执行力如何传递的思考

执行力如何传递的思考（精选8篇）

篇1：执行力如何传递的思考

对如何提高执行力问题的思考

如何提高执行力?这是摆在我们面前急需解决的一件大事。作为质监部门的一名管理者，如何把党和国家质量监督工作的各项方针、政策及决策部署不折不扣地落到实处，是一项重要的任务。市局李治华副局长在如何提高执行力的专题讲座上用精辟的语言，从细微处着手，宏观上把握，利用典型鲜明的案例，为我们诠释了执行力的真正内涵和实践宝典，聆听了李局长的讲座使得自己受益匪浅。下面我就结合自己的工作实践，谈点粗浅的体会。

任何工作的开展是要靠出色的执行力来作保证的，提高执行力是改革与发展的必然要求。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有那些建立了执行力文化的部门、机关才可能长久发展。单位的发展历史证明：执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部职工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。单 1

位面临着人才、管理、机制等方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。真正把部门形象搞好，提高执行力是关键。

目前，执行力不强是不少单位的通病。许多问题往往不是出在政策上、理论上，而是出在执行力上，执行走偏。具体表现在三个方面：一是工作安排计划在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。二是制度在执行过程当中经常执行不到位，有些工作甚至不了了之，严重影响了制度的执行。三是执行力度不够。制定的政策在执行过程中力度越来越小，成效不大。分析其原因，我认为主要有以下几个方面。

一是缺乏责任心。有少数干部职工缺乏责任心，存在着“浮”、“散”、“粗”、“虚”等方面问题，工作部署了下去了，落实起来拖拖拉拉，无所作为。

二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是各取所需，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。有问题，怪客观原因，唯独不主观上找原因。

三是制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性，在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，随意性比较强，缺乏有效的监督机制，考核机制，导致制度执行不到位。

四是机制不健全。存在人浮于事的现象，导致多头管理、责任主体不明确、工作效率不高，对既定目标缺乏有效的监督，抓落实仅仅停留在文件上、会议上，致使工作力度小。

提高执行力的具体措施：唯有提高执行力，用心去做事，才能实现上下认识一致、行动一致。要提高执行力，首先,增强责任心是前提。执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要激情和动力，需要用心去做事。作为一个企业或部门单位的高层管理者，有没有这种责任心，是衡量其合格不合格、称职不称职的首要标准。用心去做好本职工作，不但是对企业、部门、单位、对国家、对社会负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。反过来，只有对自已、对家庭、对事业负责了，才能对企业、部门、3

单位、对国家、对社会负责，也就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行力也就得以提高了。

提高执行力，只靠自觉性是不行的，要提高执行力，完善的规章制度是保障。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。因此，要进一步规范执行力的标准，用制度来克服一系列影响执行力的因素，更重要的是要建立一整套行之有效的监管体系，要靠强有力的效能监察来检查、督促各项制度的实施。

要提高执行力，抓好队伍建设是根本。执行力作为一门如何抓落实、完成任务的学问，不是一个简单的管理问题。因此，人的因素是第一位的。一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。首先,要抓好领导干部队伍建设。领导干部是一级组织、一个单位、一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。要提高领导干部的执行力，增强其示范性和带动力，关键是要抓好领导干部的选拔任用，形成正确的用人导向，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地 4

评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、执行力强的干部提拔重用到领导岗位。其次，要抓好干部职工队伍建设，提高工作能力和办事效率。要大力改善、优化、提升干部职工队伍结构；进一步建立干部职工培训体系，不断加强职业道德教育和职业技能培训，提高思想政治素质和业务素质；引入竞争激励机制，形成充满生机和活力的用人机制；坚持以人为本，营造团结、和谐的单位文化氛围，为干部职工办实事、办好事，改善、提高干部职工的工作、生活环境和条件，保护、激发职工的积极性、主动性和创造性。

具体到当前的中心工作，市局提出了讲和谐、抓落实、促升位的工作思路，摆在我们面前的重心是突击大干三个月实现工作目标的圆满完成。如何实现这一目标，执行力在其中发挥着极其重要的作用。决策先行：针对时间紧任务重的实际，局党组研究出台了14条保障措施，非常时期用非常之举，科学的决策为执行力的落实提供了前提；制度保证：为了确保工作目标的如期实现，局党组制定了一系列的保障制 5

度：一是实行责任分包，分管领导与科室目标挂钩同奖同罚，二是制定激励约束机制，对提前或超额完成工作目标的予以重奖，对完不成工作目标且排名倒数第一的单位和个人一律待岗处理。截至目前我局已经实现了大干三个月的第一个月的工作目标，为实现工作满堂红奠定了基础。

篇2：执行力如何传递的思考

企业文化部

作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。执行力较弱的公司也是缺乏成效的公司。如何强化我们的执行力，我觉得一个企业需要做好以下几点：



一、树立明确的目标，确定执

行力的方向。

确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。就企业运行而前，目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献。这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。



二、团结协作——执行力的保障。

团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并一定都能做到这一点。这就需要企业创造培养一种团结协作的环境。如何做到这一点？我觉可以从以下几个方面入手：一是要树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度一会过滤员工的不正当的思想和行为，有利于员工的团结。二是对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的。你不团结就无法达成目标。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。三是要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关。不团结对自己是不划算的。



三、知识与技能——提高执行力的基穿

知识与技能是靠人员来提供的。它不仅体现在完成任务的能力要求上，而且体现上完成任务的效率与质量上。所以对一个的知识与技能的考核不是仅仅局限于他的能力素质，而且要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行评估。同样完成一种事，所花时间有长短，费用使用有高低，完成的质量有好坏，对资源的使用有多少，对周围环境的影响有好坏。所以对他及他的能力的评价应是多维的。

现代社会是一个讲究效率的社会。任何一个项目的成功运作都有时间和资源的要求，同时要把它放到一个系统中去给予重视。一项任务完不成，下一项任务就无法开展；一个目标实现不了，就会影响整个目标。这样就对我们的从业人员在知识层面和技能层面都提出了更高的要求。这一点是应引起我们给予高度重视的。



四、领导风格——执行力的重要影响者。

对执行力的维持，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西。其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。在中国管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，对执行力产生什么效果，其实效果都不会太好。“严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；雷声大雨点小的现象让大家看贯了；为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢？

杰克.韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他一说大事与小事并没有什么明确的界限。正象《执行》中所讲的有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就成为执行文化的一部分。这种做法对执行的影响就可想而知了。

五、企业文化与执行力

公司企业文化部的一员，下面我想谈谈企业文化与企业执行力的关系。

篇3：执行力如何传递的思考

一、提高基层烟草行业反腐倡廉执行力的重要意义

基层烟草行业惩治和预防腐败, 制定了一系列规章制度, 但并不是依靠制度、措施就能达到反腐倡廉的目的的, 它需要我们在具体的工作中不折不扣地执行, 才能产生其预想的效果。姜成康局长也多次强调要深入推进行业反腐倡廉制度建设, 提高基层烟草行业反腐倡廉制度执行力, 只有不断提高制度执行力, 才能有效地抵制和纠正基层烟草行业不正之风, 预防和制止各种腐败现象的发生。

提高反腐倡廉制度的执行力, 是基层烟草反腐败斗争形势发展的客观需要。当前, 整个烟草行业正处在都处在改革与发展的关键时期, 作为行业健康发展的思想保障, 反腐倡廉工作历来就非常特殊且重要, 而部分烟草企业的反腐败工作却与当前形势下反腐倡廉要求的制度体系不太匹配, 加之制度上的缺陷和管理上的漏洞, 腐败现象屡禁不止的现象难以从根本上消除, 这就需要不断提高反腐倡廉制度执行力度, 从源头上探寻出路, 以适应当前反腐败形势的需要。

提高反腐倡廉制度的执行力, 是基层烟草企业抵制、消除腐败的必然要求。有效、有力地执行反腐倡廉制度是贯彻党中央、国家局新时期反腐败战略方针的现实体现, 更是基层烟草企业构建惩治和预防腐败的重要任务, 基层烟草行业在开展反腐败工作中, 只有把制度的执行力贯穿于一切工作中, 才能最大限度地遏制腐败现象的产生。

二、提高反腐倡廉制度执行力存在的主要问题

从基层烟草行业反腐倡廉工作实践来分析, 目前反腐倡廉制度执行中存在的困难和问题主要表现在以下几个方面:

1) 反腐倡廉制度体系建设不到位。一是系统性不强, 概念性制度和程序性制度偏多, 实体性制度和监督保障性制度的衔接不强, 缺乏相应配套制度的支持, 执行起来, 缺乏可操作性, 难以产生应有的效果。二是制度缺少梳理和“扬弃”, 建设滞后。表现在对以前出台的制度没有按照时代要求和建设要求及时废止、修订与完善, 由此可能产生制度漏洞, 影响制度规章的执行力。对新业务和新要求带来的新风险, 没有及时出台规章进行制约规范, 规章覆盖率偏低, 致使一些特殊情况的不到及时处理, 在一定程度上制约或影响了反腐倡廉制度的落实。

2) 反腐倡廉制度执行思想认识不到位。基层烟草行业的干部和群众对反腐倡廉制度存在一些模糊, 乃至错误的认识, 认为反腐败斗争是针对领导干部的, 与普通群众联系不紧密, 甚至无关。认为廉政制度可有可无, 部门只要执行好国家和行业关于反腐败斗争的法律法规就可以了, 没有必要花力气制定本部门的制度, 没有认识到制定符合工作实际的制度也是执行国家有关法律法规的一种体现。另外, 一些干部群众对廉政法律法规缺乏必要的尊重, 在执行过程中时有临时性和随意性的现象发生, 从而影响了制度的执行效力。

3) 反腐倡廉制度执行不到位。执行不到位是当前基层烟草行业制度建设中非常突出的问题, 集中表现在对制度执行不够严格, 不能够认真落实或在执行中软弱、折扣, 制度执行缺乏刚性, 人情、关系往往冲淡了反腐倡廉制度的执行力度。同时, 基层烟草行业反腐倡廉责任制的考核结果应用不理想, 不能有效与干部提拔使用、收入分配等挂钩, 影响了制度执行的效力。

4) 反腐倡廉制度宣传不到位。近年来, 党和国家以及烟草行业出台了大量有关反腐倡廉的法规制度, 但对这些法规制度的宣传教育却做得不够。一方面宣传停留在读文件、讲意思、谈体会上, 没有建立长效的宣传教育机制;另一方面重视对领导干部的反腐倡廉的法规制度宣传教育, 放松了对普通群众进行宣传, 导致普通群众不了解反腐倡廉的法规制度, 从而使制度执行不到位。

5) 反腐倡廉制度的职责履行不到位。按照反腐倡廉制度要求, 各单位、各部门负责人是党风廉政建设的第一责任人, 日常工作中履行“一岗双责”工作职责, 但由于行业工作特性, 在实际操作中往往存在重业务轻廉政的现象, “两手”不能同时使劲。而且, 在廉政监督职责履行中, 对制度要求吃不透, 特别是对一些政策定位难以把握, 在教育与处分之间吃不准, 导致处理效果不明显, 责任追究不到位。

三、提高基层烟草行业反腐倡廉制度执行力的对策建议

提高基层烟草行业反腐倡廉制度执行力, 可以从根本上预防、消除腐败, 那么, 如何来提高基层烟草行业反腐倡廉制度执行力呢?

1) 构筑贴近业务实际的反腐倡廉制度体系。随着烟草行业网络信息化建设步伐的加快和网上订货、电子结算等业务操作方式改变与发展, 不断出现新情况, 起监督和保障作用的反腐倡廉制度体系也应随之构筑和完善, 加强对新业务、新情况的了解、研判与掌控, 不断提出新的反腐倡廉制度、办法, 以准确把握重要业务环节的风险点, 有针对性地建立健全制度体系。一是强化业务风险防范制度体系建设。对现有基础业务特别是“网上订货、电子结算、现代物流”1新型营销模式实现后基础业务的操作规程、操作方法、风险控制点操作等内部控制制度进行科学的、现实的评价梳理, 而不是概念性的研判, 不断修改完善, 确保制度的时效性、完整性和包容性以及制度间的连接性, 建立既符合管理规定又防范风险的管理监督制度。二是严格权力运行风险防范。建立健全规范权力运行的制度体系。重点要强化行政监督, 严格办事程序, 落实反腐倡廉制度监督措施, 拓展监督领域, 实现监督机制到位。三是强化全民监督。充分发挥社会舆论和群众监督的合力作用, 将监督与公开同时部署, 提高主动接受监督意识, 自觉履行政务公开义务, 扩大公开范围, 充实公开内容, 将业务置于阳光之下, 使群众行使知情、发言、监督权不停留在书面, 尤其是在那些容易滋生腐败行为的关键环节, 加大监督力度, 有的放矢的防范腐败和不廉洁行为的发生。

2) 加强反腐倡廉制度的管理。制度建设犹如企业经营, 制度体系搭建起来, 重要的还在日后管理, 尤其是制度建设与生俱来的滞后性, 导致制度一经制定出台, 就已经与工作实际相脱节。因此, 必须强化对制度的管理和创新, 不断完善反腐倡廉的预防约束、监督、惩治等制度体系, 并根据情况的变化, 适时修订、完善原有的规章制度, 让制度与现实相合拍, 使纪检监察工作有章可循, 形成“人人抓监督, 人人被监督”的工作局面。同时, 积极2探索适合本地实际情况的反腐倡廉制度体系, 充分体现制度法规的硬性管理约束作用, 严厉惩处以权谋私、“吃拿卡要借”、贪污受贿的案件, 形成一整套合理的保障体系, 提高基层烟草行业反腐倡廉制度执行力。

3) 强化反腐倡廉制度的落实。制度的生命在于制度实施后的生命体现, 好的制度执行不好落实不到位, 久而久之会导致人们对制度的漠视。为保证各项制度的贯彻执行, 使基层烟草行业反腐倡廉工作不断走向法制化、制度化。一是要加强对制度的宣传教育, 从思想上武装头脑, 提高干部职工严格执行制度的自觉性。突出抓好风险意识教育, 严格业务操作程序, 落实岗位风险防范制度, 把各项业务操作风险、管理风险、道德风险的防范落实到具体的岗位。强化干部职工的素质技能培训教育, 根据需要研究制定各业务部门、重点岗位、重要环节的风险部位和风险点的防控措施。二是坚持监督检查。市局 (公司) 业务部门加强对县级局业务部门的日常指导和监督, 明确对县级局业务部门进行指导和监督的职责, 做到非现场监督和开展现场检查监督相结合, 适时发现县级局业务操作中执行规章制度方面存在的问题。充分发挥纪检监督职能, 加强对内控制度等规章制度执行情况的审计监督, 有计划地开展专项审计, 定期检查评价。纪检监察部门应站在业务工作的最前沿, 监督过程贴近业务, 由单项监督向综合监督转变, 事后监督向事前监督转变, 强化同级监督, 使我们的各项工作都在纯洁的环境中展开。三是建立行之有效的监督例会制度, 开展监督检查工作的形势分析, 提高监督的效率和质量。四是严格责任追究机制。对发生违反反腐倡廉制度的重大案件和对重大案件及时查处, 对贯彻落实反腐倡廉制度措施不得力、风险和隐患长期得不到有效解决的部门和单位, 严厉追究有关领导的责任。

4) 不断推进制度创新。针对当前制度建设中存在的制度过大过笼统或过琐碎、系统性操作性不够、适应性不强等问题, 不断强化制度对权力的制约、资金的监控和从政行为等方面的规范, 促使制度建设延伸到业务的各个领域、各项业务、各个环节。同时, 结合基层烟草行业现状和今后的定位, 从增强制度的前瞻性方面下功夫, 对现有的制度进行系统梳理、完善, 尤其是对新业务的制度要加强事前定位风险评估, 做到心中有数。并充分考虑相关业务之间、相关部门之间的协调联动, 统筹考虑各方面情况, 增强制度约束合力。另外, 把反腐倡廉制度与风险防控制度有机结合起来, 建立和完善风险识别、评估体系和风险提示制度, 对卷烟营销、专卖管理、物流配送等业务进行全程监控、评价和预警, 不断完善内部管理体系, 为内控的设计、执行、反馈提供信息保障, 从而进一步提高反腐倡廉制度的执行力。

总之, 以加强反腐倡廉制度体系建设为基础, 不断加大制度宣传、执行、监督、检查力度, 有效提高制度执行力, 是保障基层烟草行业彻底贯彻落实中央关于党风廉政建设重大决策, 建立规范化廉政网络的不二法宝, 也是基层烟草行业纪检监察部门永恒的工作主题, 只要坚持实施, 必然会使反腐倡廉工作不断取得一个又一个胜利。

摘要：当前, 各行各业频频发生腐败事件, 究其原因, 有体制上的问题, 也有管理上的缺陷, 而制度上的缺失与漏洞无疑是个重要的因素。本文从分析基层烟草行业反腐倡廉制度执行力的重要性入手, 剖析目前基层烟草行业在反腐倡廉制度过程中存在问题和不足, 对提高基层烟草行业反腐倡廉制度执行力提出一些可行性对策和建议。

关键词：烟草行业,反腐倡廉,执行力,研究创新

参考文献

[1]刘海鹏.烟草反腐倡廉制度建设的思考.金融经济, 2010.

[2]陈平.浅析反腐倡廉制度建设的重要意义.烟草观察, 2011.

[3]魏庆利, 王明杰.关于加强烟草行业党风廉政建设的几点思考.烟草观察, 2012.

[4]陈军, 段妍.浅议新形势下如何加强基层党风廉政建设.学术探讨, 2011.

[5]引自吴仲明.江苏扬州高邮市烟草专卖局.创新对于烟草行业发展的作用.

篇4：浅谈信息传递衰减与团队执行力

王洪伟

目前在工作中，总是面临一个问题——信息传递衰减，行总部的各项规章制度、各项内部规定、行领导的各项决策，等等，从上传到下，不同程度的存在信息递减或是执行起来变了“味”，行领导的真正意图没有得到很好的体现和落实，甚至基层员工对部分决策存有偏见和误解。等等这些问题，综合分析信息传递层层衰减的原因，我的理解，归根结底实际是团队执行力不强的原因，执行力不强是现象，管理和沟通才是本质。

三分战略，七分执行。执行力是农商行整体素质的集中休现，是实现有效管理的基础，是决定市场竞争力的重要一环。执行力的强弱直接关系到农商行的可持续发展。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟，组织结构多么科学合理，决策多么正确，都无法发挥其应有的作用。“制定战略可能用5%的时间，其余时间是实施执行。一个实施良好的妥当战略，往往比一个绝妙但实施糟糕的战略有效的多。”执行力是否到位不仅反映出一个单位、一个部门的整体素质，也反映了各层级管理者及员工的能力、观念、素质和心态。可以说对银行来讲，执行力就决定了企业的生命力。何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。而要全面提升团队的执行力，尽量避免信息传递的衰减，还是要以人为本，不仅要加强内部管理，也要全行上下加强沟通与交流。银行的效益是由顾客提供的，客户对银行的忠诚度是由员工的服务赢得的，员工高质量的服务则来自于对银行的忠诚度，而员工的忠诚度是通过有效的管理来实现的。

（一）坚持以人为本，为提升执行力营造和谐氛围。“我们拥有两个客户，一个是客户，一个是员工。”这里说的员工是广义的，包括中层。只有千方百计着力提高员工的满意度，为员工提供个人发展的空间，关心员工个人价值的实现，才能使员工怀着满意的心情去工作，从而实现令人满意的业绩。只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境，就能做到政通人和，就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象，全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化，使执行成为一种主动、自觉的行为。

为提高员工的满意度，行总部做了大量的工作，包括实行模拟绩效考核。模拟绩效考核的实施，有效的解决了员工的工作积极性问题，但也曝露出部分员工纯粹为了绩效而绩效，一切围着绩效转，对其他工作漠不关心，只追求个人的小利益，忽略的全行的大利益。要真正提高满意度，必须了 解员工的所思所想，了解他们的思想动态和症结所在，才能对症下药，而这需要充分调查了解，掌握第一手资料。可以按季设计、下发一份《员工满意度调查表》（以前搞过），不记名征求意见，加强沟通和交流，在这个基础上，对所有征求的意见进行科学客观的分析，有针对性的采取引导和其他措施。

（二）强化团队建设，为提升执行力提供组织保障。每个人的个性特质、成长阅历、工作及生活经验千差万别，要形成具有高效执行力的团队，就要用人所长，充分发挥每个人的特点，挖掘每个人的潜能，使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来，都能自觉扮演好适合自己的角色，使整个团队既有一荣俱荣、一损俱损的利益制约关系，又能做到各司其职、各尽其责、各得其所。领导确保做正确的事，中层及员工确保把事情做对，上下齐动，不留死角。

近年来行总部采取建立后备人才库、百名才人成长计划等措施，为员工搭建了发挥作用、施展抱负的舞台，让员工创业有机会、干事有平台、发展有空间，真正使愿干事、会干事的人有用武之地而无后顾之忧。如何有效地把上述工作真正落到实处，真正按规则办事，不让员工高兴而来、扫兴而归，也是检验我们执行力提升效果的关键所在。我们的企业文化建设已经初步成型，如何让员工对企业文化产生认同和共鸣，需要下大力气对企业文化导入到日常工作中，使员 工对企业产生依赖感和归属感，真正体验到农商行大家庭的和谐和温暖，加强团队合作意识，激发工作凝聚力和向心力。

提升执行力的关键不仅仅在员工，也在于管理层。中高层管理人员应经常思考“为什么别人接受你的领导”?努力促进和改善领导力，有效地激发员工共同参与的热情和合舟共济的精神。建立基层员工与管理者之间畅通的沟通反馈机制，形成良好的执行信息反馈通道。

（三）加强引导教育，奠定提升执行力的素质基础。有了和谐的执行氛围，有了合作的团队精神，还要有必要的综合素质，才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础。态度决定一切，杜绝应付心理。良好的执行力必然要求具备与战略、决策、任务相应的理念、态度和状态。因此，要做好理念的培养和心态的疏解工作。强化执行文化的培训，使员工意识到，既然决定下来的行总部的决策、任务，就不能有任何借口，必须无条件认真贯彻执行，做到政令畅通、令行禁止。积极倡导理念的更新，引导员工以开放的心态，不断接受新思想、新观点、新知识，使行总部的各项改革发展措施得到全员的理解和认同，做到深入人心。

（四）抓住重点环节，选准提升执行力着力点。首先，要提高全员对农商行发展愿景的认同度，对各项决策认识的一致性，强化流程银行建设，提高决策任务、运 营目标的科学性和可操作性。

其次，要以行总部的决策为导向，依据各发展阶段的需要，自上而下将目标明确到相关部门，分解到各业务条线，构成各方面切实可行、具有可操作性的目标。向全行依次传递清晰一致的决策信息和目标任务，使各级明确工作目标、找准努力方向。

篇5：大班科学教案：信息是如何传递的

幼儿园大班科学教案：信息是如何传递的

活动目标

1、幼儿能够积极的从不同途径、用不同的方法收集传递信息。

2、幼儿在活动中了解信息传递的不同渠道，学习使用不同的信息工具。活动准备 了解相关的信息传递方式

活动过程

一、交流：我所知道的信息传递的方式。

1、启发幼儿从物体发信号、用声音发信号、用文字发信号等几个方面考虑。

2、通过讨论知道

通过手势、旗语、烟火等物体发信号

通过吹号、打铃、敲鼓、广播电话等声音发信号

用信鸽捎带、邮局传递、发传真、发电子千图库图片素材_千图网qiantuku.net邮件等多种文字形式发信号。

二、讲述有关人们传递信息的故事。

1、古时候长城的烽火台上燃烟火传递敌情。

2、抗日战争时期，用放倒消息树的办法报告敌人的去向等。

三、讨论：现在人们怎样传递信息？

1、引导幼儿了解常用的通讯工具。

2、让幼儿说说自己会使用哪些特训工具。

四、游戏：传话

将幼儿分为两组，分别向每组的第一个人说一句悄悄话。

开始后，再一个一个的后传，各组最后一个报告电话内容，传的又快又准的一组为胜。

篇6：信息如何在神经元之间进行传递的

信息在神经元之间是通过突触传递的，根据突触传递媒介物性质的不同，可将突触分为化学性突触和电突触，前者由神经递质介导，后者由局部电流介导。化学性突触又可根据突触前后成分之间是否紧密分为定向突触和非定向突触。

经典的定向突触传递：神经元之间以突触的形式相互传递信息。典型的突触又突触前膜、突触间隙和突触后膜三部分组成。突触前膜释放的神经递质通过突触间隙扩散至突触后膜，从而使突触后神经元兴奋或抑制。递质释放仅限于活化区，作用于后膜的与其对应的特异性受体或化学门控通道，故范围极为局限。当冲动传到神经元末梢时，突触前膜去极化，前膜上电压门控钙通道开放，间隙内的钙离子进入末梢轴浆，钙离子浓度升高触发突触囊泡出胞，引起递质的量子式释放，然后轴浆里Ca2+通过Na+-Ca2+交换迅速外流，使Ca2+浓度迅速恢复。影响突触传递的因素有三方面，即影响递质的释放、影响已释放递质的消除和影响受体数量及其亲和力。该传递方式是神经元之间信息传递的最重要的方式。

非定向突触传递：在某些单胺类神经纤维的分支上有许多结节状曲张体，曲张体内的突触囊泡含有高浓度的去甲肾上腺素，它们不与效应细胞形成经典的突触联系。当神经冲动抵达曲张体时，递质从曲张体中释放出来，以扩散的方式抵达附近的效应细胞而发挥生理效应，递质无特定的靶点，扩散距离较远，作用范围较广。

篇7：执行力如何传递的思考

1.公司内部、外部环境分析。A企业是某大型集团控股公司之一, 据统计资料, 2010年同行业竞争者人均销售额是A公司的2倍多, 该集团其它子公司人均销售额是A公司的3倍多。A公司学历比例是:初中、高中占85%, 中专及以上占15%;年龄比例是:18-30岁占40%, 31-40岁占42%, 41-51岁占18%。从以上资料可以看到, A公司是一家处于成长期的公司, 人均销售额居后, 员工学历总体较低, 但年龄优势明显, 具有一定发展潜力。

2.公司战略目标分析。公司战略目标是:成为集团最具价值的公司, 成为服务楷模、样板工厂、效益先锋、员工典范。逐步位居同业前列。

由此, 公司应进一步进行组织变革, 改善经营方式, 不断超越自己的标准。特别是对以下一些指标给予高度控制或落实。如:退货率、供货周期、综合正品率、客户满意度、质量争议;安全生产时间、制度样板数量、标准符合率、质量体系认、标准样本数量;净资产收益率、流动资金率;人均产值、人均利润、员工培训小时数。

3.公司人力资源分析。根据调研结果, A公司目前处于发展阶段, 急需补充一批优秀有潜质的人才, 使岗位结构趋于合理, 寻找一条使企业持续、稳定、健康发展的运行机制。在实际操作中, 要注意吸引和保留人才, 渐进增员, 同时使裁员制度化、招聘创新化、切忌搞人才高消费的攀比。人员优化的关键在于吐故纳新。单独“引进新人”由于“染缸效应”“攀比效应”的作用而效果不佳。而优化编制和淘汰不胜任者虽有一定难度, 但效果较好。

4.员工重新竞聘上岗实施方案。 (1) 人员编制:集团总部要求2010年降低15万元左右人工成本, 人均销售额为335195元, 根据任务要求, A公司在本财年上半年内, 须将合同工人数从299人降到220人左右。公司人均销售额年底位列集团中国区前五名。 (2) 原则: (1) 体现“尊重、卓越、负责”的文化; (2) 体现能人上, 庸人下的原则; (3) 平稳、降低风险的原则; (4) 建立配套的管理操作系统原则。 (3) 整体实施进度和范围 (表1) 。 (4) 上岗统一的标准程序 (表略) 。 (5) 评估方法 (表2) 。 (6) 控制点分析: (1) 培训。各部门负责人要承担起结果沟通的责任, 对于资质面谈的相关技巧进行统一的培训;员工对于此次重新上岗的目的、意义、程序、方法也要进行相关培训, 以获得支持。 (2) 组织、沟通。为了保证项目有序进行、实施得力, 建议由公司副总经理以上领导组成专项领导小组, 按照公司的部门结构划分责任, 主要负责期间的进度保障、关系协调、中层督导、员工教育、问题沟通和解决。通过会议、领导沟通等方法确保中层管理人员的立场和方向与公司达成一致, 相关责任人应密切关注员工动态, 对于不良的风向及时处理和反映。 (3) 后期。上岗不成功的员工要优先进行工作交接, 并且在办理不再续签劳动合同的声明后才可以办理相关手续;已经离职的员工可以继续参加其他部门的招聘工作, 并在今后享有工作机会的优先权, 由行政部负责落实通知。 (7) 评估效果分析: (1) 根据岗位评估具体要求, 设计了如下试题:计算机基础笔试与实际操作、英语口语、会计电算化实际操作与分析、产品质量目测、业务推荐与报价测试、排单/定价测试、无领导小组讨论、专题演讲、各工种专业笔试与现场限时操作等, 试题具有一定的效度和信度。 (2) 第三期方案实施后, 将员工按照技能进行了划分并据此结果评选出优秀员工, 同时拉开收入的差距, 起到一定激励作用。 (3) 通过三期员工重新竞聘上岗方案的实施, 选拔了一批优秀工段长和优秀员工充实到各岗位, 同时裁员70人, 起到减员增效的作用。 (4) 由于本次实施完全公开透明, 结果公布, 上岗不成功的员工顺利进行了工作交接, 保证了生产经营的正常运转。 (5) 本次员工重新竞聘上岗方案的顺利实施, 为下一步绩效考核与薪资体系的实施奠定了良好的基础。

二、部分参考样表 (表略)

三、对A公司实施组织优化的分析

首先, 要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提, 稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳引导、过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职, 不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响, 不会因为个别人的离职带走人员, 导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时是否做到了“三适”:适应:是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求, 企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求。一般的表现标志是:尽管企业规模扩大、人员增加, 但与企业效率提升速度不匹配, 企业内部不协调、推诿的事情经常发生, 内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求, 部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时:企业是否到了不调整就不能取得更好效果的程度, 是否在恰当的时机里进行调整或优化, 是否在适当的提前量 (相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等) 下进行, 是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序, 是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线, 是否能促进快速提升经营业绩、管理水准, 是否具有“退半步, 进一步或进两步”的效果等等。适才:是否有合适的人员或机构来优化调整, 是否能广泛发现能为公司所用的人才, 是否能最大限度发挥现有人才的作用, 是否发掘现有人才的潜力, 是否能引进企业急需的人才等等, 总之, 是否能最大限度合理的使用人力资源。其次, 要分工清晰, 有利考核与协调:在现有基础上改进不协调的组织关系, 预防和避免今后可能存在的摩擦关系。优化的结果应该是部门职能清晰、权责到位, 能够进行评价和考核, 部门间 (下转第263页) (上接第261页) 的管理联系、工作程序协调, 公司的管理制度能有效实施。再次, 部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合:优化调整部门和岗位时, 不能为了照顾人情关系, 设立人情部门或岗位;同时, 又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等, 在对品行有保证, 具有风险小的培养价值的前提下, 有意识地将部门、岗位和人才培养相结合, “企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

四、对A公司实施组织优化的延伸思考

1. 组织优化的本质。

当前正处在一个不断变革的时代, 管理人员必须掌握一些最基本组织结构理论和技术, 这样才能够有效落实上一级管理者的管理思想, 深入分析机构与人员变动的深层次原因, 对下属才能够更好地起到引领的作用。

任何组织都是由许多要素、部分、成员, 按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。所以通过组织机构变革才能够为企业应对外界变化, 更好地发展提供持续的动力。据统计, 组织机构变革从过去平均3年左右, 缩短为目前一年以内, 更高频率的渐进调整型企业更具活力和成长性。

2. 确立什么样的指导思想。

A公司坚持“稳中求变”的总体指导思想, 从公司战略出发, 立足流程优化, 突出专业化管理, 以提高组织运行的效率和效益, 加强职能 (“条”) 管理, 以增强组织的监控功能, 力求达到职责权限清晰对等, 为人力资源实施优化配置奠定基础, 同时立足长远, 为逐步构建信息化平台提供保障。这点值得许多相类似的公司借鉴。

3. 配套措施的落实。

组织机构设置、管理方式从“生产导向管理”向“市场导向管理”转化。以市场理念来经营企业, 从安全生产为中心的经营思路向以安全效益为中心的经营思路转化。在方案中考虑设立“经营策划部”, 突出以下职能:战略研究与拟定, 战略具体化的年度经营计划管理, 经营指标、成本费用指标、绩效考核指标的分解、执行与过程控制, 加强对企业的工程项目管理、物资管理、燃料管理。实现二级管理, 增强企业的弹性, 增强对环境的适应能力, 追求效益最大化。

4. 组织机构设计流程中的几个关键点。

(1) 在做任何组织机构或优化之前, 要首先确定组织远景与目标, 以确保组织机构能够为组织目标服务, 并在此基础上理清机构变革与优化的缘由。这一步是所有以后步骤的龙头, 但笔者的多年工作实践与其他企业的情况对照来看, 许多的企业在组织优化的工作中还是很理论化, 没有能够使用一些符合自己企业特色的工作方法, 这里简要介绍平衡计分卡目标分解法。平衡记分卡是一种以信息为基础的绩效评价与战略分解管理工具。平衡计分法最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 它既包含了财务指标, 又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标, 来补充说明财务指标, 这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样, 就使组织能够一方面追踪财务结果, 一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。 (2) 确定企业的核心流程。组织机构的设计一定要考虑本企业的核心流程, 以明确主次和内在逻辑关系, 核心流程 (一级) 原则上应单独设立部门, 二级流程部分的可以设立中心 (二级部门) 。务必通过核心流程锁定企业的核心竞争力, 要知道流程在先、组织在后, 组织变革与流程优化密不可分。 (3) 原则、要点、方法。组织优化设置时务必要列出具体的关键点问题。这成为组织机构设计最终选择评估的关键要素。每个企业都要通过现实问题的确定和理想目标的差距找出自己的发展路径, 组织优化是手段是为实现目标的配套路径。面对突出系统还是优化局部, 组织机构是要精简效率还是要功能控制, 组织机构设置要辅助解决目前企业哪些流程中存在的问题等都必须拿出符合实际情况的要点与方法。 (4) 结构设计。在结构设计上要注意到组织模型变革的趋势从“塔式”结构演变为扁平化的趋势;在需要定岗定编、人员优化的组织机构设计中, 通过岗位反证、职能效度、工作负荷、工作饱和程度分析、矛盾重叠及失效职能五个维度逐岗位评估进行精简设计。

参考文献

[1].余东华.双重转型下的中国产业组织优化研究[M].经济管理出版社, 2009 (3)

[2].许庆瑞, 刘景江, 周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研究, 2002 (1)

[3].徐芳.人力资源规划与企业发展战略的整合[J].中国人力资源开发, 1999 (6)

[4].陈春花, 欧亚菲.国有企业人力资源策略的选择[J].中国人力资源开发, 2000 (5)

篇8：执行力如何传递的思考

目标客户定位后，接下来是迷惘!

经常听到一些企业老总抱怨道“我知道我的客户是哪部分，可是我却不知道去哪里找到他们”。这些企业老总是知道市场细分的重要性，也知道他们的产品是提供给那一类细分人群，可是当他们将这些细分归类好以后，却不知道这些被他们细分化后的消费者在哪里。比如某高档家居企业通过市场调研得知，价格在5000-10000元的布艺床在家庭月收入10，000-30，000之间的消费者人群接受程度为67%，价格定位在这个区间的品牌-全球品牌网-企业较少，竞争不是很激烈，凭借这家企业的品牌实力，完全有可能创建一个新品牌占据此领域的大部分市场份额，于是这个企业生产了价格区间在5000-10000元的布艺床，在布艺床生产出来以后，他们选择进驻好百年、宜家等卖场，在与同类产品服务、促销等营销模式大同小异的前提下，同一卖场内的同类型产品，产品、品牌差异化对用户趋向弱势影响，结果解决方案转化为如何在售前、售中、售后过程中寻找、争夺、巩固有效的目标客户。

又如湘西织锦属于民族文化产品，在我国有着很深的历史文化底蕴，并在80年代的时候曾被作为“国宝”赠送给访华的外宾，国家政策又正在大力的扶持民族文化产品，一朋友企业通过消费市场调研获知织锦市场竞争尚不激烈，市场存在许多未开发的空白领域，市场潜力较大，在经过一番调查之后，他们将目标客户群锁定为：年龄层为30-50岁，月收入1万以上，有房、车，欣赏中国手工艺品，注重生活品质的企业高管、收藏家等。将渠道选择为华南地区工艺品市场、部分工艺品终端店等，在一系列准备之后，该企业引进一批湘西织锦进行再次加工包装。但当产品包装好后，他们却发现由于定价稍高、销售量少，工艺品店并不喜欢摆放他们的产品，做直销又成本太高，进军家居装饰显然在一个不知名的产品投放市场前期是有很大的难度的。企业知道他们的产品需求人群是哪部分，可是如何寻找并将产品信息传达至这部分客户，这成为该企业一直难以解开的难题。最终朋友所在的这家企业因为这批织锦压仓、资金运转减缓，导致其他产品全年的市场拓展计划滞后，当年的销售利润下降了60%，损失了几百万元。

产品和消费市场脱节会让企业在销售过程中一直处于被动的局面，在买方市场的今天，这样的做法很可能导致产品积压，销售量减少、最终因为资金流被截断而致使企业营运困难。globrand.com然而在中国，这样的企业却不乏少数。

以上两个例子内，企业均是以消费者为市场导向，立足点并没有错，但在产品生产后进入到市场流通环节当中时，不少企业就出现了如上例子反映的现象：无法明确的知道目标客户在何处，无法将产品信息传达至目标客户。在竞争或在市场开拓的过程中处于别动地位，而通过铺天盖地的投放广告显然是最不明智的!

产品信息、有效传播方式、目标客户

“我的广告有一半浪费了，可是我却不知道他浪费在哪里!”这是一个美国商人说的一句话，至今被很多广告媒体引用来为自己媒体优势卖点做铺垫。

答案在哪里?

很多广告媒体公司会回答说：在我们这里!

可是在开放的市场内存在太多真伪难辩的信息，部分广告媒体标榜在自己上面投放广告是“100%有效”，通过虚虚实实的宣传文字误导了不少企业，也浪费了大量的广告费用。在互联网界，有一种叫“CPS”的广告投放模式，就是按照产品线下的实际成交额支付广告费用，可据统计，提供这种广告投放模式的网络媒体却少之又少，“100%有效”自然成为了一句空话。一些行业媒体会告诉广告主，我们的用户均是行业客户，通过CPM或CPC广告进行是最有效的，的确，行业媒体是有效的将用户进行了细分，但如果要达到很高的效果，仍旧是一件难事;搜索引擎服务商会告诉广告主，我们的用户都是主动搜索，主动寻找有需求的信息，因此我们的广告效果是非常有效果的，但搜索引擎市场虽然销售额增长，但并不一定意味着广告效果带来了销售额的提升。

楼宇电视广告，以“分众性”作为媒体的卖点，宣传广告投放的精准性，链接产品和目标客户，可是一位有车一族的朋友却说，从地下停车场搭电梯上楼，分众的广告是无法覆盖到这层消费人群的，

前几年一些基于客户端安装的插件广告媒体也自诩“精准传达”企业、产品信息，结果政策一变更，公司也没了，而那些在此类广告媒体公司投放广告的企业客户只能高呼上当了。

如何有效的将产品信息传达至目标客户?

在既定群体前提下，如何将企业信息传递至目标人群?如何评估媒体效果?回答这个问题需要先具备二个条件：

第一是目标客户获取的准确性。

目标客户获得准确性是广告的前提，信息传递至目标客户才算是完成了一次真正信息传递。一些4A广告公司会根据产品对目标客户进行细分，比如为某汽车新品上市做消费者分析，4A公司给到的提案会涉及到年龄，职位，性别，收入，爱好等细分属性的分析，这些属性分析大致的给目标消费者勾勒了一个轮廓。但其实我们要的最终目标是假定的目标客户足够清晰，甚至精确到具体的某个人，但显然对于广告公司或者媒体公司来说，几乎是不可能的。我们只能给目标客户勾画一个轮廓，然后再根据媒体受众的属性往这个轮廓里面套，逾接近这个轮廓的受众，逾能达到最有效获取到目标客户，这是一个无限接近但又永远无法重合的曲线。

如何获取客户精确的信息?唯有拥有一个庞大的数据库!在数据库中，客户的各项属性都非常清晰的展示在系统中。根据产品属性，分别归类不同的目标消费群。

自从短信群发兴起以后，很多短信群发公司都将自己标注为数据库营销，其实这是比较片面的，短信数据库目前在国内来说在未经过许可前提下是不允许买卖和进行商业活动的。且单纯的将手机用户属性和短信广告形式等同于数据库营销是以偏概全的。数据库营销是基于用户数据库系统进行营销活动的一种统称，如结合企业自身的CRM系统进行，则可以实现挖掘核心客户、巩固和维护现有客情等。会员系统拥有庞大的会员数据，也归纳在内。

在这一层面理解，凡是拥有会员系统的媒体均可以看作是拥有数据库营销的能力，因为这些“媒体”将浏览者或参与者通过后台系统进行了归类和细分，在此基础上进行广告活动，必然能获取到极有效的效果。

第二为信息传播的有效性。

信息传递至目标受众时，不一定会刺激到目标受众，恰如我们去街上买一件衣服，目的很明确，经过众多的服装店的时候，却会选择性的进入的原因所在。

这里面又包含了两个方面的条件：首先是信息准确为目标受众所获得，其次是目标受众对信息的反应和接受程度。

如何将信息准确的为目标受众所捕获?

分众为受众打造了一个“生活圈媒体”的概念，即将目标受众一天生活/工作的路途轨迹做了全程的剖析，如一位企业主从早晨起床看电视，有电视广告，吃了早餐后下楼会看到楼宇广告，在停车场会有停车场广告，车内的GPRS导航会有资讯广告，上班沿途会有路牌/站牌广告，加油站有站牌广告。中午见客户吃中饭，会看到有桌面媒体广告，如此下来，让广告媒体包围整个人的生活轨迹，通过密集的广告轰炸，达到将广告信息传递给目标受众的目的。

我姑且不评论现在的媒体到底哪些是比较有效果的，毕竟没有哪家媒体是真能做成一个“生活圈媒体”，多数都是占据一个区域或者占据一部分人群。

细分理论告诉我们，某些有相同属性的消费者是可以划分为一个细分区域的。因此要将信息传递至目标客户，先需要了解消费者接触外界信息的途径、时间、偏好。譬如白领上班一族，中午是接触外界信息的高峰点，晚上8：30至10点则又是一个高峰值，如果这是一个技术人员，他平常会接触这么几种信息，第一是技术性知识性媒体平台获取专业知识，第二是新闻型媒体，第三则是娱乐休闲型，根据市场调研，我们可以大致的判断他一天之中主要的信息获取类型，有了时间、类型，我们可以据此有针对性的向群体传播相关的信息。

目标受众对信息的反应和接受程度

按照需求论来分析，需要需求欲望层次不一样，对信息的关注度也是不一样，其次信息内容的关注度也是一个方面，因此，这需要从目标客户和传播信息2个角度来分析。我们既要达到目标消费者有消费欲望，也要使得信息为目标客户所吸引。