好未来企业文化

好未来企业文化（精选9篇）

篇1：好未来企业文化

文化价值观

《科技智囊》杂志在编者前言里有这样一段话：“一帮咨询师在一起聊天，其中一个问‘你最近搞垮了几个企业？’”我看后大感惊异，也让我想起在90年代和一些网络公司或风险投资商交流时，他们经常以“你蒙了多少钱”这样的话来调侃自己的工作。我对这种“幽默”是相当反感的，也非常不能理解。我曾经非常苦恼。我在想，是不是我与年轻的职业经理、年轻的员工之间在价值观上产生了分岐？我不能容忍对自己工作或职业采取一种轻率的、甚至是玩世不恭的态度，这是一种亵渎！很多人说我没有必要这么认真和愤慨。但我为什么要这么认真和愤慨？我想主要原因在于我对职业操守和价值观在职业中的作用看得非常重要。这可能与我原来的学术训练和背景有关。

80年代在中国科学院研究科技政策和中国科技发展的历史。促使我下海的主要原因是：当时中关村有很多科学家下海，但在科学院几乎是一片骂声，而且科学院在政策上明确提出要批评这种下海的方向。我们政策研究所要帮助宣传这项反对下海的政策。当时的感觉是我不但不能帮助宣传，反而觉得应该选择离开中科院，必须到市场中去，找到自己的激情和能发挥的余地。

下海以后，文化价值观依然是引导我创业10年整个走向的关键。我给自己提出的目标就是要让民营经济占中国的1/3天下，要让高技术产业成为中国的主导产业。在长城所十年所庆的时候，我觉得最自豪的是：回顾十年，我们参与了民生银行、希望集团、方正、联想、用友的发展策略。这个过程实际上参与了中国民营经济的发展。也正是在这个过程中找到自己咨询职业的定位。十年之后，我国的现状是：民营经济占有了1/3天下，高技术产业占了20的比例，基本上在各个城市、各个开发区都是主导产业。

文化价值观本身是什么？中国知识分子传统上有一种使命感。五四以来，中国知识分子的这种使命感具有了现代意义，并且和中国人的生存尊严日益相关。所以，我觉得如果你有使命感，就会把自己的热情，把自己的更大的精神投入到事业中来。我认为，不光是咨询业需要使命感来支撑，中国的很多产业，包括成功的民营企业家，他们都是在改变中国的体制、机制、产业地位，在向这个方面不懈努力。如果与韩国、日本比较，韩国到现在为止对民族的尊严追求仍然是支撑着它的经济发展的重要动力，日本已经弱化了。

我认为，中国作为一个后发展的国家，我们的企业家、我们的咨询师、我们的管理学家都有责任让中国有尊严地在这个世界上存在。当你的事业和人生价值高浓度地融合在一起的时候，文化价值观就构成了取得成功的一个先决条件。

战略选择

简单而言，我在这十年做了三件事：企业战略、产业战略、区域战略。我觉得这三个事情有高度的耦合性和相关性。实际上做任何一项企业战略都需要对那个企业所处的产业，尤其是对产业价值观、产业价值链有个比较透彻地了解，对产业的演变规律有深切地把握。

我总结产业基本规律有三个：

Ø产业成长规律。就是说产业跟人一样，有从小到大到死亡的周期，有个成长过程；

Ø产业价值链规律。产业内部环节、外部环节形成一张价值网，你能不能看透这张网，就是你能不能看清产业价值链未来的演变过程；

Ø产业组织规律。相当于产业的发展模式。经济越全球化，和世界联系越密切，产业发展模式所起的作用就越大。

在做战略选择时，更重要的是把握规律。我的体会有(源自《易经》)六个字：①变易；②恒易；③不易。变化是事物发展规律的核心，我们要在变化中找到持续的、稳定的变化规律，从变化中找到不变的本质。可以这样讲，产业的发展模式核心源自企业创新，企业能不能做好企业战略、能不能做好产业选择，从哲学意义上来说是能不能有一套方法，把产业演变的主要趋势找到，做出正确的战略选择。

商业模式

新经济、互联网经济开始把商业模型推到了一个非常高的位置。但是互联网经济泡沫破灭了，商业模式是不是就随着破灭了？我认为不是。商业模式是引导新经济发展、在新时代发展自己企业的一个根本环节。在某种意义上说商业模式已经取代了企业战略。

那么企业要做什么，怎么做？一般说做什么是第一位的，怎么做是第二。但是当你做新业务、从事新产业、创新无穷大的时候，“怎么做”比“做什么”更重要。即商业模式比战略还重要。

在新经济条件下，那些基本的管理要件都有了0—100的创造，可以100外包，也可以100自己做；所有职能都升了级，都有升了几级的操作。那么商业模式就是指所有的要件无论在升级还是未升级的情况下都有0-100的演变。

对商业模式的理解中有个说法就是讲故事。讲故事就要回到战略，即你的人物情节、你的流程是不是能够有逻辑地、理性地融合在一起；故事的发展要与逻辑、常识高度地融合在一起。我参与了很多商业模式的研究，从一开始就是讲故事，有一半是操作的过程。只有讲故事才能吸引人的热情，把所有的要素高度融合在一起。商业模式的根本就是要把讲述的故事演变成你企业成功的故事。

总之，咨询顾问要有使命感，要追求有尊严的生活。这来源于咨询师和咨询公司的能力，来源于为客户真正创造了什么样的价值。这是最关键的问题。此

外，企业要根据自身的产业来选择企业战略，要根据产业价值链来寻求组织模式。

篇2：好未来企业文化

当今时代，全球环境资源面临巨大压力，如何应对？大力推进循环经济，实现可持续发展，打造节能型社会，是世界潮流，也是我国国情的需要。绿色经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，为绿色发展奠定物质基础。这种良性循环机制的主体是企业，发展绿色经济，企业是关键。用绿色经济学指导企业行为，就是推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。绿色经济学使企业将绿色营销作为一种全新的理念和模式应用到自身的发展中，并在实践中探讨其内涵及实现途径。

绿色经济注重经济发展与环境保护的协调性，它要求企业在日常生活经营活动中始终贯彻绿色宗旨，并在这种绿色竞争机制下，通过实施绿色发展战略，有效满足市场需求，节约资源，保持环境，从而在市场竞争中处于优势地位，并通过持续的生产能力来发展绿色技术，积累绿色资本，承担绿色成本，促进经济、社会与生态的协调发展。

绿色经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

二、人本文化源于员工成长理念

恩格斯曾经说过，生存、享受和发展是人类的三大需求。能否满足这三大需求直接关系到人类的幸福。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。

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企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

创建学习型企业，核心是提高人的素质，手段是营造人人学习、学习工作化、工作学习化的新环境，目标是把员工才智、企业文化转化为创造力、创新能力，全面提升企业的软实力，帮助员工实现个人价值，帮助企业实现科学持续发展，使企业走上以创新求效益、求生存、求发展的现代化管理之路。

篇3：好未来企业文化

近年来,由西方管理学者率先提出的企业文化(又称组织文化)的研究日益受到了中国管理学者和实践者的广泛关注。采用定量研究方法对企业文化进行测评是当今企业文化研究的热点。本文选取近年来发表的有关中国企业文化定量测评的文献55篇,通过文献研究与对比分析,对中国学者在企业文化测评方面取得的进展进行梳理,对研究中存在的问题、未来研究方向进行探讨,旨在进一步推动该领域研究的深入开展。

1 中国企业文化测评研究综述与评价

1.1 中国企业文化测评体系与模型研究进展

中国学者对于企业文化测评模型的研究可以归纳为两类:一是引进,即借用国外Quinn、Denison等人的成熟模型及量表对国内企业进行测评;二是自建,即致力于建立中国情境下的企业文化测评体系。

企业文化极具抽象性,难以直接测量,需要用一组能够直接观测的指标构建指标体系来间接测量。相关论述如杨政[1]将企业文化分为物质文化、精神文化、控制文化、综合文化4个层次,每个层次下又分为企业目标、企业科技等12个二级指标,三级指标包括了销售额增长率、企业宗旨等39个指标;王光玲[2]基于层次分析法,将凝聚、激励、协调、约束、塑造形象作为企业文化下的5个二级指标,并将人本文化、团队文化、制度文化、质量文化作为指标体系的三级指标;张维华等[3]通过对企业文化内涵的研究,提出用物质层、精神层、管理层作为企业文化测评体系的一级指标,将企业核心产品的技术优势、企业的技术开发力量等21个指标作为测评体系的二级指标。相类似的研究还有刘徐方[4]以企业文化竞争力评价为出发点,构建了企业文化三级评价指标体系;熊义杰等[5]从物质文化、精神文化、行为文化、制度文化四方面建立了信息企业文化测评指标体系。

王国顺等[6]对Dension的组织文化特质模型进行了改进,将企业文化归纳为7个维度,形成了描述企业文化状况的45个结构化问题,并对量表的信度进行了检验;郭跃显等[7]以Hofstede企业文化测评模型为基础,设计了企业文化调查问卷,并对电信企业员工进行了测评;戴化勇等[8]将中国企业文化特征纳入到Quinn和Cameron设计的组织文化量表中,设计了具有中国特色的企业文化测评量表,并进行了检验。

1.2 中国企业文化测评方法研究综述

定量的测评需要借助某一数学模型将指标与权重进行“合成”,以便得出一个综合的评价结果。目前中国学者采用的企业文化测评的主要方法有:加权平均法、模糊评价法、灰色关联度法、层次分析法等。除此之外,一些学者针对传统方法在企业文化测评中的不足,提出了新的测评方法。傅俊[9]针对层次分析法在企业文化测评中的不足,提出了采用“模糊层次分析法(FAHP)”,并通过对一家企业的实证研究对其有效性进行了验证;李晓利[10]针对企业文化建设中具有模糊、灰色系统的特点,提出基于灰色理论与模糊数学相结合的测评方法,使评价结果更具合理性;谢里[11]等应用了数据包络分析法(DEA)建立了企业文化竞争力评估模型。

1.3 企业文化测评中指标赋权方法研究

测评体系中的权重是对各个指标在结果中所起作用的衡量,权重的确定直接影响着测评的结果。目前在企业文化测评中,既有采用主观赋权法进行赋权,也有人采用客观赋权法如熵权法进行指标赋权。对这两种赋权方法优劣性的评述主要见于统计专业相关的文献之中,但在企业文化测评中的适用性却未见具体论述,需进一步深入研究。

2 结语:研究缺憾与未来研究重点

分析发现,中国企业文化测评研究存在以下不足:

2.1 对中国企业文化内涵的研究不足

中国企业文化既有中国传统文化的影响,同时也受到改革开放后西方企业文化的冲击。传统文化如何影响企业文化,应当如何测评,能否直接加入国外的模型与量表之中都值得我们深入探讨。

2.2 测量体系比较粗糙具体表现为:测量工具不够完备,抽样方法不够精确,测评量表开发严重不足。

2.3 实证研究与定性研究稀缺现有研究成果中,实证研究较少,对以Schein为代表的定性研究缺少关注。

篇4：文化企业的未来：与金融牵手

什么是文化金融？

2009年10月，华谊兄弟的上市掀开了中国文化产业资本化的序幕。

2010年，新的《文化产业振兴规划》明确提出，要加大对文化产业的金融支持、鼓励文化企业与资本市场对接；2011年10月，《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》发布，第一次提出要加大财政、税收等方面对文化产业的政策扶持力度以扩大文化消费。此后，财政部等相关部门进一步明确在“十二五”期间将加大对文化产业的财政投入力度、完善税收优惠政策，证监会等金融监管部门也提出要加大对文化产业的金融扶持力度。

政策支持下，资本开始向文化产业聚集。据统计，2010年中国文化产业基金的整体规模已超过300亿元，截至2011年底，文化产业基金至少有40家。除文化产业基金外，国家开发银行也宣布“十二五”期间将向文化产业提供逾2000亿元的融资支持，证监会则鼓励有资格的文化企业上市。2010年以来，已经有20家文化传媒企业登陆A股市场，平均发行市盈率高达65倍，募集资金总额250亿元，超额募集122亿元。目前在深沪A股上市的文化传媒企业共41家，截至2012年6月30日总市值2580亿元，另有20家文化企业排队等待上市（附表）。

在此背景下，文化金融的理念开始受到人们的关注。

但什么是文化金融？是文化企业引入金融机构就叫文化金融，还是金融机构投资于文化产业就是文化金融？所谓的文化金融，到底是一种政策概念的炒作，还是它真的存在着与其他产业金融的本质区别？要回答这个问题我们必须先理清文化产品的金融特点。

文化产品的金融特点

产品创新周期短

2011年，中国国产电影791部（故事片558部），国产电视剧400多部、14000多集，平均每天有1.5部电影和40集电视剧诞生。不仅影视产品的创新速度快速、创新周期短，演出市场也是如此。从2009年小剧场话剧兴起，到2011年，3年时间仅北京的小剧场话剧剧本就多达300多个。国际上，美国好莱坞的电影（故事片）年产量也在500部左右，印度宝莱坞则达到千部以上，而伦敦西区自1998年以来就保持着每年200部以上的新剧推出速度。

文化产品的创新速度快，这是好事，同时也是挑战，它意味着文化企业需要不断创新，不断为新的创新活动构建融资渠道，而每次创新都意味着高度不确定的风险与收益。

投资回报高度不确定

相比于传统产品，文化产品投资的不确定性要高得多。中国每年自产的500多部电影（故事片）中，真正能够走进影院的不到一半，而每年14000多集电视剧中，只有30%能够与观众见面。即使与观众见面了，也未必能够收回成本。实际上，上映的影片中，70%亏损、10%打平，只有20%能够盈利。

更重要的是，盈利的影片几乎没有什么固定的范式可以遵循，投资6亿元的《金陵十三钗》，票房5亿元，投资浮亏达到数亿元；投资1.5亿元的《战国》总票房不到8000万元，投资浮亏接近1亿元；投资1.5亿元的《关云长》总票房仅为1.6亿元，投资浮亏也超过了5000万元。号称制作费高达2亿元的《倩女幽魂》总票房不到1.5亿元，投资浮亏也超过了亿元。与之相对，投资不到300万元的《疯狂的石头》票房2000多万元，而投资仅900万元的《失恋33天》累积票房3.5亿元，获得了17倍投资收益。显然，“大明星+大导演+大制作”并不能够保证票房成功，而低成本、小制作也不一定就无人关注。

除电影产业外，其他文化产业也是如此。在百老汇，每5部新剧仅有1部能够盈利，但这1部戏的回报可能是惊人的，如《歌剧魅影》连演25年，全球票房超过32亿美元，超越《阿凡达》成为史上当之无愧的票房冠军。音乐剧《猫》连续上演21年，全球票房20亿美元；《悲惨世界》连续上演16年，全球票房18亿美元；《妈妈咪呀！》上演13年，全球票房也已达到20亿美元。这些经典剧目的投资回报已经无法用传统的投资回报率的概念来衡量了，也因此，百老汇成为“天使投资人”的诞生地（详见本刊2012年5月号）。

总之，在文化产业里，任何单一项目的投资回报都是高度不确定的，在作品真正同观众见面前，再有经验的评论家、制片商都无法给出准确的票房预测。

成功的创新可能来自任何地方

文化产业的另一个特点就是成功的创新可能来自于任何地方。在拍《疯狂的石头》之前，宁浩只是一个靠拍MTV糊口的小导演，而时下流行的先锋话剧、“嘻哈包子铺”、“刘老根大舞台”等则更是草根层的作品。如果说90%的科技创新都来自于专业机构或拥有硕士、博士学位的专业人士的话，那么，在文化艺术领域，创新与专业教育或学历背景之间并没有必然的联系。

文化产业的上述特点决定了文化投资不同于其他产业投资，回报的不确定性更高，对投资人的要求也更高。为了降低投资风险、实现文化与金融的无缝对接，文化企业本身必须有更强的金融意识，通过对自身业务平台的优化来提升风险回报，并借助多元金融平台实现风险与收益的最优匹配。

优势文化的背后是强势金融的支持

总之，文化的发展从来离不开金融的支持。“天使投资”一词就起源于百老汇，百老汇与资本的结合已有上百年的历史，在百老汇“看得见的剧院群”的背后是“看不见的以制作人为中心、以多样化金融工具为支撑的金融体系”。

在现代社会更是如此，《阿凡达》5亿美元的投资，60%来自于两家私募基金—沙丘娱乐集团（Dune Entertainment）和精巧传媒（Ingenious Media）。实际上，美国六大电影公司的背后都有各自的电影基金平台，在美林、高盛、美国国际集团（AIG）、美洲银行、摩根大通、瑞士一波、德意志银行等金融机构的帮助下，好莱坞每年30%的投资都来自于私募电影基金，另有相当一部分资金来自于公开资本市场的融资支持。

篇5：三种企业文化决定中小企业未来

谈论企业文化的书籍和文章不说是汗牛充栋，也是数不胜数。特别对中小企业来讲，看到企业文化要建立愿景、价值观、使命、理念、信条、准则等诸如此类的文化要素，就有点犯晕。老以为，非得请个把专家制定个类似《华为基本法》的东西才叫正儿八经的建立了企业文化。退而求其次，也要把企业的文化天马行空、洋洋洒洒、大书特书的编写出东西来，最好能建立个《文化手册》什么的就更好了。编好了这些东西，企业就可以一本正经、正襟危坐地说自己有“文化”了。大多时候，文化是被企业“神化”了。文化成了神坛上的朝拜物，需要的时候，拿出来念一下、拜一下，不需要的时候就束之高阁了。

对大多数发展中的中小企业而言，奢谈企业文化对企业没有任何裨益，企业文化急需走下神坛，文化不应成为企业员工的朝拜物，而应成为员工的每天都在践行的行为习惯。对企业文化的一种定义就是企业文化是企业全体员工想事情和做事情的行为习惯。中小企业的企业文化应该是简单有效的，是来界定和规范所有员工的行为习惯的。

中小企业应该具备什么样的企业文化呢?根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同，企业发展阶段的不同，企业员工背景、构成的不同，企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别，但也有规律可循，笔者多年中小企业从业的经验总结认为，中小企业应该具有不可或缺的三种文化。

第一种文化是顾客第一(顾客满意)的文化，一切为市场服务，一切服务于市场的文化。

企业之所以能生存是因为有顾客的存在，企业生存和发展的根本是不断地创造顾客和满足顾客，

这个道理非常简单。好像不用特别强调。但在企业内部本位主义、官僚主义、自我中心、推卸责任、互相扯皮、不负责任的现象却屡禁不止。这些都是现代企业组织和架构下，不可避免的问题，特别是企业发展越大，人员越多，组织机构越庞大，这些问题就更突出、更明显。就像人体内的细菌，既有有害细菌也有有益细菌，健康的人是有益细菌占了上风、成为主流或者保持均衡，生病的人是打破了平衡，有害细菌占了上风。所以企业长期而艰巨的任务就是要营造顾客第一、顾客满意的企业文化。要让员工时刻牢记顾客想什么，顾客需要什么，我能为顾客做什么，如何达成和超越顾客的期望等。

第二种文化是速度的文化。

大多数中小企业在市场竞争中都处在相对弱势的地位，都与强者有较大的距离和差距。要想成为一流的品牌和企业，要想在市场竞争中与强争锋，都需要速度作为支撑，用速度去冲击规模。这要求企业所有员工都要对市场能快速反应，马上行动，现在做、马上做、立即做、做好、做到位，在高速度创造的时间差里逐渐追赶和超越竞争对手。中小企业最忌讳的就是本来自己是只兔子，但行进的速度却如大企业一般的骆驼。像IBM似的超大企业都要让大象跳舞了，遑论一只兔子如果没有速度，还能生存和发展吗?

第三种文化就是创新的文化。

中小企业相对来讲，缺这少那，资源相对匮乏，短板特别多。如果“等靠要”的话，只能自寻死路。所以，中小企业要“不走寻常路”，要守正出奇，要不断地创新，用创新行为来代替各种不足，逐渐建立自己的优势，在竞争中占据主动，不断积累实力，才能最终发力。创新并不难，只要全员都有创新的意识，企业有创新的氛围，对创新有鼓励激励的措施，创新活动就会像源头活水，汩汩流淌。

篇6：好未来企业文化

资金、技术、市场、人才等要素对一个企业来说，固然重要，但真正

决定企业未来的却是文化。企业文化是企业的灵魂，企业拥有什么样的文化决定了企业拥有什么样的将来。优秀的企业文化是企业的无形资产，也是一种生产力，对内可以盘活企业中人这一最为关键的要素，鼓舞和激励员工热爱企业，竭尽全力为企业工作，在企业内部形成为实现企业目标而共同努力的强大合力;对外可以树立良好的企业形象，为企业的经营创造良好的外部环境。优秀的企业文化是企业不可复制的核心竞争力，也是企业基业长青的永恒动力。是企业的价值取向和生存的法宝。

企业文化理论是上世纪七、八十年代产生于西方企业界。是社会发展，科技进步，竞争日趋激烈。企业员工素质，生活水平，参与管理的意识和能力不断提高的形势下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。于是催生了企业文化理论，开始涌现出企业文化学。企业文化作为一种学说理论，传入我国是在上世纪后叶，兴盛于21世纪初，企业为了在激烈的市场中求生存，树立自己的形象，增强自己竞争力而积极倡导的一种经营思想。其实企业文化这种理念出现我国年代已久矣，由于受社会制度和传统观念的制约，更多是以一种精神表现出来，没有形成为企业、组织所用的精神文化，当今世界正处在大发展大变革大调整时期。世界多极化、经济全球化深入发展，科技进步日新月异，国际金融危机影响深远，世界经济格局发生新变化，国际力量对比出现新态势，全球思想文化交流交融交锋呈现新特点，综合国力竞争和各种力量较量更趋激烈，给我国发展带来新的机遇和挑战，于是企业文化建设就成为企业应对市场的战略性目标。

那么什么是企业文化呢？对此国内外许多学者都有表达，每个定义都表达了管理学家和企业文化家的思想、价值取向和目标追求。企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。简单地说企业文化就是存在于组织中的一种精神，一种追求。对于组织个人的功能就是“我信奉企业的价值观，我热爱我的企业，我会执行企业的一切经营思想，我要为企业而尽力工作”。

没有文化的国家不能成为有希望的国家，同样没有文化的企业不能成为有希望的企业。培育积极向上健康的企业文化对于当代企业来说是不可或缺的。它是为提高企业效益，增强企业竞争力服务的。那么企业如何培育积极向上的企业文化，以适应当今复杂多变，竞争激烈的时代要求呢？我认为有以下几点：

第一因地制宜，便于操作，切忌好高骛远。企业文化建设不是一蹴而就的事情，它是一个长期需要不断坚持，不断培养的工作，并且受企业发展硬环境的直接影响。要针对企业的实际情况制定战略目标并开展工作。金钼集团继企业核心价值观颁布之后提出了了企业文化分支理念——发展观、文化观、集体观、责任观、执行观、危机观、奉献观、激励观等感觉比较具体又切合实际，便于操作，适应了公司新的发展要求，也是为实现企业文化理念由“说”到“做”，由宣贯到制度建设，行动落实的“两个转变”提供更加具体的思想指导。再看看几个著

名企业，海尔集团创业初期提出“不能随地大小便”而开始进行自己的企业文化建设。许多企业都学习参观学习海尔可是又有几个学到了手。可口可乐的总裁曾经说：“即使可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，我马上就能恢复生产。” 他凭什么？就凭可口可乐强大的品牌力量，因为可口可乐的品牌精髓还在。

第二就是令行禁止，制度规定面前人人平等。企业自上而下都应坚决执行公司的有关规定和制度，奖罚分明，不徇私情。要求员工做到的领导首先做到，例如统一着标志服，工作服上岗，遵守员工行为规范守则等，包括一切规章制度，大家都应该遵守。领导干部的行为时刻影响着员工的行为，如果不能以身作则，就会大大削弱干群之间的关系，从而影响着员工的行为，影响企业和员工的关系，把曾经对企业的感恩变成了企业理所应当的。有记者问张瑞敏：“你在企业中是什么角色”？张瑞敏回答：“第一应该是设计师，在企业发展过程中使组织能够适应企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。领导者既是企业文化的设计者又是文化的承包人。可见贯彻企业文化领导者首当其冲要率先垂范，常言道：其身正不令则行。

第三是切实关心员工的利益。员工是企业的基石，和企业是相互依存、相互发展的辩证关系。企业文化的主要表现形式体现在员工的身上。因此树立以人为本的发展理念是企业文化建设的关键所在。企业文化影响企业经济中生产要素的质量，尤其影响作为生产要素中最重要的因素—员工的素质。劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。是否具有坚忍不拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密切的关系。衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的员工和企业管理者。陕鼓——“ShaanGu”在企业文化建设方面把感恩文化和责任文化的结合作为他们企业文化的着力点，他们提出板凳原则——“板凳不等于能力，板凳不等于尊重，板凳等于责任。”通过责任文化的建设，赋予陕鼓文化新的内涵。使责任成为对于全体员工共同认可和恪守的理念准则，并进而养成自觉行为，从此来提高员工的群体素质，打造责任性员工队伍，为陕鼓基业长青夯实基础。对于员工他们的理念是：员工是企业发展的主题，是企业发展的最大资源，员工在企业里要有幸福感，才会把企业的事放在首位。员工既是企业效益的创造者，也是企业发展的受益者。让用户从合作中得到发展是他们追求的目标，让用户从购买本公司产品中获得价值是他们的责任。关心职工，重奖贡献大的技术人才。管理层和员工工资基数相差很小。高层参加普通职工的婚礼，对于员工打电话求援，公司要求在一定范围内、时间上都给予了规定，建立了良好的的制度与企业融合机制。如今的陕鼓，一改往日的模样，在激烈的市场竞争中乘风破浪，铸造辉煌。这就是他们得益于企业文化的建设的结果。

第四企业文化建设需要不断创新，适应社会的发展变化。社会在发展，市场也在受外界因素影响不断发生着变化，如果企业在原有的基础上不能创新发展企业文化包含的各个方面，势必不能适应时代要求，将会在市场竞争中处于劣势，由此带来的连锁反应将会影响整个企业的文化建设，遏制企业前进的步伐。因此企业要有社会责任感，要时刻关心用户的需求，广泛收集和企业产品等方面有关的信息，对企业、员工和产品的形象要进行创新的设计和定位，适应社会的发展，这样企业才能够在竞争中立于不败之地，充分发挥企业文化在市场竞争中的作

用。

第五从企业形象识别系统（CI）上做好企业文化建设。企业形象是企业潜在性的销售额和潜在性的资产。潜在性的销售额和潜在性的资产不仅要通过视觉系统VI（指企业的外观形象，产品标识，员工风貌）更重要的是通过理念系统MI（指企业的经营理念，制度，规范等）和行为系统BI（指对外公关、员工教育、促销、服务、员工行为等）。处理好三者的关系，做好企业形象识别的系统工程。因为在形象概念中，认知是最初步的，随后产生依赖和好感。社会公众对企业及其产品从认知到产生依赖、好感的过程是渐进的。其中企业精神、企业的经营观念、企业服务宗旨、企业目标、员工的精神面貌、企业参与社会公益活动、企业奉献社会等方面的全方位展示，起到了至关重要的作用。

篇7：好未来企业文化

今天我们将主要探讨3个问题：

什么是企业文化？

怎样建设企业文化？

怎样处理好企业文化与企业品牌之间的关系？

在正式开讲之前，请大家带上以下四个问题听讲，结束演讲前，我会随机请教诸位对这些问题的解答：

1、《水浒传》中的宋江集团是怎样聚集108好汉的鼎盛人气的，造成水浒群英覆灭的悲剧原因到底是什么？

2、《三国演义》中的刘备及其子刘禅割据势力最终败亡的原因何在？

3、《红楼梦》中大观园CEO为什么是王熙凤而不是贾宝玉或林黛玉？

4、《西游记》中，倘使跟随唐僧取经的是齐天大圣、天蓬元帅、卷帘大将而不是孙悟空、猪八戒和沙僧，能取得真经吗？为什么？

企业文化是企业的理想和价值观

有关“企业文化”的定义成千上万，至今没有定论。大家普遍认同的一个提法是，企业文化是企业生存和发展过程中逐渐沉积下来，用来指导企业经营决策行为，为企业员工认同并纳入社会评价范畴的理想和价值观。

因此，企业文化至少包含这么几个方面：

1、它是一个不断更新和完善的过程，是时刻处在变化之中的；

2、企业文化需要密切联系市场，为市场服务，最终要变现为企业的产品销售力；

3、企业文化的生命力最终由员工和社会共同赋予、约束，并需要获得尽可能广泛的认同感；

4、企业文化的终极目标是形成科学的理想和价值观。

企业文化内涵处于时刻变化和发展的过程中

从计划经济向市场经济的成功过渡，从供不应求到供过于求的转变，随着社会经济的不断发展和人们生活水平的提高，人们的生活需求和心理期待越来越现实化、具体化。怎么说？好比以前在乡下，赶路只是想着穿草鞋还是打赤脚；如今通车了，情况不同了，要考虑坐车还是走路，甚至还会想着怎样合理换车办更多的事情。

不同企业的企业文化内涵不同，同一企业在不同历史时期也会有着不同的企业文化。如鄂尔多斯的目标是“温暖全世界”衣被天下，格兰仕的目标是“世界工厂”。如果将毛泽东开辟的根据地看作企业的话，我们能够清楚地看出，随着企业的不断壮大，其企

业文化也在随之改变。井冈山时期，企业的目标是“星星之火”的生存；长征延安时期，是寻求区域突破和抢占重点市场；西柏坡时期，则是“燎原”式的品牌拓展和扩张；抗战后期和解放战争，则呈现出明显的强

势品牌打压追随品牌的品牌地位巩固特征；建国后到现在，共和国已经走上了品牌国际化和不断增强美誉度的康庄大道了。

企业文化建设的几个核心要素

首先，企业文化必须是制度的文化。海尔的企业文化萌芽于“不准随地大小便”的警语和公告栏；格兰仕的企业文化建立在“先有满意的员工，才有满意的顾客和市场”上。现代企业的生存和发展，需要企业形成良好的向心力、亲和力和凝聚力，需要员工自觉扩大和维护品牌的知名度和美誉度。体现在制度上，就应该是对各项规章制度绝对忠诚遵守和不折不扣的执行。

其次，企业文化必须是具有销售力的文化。任何企业家的终极目标都是追求利润的最大化，体现在他对满足社会财富累积的贡献和对自我价值的充分肯定和张扬上。企业的任何传播、广告、营销、公益慈善活动，最终都必须扎根于企业生存和发展所必须变现的物质追求上。因此，我们的报纸、杂志、网站都必须以市场为中心，为市场服务，为消费者服务。它们的宣传和主张重点亦即它们的功能角色应该是：

1、喉舌——传达员工心声，增强员工凝聚力和战斗力；

2、桥梁——加强内部沟通、协调，构筑和谐，将员工个人发展愿景和企业发展远景有力结合；

3、课堂——提升职工技能和素质，增强企业核心竞争力；

4、窗口——对外展示企业实力和形象，激发公众注意力，引发消费者购买欲望。内刊编辑人员要努力做到“深入员工，深入产品，深入市场”，为企业发展创造良好的内、外部环境。

其三，企业文化必须是善于承担社会责任的文化。9.11事件中，可口可乐和百事可乐员工处理突发事件侧重点的细微不同最终导致了迥然不同的社会舆论指向。可口可乐员工主动上街将饮料和饮用水无偿派发给需要救助的逃亡者，百事可乐员工则先将大门紧闭防止混乱的市民冲击，向总部请示处理意见。虽然后来百事员工也走上大街参与救援，但已经丧失了快速提升品牌美誉度的最佳时机。被媒体攻讦为“缺乏公民道德行为和人道主义的企业”，差点引发全面信任危机，承受着空前巨大的压力。非典时期，格兰仕主动联系小汤山医院，捐赠了200台光波炉，结果“光波杀菌最安全、健康”的美名不胫而走，达到了“四两拨千斤”最佳的广告效果。

其四，企业文化必须是学习型和开放型的文化。产品同质化竞争加剧，市场营销手段不断更新，消费潮流和消费观念转变加速，都要求企业和产品紧贴市场、紧贴消费者，不断谋求领导者地位。顶级品牌的行业绝对话语权从何而来？它本身就是一个技术、制度、传播、历史、文化等多个层面不断积累和升华的过程。微软公司的大门墙上标语为“我们离破产只有一个星期”，格兰仕倡导“我们每天都在创新”，著名广告语“没有最好，只有更好”，合生

创展一直在追求“优质生活，完美体现”，这些都充分说明：科学的，有生命力的企业文化必须具备学习和开放的特质。

其五，企业文化必须是讲求细节至上、速度第一的执行力文化。客人进入大堂，首先关注的是前台接待人员的精神面貌、衣着举止。你一微笑，客人觉得宾至如归；你一皱眉，客人可能立马不自在；同样的，促销员、导购员是否熟悉自己的产品、能否详尽、专业地解答顾客提问，都是决定销售行为能否实现的关键因素。此外，市场信息能否及时掌握，消费潮流能否及时引导、跟进，能否及时找到消费者的消费观念和消费习惯等规律性因素，都会直接影响到我们的市场业绩、行业地位，影响到企业和产品的知名度和美誉度。“硬骨头”精神是富绅集团一贯的优良传统，要不断加以发扬光大。

最后，企业文化必须是因地制宜、因时制宜的发展型文化。国际企业追求海外投资、经营的“本土化”，中国企业追求实现“与国际接轨”。怎样实现本土化、实现“国际接轨”？企业经营者和领导决策层除了要努力为企业和团队打造学习和开放型特质外，还必须时刻注意将自己的核心价值理念和服务主张与当地、当时公众的主流价值观念、生活目标取向紧密结合，共融共进。飘柔在北方寒冷地带主推9.9元的经济实惠

型包装，恰恰说明这是一个能够沉下心来钻研和关注市场、关注消费者的伟大品牌。这样的品牌，根本无需担心它的投资风险，担心它的销售通路。因为它的经营主张和营销活动已经引起尽可能广泛的消费者共鸣，已经获得了消费者的普遍认同。

打造独特价值的企业文化，为企业品牌创造附加值

现在还有很多企业热衷于去海尔等知名品牌企业“取经”，憧憬着要去学习“海尔服务”和“海尔文化”。遗憾的是，不少场合，我们都能听到这样的叹息声：参观海尔的确感觉学到了不少东西，但往往回来用于自己企业的经营、管理，却立马显出水土不服。什么原因？我认为，这样的一股热潮恰恰说明了不少本土企业家的不自信和盲从心理。“海尔参观热”的迅速热腾和持久升温，无疑说明许多本土企业家犯了企业经营战略上的“幼稚病”。

企业文化建设与企业品牌建设“南辕北辙”的“幼稚病”

“橘淮为枳”的典故说明对地域文化差异的不尊重会导致品牌建设的不同结果；“东施效颦”的典故说明盲目效仿会导致自有品牌的个性模糊；“削足适履”的典故说明企业文化定位模糊会导致市场决策的无法配套适应；“胶柱鼓瑟”的典故说明僵化的企业文化理念无法指导市场经营的快速、健康前进；“闭门造车”的典故说明

企业文化建设必须因地制宜、因时制宜，才能真正实现对市场销售力的推动和提升……

打造独特企业文化，为企业品牌加分

怎样有效规避企业发展、壮大中的“幼稚病”风险，从而成功打造具有独特个性、独特价值，不具备复制和效仿可能的独一无二的企业文化，将企业文化这一无形资产变现为企业品牌的附加值？因为阅历和水平有限，本人实在不敢妄下判断。不过，交流的目的在于共同进步和提高，我很乐意将自己的几点肤浅的认识说出来，以期“抛砖引玉”，引发更深层次的思考和讨论：

1、学习“杨开慧”，学习“丁关根”。一次和格兰仕销售总监赵为民先生的交流中，我向赵老师请教关于企业文化建设与企业品牌建设的相关问题时，赵先生形象地总结了这个观点。综观共产党的创业过程，成功的“会议营销”实在功不可没。企业文化建设的过程首先是内部传播到位和价值理念趋同的过程，因此，需要我们发扬民主作风，深入员工工作和生活，深入员工灵魂深处，找到企业发展理念和员工自我价值实现的最佳契合点。只有尽可能多的员工普遍认同了企业的价值观和发展观，愿意付出自己的智慧和心血谋求目标实现时，企业的管理、经营等各个层面才能出现“合力”，目标实现才能更迅速、更直接、更准确。所以，要求担任企业文化建设职责的同事能够深入员工、深入产品、深入市场。其次，外部传播的到位、合理、得体，需要我们时刻“盯着”顾客和市场需求，“关注”产品与市场发展趋势的合拍与背离，“跟进”我们的服务质量和服务水平的不断提高。

2、完善绩效考核机制和激励机制。

3、努力打造“学习型”团队。

4、人才的及时引进与合理利用。

5、科学的产品定位与市场定位。

6、找准企业品牌和产品品牌的“最佳卖点”。

因时间关系，以上几点不再赘述。

篇8：好载体,让企业文化落地生根

中国石油集团渤海钻探工程有限公司作为中国石油的野战军, 具有点多、面广、线长、队伍高度分散的特点, 大部分施工作业队伍远离机关, 独立作战, 而要让企业文化建设落地生根, 首先需要一个宣贯企业文化的载体。经过反复研究, 我们精心设计了“强堡垒、达三标、争先进”的主题实践活动, 使企业文化建设不断深入。

“强堡垒”就是加强基层班子建设和支部建设。渤海钻探3万多人800多支队伍, 分布在国内外许多地方, 一个基层队动辄就有上亿元资产、数千万元收入, 一个项目部也会有数亿元收入, 这样, 基层干部是否忠诚可靠, 基层党支部能否充分发挥作用就显得至关重要。为了“强堡垒”, 我们采取了"三把"措施和"双向培养"的方法。"三把", 就是把优秀后备干部安排到先进队学习培养, 保护干部苗子;把有发展潜力的干部放到条件艰苦的后进队检验;把不称职的干部坚决拿下, 纯洁干部队伍。“双向培养”, 就是通过把骨干培养成党员, 把党员培养成骨干, 实现班班有党员, 队队建支部, 以便充分发挥基层党组织的战斗堡垒、监督保证作用和党员的先锋模范作用。

“达三标”就是要求每个基层队都达到标准化现场、标准化管理、标准化操作的要求, 着力改善职工的生产、生活条件。我们投入大量资金为基层配备安全生产设施, 保证员工生命安全;所有井队都配备浴室、卫星电视接收器、互联网络, 所有房间都配备电视、空调, 推行公寓化管理, 聘请专业团队提供后勤服务, 大幅提高员工生活标准。“达三标”确保了一线员工工作安全, 生活舒适。

“争先进”, 就是争当标杆单位, 争当文明职工。随着油气勘探的不断深入, 好找的油气越来越少, 现在找油找气都在自然条件极端艰苦地区。如, 我们施工作业的东北地区最低摄氏零下50多度, 新疆塔里木、吐哈火焰山最高摄氏50多度, 海南岛溽热潮湿;海外主力战场的伊拉克、伊朗、委内瑞拉, 都是政局动荡的危险、敏感地区, 特别是在伊拉克, 员工都身穿十几公斤重的防弹衣工作、生活。在这样的条件下工作, 仅靠经济利益是不行的。基于此, 我们通过"争先进", 激励广大员工发扬石油工人见红旗就扛, 有第一就争的精神, 树立"我为祖国献石油"的核心价值理念。争先进活动, 大大提升了企业与员工的整体素质, 有力保证了企业生产与员工生活的正常秩序。

由于“强达争”这个活动载体紧密结合生产经营实际, 逐渐成为公司党政工团齐抓共管, 干部员工广泛认同、参与的品牌工程, 有力促进了企业文化建设的落地生根。在2011年中石油领导干部会上我们作为典型代表, 做了经验交流, 并荣获中石油思想政治工作创新奖。同年, 还被评为天津-2011年度精神文明建设创新项目。

篇9：中国企业文化的今天与未来

回顾中国企业文化的现代化历程，应当说，虽然道路颇为曲折但毕竟取得了相当的成就。概括而言，这主要包括以下几个方面：

在特殊的历史条件下，延续了中国企业文化的民族慧命，为中国企业文化面向未来的发展争得了历史性契机。尤其是由于历史的因缘际会，现代中国成为马克思主义、中国传统文化与西方现代文化的汇聚之地，这就为中国企业文化面向未来的发展准备了更为充分的思想资源。伴随着中华民族的伟大复兴，有中国特色的社会主义企业文化的建设必将为中华民族文化慧命注入新的、更为深厚绵长的生机和活力。

尽管中国企业文化的基本价值取向已完成了向现代的转型，但经过现代文化因子的长期浸润，中国企业文化已在一定程度上具备了现代文化的价值取向与思想框架。

首先，中国企业文化传统虽然在奠基时代就已表现出了浓厚的民本意识，但却具有颇为鲜明的人治色彩。经过不同时期的冲击与浸润，中国企业文化的基本价值取向终于发生了深刻的变化。纵观中国企业文化的现代化历程，人们所着力掘发的传统精神资源，都自觉不自觉地与科学、民主等现代精神相联系，至少是不明确反对现代精神的成分上。相反，那些与现代精神背道而驰的内容，则不仅因被轻忽而鲜有人提倡，而且还遭到了各方面颇具理论深度的批评。时至今日，可以认为，在基本价值取向上中国企业文化已基本定成了由前现代向现代的转化，科学、民主、自由等现在精神已内化为中国企业文化的内在要求。

其次，中国企业文化已初步具备了现代性的思想框架。与对现代性的追求成为近代以来中国企业文化的思想主题相表里，中国企业文化现代化的一个总体趋势，就是如何在一个素重“意志”的文化系统中充分“开显”“理性”之基本精神。可以说，如何达成与意志相联系的德性与理性之间的内在连接，如何从素重德性的中国企业文化传统中发展出作为理性之承载者的知性主体，以为理性在中国企业文化中确立内在根据，构成了中国企业文化现代化基本的时代课题。因此，在基本精神方向上，它不仅从一个侧面表征了中国企业文化对现代性的基本精神已有了比较完整的理性自觉，而且所体现出的调适德性与理性、力图在中国企业文化中为理性精神确立形上根据的理论努力，对中国企业文化的现代新开展而言实有其内在的必然性。不仅主客对列的科学理性架构已出现在中国企业文化中，而且现代中国人也正在由过去缺乏权利意识的“无民”逐渐成长为具有独立意识，足以作为政治实体的现代公民。具有现代意义的文化价值系统已初步确定。

中国企业文化的世界化也迈出了坚实的步伐。由此，中国企业文化的现代化事实上是与世界化相伴随的，20世纪虽然是中国企业文化极度困厄的时期，同时也可以说是中国企业文化逐步走向世界的重要时期。时至今日，中国企业文化不仅不再被简单地看做是已僵死的“遗迹”，而且已融入“世界文明”之中，产生了相当的世界性影响。

中国企业文化发展中结构性冲突的三个维度

中国企业文化是随着企业与社会政治经济关系的变化以及企业组织自身结构的变化而发展的。转型期的中国企业面临着极为复杂的经济社会环境和文化环境，企业发展的矛盾深层次地体现在文化方面。只有具体地与中国经济社会以及整个企业发展的水平和阶段性联系起来，对企业文化的理解和对企业文化构建的战略思考才更有意义。因此，企业文化建设本质上就是企业发展应该在怎样的一种文化形态和环境中发展的问题，中国企业文化发展的规律主要是企业发展的矛盾所决定，而解决企业发展的矛盾必须站在文化的高度上。

现阶段中国企业的总体发展水平仍然不高，与现代化建设和人民群众的需求仍有很大的差距，这个基本矛盾当前凸显为结构性矛盾，即企业的办企定位、學科专业结构、人才培养结构、员工培养结构等方面与经济社会发展存在结构性的不适应。这种不适应反映了市场需求与企业的办企理念、办企体制和运行机制之间，以及与企业的精神价值传统和自我形象塑造之间的矛盾，特别是市场的功利化倾向与部分企业的学术化规律、市场的多变和多样需求与企业相对稳定的知识和人才供给之间的矛盾。转型期中国文化发展中的矛盾和冲突在企业文化中也有冲突。主要表现在三个维度上：

时间维度上的传统与现代化的冲突

文化具有相对的稳定性，与社会的快速变革极易发生冲突；由于企业在整个社会系统中所处的独特位置和自身的组织特征，其与经济社会发展的冲突往往表现得更为突出。在中国的经济社会发展和现代化进程进入快速期后，多元文化以各种诱惑冲击着传统文化和价值观，对企业的办企理念和精神价值传统，对企业员工乃至管理者的价值观念、生活方式都有潜移默化的影响，因此，迫切需要对企业对传统的和现时的精神价值体系进行新的哲学和文化高度的反思。

空间维度上的民族化与全球化的冲突

经济的全球化加快了世界的政治多极化，科技国际化和文化多元化。在全球化格局下，中国以经济和社会发展较大的阶段性差距，在同一个时空中与发达国家进行着激烈竞争，西方文化以强大的经济实力为后盾，对中国的民族文化，也包括企业文化形成了强烈的冲击。在这种国际背景下，如何做到既大力继承和弘扬中华民族优秀传统文化，可以开放的眼光，批判地选择和吸收世界上各种先进的文化和文明成果，从而推动中国企业文化的创新，这是中国企业面临的一个重要课题。

主体维度上的自我与他者的冲突

大众化阶段企业的多样化发展，带来了企业在办企定位、办企层次、人才培养等方面的多样化定位；国家创新系统进入创新主体角色定位和功能调整阶级，涉及到企业对自身使命和社会责任的调整以及与各创新主体关系的重构；企业资源渠道的拓展，带来了投资和利益分配主体的多元化以及企业服务主体的多元化；企业高度的专业化和技能分工，带来了不同层次和领域内价值取向、评价标准的差异，等等。企业在调整这些不同主体意义上的新关系的过程中，文化的冲突是难以避免的。

中国企业文化建设的复杂性还体现在各个维度的文化矛盾和冲突交织在一起。例如，当我们面对经济社会和企业快速发展过程中时间意义上的文化发展课题的时候，由于中国现代化进程所处的阶段性与西方现代化存在着时代落差，同时也就必须面对民族化与全球化的冲突。因此，必须把中国企业文化建设置于更宽广、更复杂、多种矛盾和冲突集中的环境中认真思考和实践。

中国企业文化发展的基本规律及其启示

中国企业文化发展中的结构性冲突以及企业漫长的发展进化历史，揭示了企业文化的一个基本规律：中国企业文化是企业和“企业人”在对时代变化作出主动的响应、对社会文化进行批判和选择，对自身结构和功能进行适应性调整的过程中发展和创新的；并且，在社会转型期或者经济社会某一领域发生重大变革的时期，企业文化的建设任务最艰巨，发展和创新的效果最显著，产生的社会影响也最大。这为发展和创新企业文化提供了两点重要启示：

在发展文化个性的过程中，把对社会文化的批判和选择与自身文化的构建统一起来。

企业的文化个性主要体现在三个方面：企业对自我使命的认同，企业的精神价值传统，企业的社会责任。主动适应时代变化而求得自身进化是企业生存的必然要求，当社会转型或者经济社会某个重要领域发生重大变革时，企业与社会之间的矛盾冲突往往特别突出，企业文化正是在这个冲突过程中不断发展创新的。企业即要完成传统使命，又要根据时代发展要求，承担新的社会责任，在这个过程中，企业文化受到社会文化特别是时代主流文化的激烈碰撞甚至挤压，必须作出理性的批判性的选择。企业文化一方面要坚守精神价值传统，保持自身的核心价值追求；另一方面，又要把握时代脉搏，积极参与社会文化的整合，创造新的价值观，为社会发展提供强有力的精神支撑。从这个意义上来说，企业对社会文化的批判和选择与自身文化的构造必须是统一的，企业文化的发展是在企业文化个性的发展中完成的。

通过现代企业制度建设，推动企业文化发展和创新。

文化的发展程度往往会受到制度的影响、支持、制约或阻碍。虽然当企业感受到时代变化和社会变革时就会萌生文化发展和创新的动因，但仅仅如此还不能实现企业文化的发展和创新，还必须有相应的制度保障。文化的存在只有得到认同才有意义，并且只有得到认同才有生命力，而文化的认同和传承必须依靠一套相关的制度。企业制度是企业文化的集中和具体的体现，企业文化的创新必须通过企业制度的创新实现。从这个意义上来说，企业制度建设与企业文化建设是统一的。因此，加强现代企业制度建设，是推进企业文化发展和创新的重要路径选择和重要环境保障。

现代与后现代之间的张力：当代中国企业文化面临的困境

面向21世纪，中国企业文化的现代转型在已取得巨大的历史性成就的同时，也面临着深刻的矛盾和问题。如果说，此前中国企业文化的现代化之路虽然相当坎坷，但从前现代走向现代的基本取向还是颇为单一的，在西方后现代文化的比照之下，依然以现代化为基础价值取向的中国企业文化由于不同阶段、现代与后现代之间的张力而不能不陷入两难困境。

后现代主义的兴起及其现实影响无疑复杂化了中国企业文化在当代的存在境遇。当中国企业文化还没有全幅享受到现代化积极成就的时候，西方则已对现代化的弊病提出了全面尖锐的批评，这就体现出了中国企业文化的当代发展与西方文化之间存在的时代性势差。因此，在西方文化发展历程中主要是以历时性的形态依次出现的前现代、现代与后现代文化现象，在当代中国则在相当程度上以其时性的形态被同时挤压在一个平面上，这就不能不使中国企业文化的未来发展面临着深刻的困境与严峻挑战。概要而言，这种困境与挑战至少包括了以下三个方面的基本内容。

在基本价值取向上，中国企业文化如何才能真正走出“现代”与“后现代”之间的“两难困境”？在现代与后现代的比照之下，一方面，由于现代对比起前现代所具有的历史性的进步意义，由于“现代”阶段的不可逾越，当代中国企业文化以有理由轻言解构和颠覆现代性，终止走向现代化的历史进程。另一方面，就人类文化面向未来的发展动向而言，现代化却又已处于被批判、被超越的地位。如果中国企业文化只是依然一条鞭地追求西方式的现代化，那它岂不是只能永远跟在西方文化后面亦步亦趋？

在评价标准上，理解和诠释中国企业文化的基本价值系统、思想框架与话语体系怎样才是更为合理的？怎样才能更好地把握中国企业文化的基本理论特质及其优点与缺点。长期以来，人们开展相关研究的一个基本特点，就是将中国企业文化放在现代化的背景之下，以现代性为基本的价值标准来对其予以论衡。在相当程度上，后现代主义正是要对现代性的基本价值系统予以颠覆翻转。在现代性与后现代性的比照之下，怎样的评价中国企业文化的基本范式才是更为合理、合时、合宜的？

在具体的思想资源上，中国企业文化的当代建设应当怎样更好地处理古今中西多种文化资源之间的关系？后现代主义的兴起，使得中国企业文化与西方文化之间呈现出一種更为复杂的关系状态。一方面，作为西方文化之最新发展的后现代主义的某些理论特质与中国企业文化传统之间形成了相当尖锐的对立（如虚无主义、反基础主义、碎片化、平面化等）；另一方面，后现代主义在思想主题（由以对外在自然的追寻为中心变为更加注重人之内在生命意义的安顿）、价值取向（注重人与自然的和谐）以及言说形式（教化哲学、拟文学哲学）等方面又确与中国企业文化传统之间具有一定程度的亲缘性与类同性。而与此同时，则是在同属于西方文化的现代与后现代之间出现了相当程度的差异乃至断裂。在这种情况下，中国企业文化应当怎样在继续吸呐西方现代文化之优长的同时，面对西方后现代主义的挑战？中国企业文化可以向现代主义学习些什么？与此相应，我们应当怎样更好地批判继承自身的文化传统？面对人类与文化并存发展的时代趋势，中国企业文化可以为当代人类贡献怎样的智慧资源。

当代中国企业文化所面临的困境与挑战表明，中国企业文化的现代转型在今天又到了一个新的历史关头。由于现代与后现代之间的张力构成了上述困境的核心内容，如何对其挑战做出创造性的回应，就成为面向21世纪中国企业文化建设的一个重要课题。

结语：中国企业文化面向21世纪的双重历史任务

中国企业文化在当代所面临的上述两难困境，历史地证明了“综合创新”文化方针的正确性。中国现代三大思潮马克思主义派、自由主义西化派与保守主义现代新儒家派分别以“综合创新”、“全盘西化”和“中体两用”为基本文化主张。如果说，中国企业文化现代化的道路事实上是体现为文化之时代性与民族性的对立与互动（西化派与新儒家分别以偏执的方式突显了时代性与民族性对中国企业文化现代化不可或缺的重要意义），因而实际上是体现为一个“综合创新”的历史过程，那么，面对今天中国企业文化的两难困境，除了以更为成熟的理论形态自觉地真诚综合创新之路外，可以说别无他途。立足于这样的认识，我们认为，面向21世纪，中国企业文化要想真正摆脱在现代与后现代之间的两难困境，以下几个方面的工作不容轻忽。

必须切实挺立民族文化精神的主体性。在中国企业文化现代转型的过程中，全盘西化论曾经产生了广泛影响。西化思潮的一个基本的偏颇，就是对自己的民族文化采取了虚无主义的态度，只知一味地照搬西方。如果说由于中国企业文化的现代化历程是与西学相伴随的，在现代性成为中国企业文化之基本价值追求的背景下，西化派的有关文化主张还能够在一定程度上起到积极作用。那么，在今天，如果不能切实挺立民族文化精神的主体性，面对现代与后现代之间的张力，就只能陷入左冲右突之境而无所适从。为此，必须根据中华民族伟大复兴的实践要求，确立民族文化的主体精神，按照“以我为主，为我所用”的原则，以更为主动、自觉、开放、平实的文化心态来指导、择拣、吸呐、融汇不同形态的西方文化资源。这可以说是要走出两难困境不可或缺的理论前提。

必须立足于新的综合与新的创造。明确中国企业文化面向21世纪所应当完成的双重历史任务。新的综合与新的创造，既是综合创新文化方针的核心内容，也是中国企业文化生命面向21世纪进一步开展的内在要求。正如上文的分析所显示的，自改革开放以来，中国企业文化由传统向现代的转型中经历了一个由极度困厄到复杂进而生长发芽的过程，其内在逻辑表现为由“外在冲击”到“内在转化”的发展演进。如果说，在“外在冲击”阶段，中国企业文化的现代转型只能是主要以西方现代性来作为自己的基本型范的话，当进入“内在转化”阶段之后，中国企业文化的现代转型就已具备了挺立民族文化主体性，通过“以我为主”的发展而成就具有自身特质的现代文化形态的理论可能性。由此，面向21世纪，以现代转型的历史性成就为基础，中国企业文化民族慧命的进一步开展就逻辑地指向了新的综合与新的创造。由于今天所谓的“现代性”仅仅体现了西方文化之成就与问题，因而它既不是完备的也不应当是封闭的，面向未来的人类文化完全有可能通过各民族文化的交融互汇而成就更为合理、更为健康的现代性。在这个意义上，我们赞同哈贝马斯关于现代性是一项尚未完成的事业的论断。立足于这样的认识，我们认为，要真正走出“两难困境”，面向21世纪的中国企业文化必须在学习西方的基础上，走出一条既师法西方又超胜西方的现代化道路。为此，必须切实完成双重历史任务：一方面必须继续向西方学习的历史进程，以西方式的现代化为基本的参照系，真正实现价值系统从前现代向现代的转换；另一方面，又必须坚决超越形形色色的“西方文化中心论”，面对多元文化并存发展、交流互汇的发展走势，借鉴后现代文化的警策性意义，以面向世界的眼界和心胸，通过充分发掘出中国企业文化传统所独具的优良的民族特质，建立既体现时代精神又具有充分的中国民族风格与做派的新型文化，以求超越西方式的现代性，为人类成就一个对应于“传统”的、更为合理的“现代性”作出自己的贡献。

必须摒弃因为机械地持守时代性之一继而坚持非此即彼僵硬思考的思维模式，在古今中西的多种文化资源之间形成高度辩证的联结。正如人们已经注意到的，由于过于突显时代性这一难度，现代性思维往往在前现代与现代之间持守一种非此即彼的思考模式，而使两者陷入了尖锐的对立。同样，在今天，这种思考模式又被人们延续到了对于现代与后现代关系的思考中。如果说，强调前现代与现代的对立是为了维护在人类现代化过程中的特定历史时期，西方文化对于非西方文化的中心地位，在走出了“西方文化中心论”的今天，人类文化更为重要的课题则是集中多民族文化共同体的智慧解决“地球村”所面临的共同问题。为达此目标，必须摒弃上述因为机械地持守时代性之一继而在各种文化资源之间坚持非此即彼、二元对立的僵硬思维模式。由于从前现代到现代、现代到后现代之间存在着环环递进的关系，而前现代与后现代之间又有着“奇妙的暗合”的一面，面对中国企业文化的双重历史任务，我们完全可以将共时性地呈现在同一个地平面上的不同阶段、现代与后现代文化因子均看做是一个整体的 “诠释圆环”中的不同组成部分，在挺立民族文化精神之主体性的基础上，以中华民族伟大复兴的实践为“理解平台”，通过互诠互释、互融互汇，在古今中西的多种文化资源之间形成具有互补结构的辩证联结，以为“以我为主，为我所用”的新的综合与新的创造提供丰富的思想资源。

面对困境与挑战，中国企业文化的历史任务无疑是十分艰巨的。但是，我们相信，面对人类文化多元开展的当代走势，有中国企业文化独异的精神物质作为基础，有中国企业文化内蕴的强盛生命力作为保障，经过中国企业文化慧命之当代承担者呕心沥血、不懈奋斗，伴随着中华民族的伟大复兴，中国企业文化当代建设的历史任务一定能够完成，中国企业文化一定能够成为21世纪人类多元文化中具有举足轻重之影响力的重要一元。