合要求的项目责令立即整改,并作为对车间的综合考核依据。

记者

生产环节的现场物料管理通常用到哪些单元化设备?

于天文:根据生产现场所用物料的不同属性,可选择不同的单元化设备,主要包括塑料及金属物流周转箱、木质包装容器及专用容器等(参见下图)。

1.塑料物流周转箱

2.金属物流周转箱

3.木质包装容器

4.专用容器

记者

针对生产企业的现场物料管理,德马能为客户提供哪些服务?

于天文:目前,德马所能提供的单元化包装设计整体解决方案,装配线旁工位器具整体解决方案,车间作业环境设计解决方案,仓储、配送解决方案,以及物料输送系统整体解决方案中,都涉及到物料管理的内容。

1.单元化包装设计整体解决方案

德马在借鉴日本、欧美企业在物料包装方面的成熟经验基础上,对制造型企业的物流模式进行广泛研究之后,自主研发出适合制造型企业物料流通的包装整体解决方案,包装方案涉及木质包装、塑料包装、金属包装等类别,旨在降低企业的物流成本,减少流通中的物料损失,提高企业的物流管理效率。

2.装配线旁工位器具整体解决方案

德马多年来基于对国内众多汽车整车厂新建装配生产线线旁工位器具的深入实践和总结,已经形成了针对各系列商用车和乘用车车型装配线旁工位器具的完善的解决方案,并在该技术领域处于国内领先地位。在汽车总装线生产纲领、物料总体包装规范、物料配送要求确定以后,我们会对物料的属性和单机用量等进行分析,同时考虑人机工程的要求,详细规划每种物料的包装形式,进而确定线旁工位器具的形式和数量,以满足线旁使用的要求。

3.车间作业环境设计解决方案

为从硬件上满足企业6S管理、精益生产等先进生产管理模式的要求,满足社会对劳动保护的不断追求,降低劳动强度,提高工作效率,进而增强企业的核心竞争能力,企业必须不断改善其作业环境。作业环境设计就是利用模块化的产品,组合成满足客户使用需求的作业空间。有工人工作的地方就需要作业环境设计,德马在机械加工车间、维修车间、数控加工中心、工具/刀具仓库、实验室/检测中心、车间休息区、暂存区作业环境设计方面具有丰富的经验。

4.仓储、配送解决方案

通过深入了解企业现状,采取各种方法对企业的仓库及物流中心所要存储物料的种类及数量进行分析,选取适合企业技术水平的物料存储形式,从满足物料存储、搬运及配送的要求出发,对仓库及物流中心的仓储设备进行系统规划。不但实现大件存储区、小件存储区、配送准备区、拆包整理区、空容器堆放区等功能区域的划分,而且与企业一起对物流配送、管理流程进行分析和优化,同时提供适合企业物流运作的配送器具的规划解决方案。

5.物料输送系统整体解决方案

物料输送系统是德马集团的核心产品系统,经过多年来在输送系统方面的深入研发和工程项目的广泛实践,德马已成为国内物料输送系统制造领域的代表企业。目前已研发形成物料水平输送、垂直输送、悬挂输送等系列产品,并且积累了丰富的工程项目实施经验,能够满足客户在物料输送方面的不同需求。记者

记者

您如何看待中国生产企业的现场物料管理现状?

于天文:目前,中国有越来越多的生产型企业已经意识到先进的物料管理方式对于企业生产管理的重要性,通过对企业物流设施和设备进行一定投入,来增强企业的物流管理能力,使得生产现场的物料管理现状也得到了极大的改善。但由于中国生产企业的发展程度不同,所以在现场物料管理水平上,与国外先进生产企业之间还存在着较大差距。主要表现在:

1.单元化设备没有得到很好地应用,经常需要倒换包装,造成物料损坏;

2.车间在制品库存居高不下,现场比较混乱;

3.设备和人员的负荷不平衡,生产效率较低;

4.送料方式传统,尚未形成物料拉动系统。

记者

记者结合德马参与过的具体项目,请您谈谈生产企业在现场物料管理方面的市场需求情况。

于天文:前面提到,作为生产管理的重要部分,现场物料管理越来越多地受到生产企业的普遍关注,这也从客观上决定了市场需求的上升。加之企业在提升整体管理水平、作业现场6S管理、降低物流总成本等方面的需要,必将促使该市场处于上升态势。

这里我举一个德马参与规划的国内汽车行业的案例。下面的左侧图为该企业老厂的物料现场管理状况。2004年,该企业建立了一个新的汽车生产基地,要求实现精益的现场物料管理。德马配合该企业对其现场物流进行规划。右图为实施效果。

记者

现阶段,单元化设备在生产企业的现场物料管理方面有怎样的发展空间?

于天文:由于单元化设备在生产企业的现场物料管理中发挥着极大的作用,甚至可以说是企业实现现代化物流管理的必要条件,所以,随着生产企业对现场物料管理要求的逐步提高,必将在单元化设备上进行一定的投入。应该说,单元化设备市场存在着很大的发展空间。记者

记者

近几年,德马在单元化产品的研发、应用方面取得了哪些进展?

于天文:近几年,德马在增强技术力量方面进行了较大投入,成立了德马物流技术研究院,同时加强国际间的交流与合作,吸收国外先进技术,专注于先进物流设备和单元化产品的研发。其中,单元化产品有:国际标准物流周转箱、金属及木质包装容器、针对特殊受保护物料的专用容器等。

篇4：生产经理工作总结管理

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

篇5：生产管理部经理职责

1、负责新产品的设计和开发工作，负责新技术、新材料、新设备的推广和应用。

2、负责组织编制和审核工艺技术文件、技术标准、作业指导书、检验规范等技术性文件，并对其发放、更改、换版进行控制。

3、负责产品实现过程的策划，组织编制质量计划并组织实施。

4、负责特殊过程的确认，工艺验证工作。

5、负责对生产过程实施控制，对各生产车间的生产过程的运作归口管理。加强生产调度，协调生产过程中中各部门技术上和组织上的接口。对生产安排不当和严重不均衡而造成的产品质量低劣负责。

6、负责生产现场、工作环境中实现产品符合性所需因素的控制和管理。

7、负责生产过程产品标识及产品防护工作。

8、负责组织基础设施、生产设备和工装模具的管理、维修和保养，编制设备维修计划，确保设备正常运行。

9、参与顾客要求的评审，设计和开发控制，顾客财产控制等体系要素规定的活动。

10、有权监督检查生产现场，并提出处理意见。

11、负责本部门及生产车间的业务技术培训工作。

12、负责订单事务的协调及统一。

13、负责人员及其它资源的统一调配。

14、负责降低各类成本等规定的制定及规划。

篇6：生产管理部经理岗位职责

直接下属：生产计划员，物料计划员、项目跟单员、物料跟单员职责：

１、组织主持本部门日常全面工作，编制本部门年、季、月工作计划。

２、在营运中心总监领导下，贯彻公司有关生产方面的方针、政策，根据公司工作大纲，负责领导编制和初步审定、月度生产作业计划和辅助生产作业计划，并组织检查、落实和考核。

３、加强统一指挥，组织并领导公司生产调度工作，定期主持召开生产调度会，严格按生产计划进行督促、检查，对生产过程中出现的问题，及时进行协调平衡，搞好均衡生产。

４、负责生产管理制度的起草和修订工作，并督促贯切执行。

５、加强生产计划指挥协调工作，保质保量按期交货。并严格控制成品管理。

６、协助人力资源部做好本部门的人员编制、调整工作。

７、签发本部各项工作指令。

８、加强在制品管理，定期组织抽查盘点。９、负责办理公司工艺性外委协作和产品零件的外委外购计划的下单。１0、负责本部门人员的管理工作和业绩考评工作。

１

1、负责本部门方针目标的展开和检查、诊断、落实工作。

12、完成领导交办的其他工作。

职权

１、有权对各生产部门和生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令，并进行督促、检查和考核。

２、有权组织召开生产计划会议。检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响生产计划完成的，有权追究责任，并向营运中心总监报告。

３、根据生产现场需要，有权召开有关部门负责人紧急会议。

４、根据生产计划的要求和营运中心总监的委托，有权下达对外签订零件加工、生产协作方面的计划。

５、对生产用动力、设备有指挥、协调、调配权。

６、对生产中出现的异常情况有临时处置权，事后应及时向有关领导汇报。

７、有权控制、支配本部门各项管理费用。职责

１、对未完成或未正确履行本部门的各项工作负责。

２、对由于计划不周，调度工作不力，生产管理混乱，影响公司产量、品种、计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。

3、对下达调度命令的正确性负责。

4、对因管理不善，造成半成品、在制品、成品的不足和积压，致使资金严重积压负责。

5、对本部门方针目标未及时展开、检查、诊断和落实负责。

生产计划调度员岗位职责

直接上级：生产管理部经理

工作责任

１、贯彻落实生产作业计划，掌握执行生产计划进度情况。

２、下达生产调度令、工作令，帮助生产部门解决困难，理顺各单位产品、物料的交接手续。

３、及时收集各种生产信息，协助经理解决生产现场矛盾。

篇7：生产经理工作总结管理

现场经理/生产经理总结

随着工程建设的不断进展，施工总承包管理作用越来越重要，特别是项目各单位已经熟悉项目管理方式后，总承包管理的水平直接决定了项目是否具有突破空间。

总承包管理工作更多的是服务于业主和分包单位，因此必须提高服务和协调的工作意识，总包的主要工作不仅仅是“管”，更关键的是“理”，即理顺各相关单位的关系。通过理顺管理关系，可使得实施过程更加和谐合理。关系好，速度快，速度决定工期和成本，在达到质量、工期等目标的同时，实现各方利益的最大化。哪怕某些方面我们可能要做出一点牺牲，赢得各方面的信任与理解。

本文简要总结管理的心得体会。

技术

总承包工程管理过程中，技术部门无疑是整个项目的侦察兵，其主要任务是获取重要军事情报，在战斗前沿侦察甲方工期目标，质量目标，方案要求，专业情况及考察审核分包单位技术能力，劳动力负荷，资源匹配等。并根据得到的信息，据实完成相关方案的编制、交底并跟进、纠偏。

方案

在方案编制过程中，前瞻性决定了施工方案的成熟度和现场开始实施的难易程度，根据项目初期的方案计划，结合现场实际施工进度，在实施前100天开始组织方案编制及审核，会给商务、工程、实验等部门预留充足的时间进行相关的招采、交底的准备时间。而且一旦发生技术方案变化，也有充足的时间进行调整。

洽商

在施工过程中，会根据各方要求及设计院技术跟进，产生各种工程洽商及设计变更。总包办理的洽商管理心得，主要分为两部分，第一，洽商办理之前，第二，洽商办理完成后。其中重点部位，在洽商办理的过程中。某一方提出合理化建议或者方案优化，技术人员需及时跟进，深入了解建设单位、监理单位乃至设计单位的具体意图，并根据洽商意向编制工程洽商，过程中，需要随时与各方沟通，确保其实施方案满足客户要求的同时，遵守相关标准及规范。随后，需在项目内部运行会签会审制度，保证洽商在技术层面、商务层面、实验层面、工程层面的合理可实施性，完成后，方可进入正式办理流程。洽商办理完成后，进入实施阶段，需对商务、工程人员进行交底，为商务部门的顺利招采及工程部门的工程量统计等建立基础。

现场技术

技术部门除与各技术单位及部门进行方案讨论编制、管理部门内资料、实验等技术工作外，现场及其他部门会存在大量的问题，比如不会做，问技术；找不到，问技术；看不懂，问技术。所以技术人员现场跟踪尤为重要，除了指导现场管理人员进行技术纠偏，特别是现场边角位置、细部位置的做法决策，各专业交叉作业合理统筹，可能会影响整个项目的进展。

交底

项目运转至今，曾近出现过这样的问题：工程资料与技术做法不配套，现场做法讨论各执一词不统一，洽商施工完毕报送工程量时商务人员不知情，主要原因，在于交底。技术部门在编制方案、洽商等技术文件过程中及完成后，应召集足够广泛的部门进行专门的方案交底，除了让大家群策群力审核方案外，通过技术人员讲解，让参会人员从对方案的了解，逐步转变为对方案的熟悉以及掌握。对于工程部门组织的对分包技术交底，技术人员应积极参与，及时纠偏或对重点难点进行强调。

工期

作为项目管理四大目标之一，是否按照预期完成进度目标将影响其他目标的完成情况，在项目初期根据编制项目总体施工进度计划，除去不可抗力及职责范围无法协调的困难，工程部门首要任务是保证工程项目实施进度，管理心得分为三个部分。

计划制定

项目初期的项目总体施工进度计划以及施工组织设计中的资源匹配，多数情况只为现场管理提供方案性的思路以及大体指向。在项目建设过程里，需要依托总进度计划为蓝本，按照时间、专业、分部分项、是否关键线路进行拆分细化。可根据施工需要，进行季度、月度计划编制或者周计划乃至每日计划。

计划跟踪总计划是墙，细化后的计划是砖头，只要保证每块砖头都能待在自己的位置，那么最后成型的墙一定不会出现大的偏差。通过现场日常管理、项目工程例会等方式，进行阶段性计划跟踪，及时发现问题，才能进行后续调整。

计划纠偏

计划纠偏，无外乎两种方式。

曾经有过这样的想法，周计划嘛，没有完成就下周继续，反正也没差三五天，提起蝴蝶效应可能比较夸张，但殊不知周计划未完成，这块砖头放偏了，以后的也会，日积月累的错误定会集中爆发。纠偏方式一，调整进度计划，使之与现阶段施工进程匹配。在一些非关键线路，尤其对于（完成—完成）的任务类型，可以照此做部分调整。底线在于不可使其成为关键线路或与其他任务目标同期占用过多资源。

再比方有些管理人员发现计划偏位，原因是计划所需的30劳动力，分包只能提供15个，15个人都没闲着，干不完我也没办法。纠偏方式二，资源匹配。进度目标合理制定后，对于关键线路，必须按照计划完成，大多问题在于资源不充足，可以采取加班、材料机械加倍、劳动力加倍的方式进行纠偏，但是此措施常常伴随成本增加，需综合考虑。比如四期十一月份抢工期间，恰逢连续半月的雨雪天气，完成时间比甲方要求工期只差3天，但是为了完成目标，付出了大量的机械台班人工配合费用。

管理

总承包施工模式下，总有各种突发事件，处理方式是否妥当，决定各个单位对于我们自身的信任以及认可。所项目管理人员除了必须具备的专业素养之外，自身乃至团队的管理水平，决定了项目建设是否顺利顺畅。

主动性

参与项目建设的各个单位中，建设单位管理层面宽泛，日常工作繁忙。监理单位作为职能监督单位，负责实施过程及结果管控。只有总包单位，在整个项目建设期，完全贴紧项目建造，调控绝大部分资源。所以作为项目管理人员，必须主动了解客户需求，主动组织施工现场内外的工作事宜，主动推动整个项目进程。若主动性不够，很多事情将停滞不前，可能会造成工期及成本压力。

服务性

远洋建设企业愿景是：致力于成为领跑中国建筑业变革与发展的建筑产品营造综合服务商。作为服务商，服务性尤为重要。建设单位作为企业客户，我们完成客户产品的过程，就是为甲方服务的过程。过程中不断贴近甲方诉求，依据企业及项目能力合理完成相关任务目标，即为服务的过程。对于分包商，项目除了管理职能，我们仍需履行服务职能。做企业的目的是什么？赢利！分包商作为企业，具有同样的目标。在施工现场日常管理中，保证四大目标的同时，服务于分包商，通过合理计划匹配合理连续的劳动力及其他资源，为分包创造良好的作业条件，协调其他单位或专业排定流水交叉作业等，均为服务性的工作。

前瞻性

前瞻性对于技术部门是其核心技能之一，但是对于其他部门同样是不可忽视的技能，比如后续施工所需的分包商，需要商务部门提前进行比选招采，比如后续下道工序所需的劳动力或材料，需要工程部门提前进行统筹计划，比如冬雨季施工前，需要材料部门提前进行所需物资的进场等等。

以下是两点管理方面的经验及设想。调动分包积极性

在施工现场日常工作中，不可能依据技术文件或经验按部就班处理所有事情，比如在屋面施工期间，本项目特点为单栋号面积不大，但是栋号众多。按照合同内约定，所有垂直运输费用均包含在二次结构分包合同内。平屋面混凝土施工中，如果按照常规运作，施工时间约为10工作日，投入劳动力约为70~110工日。但如果采用汽车泵泵送混凝土的优化措施后，不仅将施工周期缩减60%，避免了机械吊运造成的成品污染和混凝土时效质量风险，还将分包劳动力投入缩减60%，同时赢得更多的威信力，何乐不为？

卫生责任分区

文明施工，一直作为现场施工的难点，范围广，分包杂，细节位置多。如果按照以往的方式安排工作,即谁的垃圾谁清理，那么最后很可能谁都不清，在四期，工程部门采取了新的方式，即卫生责任分区，按照分包工作量划分单独栋号，比如远洋装饰石材负责2栋别墅的卫生清理，-2F~2F，各专业垃圾均包含，装饰其他栋号的作业面，交由其他分包照此执行。虽然工作量未减少，但这种方式在分包单位的接受度很高，相比于工作面的清理，更愿意独栋的点清理。同理，对于外装饰脚手架及室内防护也可采取此种措施。

配合

整个项目进程，通常是以项目或单位为责任主体进行相关事宜的沟通协调，总承包单位是项目建设的火车头，作为总承包项目的管理人员，相关的协调配合工作比其他单位更加繁重，所谓痛则不通，通则不痛，只要做好协调配合，理顺各专业、各单位的关系，就完成了一半的任务。

部门配合对于总包项目内部部门，包括工程、技术、商务、安全、机电等，技术冲在前面，工程比较急促，安全贯穿始终，机电穿插其间，商务压轴。虽然同属一个项目，但是时常会出现“各自为政”的感觉，主要原因在于各种信息匹配度不高，或者工作时效性不同。比如洽商内容施工完毕，商务不知情，比如土建墙体变更了，机电管线滞后，比如分包进场手续不齐，现场已施工了等等。

想要消除信息不对等的现象，简便的方法是例会制度。虽然有些管理人员觉得会议太多，耽误时间，但是通过工程例会、技术例会、安全例会、商务例会以及方案、合同、安全交底会等，促使各部门的信息达到高度匹配，这样在项目进程中，一旦出现偏差，其他部门定会及时参与纠偏。

发散性管理

借鉴于发散性思维，发散出去，比如商务部门和工程部门的时效性由于工作性质，一定会存在较大差异，比如工程部门和安全部门对于现场进度，大多是矛盾体。那么，把遇到的问题或者矛盾点暴露给更多的人知晓，把各种技术类、文件类传达至更多的人，借鉴于发散性思维的扩散状态思维模式，可表现为思维视野广阔，最终得到一题多解、一事多写、一物多用的结果。如果仅按照自己的思维去和相关方面沟通，就很难达到预想的效果。哪怕一份重要文件，复印给十个人，一两个人丢了，也没有关系。

协调

工程建设期内，建设单位是总包的甲方，总包又是分包的甲方，监理监控总包及各分包。如何定位自己的管理角色，如何理顺各方关系，是其他后续工作的基础。

甲方、监理

对于甲方、监理而言，总包是被管理的角色，同时总包又是完成任务目标的基础。几方一定在各阶段的矛盾点博弈，但在组织现场工程实施的过程，各方目标始终保持高度一致。尤其对于重点管控部位或工序，从技术方案研讨开始，直至样板实施、过程管控、验收，要与甲方、监理群策群力，借助集体思维的优势，一起发现并解决问题同时形成大家均认可的结果。

分包

对于分包协调思路，大致相当。在合同约定的范围内，符合总包各项指标要求的基础之上，我们要尽力在工序、资源、劳动力等方案为分包着想，相辅相成。如上述屋面砼的事例，你为分包企业合理创造利润，分包则会用更多的信任回报你，遇突发事件，也更愿意与你同舟共济。团队

项目是一个大团队，部门是各个系统总成，员工是零件。团队就像是台仪器，作为第一要素的人员越精准高效，总成越优秀，各个优秀系统总成集合体，才能形成完整的机械。而且各环节越精准，能耗越小，整体越成熟。

在团队建设初期或有新成员加入，需要快速建立对集体的归属感和认同感，经过磨合，形成集体意识后，才能融入到与其他成员的配合中。

团队运营期间，根据项目的特点、工期、目标等合理分工，合适的人放在合适的位置，通过明确目的，做好责任分工，专人专责，各司其职，利用任务承包制更好的调动成员积极性，更好的完成任务。

与每个人一样，团队也是不断成长的个体，过程中除了必要的公平、透明之外，需要成员对于团队决策提出不同意见。集思广益，拓宽思路的同时可以有效避免进入团体思维的误区。这样大家相互配合，相互协助、达成工作的默契，才能形成一个具有共同目标、共同愿景的和谐团队。

信息化

随着信息、技术不断发展，信息化办公已经从新鲜词汇变的耳熟能详。我们可以利用现有网络资源，自主搭建简单、实用、开放、灵活的协同办公平台，比如根据不同职能需要，利用社交软件建立不同的群组，用以关注人员沟通、任务分配、信息反馈、流程协作、知识共享与整合等，具有透明、高效、快速响应等优点。

结语

篇8：生产经理工作总结管理

1 博弈相关理论概述

博弈论是经济管理问题的分析工具,它在项目管理决策中的应用已有相当长的历史,但还不是非常成熟。博弈的基本概念包括:参与人、行为、信息、战略、支付函数、结果和均衡。

从博弈论我们可以看出,比如说管理者却恰恰希望以较低的报酬得到员工最大限度努力的工作,而员工总是希望以较少的劳动获得更多的报酬。如果劳资双方无法达到纳什均衡,在这次博弈中,那么离开岗位便成了员工更好的选择。在这一均衡中,每个博弈参与人都确信,纳什均衡说明合作和利己之间的矛盾。纳什均衡虽然是由单个人的最优战略组成,在给定其他参与人战略决定的情况下,他选择了最优战略以回应对手的战略。但并不意味着是一个总体最优的结果。在个人理性与集体理性冲突的情况下,各人追求利己行为而导致的最终结局也是一个纳什均衡,也是对所有人都不利的结局,即员工离开岗位。

2 研发项目经理工作方法及其管理

2.1 项目初始阶段的重点工作

研发项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。项目初始阶段的工作由研发项目经理组织,项目组主要人员参加完成。项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划,创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作对成功的筹划是项目成功的一半,整个项目的实施具有宏观控制作用,对以后项目实施的成功与否至关重要的是它的工作范围、合理性、深度和质量。

2.1.1 研究熟悉合同文件

研发项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件,深入消化了解,据此来开展项目工作。主要包括:了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款,研究、熟悉合同的主要内容,研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

2.1.2 确定项目的工作分解结构和编码

将项目的工作任务分解成详细的工作阶段,依据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码,给每个阶段规定各自的账目编码,这是进行综合控制的基础。

2.1.3 进一步完善项目的组织分解结构和编码

不能遗漏,也不能把同一项工作重复委派,使项目的每一项工作都落实到项目组的具体哪个小组或某个成员项目组实行动态管理,根据项目规模大小、专业协作条件关系复杂程度,决定采取集中或分散的组织形式。

2.2 抓好四大控制

2.2.1 进度控制

研发项目经理在管理好项目计划的同时,要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成,要合理调整资源配制,合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外,还应通过进度控制寻找综合效益。

2.2.2 质量控制

项目质量是项目经理非常重视的工作目标之一,也是需要项目全体成员共同参与的,在任何时候都应放在首位。它直接关系到项目的进度、资源的费用和人民生命财产的安全,不仅影响到企业的经济效益和社会效益,而且也决定着研发者的信誉和发展。因此,研发项目经理必须严格执行所在企业或单位的质量方针、质量手册,进行项目质量管理和质量控制,督促项目组有关人员高度重视质量并严格把关,尤其要对项目分包部分的质量进行严格控制和管理。若研发项目某部分一旦返工或发生质量安全事故,不仅对整个项目的工期、资金产生影响和损失,而且在公司信誉、开发人员情绪等诸多方面都会造成不良影响。

2.2.3 费用控制

研发工作是一个复杂的系统,各方面既相互关联又渗透,项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来,费用控制贯穿于项目的各个环节。因此,费用控制是四大控制中的重要内容,研发项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制,尽量获得合理的、最佳的经济效益。费用控制,首先要审定、提交项目估算基础资料,抓好各阶段费用估算和费用分解指标,同时在开发中要不断检查计划费用执行情况,不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在研发项目实施中,避免窝工、停工、返工,减少浪费,降低风险。

2.2.4 材料控制

项目材料是项目建设的物质基础,一般占项目研发费用的50%~60%。它直接影响项目研发的工作周期和质量,是项目控制的主要内容之一。研发项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划,检查督促材料控制的实施情况,以及审查确定项目剩余材料的处理方案,必须按照开发进度计划要求,适时地组织材料供应,按照实际需要准确地组织采购数量,加强对材料的综合管理和监测,提高效率、减少损耗、降低风险,保证研发项目以最少的资源,最低的成本获得最好的经济效益。

四大控制之间是互相联系互为影响的,其中某一项的变更必然影响其它各项,所以研发项目经理不能孤立地进行单项管理和控制,必须采用费用/进度综合控制,以追求项目的综合经济效益。研发项目经理在费用/进度综合控制工作中,最主要的是建立和批准执行效果测量基准,然后审查费用/进度计划的执行情况,实行费用/进度综合控制,必要的时候调整制定新的执行效果测量基准,进行有效控制。

2.3 加强安全卫生和环境保护管理工作

项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”,研发项目经理是项目安全、健康卫生和环境保护管理的责任人,他可以委托负责项目安全的经理协助工作,但不能把责任委托给别人,工作中由研发项目经理组织落实项目安全、健康卫生和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系,受理各种报告、采取纠正措施。

3 结语

全权负责研发项目管理的核心人物研发项目经理,作为受企业项目管理部门经理委托,项目经理的综合素质便决定着开发项目管理的水平,是项目实施的最高责任者和组织者,在项目管理中起决定性作用。改变其不规范化、淡化管理、随意性、无序管理、以包代管、低效管理、以奖代管等不良现象。研发项目经理必须强化项目管理,实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化。研发项目经理在实际指挥生产过程中,不断出现新情况和新问题,就有必要对以前的管理模式总结、集思广益、予以改进完善。

综上所述,项目经理的工作是一个不断完善丰富的过程,是一个动态的管理工作,其成效取决于项目经理工作方法及其管理的博弈分析。

摘要：关系着企业的生存与发展的重要指标体系是企业的管理水平、信誉、形象,研发项目经理通过其工作方法及其管理的博弈直接影响着项目完成质量的优劣,项目开发过程全面负责的项目经理素质的高低反映了,所以说研发项目管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。这就要求研发项目经理必须具有综合素质较高,组织协调驾驭能力较强,懂技术、会管理、善经营,谙熟其工作方法及其管理的博弈分析,惟有这样才能高质量、高水平的搞好研发项目。

篇9：生产经理工作总结管理

哈尔滨出版社

2006年1月

该套书以二十一世纪的市场竞争为背景，根据中国企业管理发展的特点，为企业规划出一套完善的企业组织内部的管理体系和精细的管理流程。书中所涉及的各个管理环节可以方便各个领域的管理者们迅速掌握更为专业的管理要领、方法和技术，迅速提升工作能力。

点评：这套丛书是一套广大企业急需的专业水平高、实战操作性强的标准工作手册，是企业实现管理升级和提高市场竞争力的重要武器，也是培养现代职业经理人的优秀教材。

《英语形体语》

毕磊毕讯编著

北京高教音像出版社

2005年12月

与老外进行英语交流时，形态语言非常重要。谈话双方经常会比划一些动作，从而消除了语言上的障碍，使得一场交流流畅自然，有声有色。本书列举了口语交流中常用的动作。分Hand(手势语)、Bodyand Feet(身体和脚)、Face and Head(脸部和头)和Eye(眼部)四个单元，共收形态语一百多个。

点评：该书作为学习英语的普及读物，简单易学，通俗易懂。作为形体语研究的最新成果，其学术成绩显著，列举的形体语填补了在形体语研究方面的一项空白。

《大长今励志启示》

王阳河沿著

云南教育出版社

2005年12月

该书以《大长今》为背景，将成功学这门新兴学科的内涵进行了全面阐释的著作。与以往成功学著作不同的是，本书力求通俗易懂、用《大长今》中那些脍炙人口的剧情作为例证，让成功学不仅变得便于理解，同时又具有极强的实用价值和可操作性。

点评：从细微的情节出发，挖掘出走向成功的内涵，是本书最大的特色。本书的灵魂是陈安之所倡导的成功学理论，也就是以行动为先导，具有实践性，真正能够把人们向着成功的顶峰引领。

《上了生活方式的当》

刘可主编

北京燕山出版社

2006年1月

有些年轻人的生活方式很让人羡慕：他们朝气蓬勃，引领潮流，生活得时尚而匆忙：每天8点起床，来不及吃早饭就匆匆上班，然后对着电脑工作一天，下班还有应酬或与同事泡吧……不知不觉，你已经上了生活方式的当。

点评：现代人所患疾病中有45％与生活方式有关，而死亡的因素中有60％与生活方式有关。专家们把与生活方式有明确因果关系的疾病称为“生活方式病”。那么，你也该静下心来反思一下自己多年来的生活方式了。

《魔力瑜伽系列》

(日)绵本彰主编

东方环球启达翻译公司译

人民体育出版社

2006年1月

本系列图书由“简易瑜伽”、“活力瘦身瑜伽”、“整形瑜伽”三本书组成。其中，“简易瑜伽”的动作是从传统瑜伽动作中演变来的，适合身体柔韧性较差的初学者；“活力瘦身瑜伽”适合放松处于紧张状态的身体的人群；而“整形瑜伽”不仅对初学者适用，还具有调整精神的作用。

点评：在日常生活中不知不觉养成的坏习惯，不仅影响外形美观，更会影响健康的体魄。身体原本就是靠肌肉来保持平衡，不正确实用肌肉的话各种烦恼就会随之而来。本书介绍的瑜伽动作简单易行，且功效显著。

《冰点的思考》

杨雁捷著

农村读物出版社

2005年9月

冰点的思考系列丛书是倡导以冷静、理性为基础，进行个人行为选择的一套通俗畅销类读物。既可作为个人学习如何让自己的行为选择变得更好，也可以作为思维方式的通俗培训辅导书。本系列共分三本书，分别为《像经济学家一样思考》、《像心理学家一样思考》、《像哲学家一样思考》。

篇10：生产经理工作总结

有幸做了半年的生产经理，不管以后还会不会再做，现做如下总结：

一、初始工作开展

1、因为对本职岗位工作认识不足，首先没有抓住重点，没有搞清自己的工作重心，以后应该：

1)、作为生产经理首先应该明确公司产品体系，第一批量的产品是什么，第二批量的产品是什么，第三批量的产品是什么，根据20/80法则，判断公司的产品重点，如我公司现在的产品重点是出口单一半，国内大客户一半，或者按业务员分，long总的业务一半，W经理、X经理业务一半;其中热水器占公司90%，灶具、烟机、消毒柜占10%;热水器8~12L又占60%~75%。

2)以上数据可以查阅以前过往生产单，获得这一手资料后，明确公司对本岗位需要的`工作，根据生产经理岗位要求，应明确每天的生产任务和各单的生产进度状况，及时进行调度和对问题的解决，应建立生产计划档案，对发下去的生产计划，清楚知道各单分配给谁，然后每天上、下班各检查一次生产情况，了解生产进度状况;对未生产的摸清是由于那些配件不齐造成的?并及时跟踪。可以建立一个各供应商采购配件清单，如下图

要求仓库收货后，在采购单上注明收货数量及日期，签名，这样生产可以根据到货情况，安排生产，生产经理也可以快速、准确的知道到货情况，供应商名字上要可擦写的黑板。

3)每天查得的生产量也应知道，可以建立一张表格，要求打包人员或者组长填写，格式如下：

或者也可以用现在的入库单格式，但是要求要明确、清楚的填写，这样明确了生产任务的进出问题，及时掌握了生产进行的过程，并能监控各生产中物料环节。

4)应下车间，建立各产品工艺、制作包装等产品档案，应以图片形式保存。这个好处可以在物料检查时明确各物料要求，减少物料问题出现成品质量问题。