工程全面预算心得体会

工程全面预算心得体会（精选8篇）

篇1：工程全面预算心得体会

引言

在社会经济的不断发展中，工程企业也得到了很大程度的发展。在进行建筑行业发展中，为了使其更好的满足现代社会需求，需要进行全面预算管理，对其工程成本进行更为有效的控制，保障建筑工程始终紧跟时代的步伐，满足现在社会的建设需求。

1明确企业发展目标

建筑企业在制定预算时，需要确保能够高度体现企业发展战略目标。但是往往在确定预算目标时，企业领导人为了确保战略目标能够更为高效的实现，会在一定程度内缩减预算，这种方法的进行虽然有利于企业战略目标的实现，但是在进行应用过程中也会使员工工作积极性大大缩减。而基层部门为了使自身业绩目标能够在最短的时间实现，通常会选择使用宽松式预算进行相关工作。由于不同层次工作人员使用不同方式确定预算目标，使企业战略目标整体存在一定程度的混乱，不利于展开下一步工作。基于此，建筑企业在进行预算目标制定时一定要基于统一标准进行作业，确保能够同时满足建筑标准和竞争需求，实现建筑行业更为有效的发展。

2强化图纸会审

在进行工程设计师，存在一部分设计人员将设计重心放置在整体效果上，而在一定程度上忽视对工程造价的控制，在进行具体施工作业时，盲目采用新方法和新造型，进而提升工程造价。与此同时，还有部分企业在进行工程设计时，不能对其相关图纸进行严格管理，导致很多问题在施工之后才得以发现，在此时更改设计必然要中断施工，从而导致工程成本增加[1]。基于此，在进行工程设计师，建筑企业就必须与相关单位进行有效沟通。对相关图纸进行多方会审，深入研究可能出现的各种问题，同时寻求解决办法，确保相关负责人能够明确自身职责，保障施工设计，避免在施工过程中，有效控制建设成本。

3加强全面预算管理

受到目前市场环境的动态影响，借助企业在进行全面预算管理时需要摒弃传统的静态管理模式，使用动态管理模式更好地满足市场需求。动态预算管理要求建筑企业需要基于市场环境变化和自身经营状况调整预算管理模式。在进行具体作业时，建筑企业首先需要基于相关法律规定制定预算管理具体任务及工作目标，然后综合考虑进行预算之后，从而预留出足够的时间解决这些问题，确保建筑工程项目能够最大程度满足市场经济变化需求，在开展工作时有足够的资金可以支撑项目运转，避免在后期施工时受到相关资源与施工设备配置的影响，保证工程项目施工的有序性，最大程度保障工程进度。最后，如果经济市场发展太快，导致预算管理工作无法满足当前现实状况，则施工单位需要基于市场变化之后的具体状况制定预算管理，确保资源消耗属于企业可控范围之内，使其收益消耗得到有效控制，进而保证企业收益达到最优。

4加强材料管理

在进行建筑工程施工过程中，80%的工程费用均花费于施工材料方面，基于此，在采购存储材料时，需要对其成本消耗加强控制。首先，工作人员在进行材料采购时希望尽量选择与本地供应商进行合作，能够运输距离得到有效缩减，进而降低交通费用消耗。同时还需要确保材料供应商社会信誉较好，其产品性价比较高，严格监督产品质量与型号，最大程度避免以次充好的现象存在。例如，在进行建筑工程施工过程中，混凝土是其建设的根本，需要进一步确保存储位置的防防水和防潮性能，有效避免质量问题的出现。与此同时，施工进度也在一定程度上决定建设成本，如果延长施工时间这会在一定程度内增加实际消耗，进而提升工程造价。基于此，在进行施工过程中，需要对其施工进度加强控制，避免影响施工进度，管理人员需要确保施工规划的有效落实，保证在出现失误延误现象时，能够在最短的`时间内分析原因，找出解决办法，确保施工进度能够满足设计需求。

5完善成本预算

在进行建筑施工过程中，需要进一步推行全面预算管理，确保逐步提升企业预算管理水平，进而逐步完善成本预算工作。最终实现责任主体为基层单位，进行主要管理工作，同时还需要对齐相关人员工作进行预算分解式考核，单独安排具体施工费用预算，同时进行款项划分，确保实现专款专用，能够使预算措施都针对性得到有效提升。与此同时，资金预算和成本预算相辅相成，基于成本预算能够科学分类资金预算，进一步细化付款标准。在进行具体应用过程中，需要基于费用要素进行经济性支出划分，确定付款标准与时间。而资本性支出划分时则需要基于项目投资额度进行。在进行预算编制工作时，相关企业需要基于成本预算进行工作，确保在进行严格审核之后，将其相关费用作为本月资金预算实施策略。进一步改善建筑企业预算管理粗放式现象，使用集约型管理模式进行相关管理工作，确保有效结合资金预算和成本预算。

6加强业务培训

预算管理工作对工作人员专业技能具有较高要求，通常很小的失误会造成很大程度的不良影响。基于此，在进行具体施工过程中，需要确保工作人员专业技能与综合素养能够最大程度满足建设需求。建设单位需要进行预算部门的合理设定，对预算人员专业技能进行有效培养，同时进行定期考核，确保其专业技能与综合素质均为不断提升的状态[2]。在后期施工过程中还需要对其培训力度进一步加大，构建具有更好专业性的培训系统，全部所有工作人员的综合能力均得以不断提升。在进行具体培训工作中，需要确保始终紧跟时代步伐，更为有效的学习相关规范和专业知识，确保能够在实践过程中对其进行有效应用。

7结束语

总而言之，在进行建筑工程建设过程中，通过明确企业发展目标，强化图纸会审。改进全面预算管理，加强材料管理，完善成本预算，加强业务培训能够实现更为有效的全面预算管理，确保预算管理工作更好的满足建筑工程需求，进一步推进我国建筑行业的发展。

参考文献

[1]刘苏波.浅谈全面预算视角下的建筑工程预算管理与控制[J].工程技术：全文版，(7)：00076-00076.

[2]李珠峰.论全面预算管理体系在建筑工程中的应用策略[J].价值工程，2016，35(8)：40-42.

篇2：工程全面预算心得体会

一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理意义界定 借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算，而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行，最大限度地提升公司治理能力，增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应，并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去，通过利益分配的形式不断加强企业内部管理，增强企业的内部控制机制，让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲，编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面，则可以确保全面预算的成功实施。第一，企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性，对于开展全面预算管理给予大力支持。第二，在实施全面预算的过程中，要教育员工具备全面预算管理理念，激发广大职工的工作积极性，确保高效地开展全面预算管理工作。第三，预算数据的考核要精确、严密，严肃相关制度，确保企业中的公平公正。此外，还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性，做到及时反馈，内外协调，多领域、多渠道获取和发布财务信息，依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

（二）全面预算管理实施基础 预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的，也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动，中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值，比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平，又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司，它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定，例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此，某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系，可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率，清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施，引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中，全面预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

（一）工程项目方针目标和指标体系 由于工程项目被视为企业的窗口，业主方借助此类窗口来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。

（二）工程项目预算管理组织机构设置 从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一，具体工程项目预算管理组织机构见图1。

图1 预算管理机构示意图

（1）职能和分工。项目的第一责任人是项目经理，是组织和管理项目预算的领导，直接策划了相关项目，重点在于密切结合公司在3～5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针，全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下，预算管理的常设办公地点是在财务部，属于预算管理过程中的常设管理部门，归属项目经理直接领导，重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动，解释本项目的全面预算管理方案作。

（2）管理职责。预算管理工作中，项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定，贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在：对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策；协调好预算管理工作的开展；组织预算小组对总预算工作进行分解，并对预算控制制定出有目的性计划；对本月预算管理评价会组织相关人员召开，对下月预算管理作出修订，同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料，指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作，指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告，项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是：根据公司预算管理制度和规定，组织各个专业部门工作的开展；对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制；落实预算调整事项的核实和收集工作，并提出相关意见；对于本项目预算执行情况的检查和考核，要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构，共分管七个部门，并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责，并把其编制呈送经营部，使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面，工程部要有具体的技术措施和方案，同时，在项目执行过程中，对于机械费用的支出使用进行调配管理，工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算，同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购；对于现场材料的发放，要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料，同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解，落实到各部门，实现费用的间接控制，根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求，综合部主要负责人力的安排与调配，保证人力资源的充足性。其次，综合部还负责考核方案的制定，并监督在执行过程中是否落实到位，对有利于降低施工成本的一些建议和方法，应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

（一）项目全面预算编制 预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

图2 经营预算编制框架图

（二）项目全面预算工作执行 预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中，大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：

（1）建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。其次，加强对月度编制的管控，以便保证预算指标的全面完成。

（2）建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。

（3）建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。

（4）建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。

（三）项目全面预算管理执行结果考评 对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

（1）执行考评的原则。具体有两点：

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，与施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。

（2）全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证，公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩，不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来，个人责任的承担结果和个人获得的收入联系起来。对全部支出都要设定一定的限额，在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、完成情况和项目施工结束考察，并且按照过程考察占据十分之一，考察十分之三，完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察，按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月（季）效益发放是联系在一起的，通常，评分高于90分的，就可以发放百分百的效益工资；评分在75～90分之间的，发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩；评分低于75分之后，就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和进行考察，这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察，根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的各项预算目标，并且得分高于75分的，可以100%发放目标奖，低于75分，不再发放这一奖金。

总体来说，某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度上不断进行创新，才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献：

[1]侯学良：《中国住宅工程质量问题的循证管理方法及其实证研究质量问题的群因素分析》，《土木工程学报》2008年第7期。

[2]吴江：《浅析代建制模式下项目风险评价指标体系的建立》《黄冈职业技术学院学报》，2008年第2期。

[3]梁芙蓉：《工程项目过程管理的绩效考核kpi指标及方法》，《石家庄铁路职业技术学院学报》2008年第2期。

[4]张勇：《军事工程建设项目投资方案综合评价研究》，《山西建筑》2008年第10期。

[5]邹坦、吴伟程：《建设工程项目风险模糊综合评价法研究》，《西部探矿工程》2008年第1期。

[6]徐慧、罗超：《层次分析法评价指标筛选方法探讨》，《中国海上油气》2007年第6。

[7]石书玲：《erp绩效测评指标体系构建及方法分析》，《科技管理研究》2007年第9期。

篇3：工程全面预算心得体会

1全面预算管理的基本概念

全面预算管理是建筑工程预算管理中的重要组成部分,在企业中占据核心地位。全面预算管理是建筑企业在一定时期内的经营活动、投资活动和财务活动的预算安排,包含营业预算、资本预算、财务预算以及筹资预算等各种预算的总体名称。全面预算是企业全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式, 需要进行科学的设计和规划,通过合理的计划、协同、控制、激励和评价来实现全面预算的最终目标。全面预算需要围绕企业的战略要求和发展规划进行计划制定,以业务预算、资本预算为基础,以经营利益为目标,以现金流为核心。全面预算可以实现企业的经济效益,实现企业资源的合理配置,全面协调和提高企业员工的积极性,提升企业的工作效率,促进企业经济效益的最大化。

2全面预算管理的意义

随着我国社会经济的迅速发展,建筑企业工程项目预算管理的重要性也越来越大,尤其是建筑企业预算管理中的全面预算管理。全面预算管理首先有利于企业的资源合理分配,通过对建筑项目的全面预算管理,可以使得项目管理人员明确项目的目标以及未来工作方向,另外全面预算管理是对企业未来一段时期内经营状况的预测,通过全面预算管理可以分析未来企业面临的困难,经营中出现的问题,市场环境的变化趋势,这样就可以促使企业及时做好预防和应对措施,避免出现不必要的损失。建筑企业的全面预算管理不仅有利于财务目标的实现,还有利于企业员工之间工作的相互协调性,促进各部门之间的沟通与交流,保障计划的顺利实施。

3建筑工程全面预算管理中存在的问题

3.1全面预算管理制度不健全

我国建筑企业的发展时间不长,其中建筑工程的全面预算管理的理论和实践制度也不完善。在建筑项目的施工前,需要对建筑项目进行全面的预算管理分析, 如果要系统的分析建筑项目的全面预算管理,就需要总结建筑项目施工过程中所出现的各种问题,以及需要购买的材料费用,施工人员费用,所需机械费用,及办理各种证件手续费用和各种管理费用等。如果没有健全的预算管理制度,就会出现建筑项目全面预算管理考虑不周,分析不全面的问题。比如在建筑施工过程中,施工材料费用一般占到整个工程总费用的60%-70%之间,因此对建筑材料的成本控制能最大限度的控制施工成本,如果由于全面预算管理制度不健全,造成施工材料的选择不科学、材料价格控制不合理,不仅造成建筑施工质量存在问题, 严重的影响施工工期,消耗施工成本,建筑企业也达不到预期的效益目标。

3.2成本控制意识不高

我国社会经济是不断向前发展的,建筑施工技术也在不断发展,施工材料和施工人员费用不断上涨,目前我国大多数建筑企业没有意识到社会在不断发展和变化,依然延用传统的建筑工程全面预算管理方法,对成本控制的意识不高,没有认识到成本控制对于建筑工程的重要作用,没有意识到全面预算管理的改革和创新给企业带来的提高竞争力作用。当然目前也有一些建筑企业的领导没有认识到全面预算管理的重要性,对全面预算管理的作用持否定态度,也不支持企业对全面预算管理方法的改革和创新,对于建筑工程全面预算管理的工作采取命令形式,造成全面预算管理难以发挥其作用。

3.3预算执行中存在问题

建筑工程全面预算管理存在的另一个重要问题就是预算执行落实不到位,或者不能全面落实预算管理的制度和措施。笔者发现造成这一问题的原因首先是建筑企业全面预算管理的权威性比较低,即使全面预算管理工作做得不错,但落实到具体的部门和个人身上,效果会大打折扣。其次是企业的官权主义比较大,企业领导人的主观随意性比较强,对全面预算管理制定的指标随意更改,甚至怀疑全面预算管理制定的指标,造成企业员工也难以落实全面预算管理指标。

4加强建筑工程全面预算管理的措施

4.1健全和完善全面预算管理制度

首先,国家应该重视全面预算管理对建筑企业的作用,要认识到全面预算管理的重要性,然后总结和分析目前我国建筑企业全面预算管理存在的问题,通过举办社会听证会,参考社会居民、建筑企业员工、全面预算管理人员和相关学者的意见和建议,制定符合科学发展观、符合当前建筑工程全面预算管理的制度和法律法规。

4.2加强全面预算管理队伍建设

建筑工程预算管理需要科学的有效分析,就需要建立一个企业内部的全面预算管理组织部门,全面预算管理应该与其他部门分开工作,各司其职。另外要加强对全面预算管理队伍建设,招聘有经验的专业性人才。同时对全面预算管理的制度、管理规范、管理策略、管理方式要进行具体分析,结合企业发展状况制定比较完善的管理规章制度,使得建筑工程全面预算管理更加完善。

4.3提高企业成本控制意识

加强和提高企业的成本控制意识,首先要转变传统的全面预算管理制度和方法,加强对全面预算管理制度和方法的改革和创新,要结合当前社会发展现状, 制定详细的发展预算管理规划。其次不仅要加强员工的成本控制意识,更重要的是加强企业领导者的成本控制意识,改变企业内部的官权主义,建筑企业领导者要转变自身的思想,给予全面预算管理更高的支持,从上往下,动员全企业加强对建筑成本控制的意识,认真贯彻和落实全面预算管理制定的目标和计划。

结语:随着我国社会经济的不断发展,建筑工程事业在我国经济中占得比重越来越多,更加需要对建筑工程实行合理的全面预算管理。建筑工程预算管理关系到建筑施工质量,关系到建筑施工工期和企业的收益,它涉及到建筑项目的各个环节和方面。笔者上文已经分析了目前我国建筑工程全面预算管理存在的几点主要问题,我们也了解了建筑工程全面预算管理的重要意义和作用。因此,为了更好的对建筑项目进行全面预算管理,我们要加强对全面预算管理的重视程度, 落实好全面预算管理的制度和计划,提高企业的核心竞争力,促进企业获得更大的经济效益,为我国建设更多高质量的建筑工程。

参考文献

[1]肖珊.全面预算视角下的建筑工程预算管理与控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2012(3):37-38.

[2]刘伟.浅论建筑工程预算管理中的全面预算管理[J].现代经济信息,2011(8):74.

[3]韦辉明.建筑成本控制中的全面预算管理分析[J].商,2012(6):167-168.

[4]任世忠.工程项目全面预算管理工作研究[J].铁道工程学报,2013(5):116-120.

[5]王增娴,李静.全面预算管理在建筑工程中的应用探索[J].产业与科技论坛,2014(14):253-254.

[6]张蔚虹,刘立.建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流,2007(2).

篇4：工程全面预算心得体会

本文通过对目前建筑企业全面预算管理现状分析，建立建筑工程全面预算管理模型，以及具体实施的方案。

关键词：全面预算建筑工程预算管理

0 引言

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理现已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，其管理的本质是综合性极强的价值管理，这种价值管理的特征与职能是其他管理所不能代替的，在建设项目实施过程中推行全面预算管理，对于建立以预算目标为中心的责权体系、完善内部控制机制、加强成本费用管理、维护资产的安全完整、防范风险，更加有效地组织和协调生产活动、促进预算目标的实现和经济效益的提高，都具有重要意义。

1 目前我国建筑企业全面预算管理存在的问题

当前我国建筑实行全面预算管理的范围和力度还比较小，未来发展潜力巨大，且能够取得很好的优势效应。然而纵观发展初期，建筑企业在建筑工程的全面预算管理过程中还存在着一系列棘手的问题：

1.1 对预算管理认识不到位

当前还有一部分建筑企业的领导对全面预算管理的重要性认识不足，对其效果及作用持有一定的怀疑态度，尤其是对具体如何实施运用没有一个简单明了的认识了解。我国建筑市场由于长期受传统计划经济的影响，在预算管理工作中更倾向于集权式管理的旧模式，往往是自上而下、强制性、单一性的信息传播，很难做到意见与建议的有效交流和沟通，其预算管理计划更多的表现为指令性和执行性这样的模式。在这种工作状态下，全面预算管理很难深入人心并贯彻实施下去。

1.2 预算编制中存在的问题

目前建筑企业相关人员对预算与财务预算的概念认识还不够清楚，只是编制财务预算，导致预算编制不全面；存在“预算就是财务部门的事情”的错误认识，这必然导致预算编制缺乏有效的配合。

1.3 预算执行中存在的问题

首先，预算的执行结果不能全面落实，导致预算的权威性下降。其次，预算外因素多。我国企业现在正处于调整和整合过程中，企业领导者的主观随机性也较强，往往是自己首先突破预算指标，给下属带来不利影响。预算外影响因素较多，导致很多领导者对预算的作用表示质疑。第三，缺乏现代工具实施。往往单纯使用office等办公软件进行操作及在局域网内使用，难以使用广域网，不能及时准确掌握反馈信息。

2 建设工程全面预算管理的理论基础

2.1 建设工程全面预算管理的内涵

全面预算管理起源于财务管理，其内涵是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。而建筑工程作为一种特殊的商品，具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，在实施过程所特有的生产的流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性，与其它商品截然不同，因此，针对建筑工程的特性进行全面预算管理，笔者延伸为以工程造价控制为主线，建立预算目标锁链与预算目标体系，检查和监控预算目标在实施过程的执行情况和完成情况，结合资金的收入和支出，以及实际工程制造成本的积累，进行信息反馈，及时纠正预算目标的偏离，以达到降低工程成本，提高资金效益的目的。

2.2 建筑工程全面预算管理的模型

2.3 建筑工程全面预算的主要内容

根据建设工程不同建设阶段，按建设程序，由前至后、由浅至深、由粗至细在各阶段进行工程造价编制，环环相扣，上一阶段预算目标对下一阶段进行指导与控制，建筑工程全面预算的主要内容如下：

2.3.1 投资估算

建筑工程全面预算的第一个环节就是投资估算。投资估算是指在整个投资决策过程中，依据现有的资料和一定的方法，对建设项目的投资额（包括工程造价和流动资金）进行的估计，投资估算额作为建设项目投资的最高限额，不得随意突破。对工程设计概算起控制作用，它为设计提供了经济依据和投资限额，设计概算不得突破批准的投资估算额。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各设计专业实行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度或标准。在建设工程全面预算管理中投资估算是第一个预算目标。

2.3.2 设计概算

设计概算，是指设计单位在初步设计或扩大初步设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料，用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算是考核建设项目投资效果的依据。在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，国内外的统计资料表明，影响投资最大的阶段是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段，初步设计阶段影响投资的可能性为75％-95％，技术设计阶段影响投资的可能性为35％-75％，施工图设计阶段影响建设项目投资的可能性为5％-35％；同时，在工程竣工后通过设计概算与竣工决算对比，可以分析和考核投资效果的好坏，同时还可以验证设计概算的准确性，有利于加强设计概算管理和建设项目的造价管理工作。由此可见，设计概算作为建筑工程全面预算管理预算目标的设立中，具有承上启下的重要作用。

2.3.3 施工图预算

施工图预算是根据施工图、设计文件资料和施工组织设计，以及国家颁布的预算定额、取费标准和预算编制办法，结合实际的人工、材料、机械台班价格进行编制。反映工程建设项目全过程所需的人、物、财等费用的文件，在建设项目的具体实施过程中，对施工单位而言，根据施工图预算所编制的材料计划、劳动力计划、机械台班计划、财务计划及施工计划等，进行施工准备，组织施工力量，组织材料备料，推行先进的施工方法，以加强建筑企业内部经济核算，提高劳动生产率，降低工程成本。同时是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据。单位建筑工程施工图预算是以货币形式，综合反映工程项目设计标准和设计质量的经济价值数量。在施工图预算编制完成，可利用其中的重要经济指标(如单位建筑面积造价指标、三大材料耗用指标、单位生产能力造价指标等)对设计的标准和质量进行经济分析和评价，从而达到衡量设计是否技术先进、经济合理的目的。因此，施工图预算在建筑工程全面预算管理中对工程建设具有实践意义。

2.3.4 竣工结算

竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，按照约定的合同价款即合同价款结算内容以及索赔事项办理工程价款清算的经济文件，全面反映工程造价。通过竣工结算，可对工程成本进行经济核算、考核对比，总结和衡量企业管理水平，提高施工管理水平服务。

3 完善建筑工程全面预算管理的建议

3.1 合理确定各阶段预算目标值，建立有效的预算预警制度。在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。同时，建筑工程全面预算管理对工程造价的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，贯穿于建设工程全过程。在投资阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施项，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，通过实际情况与预算比较得出是否超过警戒线，对有超预算、无预算开支的情况，及时按相关规定处理。

3.2 技术与经济相结合是有效实施建筑工程全面预算管理的手段。通过各阶段预算目标的技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把进行全面预算管理，控制工程造价的观念渗透到设计和施工过程中。

3.3 立足于事先控制，实行动态管理。即全面预算管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，以强大的信息系统做基础，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，进行主动地控制。

3.4 健全预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促预算目标的完成。通过制定严格的预算考核制度量化目标、明确责任，此考核体系包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，以预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算目标执行力度，使全面预算管理真正成为有效的管理机制。

4 结语

建筑工程全面预算管理涉及建设项目各环节，专业知识交叉复杂，从可行性阶段的投资估算至最后竣工验收的结算，预算目标逐步细化，层层分解，为有效的控制建设工程造价，促进合理使用建设资金，实施建筑工程全面预算管理具有一定实践意义，我们将在工作中进一步积极探索，为取得更好的效果而努力。

参考文献：

[1]张蔚虹，刘立.建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流.2007(2).

[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代建筑企业内部控制[J].商业会计.2009(7).

[3]肖娟.浅谈建筑工程企业财务预算工作.会计之友.2009.

[4]尹贻林等.工程造价管理相关知识[M].北京：中国计划出版社.1997.

篇5：全面预算管理心得体会

通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。

我认为全面预算是一种系统化的长期工作，2016年预算调整刚刚完成，2017年预算即将开展，我们应该按照集团公司要求对预算中所需数据早做准备。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以按照预算作用设定;预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做2017年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?

全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。

企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

篇6：全面预算学习心得

一、公司的重视

我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间;没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。

二、学习氛围

篇7：企业全面预算管理心得体会

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。

具体措施有：

一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。

二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。201～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。

三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。

四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。

五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。

这样做的弊端有：

一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;

二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素; 三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。

这样做有以下优点：

一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;

二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;

三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。

这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→ 确定项目负责人→了解订单基本情况→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

通过“民品合同作为项目管理”的控制，生产单位增强了节能降耗、厉行节约的意识;各单位增强了成本、效益意识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。

企业全面预算管理心得体会篇三

目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

1、全面预算简单实用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

2、全面预算是企业运营的基本地图

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。

(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。

(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。

(5)、编制其他分预算。

(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)

(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。

(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表

根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。

(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程

由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。

(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)

为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。

大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。

当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。

但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。

管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。

其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。

三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。

四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。

上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。

其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。

4、我理解全面预算的特点

(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。

例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。

所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

5、利益平衡

(1)、内外利益平衡

某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。

显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。

(2)、长短利益平衡

一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

篇8：工程项目全面预算管理评定与考评

一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面:

(一) 全面预算管理意义界定

借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算, 而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分, 具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等, 而且还要清楚地界定它们的分权和授权, 据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价, 这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略, 不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行, 最大限度地提升公司治理能力, 增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应, 并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去, 通过利益分配的形式不断加强企业内部管理, 增强企业的内部控制机制, 让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲, 编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面, 则可以确保全面预算的成功实施。第一, 企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性, 对于开展全面预算管理给予大力支持。第二, 在实施全面预算的过程中, 要教育员工具备全面预算管理理念, 激发广大职工的工作积极性, 确保高效地开展全面预算管理工作。第三, 预算数据的考核要精确、严密, 严肃相关制度, 确保企业中的公平公正。此外, 还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性, 做到及时反馈, 内外协调, 多领域、多渠道获取和发布财务信息, 依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

(二) 全面预算管理实施基础

预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的, 也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动, 中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值, 比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平, 又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司, 它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定, 例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此, 某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系, 可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率, 清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施, 引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上, 全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中, 还要进行适度的授权以及分权, 确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一, 保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中, 全面预算管理的具体运用体系包括以下部分:项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系, 最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接, 这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

(一) 工程项目方针目标和指标体系

由于工程项目被视为企业的“窗口”, 业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应, 就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平, 必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标, 这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外, 还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价, 不仅要符合共性规定, 还要灵活地应对特性问题, 这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解, 以便于操作。

(二) 工程项目预算管理组织机构设置

从组织建设来看, 机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时, 要形成高效的管理层级, 确定有限管理范围, 适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一, 具体工程项目预算管理组织机构见图1。

(1) 职能和分工。项目的第一责任人是项目经理, 是组织和管理项目预算的领导, 直接策划了相关项目, 重点在于密切结合公司在3~5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针, 全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下, 预算管理的常设办公地点是在财务部, 属于预算管理过程中的常设管理部门, 归属项目经理直接领导, 重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动, 解释本项目的全面预算管理方案作。

(2) 管理职责。预算管理工作中, 项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定, 贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在:对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策;协调好预算管理工作的开展;组织预算小组对总预算工作进行分解, 并对预算控制制定出有目的性计划;对本月预算管理评价会组织相关人员召开, 对下月预算管理作出修订, 同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料, 指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作, 指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告, 项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是:根据公司预算管理制度和规定, 组织各个专业部门工作的开展;对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制;落实预算调整事项的核实和收集工作, 并提出相关意见;对于本项目预算执行情况的检查和考核, 要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构, 共分管七个部门, 并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责, 并把其编制呈送经营部, 使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面, 工程部要有具体的技术措施和方案, 同时, 在项目执行过程中, 对于机械费用的支出使用进行调配管理, 工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算, 同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购;对于现场材料的发放, 要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料, 同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解, 落实到各部门, 实现费用的间接控制, 根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求, 综合部主要负责人力的安排与调配, 保证人力资源的充足性。其次, 综合部还负责考核方案的制定, 并监督在执行过程中是否落实到位, 对有利于降低施工成本的一些建议和方法, 应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

(一) 项目全面预算编制

预算目标是预算编制的依据, 预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定, 所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的, 不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时, 首先要确定预算目标, 才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业, 它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中, 要把企业的发展战略目标作为目标方向, 对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括:利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算, 经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

(二) 项目全面预算工作执行

预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中, 大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行, 这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来, 但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时, 预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化, 因为它是一个循环往复的动态管理过程, 因此, 要对预算执行做出相关调整, 以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下:

(1) 建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度, 在工作中, 对于各部门的职能与职责要有明确的规定, 并制定出严格的考核奖惩制度。其次, 加强对月度编制的管控, 以便保证年度预算指标的全面完成。

(2) 建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度, 以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题, 要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门, 如财务部、经营部、采购部等, 同时, 其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作, 如果检查出预算执行情况有不足之处, 要及时指出并给予纠正。

(3) 建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排, 随着经营活动的不断发展变化, 预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此, 为了保证预算执行在企业中的有效性, 公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法, 即在预算的执行中, 对于预算执行结果与预算目标不符的情况, 通过分析研究, 找出二者不符的原因, 并及时向财务部汇报, 经财务部审批后, 才能对预算做出调整, 同时, 对于项目部而言, 他们才能够尽早地采取措施, 避免预算执行结果与预算不符现象的发生, 使全年预算总体目标的实现得到保障。

(4) 建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制, 需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例, 定期把书面反馈收集起来, 其周期是一个月, 即每月底通过一份书面反馈报告的形式, 由项目部递呈给财务部, 同时对下月的预算工作做出准备, 即预算工作中出现问题的应对措施等。

(三) 项目全面预算管理执行结果考评

对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键, 对预算结果没有考察, 就不能很好地开展预算工作, 对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起, 对他们进行严格的奖惩, 这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起, 最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

(1) 执行考评的原则。具体有两点:

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察, 是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早, 对预算开展情况所做的调整就越有效, 也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时, 处理的完善, 与施工过程同步进行;综合考察则是在一个施工周期结束之后, 对整个工程做出评价, 其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况;其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容, 这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式, 与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比, 对项目部下属的各部门展开考察, 这个方面的考察主观性较大, 所以有很大的弹性空间;绩效考察是对绩效标准的考察, 对项目部施工效果展开考察, 这些效果都是数量化的, 任何一个方面的考察都会对照一定的分数, 比较客观。所以, 在对项目展开考察的时候, 管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的, 通常情况下, 管理会占据五分之一的比例, 而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果, 让考察更加公正科学。

(2) 全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证, 公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩, 不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来, 个人责任的承担结果和个人获得的收入联系起来。对全部支出都要设定一定的限额, 在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、年度完成情况和项目施工结束考察, 并且按照过程考察占据十分之一, 年度考察十分之三, 完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察, 按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月 (季) 效益发放是联系在一起的, 通常, 评分高于90分的, 就可以发放百分百的效益工资;评分在75~90分之间的, 发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩;评分低于75分之后, 就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和年度进行考察, 这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察, 根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的年度各项预算目标, 并且得分高于75分的, 可以100%发放年度目标奖, 低于75分, 不再发放这一奖金。

总体来说, 某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定, 对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题, 这需要从思想上和制度上不断进行创新, 才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献

[1]侯学良:《中国住宅工程质量问题的循证管理方法及其实证研究——质量问题的群因素分析》, 《土木工程学报》2008年第7期。

[2]吴江:《浅析代建制模式下项目风险评价指标体系的建立》《, 黄冈职业技术学院学报》2008年第2期。

[3]梁芙蓉:《工程项目过程管理的绩效考核KPI指标及方法》《, 石家庄铁路职业技术学院学报》2008年第2期。

[4]张勇:《军事工程建设项目投资方案综合评价研究》, 《山西建筑》2008年第10期。

[5]邹坦、吴伟程:《建设工程项目风险模糊综合评价法研究》, 《西部探矿工程》2008年第1期。

[6]徐慧、罗超:《层次分析法评价指标筛选方法探讨》, 《中国海上油气》2007年第6。

[7]石书玲:《ERP绩效测评指标体系构建及方法分析》《, 科技管理研究》2007年第9期。