生产计划经理实训总结

如何你是一名人民教师，那么你必然会经常书写计划，这对于做好本职工作，提高教学效率都具有重要的意义，那么你真的熟悉计划的书写要领吗？今天小编给大家找来了《生产计划经理实训总结》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：生产计划经理实训总结

生产经理计划总结.doc

生产经理工作计划指导意见 [原]

默认分类 2006-07-24 17:01:26 阅读97 评论0字号：大中小 订阅

2006年部分工作计划指导意见书

一|、总体思路

2006年本司销售价值为2500万，争取为3000万元。实现生产均衡，降低库存，加强外协。以研发为龙头，保持人员初步稳固，培养企业的社会责任感意识，安全第一，劳动风险，外贸风险，质量风险，内部

管理风险力争用零。

二、目标分解

生产部门生产方面

工作重点

生产任务目标月度

1.产能：针织车间产出每天普通上衣日台产能186件。袖子187件，裤子115件，就是说每天折合套装为1600套，(单件裤或上衣二折一，短裤为6折合一。)每月达产能为48000套。月目标为50000套。

2.现有白坯存套装量折合89734套，要求在8月底前完成

3.二楼缝制车间套装日吞吐 日产量3000套，7月15号前完成。

7月16号每天产能达3500套

4.质量要求：

制成率达到：

次品率：

设备针量

每月用电总量(平均每件用电量)

5对工厂发生重大的设备、人身、火灾、交通事故和严重环境污染及重大失、泄密事件为零。

6员工收入水平平均数为：1500元以上

7.原料安全采购保障最大量为最小量为天

8.包装合格率达99%

9.员工流失率不高于4%

1.收发货的程序正确性达100%

2.收发货的正确性性达成100%

3.收发货的准时性达96%

4.收发货物的损坏价值低于总价值的0。6%

5.现货仓库量准确度度达98%]

6.仓库移库计划完成率达成 99%

7.安全库存量

8.每月退货时间和数量

人员培训计划

12项

员工不良投诉件(核实真实)

停电情况，设备抢修，人员伤害，劳动用工危机应急处理情况扩大化不

参加各种例会(特殊是营运单编制调度会)

打样情况和设备管理

班组建设情况

班组是企业的细胞，是企业的基础单位，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点.全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度

化、规范化，是提高运营管理水平，实现运营管理现代化的一项重要工作。

班组建设在公司管理中的地位与作用体现为以下几点：

1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和

工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。

2、班组是运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先

决条件。

3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。

班组长的地位与作用在运营管理中表现为以下几方面：

1、班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。班组构成有几十人，多的近百人。如果没有一个当家人，就形不成统一协调的战斗集体，公司、部室下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。

2、班组长是收费一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线工作的实践者、组织者。组长，如果指挥不利，管理工作搞得不好，将会给班组、甚至全公司造成损失。会指挥的班组长就能够促进运营管理，就能够合理安排和组织好基础工作，营造正常的运营秩序和严格执行劳动纪律，就能够

解决运营中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现收费运营目标。

3、班组长是班组建设的组织者。班组是运营成果和造就培养人才的阵地，班组长不仅要起安排班员业务的作用，而且要起组织建设员工队伍的作用。班组长又是培养造就人才的具体组织者。对班员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育，带出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员

工队伍，都要靠班组长来组织实施。

班组特别是对班组长的地位和作用越来越重视，建立了符合实际的班组制度和行之有效班组考核机制。

主要做法是：追求一个目标，夯实两个基础，提高三个能力，实施四个步骤。

一个目标：

就是实现班组管理规范化的目标。运营管理规范化的基础是单元组织规范化。通过各班组制度科学化，

工作程序化，管理规范化，实现运营管理规范化。

两个基础：

一是加强制度建设基础，从制度上保障管理的加强。建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。制度建设关注三个问题，一是制订制度必须从工作实际出发，必须体现制度的实用性、可行性和严谨性。二是必须在工作中进行思考，敢于提出意见和建议，针对环境的改变及时调整不适宜的方面，坚持持续改进。三是必须全员贯彻严格执行。制度的关键是落实，落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓实这几个环节才

可实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，以制度管理的目标。

二是加强素质建设基础，通过素质的提高推动管理水平不断提升。人员培育是班组建设的关键。班组建设的成就最终由人员的素质来体现，包括班组长的素质和班组成员的素质。班组制度的建立和执行都需

要一定的素质要求，素质建设是班组建设的重要环节。

——培养政治素质高、能吃苦、肯奉献的队伍。班组是生产任务的实施者，面对工作环境相对较差和工作任务相对较重的现状，员工只有对岗位有了正确的认识，才能发挥吃苦耐劳、甘于奉献的精神，才能

形成一支具有团结实干作风的队伍。

——培养业务熟练、技术精通的队伍。精通业务的人员会及时发现管理中的不足并提出改进措施，促进运营管理水平的提高。熟练业务技术是提高效益的直接体现，作为管理的窗口行熟练技术业务还可促进

行业形象、公司形象的树立。

三个能力：

一是业务指导能力。班组长作为现场的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力，通过自身业务水平不断提高，带动班组整体业务水平的提升。二是协调组织能力。针对劳动力密集和员工生活的特点，班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。三是开拓创新能力。随着生产力的发展，创新越来越快，对技术要求越来越高，新技术、新措施、新方法的出现必将在加强管理、降低成本、增加收益等方面起到积极的作用。通过业务技术创新、工作方

式方法改进推动班组管理水平的提高，促进公司整体经营、管理水平的提高。

四个步骤：

一是选配高素质的班组长。提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技术熟练、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。根

据管理工作的具体情况，对班组长要有较高的要求：

1、要有较高的政治素质，班组长必须坚持党的基本路线，拥护国家改革开放等重大方针政策，政治上要当明白人。要有开拓精神，坚持实事求是，具有为人民服务的思想品德，善于走群众路线，有高度的事

业心和责任感。

2、要有较高的业务技术素质。班组长应当是本班组有丰富实践经验的业务技术尖子，同时善于学习新

知识、新技能，不断提高自己的业务技术能力。

3、要有较高的管理能力。班组长应当既能实干又会管理，要有较强的管理意识，具有管理型人才的思维方式。同时要有组织能力，鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性，能使班组团结友

爱，把班组建设成“第二个家庭”。

4、必须具备良好的身体素质和实干精神。班组遇到难活、重活、累活，班组长都要走上第一线身先士

卒带头干，体现模范作用。

5、必须具备一定的文化素质。班组长的文化水平起码要能够满足工作的需要，目前以中专或职高水平

为宜，同时还要考虑技术进步，公司发展的需要。

二是建立一整套适合班组建设和运行的规章制度。

1、建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。通过例会确定工作

重点和及时总结工作，使班组不断进步。

2、建立班组学习培训制度。班组人员综合素质参差不齐，但人员比例很高，决定着工作的质量、任务指标的完成和企业的发展速度。学习和有针对性的培训是提高员工素质的有效途径，是推动企业发展的基

础工作。

3、建立班组交流制度。企业的发展是通过全面工作水平提高来体现的。班组交流可以借鉴先进的管理理念、管理知识、工作方法;班组交流可以见微知著防止不良现象发生;班组交流可以取长补短，提高认

识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。

4、建立班组个人档案。班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、

工作质量和先进事迹、突出贡献，为评优和选拔骨干创造条件。

5、建立班组考核制度。实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意

识和竞争本领的提高。

6、建立班组长挂职轮岗培训制度。班组长到机关部室挂职培训学习，可以扩大视野，树立全局意识，提高管理和指挥能力。这期间选拔表现突出的班员代行班长职责，使班长、班员都有了锻炼的机会。激发

了班组成员的积极性、主动性，形成班组人才培养机制。

三是进行系统的教育和培训，分四个环节。第一抓好基础业务技术教育，提高班组技能水平。组织人员熟练掌握基本技能，定期进行培训和考核。通过班组熟练的业务技能，过硬的业务本领实现产能好，保证运营单任务和各项指标顺利完成，更好地体现“四个形象”。第二有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定培训计划和有方向性的培养。第三推行班组长挂职轮岗培训，培养班组长管理能力和大局意识。第四组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，

既宣传经验心得，又相互启发和激励。

四是做好人才开发。在培养的基础上，建立班组梯队建设机制。在班组管理的过程中，充分调动班组长和员工的能动性，积极提供锻炼的舞台，既重使用，也重教育，同时注重管理和资源开发。为班组长开

拓更广的发展空间，为班组建设提供良好的氛围。

计划经过两年的探索和努力，公司的班组建设水平和班组长的管理水平都呈现出强劲的上升趋势，与过去比进步明显。班组管理基础制度逐步健全，ISO9000管理理念深入班组，班组管理逐步规范。从2006年7月起，各班组相继发起了五个主题启动月的活动，即：“质量无差错”、“为成本服务就是为自己服务”、

“规范服务用语，做礼貌欧鹭人”、“规范操作形象”、“微笑服务”主题月，掀起了比学赶帮超的热潮。

炽热的友情，阳光般透明的服务，为客户提供一流的服务。

欧鹭在人员思想感情“稀释”的情况下，加强管理力度和管理水平稳步提升，加强评价班组建设和班组长培

养的效果。

班组建设是运营管理的重要组成部分，改进和加强班组建设是收费运营长期的工作，夯实班组管理，提高班组管理水平，是产品质量在市场经济中取得良好经济效益，促进行业发展壮大的一个有力保证。8月25

日就有明显的效果和效率!

制度建设

要把生产管理和制度建设融入到日常工作中，既着眼于从源头上预防和治理不合格品，废品及成本目标的实现，又立足于工作任务2500万元的完成，实现两方面工作的有机结合、良性互动。要坚持全面的、联

系的观点，注重产能和制度建设各项工作的协调发展，突出重点，整体推进。要形成齐抓共管的工作格局，生产口各部门要对本部门承担的工作切实负起领导责任，认真研究部署，精心组织实施;牵头部门与协办部门之间要建立健全协调配合机制，齐心协力地抓好工作。要树立长期作战的思想，立足于做大量艰苦细致的工作，一件事情一件事情地认真抓，一步一个脚印地向前推，通过不断取得明显的阶段性成果，逐步达成总体目标。让制度成为员工心中的一只灯。明白什么是鼓励的，什么是禁止的，什么是提倡的，什么是反对的。每周要有二次不少于3个小时的培训和考试，不培训就扣除100元，不评估扣除100元，没有

效果扣除200元，90%通过考试合格奖金100元，100%通过考核奖励200元

总经理临时指令完

5S管理检查纪录

成立机构，车间没有主负责人扣除5元

宣传推广，一月8次，少一次扣除10元。有效培训多一次奖励5元。

开展活动周。没有活动主题扣除30元

教育培训，人人都做的标准，标准人人都知道

组织实施。组织不系统和不具备效果扣除15元。

定期按检查表评比。没有记录扣除10元一次

兑现结果，配合考核结果。不兑现结果操作者，扣除100元。

三个月的目标和实际情况(车间。仓库，人的精神面貌)

7月

8月

9月

10月

现场交接班，员工培训，

保证措施

1.做好运营单

2.日清日高

3.班前动员和班中调度会

生产经理工作总结与工作计划的写法

一、基本情况：

1、产量完成情况，与计划比、与去年同期比;

2、质量完成情况，与计划比、与去年同期比;(成品合格率、退货率)

3、物耗情况，与计划比、与去年同期比;(主要品种、综合物耗)

4、能耗情况，与计划比、与去年同期比;(水、电、汽)

5、计量合格率，与计划比、与去年同期比;(损失金额)

6、安全生产率，与计划比、与去年同期比;(失时原因)

7、设备安全运行率，与计划比、与去年同期比;(故障原因及处理)

8、其他：a、现场管理;b、劳动纪律;c、人员异动;d、工艺改进;e、修理费及机物料情况

二、需要支持解决的主要事项及希望哪些部门支持;

三、下月工作计划：

1、产量，确保及时供货;

2、质量，(合格率、退货率);

3、能耗控制;

4、物耗控制;

5、安全生产;

6、设备维修及安全运行率控制;

7、整改项目 本栏编辑推荐您关注：网吧经营与管理计划

书年度营销规划企业运营中如何做到高效的“管人+管事”销售计划的内容生产计划与物料控制(PMC)高级研修班阳光灿烂 活力无限—某药业“阳光A计划”企划个案 点击TAG标签： 计划 去年同期 物

关于新任生产经理，首要任务是尽快熟悉公司环境，全方位了解公司的详细情况。

1、各部门人员配备、职能、技能。

2、设备性能、产能，日常平均产能。

3、产品的工艺，质量标准、生产流程。

4、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。

5、客户的订单量，质量标准，生产调度情况。

6、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。

7、月能源消耗，日常工作环境。

8、工厂的消防实况，员工的安全认识。

9、劳保用品发放，职业病防护。

10、员工的素质，企业的文化。

通过对以上10条的详细了解，综合实际情况，积极跟各部门沟通，团结一致确保按时保质、保量完成公司下达的任务，这是一个新任职生产经理迈出的标准的第一步。

备注：如果你是空降生产经理，一定要沉着冷静，在没有完全摸清企业状况，各环节各细节的情况下，不要大动干戈，大刀阔斧地实行你的策略。最好各职位按部就班。多听取他人意见多与他人沟通，尽快掌握第一手资料，为下一步计划作好准备。

在这期间可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，与相关人员探讨分析。从思想上，从认识中让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程 。

一般在2~3个月后，各部门职员和员工对你接受了，认可了以后，再行使你的计划和策略，进行人员变动、调整和车间设备，生产流程等改变。但动作不要过大，要徐徐渐进，一步一个脚印。

第二篇：生产经理工作计划

如果我有幸加入贵公司，并担任生产经理一职，首要任务是尽快熟悉公司环境和公司情况。

1、各部门人员配备、职能、技能。

2、设备性能、产能，日常平均产能。

3、产品的工艺，质量标准、生产流程。

4、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。

5、客户的订单量，质量标准，生产调度情况。

6、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。

7、月能源消耗，日常工作环境。

8、工厂的消防实况，员工的安全认识。

9、劳保用品发放，职业病防护。

10、员工的素质，企业的文化。

通过对以上10条的了解，综合实际情况，积极跟各部门沟通，团结一致确保按时保质保量 完成生产任务。在这期间可以进行生产现场的“5S”工作，整理、整顿、清扫、清洁、素养，他们的关系和作用如下图所示：

同时，完善公司的外在形象，比如：标志、厂门、形象墙、各类指示牌、标语、工装等。以安全和质量事故作为工作切入点，并通过相关培训和宣传，加强员工的安全意识和质量意识，预防安全和质量事故的发生。

先从自我做起，身先士卒，起到表帅作用。以自己的工作态度去影响别人，严以律已，以身 作则。

安排好自己每天的时间表，掌握各部门的实战情况，分析利弊，作出合理调整方案，优化 工作方式，管理机制。对各项管理进行深入分析 、熟悉、运用，使企业不断发展壮大。

一、 各部门人员配备、职能、技能。

人是企业最重要的组成部分，也是企业最大的开资，合理的利用好每一个人，是一种最客 观的节约。以实际情况对人员配备进行瘦身。 A、 车间、办公室省去可有可无或“钓鱼”的人。 B、 职能人员做到“一个萝卜一个坑”

，不要重复岗位，特殊职位要有后备人才。 C、 技术人员是生产的骨干，要管理得当，防止因各方面原因造成跳槽或以所在 位置控制公司，难为公司。

D、 赛马不相马，人人是人才。合理的用好每个人，用长避短。

二、设备性能、产能，日常平均产能。

设备是制造业企业的基础，其决定企业的市场定位，决定了产品的质量、产能。 A、 熟悉设备的具体性能，产能，综合以往的平均产量，可以精确的计算出日标 注的产量，同时也可以从中找出问题点。

B、 以设备的要求，性能特性做出详细的保养计划，和安全操作规程。以此来保 证机台的良性运转，员工的生产安全。

C、熟知设备的实际用途、性能，可以综合实际改良提升设备性能，从而提升产量、质量、安全系数。

三、产品的工艺，质量标准、生产流程。

深刻了解、掌握产品的生产工艺，质量标准，熟悉产品生产流程。这些必须达到烂熟于心， 才能抓好管好，才能精益求精。这也是一个生产经理的核心工作和责任、任务。 A、 产品工艺决定着产品质量、产量、产品单价。

a、原材料开始，每一个环节都涉及到工艺，每一道工艺都涉及到质量，都涉及到成 本核算。必须反复推敲、分析、总结达到完善完美。

b. 产品工艺要符合设备的性能，两者之间相互影响，往往许多时候忽视了这一点， 产生误差。

B、 质量标准是企业的命脉，是品牌的核心。

a 、要想保证质量，企业必须设定一个独立的部门或人员，行使质量管理，否则会受 到各方面影响，产生鱼目混珠现象。

b、质量标准的设定，要与车间生产相结合，很多时候因为样品做工很精细，而与车间 大批量生产有区别，会使客户验货产生冲突，因此签封样必须做到表里如一。否则一旦出现误差将损失惨重。

c、 质量标准并不是单指成品，涉及到每一个环节，每一道工序必须有每一道工序的 标准，并且必须有质量标准指导书，机台上必须有每一代工序的签封样。原因是为了杜绝不良品产生，把不良品消灭在萌芽当中。

d、任何时候都要牢记产品质量是做出来的，而不是检出来的。

C、 生产流程是指从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行 加工的过程。

a、 保证每一种产品都能严格地按照正确的方式加工生产，避免生产过程中发生的 错误。

b、生产布局要合理。车间设备要按照正常加工顺序来安排，尽量做到紧凑，连贯， 这样利于缩短运输路线，消除不必要的搬动，节约生产时间，节约人力物力。

第三篇：生产计划经理 工作职责

生产计划经理 工作职责、范围

工作内容(主要)

一、负责统筹并管理本部门所有工作，积极开展团队建设工作

1.1、及时、准确的传达公司的各项管理方针、政策，帮助员工理解并组织贯彻执行;

1.2、根据部门不同的发展阶段(或部门不同的发展目标)，负责本部门人员配置、职责分工等工作; 1.

3、组织开展对部门人员的日常培训工作;

1.4、根据员工不同的发展阶段，指导下属制定阶段性工作计划并督促其完成; 1.

5、开展对下属的思想教育工作，了解下属动态，关心下属成长，提高团队的凝聚力;

1.6、负责考核员工工作绩效，有效激励及提升员工工作绩效，有效激励及保持员工士气，营造良好的工作氛围。

二、检讨部门核心指标之达成，制定并落实部门工作计划

2.1、制定本部门各项管理指标，负责将部门指标分解至各岗位并督促贯彻执行; 2.

2、定期检讨部门管理指标达成情况; 2.3、负责制定本部门工作计划，并组织实施;

2.4、定期检讨部门工作计划的执行情况并撰写部门工作总结。

三、组织、督导计划的编制、实施及检讨，以确保准时发货 3.1、组织、监督、指导业务订单(含预估订单)的评审;

3.2、根据相关(销售、补货备库、新品开发)需求，组织制定合理的生产(含委外)、采购计划，并负责审核部门计划文件;

3.2.1、依据业务部销售订单(含预估订单)并结合生产计划，组织制定物料请购计划; 3.2.

2、每月的25日前组织制定下月的生产计划，并组织召开月度计划评审会议; 3.2.3、每周五前组织制定下周各车间的生产计划，并组织召开周度计划评审会议; 3.2.

4、每周五前组织制定下周物料到货计划; 3.2.5、组织各车间每日生产计划指令的下达;

3.3、推动、监控及分析各职能计划的达成，对可能出现影响订单执行的问题或预计不能满足的计划提前预警，并协调相关各部门(必要时，召开跨部门协调会议)就问题点或瓶颈提出解决方案，以确保订单或计划圆满完成并在必要时，作出有效的计划调整。

四、组织公司存货控制工作，努力提高存货周转率

4.1、根据生产计划，结合销售目标以及经济批量、供应能力，控制原物料及外协件进出存，掌握原物料、成品周转率;

4.2、主持制定存货政策及存货水平，组织制(修)订存量管制基准点或材料安全存;

4.3、定期对库存结构、存货水平、存量管制基准进行监控，对异常存货提报，并根据实际情况进行调整。

五、组织、指导、监督仓储管理工作

5.1、监控、督导仓储物流作业，确保及时、准确并保证物资先进先出，帐卡物相符; 5.1.

1、督促进销存业务的及时、正确执行; 5.1.2、组织不定期抽查帐、卡、物相符性; 5.1.

3、组织、指导或监督仓库清查盘点工作; 5.1.4、监督备料工作的及时性，确保物质先进先出。

5.2、推动实施仓储现场管理，确保物资存储及作业环境的安全可靠、整洁美观; 5.2.

1、组织建立仓库6S管理标准，设置检查表并定期组织检查; 5.2.2、组织、监督仓库布局规划及储位建设;

5.2.3、监督、指导库存产品的防护和安全，做好“十二防”工作;

5.3、督促相关部门及时清理呆滞物料，提报处理损废或残留材料(每月一次或视情况); 5.

4、制定及完善仓储管理工作细化标准，并在仓库内部贯彻执行。

六、计划运营之统计及分析与改善

6.1、生产物料消耗之统计分析，并定期向有关部门反馈物料消耗状况;

6.2、组织计划人员对计划编制的合理性、计划进度跟踪的方式方法进行检讨，组织相关部门(或人员)对影响计划达成的原因进行分析，并提出相应的整改措施;

6.3、对计划、物控运作实况进行统计分析，编报供应链运作报表，并在必要时提出改善建议呈报高管。 6.

4、建立适应于企业实际的计划管理模式;建立数据管理、预测机制，为产销预测及订单评审提供依据。

七、制度流程化建设

7.1、指导、分析、健全仓储进销存业务流程及制度规范;

7.2、指导、分析、健全生产计划及物料控制业务流程及制度规范; 7.

3、组织建立及完善部门内工作细化标准，并在内部宣贯执行; 7.4、推动及完善公司ERP系统的运用。

第四篇：生产经理的工作计划

第1篇：生产经理工作计划

做生产管理这么多年了，让我了解了管理就目的就是要让工作产生效益，让公司有效益产生。要让公司有效益产生就要对公司的人与事物了解。在这个效益产生的过程里去运用公司给与的资源来计划、组织、训练、控制和调整与持续的改进...... 大家都知道生产管理有六大目标1品质2成本3交期4效率5安全6士气。大家也知道做计划的时候要想到在什么时候、什么地方、用什么样的人、做什么样的事、如何把事情去做好、成本会如何。同样也知道在分析生产问题上去想到人员，机器，物料，方法和环境。

很多的事情大家都知道改如何去做，可是做的时候总拖泥带水，很多工厂都有个通病就是有事没人做，有人没事做，管事的没管到正题!虽然公司有很多的制度和方法，我认为这和计划的时间还有行动的时间有关，再一个就是没有经营起员工做事的责任心，难管?为什么会难管——我想这也和个人管理风格及思路有关!

大部分员工做事都爱钱，没错，但是再高的工资也会有很多人不想做了——因为他们觉得在这里已经到了顶峰了。所以我认为员工一开始的工资不要给太高，而是过得去就可以，让后再逐步调整他们的工资。薪资架构在底薪和加班费上也可以分几个层次，然后看他们平时的工作表现由班组长申请评加，我想这样会方便管理一点，也能让员工做起来有劲。包括设立绩效和年终奖，还有年功奖——就是服务满一年给他底薪加X元逐年递增。现在很劳动法规定涨工资了，可是还有好多的厂都没涨，包括象奋达科技那样的大厂——他们加班费周一到周日都是7.67元。

什么样的好我们都为员工想好了，为他们去做了还是有问题，员工在我们在的时候表象得很好，不在的时候翻了天。再或者就对管理人员地话与动作根本不在乎——我坚决的相信这一定是执行力的问题!那就是我们管理员工作"放水"......

如果我进入公司后我将会运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。

1、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划: 上班前：应提前几分钟到厂;先检视部门环境卫生;查看当日各部门使用备料状况 及生产异常状况。

上班后：早会(可保留);确认各部门有无临时缺勤人员;有否新入职人员，工作指导;人员服饰、仪容管理

上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养;检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理;检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业;查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业;制程中，检视产品品质;对不良品查看，并追踪原因改善;检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助;检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理;随时4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)抽查;生产环境随时保持流畅; 检视各部门报表、图表。

下班前：其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理;次日工作预做准备;应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作);下班前应检视各部门内工作环境及安全事项;查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。

4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈: ⑴产品产量方面

①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况)

②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑵、产品质量方面

①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。)

②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑶、物料损耗方面 ①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。) ②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑷、人员管理方面

总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。 ⑸、设备管理方面

①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。 ②、提报设备异常。

二、以"工作管理"为核心，提高工作的执行力。

1、 工作上推行目标管理：在工作管理方面，以"目标管理"为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

⑴、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报。 ⑵、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位班组长自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门领导充当老板，自己管理自己，变"要我干"为"我要干"。

⑶、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

⑷、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

⑸、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各部门。

2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。 生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。 ⑴、制订成本标准：

按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单(BOM)与工时定额表，实行定额控制。 ⑵、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。

⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

⑷、各仓库管理员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

⑸、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下： ⑴、制度的建立：

①、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准; ②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

⑵、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求;核对材料或上工序半成品是否符合要求;设备、工具是否正常。

⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

⑷、认真做好7S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡要求进行作业，对特殊的技术要求认真进行核对。 ⑹、作好各种质量记录;严格按工艺卡及记录表单填报。

⑺、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的纠正预防措施。

4、物料管理

⑴、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

⑵、建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。 ⑶、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。 ⑷、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。 ⑸、加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

⑴、全面推行设备点检保全管理，实行设备"三定"管理，即"设备定号、管理定组、保养定人"，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班(组)长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

⑵、制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理

会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中将组建起：①、每日车间早会;②、每周厂部早会;③、生产例会;④、品质例会;⑤、产、销、品质部门沟通会;⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。

7、7S现场管理工作的推行

7S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进"7S活动"活动的推行。

⑴、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具体工作职责。 ⑵、拟定工作计划： ①、进行日程计划; ②、进行资料收集;

③、制定7S活动实施办法。 ⑶、开展7S推行造势活动 ①、说明与教育;

②、组织管理人员7S培训; ③、组织委员会人员进行培训;

⑷、试行7S活动：①、前期作业准备;②、评鉴检讨。 ⑸、实施7S活动导入及查核。

三、以"人员管理"为保障、提高领导力。

1、员工激励：

⑴、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

⑵、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。 ⑷、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训

⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划。

⑵、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。 ⑶、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。 ⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率;成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。 ⑴、配备坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚 ⑵、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。 ⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

⑷、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

⑸、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。 ⑹、提高经济效益，努力搞好员工福利。

⑺、控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。 ⑻、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就感。

⑼、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。

以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。 第2篇：生产经理工作计划

20XX年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在20XX年内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。

1、整体工作思路：20XX年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。

2、 做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点： 1)、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度; 2)、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单;

3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人; 4)、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作

3、 20XX年工作措施及方法： 1)、 人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩课件下载[*]公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失; 2)、 做事的态度：我为什么不说做事的方法呢!著名足球教练 米卢蒂诺维奇 层经说过一句话"态度决定一切"是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功; 3)、 成本管理方面：20XX年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准; 通过20XX年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个范文网[*]批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在20XX年中肯定能交给公司一份满意的答卷; 4)、质量控制方面：

a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转;

b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和稳定性;

c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转; d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施;

e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录(发生过程、造成损失、发生原因分析、事故处理报告、事故纠偏措施等);

f、没有完善的质量周报、月报、年报(汇总生产过程质量情况、原材料质量情况、产成品及市场反馈质量情况等)，技术部应该收集此类信息，并从公司实际请考虑，近最大努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率;

g、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果;

h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范; 4)、 安全方面：落实规章制度，严格安全管理;

"安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹"安全生产是每个公司常抓不懈的工作。

a. 要发挥车间安全小组及安全员的作用，不定期检查车间存在的安全隐 患，发现问题及时解决，尤其对进出车间方面的管理制度要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进入车间参观，需有专人陪同，讲明应遵守的各项规章制度及注意事项;

b. 定期对员工进行质量安全、产品安全、设备安全、人员安全等安全方面的知识进行培训，使全体员工都有强烈的安全意识，要教育和指导员工遵守操作规程，不违规操作; c. 将各项安全责任落实到个人，与车间主任签订安全责任承包书，把安全工作落到实处;

成绩和荣誉代表这过去，接下来的日子还存在着很多的困难和挑战，我要继续加强自身的业务和思想学习，不断提高知识水平和实践能力，改正错误和缺点，克服困难和不足，以更高的标准严格要求自己，不辜负领导的重托，通过自身努力，团结身边的全体同仁，圆满完成公司交给我们的各项任务。 第3篇：生产经理工作计划

20XX年12月份抱着开创一片新天地之心，加盟******有限责任公司，曾先后在********等企业任品控经理，生产经理，生产总监等职务。根据近段时间的实习，我针对20XX的生产管理工作，提出20XX年生产管理的思路： 真抓实干重现场，精益求精看细节

在生产管理的六个方面，定下以下目标： 1.质量管理： ①入库产品批合格率：100%; ②生产操作规范率：100%;

③顾客质量投诉次数：≤3次/月

2.成本控制： ①产品直接成本：≤**元/**; ②制造费用：≤6.5%;(含员工工资与水电能耗) ③成品率：≥98%;

④PE材料利用率：≥99.5; 其它材料：≤定额消耗 3.产量提升： ①日生产量达**** ②生产劳效比2015年提升10%; 员工工资占产值比例≤3.0%; 4.交货期保证: ①销售计划完成率≥98%: ②A类产品(主力产品)无断货; ③B类产品断货次数: ≤1次/月; ④C类产品不积压,100%按计划生产; 5.安全管理: ①事故损失费用: ≤2000元/月; 重大安全事故:0次; ②安全警示与防护到位率:100%; 安全培训到位率:100%; ③事故处理及时性:1小时内到现场(见应急预案) 6.员工士气: ①员工培训次数: ≥3次/月; ②员工非正常流失率: ≤20%; ③工作执行100%到位，并4小时内复命 为实现目标及目标分解拟采取的措施

一、质量管理： 1质量意识培养：

1.1结合本部门的生产实际，对员工进行质量基本概念，质量管理方法，质量统计方法等培训(8个课时)，另组织班长以上员工上市场进行质量调查，次品集中处理展示1-2次;

1.2质量奖罚推进：宣传内部顾客概念(下一工序即为上一工序的顾客)，实行产品质量追溯与从上工序索赔，形成人人都是质检员的全面质量管理。各管理人员责任本管辖范围的质量，承担一定的管理责任。 2.真正运行ISO9000质量管理体系：

2.1与品控部配合，按质量管理体系生产过程控制中所规定的要求进行管理;

2.2关键工序重点检验，对原材料检验，配料，发酵，标准，杀菌等关键岗位设置专人检验，并实施考核(承担事故责任)。

2.3与品控部，技术部配合，做质量事故分析与改进，每出一次质量事故做一次质量分析，每半月组织一次质量分析会。做到"三不放过"。 3.员工应知应会培训与操作标准化：

3.1员工应知应会培训。所有新员工均要求有员工指导并按教导程序时行，以员员工技能做为工资分类依据;

3.2协助动力设备部，对操作设备的机手组织上岗培训，凭证上岗。

3.3操作标准化推广：操作规程与工作标准以看板形式张贴在车间相应位置，每日对设备运行进行检视。

二、成本控制： 1.制造费用控制

1.1员工工资控制在产值比例3%以下： A对生产线员工实行全面计件，包括班长;

B充分利用机械化自动化，各线员工在人员配置上减员增效; C精减计时人员与管理人员，加大管理幅度(每人下属5-6人)，控制管理层级(只设三级)

D提升班产效率(措施见----

三、产量提升); 1.2水电汽控制在产值比例3.5%以下： A提高班产效率10%，减少水电汽摊销5%;

B细分生产计划，在满足市场的前提下，实行配料与外包错时生产，以便用汽均衡，节约用汽(水电同时得以节约);降低用汽量10%; C增设开关，对各电路与耗电大的电器分开设电源开关，现场控制设备空转与照明损耗;降低生产用电2%;

E规范车间主任在现场的工作时间，消除现场跑冒滴漏; 2成品率控制

2.1按要求配料，实行现场走动管理，控制****;

2.2按定量灌装，按国家标准，使灌装量损耗降到3%以下;对能回收的进行回收利用; 2.3设人随时对灌装封口与瓶型进行检验，以减少漏奶与内销奶数量; 2.4各工序质量保证，减少内销奶数量 3. PE材料利用率;其它材料损耗小于定额

3.1保证设备(模具)质量，以保证瓶质;验瓶发现问题立即处理; 3.2设人随时对瓶重进行检验;

3.3充分回收可利用的空瓶废瓶，车间可回收的废瓶每日下班前送吹瓶车间; 3.4每月统计各材料的损耗，节约或超出部分与班长，主任绩效工资挂钩;

三、产量提升

1日产量到7月份提升到**** 1.1对各线的设备与人员匹配计算，重新规划配置，寻找产量瓶颈，补充弱项; 1.2对设备保养与日常维护巡检，保证设备正常运转，减少停机时间;

1.3对劳动密集的岗位(如手工套标，返包)实行自动化与机械化改进攻关; 1.4错时安排员工进班，以保证员工工作时间有效利用; 2生产劳效提升：

2.1进行员工工作动作分析，推广标准动作，组织3次以上进行劳动竞赛;

2.2通过"5S"管理与工作流程分析等手段，减少等待、搬运等无效劳动，鼓励设计方便实效的生产工具以提高效率(如平板拖把代替普通拖把); 2.3细化计件，对劳动密集的岗位实行个人计件;

2.4实行员工ABC分级，稳定骨干员工，实行未尾15%淘汰或转岗;

2.5实行超产奖激励，例如对达到平均班产量150%以上班组另外给予实行5元/人的现金奖励;

四、交货期保证

1销售计划完成80%：

按每月销售计划，每日分解，每日与销售部沟通并跟单，统计当日计划完成率; 2确定每单品的标准生产工时与最小生产批量. 3. A类产品如110ml、180ml、248ml等产品每日分解生产任务，优先保证生产，备有7天的库存量;

B类产品备有一至三天的库存量，

C类产品按需货计划做最小批量生产，不超产;

五、安全管理：

1安全培训：对所有员工进行安全培训，内容包括安全意识;设备操作危害分析，动作进行规范，与应急预案;制定员工危机应急预案，工伤处理预案; 2安全防范与警示：

2.1对人体有伤害的防范与警示：如运转的设备;湿滑的地面;锐器的保管与放置;蒸汽，高温，电器，压力元件的防护与警示标识;

2.2与动力部一起，成立安全管理小组，每周进行一次全面的巡查，查找隐患; 3.事故处理及时，重大事故1小时内赶到现场处理;

六、员工士气： 1员工培训：

1.1对员工进行企业文化，生产管理，应知应会知识，质量管理与卫生知识，岗位职责等全面培训，增加对公司的了解，增强集体荣誉感;

1.2每月组织班长以上员工的培训3次以上;班长每日组织班前培训10分钟; 1.3组织骨干员工与积极分子参与班组，车间管理讨论; 2.员工非常流失控制

2.1以制度管理人，完善各种生产管理制度，按制度奖罚推进，杜绝感情用事;

2.2以企业文化与人文关怀留人，每周与员工沟通两次以上;拒绝粗暴简单管理;强化生活上的亲情管理，如对员工生日予以祝福等;

2.3组织三次以上员工集体性活动，如拔河，合唱比赛等; 3执行力到位

对安排的工作实行4小时复命制;对执行结果立即现场检查与奖罚推进 以上是在生产管理上准备采取的一些具体措施。所有的管理关键在于人!事在人为，20XX年打算以企业文化为核心，在人的管理上运用制度化与人性化，树立企业即学校，企业即军队，企业即家庭的思想，在管理好人的基础上，着重点在于现场管理，通过看板管理，表格管理，走动管理，问题管理，细节管理等管理方法来实现目标。

第五篇：生产经理日常工作开展计划

作为一个生产经理，其工作目标就是保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。 为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产部的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“已所不欲，勿施于人”，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪吧，所以，作为我个人来说，面对公司众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度，对情绪方面的表达要冷处理，要换位去思考，提高自己的心智修炼，用发展的眼光去看人，在不伤害别人的自尊心的前提下对情绪进行真诚坦率的表达。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的上班前：应提前10分钟到厂;先检视部门环境卫生;查看当日各部门使用备料状况;上班后：早会(可保留);确认各部门有无临时缺勤人员;临时缺勤人员人力调整;有上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养;检视各部门作业中人力不平衡时习惯，合理进行时间规划: 当日生产计划再确认

否新入职人员，工作指导;人员服饰、仪容管理

有无即时处理或请求上级支援;检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业;查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业;制程中，检视产品品质;对不良品查看，并追踪原因改善;检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助;检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理;随时4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)抽查;生产环境随时保持流畅;

检视各部门报表、图表。 下班前：上级指示及下级反应之问题应当日处理;次日工作预做准备;应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作);下班前应检视各部门内工作环境及安全事项;查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。

4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈: ⑴产品产量方面

①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况)

②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑵、产品质量方面 ①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。)

②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑶、物料损耗方面

①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。) ②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑷、人员管理方面

总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。 ⑸、设备管理方面

①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。 ②、提报设备异常。

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

⑴、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

⑵、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

⑶、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

⑷、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

⑸、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各班组工段。

2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。 生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。 ⑴、制订成本标准： 按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单(BOM)与工时定额表，实行定额控制。

⑵、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。

⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

⑷、各仓库管理员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

⑸、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下： ⑴、制度的建立：

①、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准; ②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

⑵、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求;核对材料或上工序半成品是否符合要求;设备、工具是否正常。

⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

⑷、认真做好6S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡要求进行作业，对特殊的技术要求认真进行核对。 ⑹、作好各种质量记录;严格按工艺卡及记录表单填报。

⑺、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的纠正预防措施。

4、物料管理

⑴、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

⑵、建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。 ⑶、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。 ⑷、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。 ⑸、加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

⑴、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班(组)长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

⑵、制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理 会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中将组建起：①、每日车间早会;②、每周厂部早会;③、生产例会;④、品质例会;⑤、产、销、品质部门沟通会;⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。

7、6S现场管理及安全管理工作的推行

6S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进“6S活动”活动的推行。

⑴、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具体工作职责。 ⑵、拟定工作计划： ①、进行日程计划; ②、进行资料收集; ③、制定6S活动实施办法。 ⑶、开展6S推行造势活动 ①、说明与教育;

②、组织管理人员6S培训; ③、组织委员会人员进行培训;

⑷、试行6S活动：①、前期作业准备;②、评鉴检讨。 ⑸、实施6S活动导入及查核。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力。

1、员工激励：

⑴、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

⑵、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。 ⑷、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训

⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划。

⑵、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

⑶、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。 ⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率;成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。 ⑴、配备坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。 ⑵、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。 ⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

⑷、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

⑸、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。 ⑹、提高经济效益，努力搞好员工福利。

⑺、控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。 ⑻、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就感。

⑼、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。 以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。