公司工资管理制度

2024-05-19

公司工资管理制度（精选6篇）

篇1：公司工资管理制度

工作薪资制度

一、入职条件：适用期满后，员工提交身份证复印件、一寸照片正式入职，享受正式员工工资、福利待遇。

二、辞职条件：提前提交辞职申请，经批准后满一个月即可离职。未满一个月离职者只发放工资的60%，公司当月员工奖励不再补发。

三、辞退员工发放当月工作日在岗期间内的工资，当月员工奖励以及其他福利不在补发。辞退条件：无故旷工三天以及三天以上（旷工罚款150元/天）；严重违反公司制度，给公司造成恶性影响者；业绩考核不合格者。

四、上班时间：8:30—12:001:30---5:30 共七个半小时（可根据季节调整上下班时间，并提前通知），周末轮休（休息时间另排表）。

五、工资待遇：保底1200元/月

1、最低提成6%

2、销售业绩达到7500以上，提成7%

3、销售业绩达到一万，提成8%，底薪1300元/月

4、销售业绩达到12500，提成9%，底薪1400元/月

5、销售业绩达到15000以上，提成10%，底薪1500元/月

6、销售业绩达到17500，提成11%

7、销售业绩达到两万以上，提成12%

奖金：

1、周业绩达到5000以上，奖励100元

2、成就奖：总业绩在一万以上，签收率第一名，奖励100元

3、月销售前三名，奖励100元/人

其他福利：另外交通补助：60元/月，全勤奖：100元/月

退单：15元/单

六、按时上下班，迟到15分钟之内，三次以上者扣除30元/次（含第三次）；早退三个小时扣除半日工资，早退三小时以内扣除15元/次（早退迟到按照具体原因可变更）

七：请假制度：请假无论天数，均提前请假，便于及时作出人员安排调整；请假期间内扣除假期内日工资，及相应的奖励补助。

八、公司会根据业绩表现，以更多形式来奖励员工个人、小组以及我们整体的团队。

快乐工作心中有梦齐心协力再振雄风

篇2：公司工资管理制度

第一章总则

第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司

其他有关规章制度，特制定本方案。

第二章原则

第二条按照各尽所能、按劳分配、效率优先，兼顾公平原则，在薪酬分配管理

中综合考虑相关行业薪情、社会物价水平、员工所在岗位在公司的相对价值以及公司支付能力。坚持工资增长幅度与本公司经济效益增长幅度相同，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制

度。

第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工

报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

第三章正式员工工资

第六条适用范围

本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。特殊岗位有特殊约定的不受本制度约束。

第七条工资结构

为了加强公司管理，提高公司生产经营效益，调动员工的工作积极性，根据按劳分配兼顾公平的原则，作如下规定：

一、员工工资结构分为固定工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。

二、前台每次接车结算后打出派工工单，一式两份，维修员工一份，绩效考核员一份。每周由前台核算一次，每月月未统计结束后交给行政部（下月初3日前）。维修员工对自己的维修工时进行核算，并与绩效考核员比对。如有问题，及时处理。

三、救援的工作工时提成为工时加上救援费提成。

四、员工因工作需要加班，晚19时以后补10元晚餐费。

篇3：蓟县供电公司工资套改预测研究

全面深化薪酬分配机制建设, 实施岗位绩效工资制度, 是国网公司人力资源集约化管理重点工作之一。《国网人资部关于进一步开展岗位绩效工资制度试测的通知》 (人资薪〔2014〕29号) , 明确深化薪酬分配机制建设的意见, 要求各下述单位抓住有利时机, 积极推行岗位绩效工资制度。

天津市蓟县供电公司目前在工资制度上存在一定的局限性:目前执行的基本工资制度是20世纪90年代中期三项制度 (劳动、人事、工资) 改革时, 发布的岗位技能工资制;缺少科学的固定工资调整机制;部分各种名义的变动工资 (奖金) 异化为固定“普惠”式发放, “大锅饭”、平均主义分配现象严重;升薪通道单一, 发展空间有限, 无法实现对职工的长期激励和持续激励。

因此, 为适应公司改革和发展需要的薪酬分配制度体系, 防范潜在风险, 特对套改前后工资变化进行预测。本预测值中绩效部分均为标准额度, 未考虑涉及个人的考核结果及二次分配因素, 主要体现薪酬方案设计趋势, 不能代表实际薪酬发放升降情况。

二、套改前后预测对比

1.蓟县公司基本情况。蓟县公司现有中央全民364人, 参加测算人员313人 (不含分公司领导和新入职高校毕业生) , 占总人数的85.99%;参加测算人员中, 工龄≤20年占34.82%、工龄<20年≤30年占31.63%、工龄>30年占33.55%;参加测算人员中岗级≤12级占77.32%、岗级>12级占22.68%;参加测算人员中, 薪级≤24占56.55%、薪级>24占43.45%;参加测算人员中, 薪档≤2占41.53%、薪档>2占58.47%, 基本情况见表1、表2和表3。

通过上述表格分析:副科级及以上 (含二线) 人员, 岗级范围14~16, 薪级范围28~34, 平均薪级30.85;科长助理, 岗级范围13, 薪级范围26~27, 平均薪级, 26.43;专业管理一般员工, 岗级范围11~12, 薪级范围21~26, 平均薪级, 23.92;技术类员工, 岗级范围9~12, 薪级范围17~26, 平均薪级, 23.73;技能类员工, 岗级范围9~14, 薪级范围17~29, 平均薪级, 21.73;服务类员工, 岗级范围10~12, 薪级范围20~25, 平均薪级, 22.38。由上述表格中可以看出, 岗级越高, 薪级越高。

2.A年度套改前后薪酬变化比较分析。出于薪酬保密原因, 因此预测套改前后薪酬变化情况采用A年度套改前后薪酬变化做比较。本预测共涉及:套改前后A年度薪酬结构占比变化, 表4;套改前后A年度人均收入差额变化表 (按职工层级) , 表5;套改前后A年度人均月均分配比例关系表 (按职工层级) , 表6;套改前后A年度人均月均收入额变化幅度分布情况, 表7和表8。

从表4中的数据可以看出, 套改后岗位薪点工资单元 (基本工资) 和年功工资单元 (工龄工资) 占比上升, 辅助工资单元和绩效工资单元占比下降。

从表5和表6中数据可以看出, 套改后A年度各类人员人均月收入均上升, 上升幅度最高的为正科级, 上升幅度最低的为专业管理一般员工。套改前后A年度人均月均倍比关系中, 正科级倍比关系提高0.04个点, 其余各类人员倍比关系均持平。

从表7、表8中数据可以看出, 套改前后A年度人均月均收入额上升人员占100%, 增幅主要集中在0%~5%范围, 其中科长助理、管理类、技术类、技能类、服务类增幅主要集中在0%~5%范围, 副科级及以上 (含二线) 增幅主要集中在5%~10%范围。变化金额主要集中在500~1 000元/月, 其中科长助理、管理类、技能类、服务类变化幅度主要集中在500~1 000元/月, 副科级及以上 (含二线) 变化幅度主要集中在1 000~2 000元/月, 技术类变化幅度主要集中在200-500元/月。

三、结语

本文根据《国网人资部关于进一步开展岗位绩效工资制度试测的通知》精神要求, 通过对蓟县供电公司A年度套改前后薪酬结构占比变化;套改前后A年度人均收入差额变化表 (按职工层级) ;套改前后A年度人均月均分配比例关系表 (按职工层级) ;套改前后A年度人均月均收入额变化幅度分布情况进行了预测, 结果如下。第一, 套改后岗位薪点工资单元 (基本工资) 和年功工资单元 (工龄工资) 占比上升, 辅助工资单元和绩效工资单元占比下降。第二, 各类人员人均月收入上升, 上升幅度最高的为正科级, 上升幅度最低的为专业管理一般员工。套改前后正科级倍比关系提高0.04个点, 其余各类人员倍比关系均持平。第三, 套改后人均收入均上升, 增幅主要集中在0%~5%范围, 其中科长助理、管理类、技术类、技能类、服务类增幅主要集中在0%~5%范围, 副科级及以上 (含二线) 增幅主要集中在5%~10%范围。变化金额主要集中在500~1 000元/月, 其中科长助理、管理类、技能类、服务类变化幅度主要集中在500~1 000元/月, 副科级及以上 (含二线) 变化幅度主要集中在1000~2 000元/月, 技术类变化幅度主要集中在200~500元/月。

参考文献

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[4]戚涛.浅谈电力企业岗位技能工资制[J].河北企业, 2001 (10) .

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篇4：浅析赫曼米勒公司的工资制度

[关键词] 工资制度激励高管人员优秀员工

什么是激励？一个企业的人力资源在运营过程中的使用效率或利用效益如何，是由许多复杂的因素耦合作用的结果，但其中通过制定设计和管理操作实现“激励相容”，无疑是最具决定性的重要因素。一般来说，所谓“激励”就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织的目标。所以，在众多的激励因素中，企业的工资制度无疑演绎着最为重要的角色。如何客观、公正、公平地为做出贡献的员工提供合理的劳动报酬，发挥薪酬的激励，调动员工的积极性，从而吸引人才、留住人才、用好人才，这才是关系到企業生存和发展的关键。

一、工资制度的现状

赫曼米勒公司是《幸福》500家公司之一，又是世界上最大的办公家具制造商之一，年销售额超过90亿美元。该公司的工资制度一直是沿用1984年所制定的工资制度，限定了首席执行官的薪金总数，即工资和奖金的总和不能超过员工平均工资的20倍。目前，该制度一方面尚能有效运行，并鼓舞着员工的士气；另一方面，有些董事也指出，因为对工资水平的严格控制，可能造成我们与中层管理人员的摩擦，并且使员工们面临来自竞争对手的高薪诱惑的挑战。同时，由于对工资水平的限制，使我们很难找到合适人选来填补首席执行官这一职务的空缺。至此，该公司对工资制度对员工激励的影响仍在考虑之中。

二、工资制度存在的问题

对于特定的现代企业而言，它所面临的内、外部环境的性质都是具有独特性和不确定性的，企业如何适应这些外部环境特点而进一步生存和发展，就需要动态的进行调整。因而，企业可以针对这些内、外部因素的特点，对工资制度在满足“激励相容”条件下，如何激励个人行为与组织目标相一致，就需要做出一些必要的权变选择。在实践中，企业采用固定工资制度的利弊如何，关键还是在于是否适应企业发展与个人激励的动态协调。而在内外部环境不断变化的过程中，赫曼米勒公司长期采用的较为单一的工资制度，逐渐暴露出一些不协调的问题。

1.企业面临外部发展需求与内部激励均衡的矛盾

从该公司的工资制度目标看，公司所用的工资制度把高管人员和一般员工之间的工资差距缩小了，并且这么多年一直在沿用这个制度，主导思想是以满足“内部公平性”为主，同时满足外部市场发展的需要。如果该制度尚能有效运行，并鼓舞着员工的士气，说明在当时及一段时间内满足了内外部发展的需要，这种工资制度是较为有效的。

但随着市场环境的变化，外部竞争的加剧，企业要进一步的生存和发展，首先就要满足外部竞争性的需要。这时，企业的工资制度，要想同时满足内、外部公平性，就存在一定的冲突。如果企业要优先满足“内部公平性”目标的实现，那么企业付给员工的工资可能明显高于或低于市场均衡工资价格，就这强化了内部固定成本，但弱化了员工的激励效应，难以适应外部竞争性的需要。如果企业要实现“外部竞争性”，那么企业会根据市场上的竞争水平来拟定内部员工的工资，会出现高管人员与一般员工的工资差距很大，这样就有可能拉大了员工之间的工资等级，导致内部矛盾增加，不利于企业在市场中的经营与发展。这样，原来较为均衡的局面就需要逐渐向更高层面的均衡转移。

2.弱化了对经营管理者的激励

高管人员是企业持续创新的动力，是提高企业竞争力的重要因素。随着全球经济一体化的演变和内外部竞争的激烈，每个企业都想吸引一流的高级管理人才来增加企业的竞争力，可是吸引人才一方面看企业自身是否能提供一个可发挥的空间和平台，另一方面工资制度也是高管人员考虑的一个重要因素，它可以体现个人的价值，并起到一定的激励作用。

从激励的角度考虑,高管人员作为企业高层次的人力资本,其需求也是高层次的,追求的也往往是尊重和自我价值的实现。如果要使高管人员获得长期的激励，就必须对其人力资本价值给予认可和肯定，高管人员的报酬也必须能够全面体现其人力资本的价值。现在，赫曼米勒公司所欠缺的正是这一点。该公司较为单一的工资制度缺乏对高管人员的进一步激励，影响了企业进一步发展，高管人员与一般员工的工资都难以进一步提高，新的人力资本要素难以引进，对企业的发展造成障碍。

3.缺乏对优秀员工的激励，存在潜在竞争压力

优秀员工也是企业发展的重要财富。对那些已经达到组织中较高能力等级的员工，如果企业没有采取合适的措施来激励，那么员工和组织的发展空间都将会受到限制，不利于企业的壮大和进步。

赫曼米勒公司对一般员工采用平均工资式的制度，可能弱化优秀员工的激励，使其才能被压抑，安于现状，降低了企业在同行业中的竞争力，造成企业的安危并没有同员工工资相结合的局面，不能使员工对工作是100%的上心，个人目标与企业目标在新的发展趋势下不能形成有效的契合。

三、对策及建议

效率和公平是很难完全的兼顾，正如内部公平和外部竞争，只能尽可能的兼顾。工资制度的诸多问题，主要还是外部竞争问题。在此案例中，公司只限定了首席执行官的薪酬，但没有限定员工。这样，就可以改善工资制度，通过公司业绩的提高，进一步提高员工的薪酬，随之，首席执行官的收入也增加了，实质是具有帕累托改进的三赢机制，即企业、管理者、员工都增加了工资并形成了激励。基于上述分析，本文对赫曼米勒公司工资制度存在的问题提出下面几点建议：

1.采用多元型工资制度

多元型的工资制度，是把影响和决定劳动者工资的各种主要因素分解开来，然后根据各因素分别设置工资标准的一种工资制度。在实践中，很少有企业采用单一的工资模式，企业在设计其工资制度时，可在以下的公司制度模式中根据需要进行选择或搭配：（1）采用岗位工资模式为主，能力工资模式为辅的工资制度；（2）采用岗位工资模式为主，结合绩效工资模式的工资制度。如销售可以是绩效为主的工资制，职能管理可以岗位为主的工资制度。采用多元型工资制度能够实现个人绩效工资的差异化，可以大大提高对员工的激励，提高员工的工作积极性，提高分配的合理性。

2.采用差别化、个性化的激励机制

满足不同的需求，激励才会有效。每位员工的需要不同，因此对一个人有效的强化措施可能并不适合其他人，管理者应根据员工需求的差异对他们进行个别化奖励。管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用，能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。管理者主要的奖励如加薪，可授予那些达到了特定目标的员工，增加奖励的透明度，公开员工的工资、奖金及加薪数额等。这些措施将更能激励员工展示自己的专长。

3.强化对经营管理人员及优秀员工的激励

高级管理人员及优秀员工是企业发展的重要财富，他们的工作绩效是影响企业总体水平和经营绩效的重要因素。所以，对他们采用个人能力与企业发展目标一致性相结合的激励更重要。对于高级管理人员和优秀员工，除了在工资制度方面的激励外，根据企业和产品的特点，将股票激励等其它手段作为工资制度的配套措施，形成更为有效的激励。

如采用股票激励方式，对于留住顶尖人才具有重要的价值。微软公司是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可以享有15%的优惠。公司高级管理人员可享有更大幅度的优惠，公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业股权投资相联系，从而将员工的收益与企业股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工的自身的努力等因素结合起来的做法具有明显的激励功效。

参考文献:

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