绩效考核分析总结

绩效考核分析总结（精选6篇）

篇1：绩效考核分析总结

工作分析与绩效管理学习小结

通过近两周的学习，我了解到专业系统的人力资源管理中工作分析和绩效管理两个模块理论知识，也充分认识到工作分析和绩效管理在整个人力资源系统中 的重要地位及对企业和员工发展的重大影响。现总结梳理如下：

首先是专业知识的深化。

一、工作分析方面：工作分析其实是用科学的方法明确各个岗位的工作内容和职责，主要是实现责任到岗及权责匹配，是企业建设组织系统的基础。没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。贾老师在课程中用通俗易懂的语言深入浅出地讲解了关于工作分析的系统的理论知识、设计了一系列科学的工作分析流程并用实例论证了具体企业在实施科学的工作分析流程后，企业的发展速度大幅度提升的惊人效果。工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是一个企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。开展工作分析，明确每一个的分工、任务和要求，将每个人的状态和优势调到最佳，可以大大提高企业的效率。

二、绩效管理方面：绩效考核是用科学的方法对企业员工的品行、工作业绩、能力、态度等方面进行综合的评定，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。它不仅能实现管理目标，更能通过与利益挂钩的方式促进员工和企业的共同成长。绩效考核包括业绩考核和行为考核两大部分。业绩考核又包括目标绩效考核和职能考核两个方面。目标业绩考核是对结果的考核，但有些岗位，如会计，很难设定目标，这就需要进行职能考核。职能考核是对岗位职责的考核，其考核目标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。对行为的考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。绩效考核的方法主要有：电网考核法、五星级考核法、KPI考核法、BSC考核法、360度考核法和EVA考核法。不同的企业适合不同的方法，企业要选择适合自身的考核方法才能达到考核的目的。

其次是对之前关于工作分析和绩效管理的认识有所改变。

一、工作分析方面：以前认为工作分析只是明确岗位职责及任务，没有想到具体的工作分析在提高企业效率、促进企业发展方面的所发挥作用及效果，更没想到工作分析与绩效考核的密切关联度。不同的岗位使用合适的工作分析方法能大大提高人力资源管理的工作效率的同时，也使工作分析进行地更为高效。

二、绩效管理方面：绩效考核是伴随着企业及员工个人的发展不断改进的一项工作，目的是最大限度挖掘员工的优势及潜能，使特定的岗位更加专业化和高效化，在促进员工个人及企业的发展方面有不可替代的作用。绩效考核除了与薪酬有着密切的联系外，与培训、职业生涯规划也密不可分。

除了以上的收获，还有一些问题：

一、绩效考核方面：如何核实考核的结果是否真实的反映了客观情况？打分出现差错或员工不认同考核结果评分怎么办？谁来协调并解决问题？

二、工作分析方面：感觉都是太传统行业的实例，都是什么足疗行业、按摩行业的例子，个人觉得太陈旧了。

不认同的部分：

一、资金赊账方面得具体问题具体分析吧。有些信誉好、产品质量好的企业不允许赊账，或是只允许行业内著名的企业赊账，这种情况非要采购经理去赊账么？而且对于普通小的民营企业，赊账时间太久对企业在行业内的信誉影响好么？

二、企业老板的高度往往决定企业的高度，文盲老板有几个把企业做到世界500强的？社会在发展，对人才的要求越来越高，对企业领导人也是一样。

三、轮岗制，一般是有需要才会轮岗，如管培生或是岗位本身需要有其他岗位经验的人才能胜任，如客户培训需要有销售经验的人来做比较好。个人不大认同贾老师所说的轮岗制，太狭隘了。

下一步打算进行薪酬管理方面理论知识的学习，边看书边听讲座感觉效果很好，同时注意结合前面工作分析及绩效考核方面的理论知识在薪酬管理方面的应用。以后的理论学习每一个模块做一个小结，可以及时发现问题，对系统理论会有一个整体的把握，也会对之前的学习有一个更加深刻地认识。

以上是我近两周学习的一个小结，其中可能会有许多不足或是理解把握不到位的地方，在这期间也碰到了考核体系中一些比较专业用词，通过上网查阅相关资料或是及时请教也理解清楚了。总体来说感觉课程的逻辑思路清晰，讲解比较通俗易懂，但有些实例个人觉得不是很好，甚至有点过于低端。鉴于之前的理论知识及工作方面相关经验有限，还请指正。

篇2：绩效考核分析总结

绩效考核分析报告

一、

概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）

总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 行政人员 A 14 97

B 55 93

C 33 89

D 11 85

其它 3 /

未考核无等级 研发中心

87

营运中心

230 90

销售支持

95

销售督导/AD

总计

469 人 91 分 94 分

（二）成绩分布

1、行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人）

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2、研发人员：设计部人员

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人），其中 96 分以上 14 人，占比 56%。

管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人），其中 96 分以上 8 人，占比32%。

5、销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比

（三）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分 评价分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19%

12%

其它 3%

4% 4% 3% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、

问题与建议

（一）

指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）

考核过程

问题：

1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）

考核激励

问题：

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。

3、员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：

1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。

（四）

数据体系

问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

：

建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。

（五）绩效面谈与绩效改进

1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2、绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议：

1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。

2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。

3、在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。

4、季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。

四、

小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部绩效管理组2012 年 年 3 3 月 月 3 23 日

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 绩效考核情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果

(附:<职能部考核情况一览表>)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：

部门 I KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 

部门 KPI 指标考核（TP）: : 部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。



岗位工作目标考核（IP）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效．．的。



员工工作能力评估（CP）：

职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效．．的。



员 工工作态度评价（AT）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效．．的。

二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、

沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动．．．．．是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、

认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、

推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：



职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7 月）。

月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。



10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理系统．．．。

附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附 4：职能部考核试行情况调查表 X 200X 年

二

季度

部绩效考 核一览表

（5 月至 7 月）

部门

考评

部门自评

部门主管评分

相关性评价

综合评分

等

级

评价等级

S S

A A

B B

C C

D D

>95分

>85分

>75分

≧ 60分

<60分

员工个人考评

部门成员

IP

工作目标绩效

CP

工作能力

AT

工作态度

综合评分

原等级

调整后的等级

调薪

浮度

刘 86 73.62 100 82.10 B B

刘 79 67.6 100 75.94 B B

马 81 75.9 100 80.42 B B

柱状分布图

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 3 2013 年 年 1 1 —6 6 月份绩效工作运行情况总结

绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。

一、2013 上半年绩效考核指标合约签订情况（P）：

今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司 KPA 指标考核、部门KPI 指标考核，岗位 KPI 指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：

公司 KPA 指标考核：公司 KPA 指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重 10%，数据由总经办提供。

部门 KPI 指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的2013 年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考 2012 年度的考核指标，提报本部门 2013 年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固体绝缘部是 2013 年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。

岗位 KPI 指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 二、2013 年上半年绩效考核运行结果（D）：

1、公司 KPA 结果：

考核指标

所有产品交检合格率

销售收入

利税完成率

会议纪要执行情况

考核权重

30% 30% 30% 10% 目标值

94% 6244 万 1051 万 100% 考核结果

93.90% 4742 万 678 万 75.59% 考核得分

39.92 62.7 87.795 小计

29.7 11.98 18.81 8.78 合计

69.27

2、部门 KPI 指标考核结果：

Ⅰ

生产管理部：

※

注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格 60 分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。

Ⅱ 技术开发部 考核指标

新品订单项次完成率

新品订单完成及时率

鉴定后转入生产部三个月新品合格率

专利管理与申报

技术研发

G APG 中压及高压投入0 30 种，转入小批量生产 产 5 25 种，鉴定转入正常生产 0 20 种；

考核权重

15% 10% 10% 10% 15% 25% 目标值

92% 82% 85%

如上 100%完成 考核指标

常规产品生产计划完成率

生产计划完成率

四大产品交检合格率

常规产品合格率

转入生产部三个月内新品合格率

万元产值能耗

考核权重

20% 20% 20% 10% 10% 5% 目标值

100% 95% 97.5% 96.5% 85% ≤169.6元/万元 考核结果

96.40% 95.04% 96.50% 93.30% 89.00% 241.42元/万元 考核得分

100 97 90.4 100 60 小计20 19.4 9.04 10 3 考核指标

安全管理

现场管理

考核权重

10% 5%

目标值

及时完成 合格

考核结果

及时完成 合格

考核得分

100

小计5

合计

96.44

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核结果

92.82% 85.26% 89.00% 上半年不考核 85.07% 如上 考核得分

100 100 100 100 100 小计10 10 10 15 25 考核指标

精益生产

成本控制

考核权重

10% 5%

目标值

如上 如上

考核结果

完成 56.96%

考核得分

98.04

小计4.9

合计

99.90

※ 注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因

Ⅲ 商务服务部（原）

考核指标

销售收入

原材料采购及时率

常规产品嵌件采购及时率

新品嵌件采购及时率

原材料采购合格率

新品嵌件批次采购合格率

考核权重

30% 10% 10% 5% 15% 5% 目标值

5943 万元 98% 90% 92% 98% 90% 考核结果

4705.6 万元 99.28% 93.50% 91.80% 99.80% 89.50% 考核得分

35.69 100 100 99.4 100 98.5 小计

10.71 10 10 4.97 15 4.93 考核指标

常规产品嵌件

采购合格率

交货及时率

产品货款回收及时率

考核权重

10% 5% 10%

目标值

96% 95% 95%

考核结果

93.80% 97.00% 96.12%

考核得分

93.4 100 100

小计

9.34 5 10

合计

79.95

※

注：该目标值是 2013.9.8 由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分），而考核结果的数值（4705.6 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。

Ⅳ

质量管理部

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核指标

常规产品的退货率

质量事故率

产品检验及时性

外部质量投诉处理

计量仪器管理

考核权重

20% 15% 20% 15% 10% 目标值

0.20% 无重大质量事故 不延误生产及发货 如上 无运行问题 考核结果

0.35% 4 月份 1243 件绝缘子安装不良 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分

100 100 小计13.5 20 15 10 考核指标

三新项目完成率

0 ISO9000 质量体系管理

考核权重

10% 10%

目标值

完成率 85％以上 运行良好

考核结果

100% 100

考核得分

100

小计10

合计

92.50

※

注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为 0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自身要求按 70 分核算该项成绩。

Ⅴ

固体绝缘部 考核指标

订单项次完成率

固封极柱回款及时率

固封极柱销售收入

市场拓展

新品开发

考核权重

10% 10% 20% 5% 25% 目标值

90% 95% 750 万 5 家新客户 开发新产品 3 种，鉴定 3 种 考核结果

100% 67.1% 261.3 万 3 家（陕开、广东中南、上海西门子）种（046 高海拔型极柱；077接触器；076 开断50kA的极柱）

考核得分

100-39.5 80.45 90 100 小计0 16.09 4.5 25 考核指标

技术图纸及件

M BOM 准确度

售后服务和

技术交流

考核权 重

10% 20%

目标值

无错误 大客户每季度不少于 1 次

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核结果

累计修订和新下发图纸共 40套，配套件均已建 BOM 完成陕开046产品的全体型式试验并拿到报告；046 产品发到陕西有包装破损一次。售后服务和技术交流每季度超过三次。

考核得分

100

小计20

合计

85.59

Ⅵ

人力资源部 考核指标

培训体系建立计划完成率

员工培训计划完成率

人才培养

核心员工流失率

绩效工作推进情况

企业文化建设

考核权重

25% 20% 15% 15% 10% 15% 目标值

100% 95% 如上 10% 如上 全部达成 考核结果

100% 100% 核心人员超过30个，专业工程技术人员 6人，特种岗位覆盖全员。

2.7% B 公司网站每月 4 篇新闻，文体或社会活动每季1次 考核得分20 15 15 8.5 15 合计

98.50

Ⅶ

财务部 考核指标

产品货款回收及时率

资金周转次数

季度报表质量

采购货款付款及时率

公司预算管理

财务分析报告

考核权重

15% 15% 10% 10% 10% 10% 目标值

95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核结果

96.12% 4.47 次 良好 96.12% 46.2% B 考核得分

100 100 100 87.04 85 小计15 10 10 8.7 8.5 考核指标

财务档案管理

财务票据管理

财务部人员综合管理水平

考核权重

10% 10% 10%

目标值

无差错 无差错 无差错

考核结果

无 无 无

考核得分

100 100

小计10 10

合计

97.20

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 Ⅷ

办公室（原）

考核指标

固产资产及办公用品管理

合同档案管理

证件、证照等的验审, , 保险理赔

车辆管理

安全管理

考核权重

15% 15% 30% 20% 20% 目标值

在周期内及时 完成 达到档案管理要求 按相关事项规定要求 无违章记录，公司车辆无损伤现象 定期进行检查，及时完成员工安全培训 考核结果

100% 100.00% 100.00% 无违章记录 100.00% 考核得分

100 100 100 100 小计15 30 20 20 合计

100.00

3、部门绩效结果纵向比较：

-10.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部部门得分办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部

三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议

考核运作存在的主要问题：

1、考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。

其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。

2、沟通问题

绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。

其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。

3、认识问题

部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标，但由于市

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行 A 等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。

其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息。

绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。

考核不是目的，只是手段。

我们需要的是向前看。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 2013 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述：

为了解公司员工 2013 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。

全公司详细考核成绩见附件：

二、数据分析：

（一）成绩分布

考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表：公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1

成绩等级

优秀 良好 人数32 结构比例

40.70% 59.30%

1.2.公司整体成绩分布分析 2

成绩等级

成绩≥100 分 100 分>成绩≥95 分 95 分>成绩≥90 分 90 分>成绩≥85 分 85 分>成绩≥80 分 成绩<80分 人数2 19 18 14 0 结构比例

1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 成绩分布21.85%3.70%35.19% 33.33%25.93%0.00%1成绩≥100分100分>成绩≥95分95分>成绩≥90分90分>成绩≥85分85分>成绩≥80分成绩<80分

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。

这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

2.公司整体成绩结构分析

本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。

入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人）4 10 5 1 占考核人数比例

3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85%

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 良好（人）2 6 4 10 占考核总人数比例

18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52%

优秀员工结构占比分析9%18%45%23%5%3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上 良好员工结构占比分析31%6%19%13%31% 3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：

考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。

其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。

入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。

在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。

另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。

3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理中心 财务管理中心 营销管理中心 工程管理中心 成本管理中心 产品研发中心 审计部 总经理室 优秀（人数）4 2 1 3 5 0 0 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 75.00%

100.00%

0.00%

0.00%

良好（人数）3 8 6 1 0 2 1 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 85.71% 25.00%

0.00%

100.00%

100.00%

以上图表显示：

从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和优秀：75％，良好 25％）。

由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、本次考核过程中存在的问题分析：

（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。

其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。

第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。

第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。

另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。

（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。

（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。

（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。

表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。

表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）

表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。

表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。

表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。

四、绩效考核改善建议 1.考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。

2.对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。

3.建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。

4.绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。

篇3：绩效考核分析总结

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇4：我国公共部门绩效考核问题分析

摘要：随着时代的不断发展，公共部门的绩效考核一直都是人力资源管理中的重中之重。目前，西方发达国家已经建立了较为完备的绩效考核体系，在实践过程中，也非常重要的效应。目前的公共部门人力资源管理过程中，绩效考核越来越受到重视。虽然如此，我国的绩效考核制度仍然存在着诸多问题，还是无法全面，详尽的满足日益复杂的社会环境。因而，进一步了解现代绩效考核中存在的各项问题，并及时的改进，将对公共部门有非常重要的意义。本文结合实际的原则，分析我国现阶段绩效考核实践中存在的各项问题，并对问题进行分析研究，提出对应的的措施。旨在更加完善中国的公共部门业绩考核制度，使之更加科学化，多元化。

关键词：公共部门；业绩考核；问题；措施；分析提高目前公共部门管理效率的有效方式，也是协调部门成员共工作。现代的公共部门人力资源业绩考核还有各方面的问题，比如事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰等等，所以，必须要对我国公共部门的人力资源业绩考核中出现的问题，提出行之有效的对策，这样才能促进我国公共部门绩效考核的发展。

一、我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析

1.我国公共部门绩效考核的运作现状

我国公共部门人员中主要是公务员，因而为建立完善的绩效考核体系，自改革开放以来，我国就相继出台了一系列与绩效考核相关的法律法规，如《国家公务员暂行条例》，《公务员法》等等，在各文献中，都规定了实际考核的方式方法，过程以及结果应用，现阶段也在不断完善。

2.将“德，能，勤，绩，廉”作为公务员考核的主要内容。“德”主要是公务员在政治，思想品质方面的表现；“能”主要是从事蹦职业的公务员在工作过程中必须有相应的业务知识及工作能力；“勤”主要指的是公务员的工作态度，另外还有公务员的工作效率；“绩”主要指的是公务员工作过程中的产出质量，产出数量，效益和贡献；而“廉”是指公务员在工作过程中的廉洁，自律程度。

3.采用定性考核的方法对公务员进行定期的考核，主要分为平时考核和定期考核。

4.建立了初步的绩效考核流程

首先是被考核人进行个人总结，并提交领导，然后上级主管总结，写评语，并且要通过提考核意见，报送考核委员会及考核小组；然后利用考核委员会或考核小组对其进行相应的审核，交由部门评定被考核人年度等级；随后，公务员会得到书面的考核结果，如有异议，可申请复核。

二、我国公共部门绩效考核问题分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核实践中存在的问题

1.1.绩效指标体系不科学

有关绩效考核标准内容设置不够合理，指标的设置不是很科学性。公共部门考核指标体系主要考核“德，能，勤，绩，廉”五个方面，而在实际的考核内容方面，对其缺少细分，内容混乱，笼统，使得考核标准模糊不清，考核人员也是丈二的和尚，摸不着头脑，因而所给的评语也只是高度概括性的语言，而且千篇一律，毫无新意和等级之分；在考核指标上，对德的要求比例较大，可是德最不容易量化，直接影响了评估结果的准确性。

1.2指标的设计国语定性化，使得定量化较为不足

由于，当今我国对公务员的考核指标内容还是非常抽象的，在考核的过程中定性内容占主体，缺少客观性和科学性。而通常情况下公务员往往从事那些执行、操作性的职责，这样就导致定性规定会给公务员带来非常大的弹性空间，这样不仅仅加大了绩效考核的相对成本，而且还使得评估过程中存在较多的主观因素介入，这就造成了整个考核过程主观因素占有较大的分量，考核结果不规范，不公平。

2.人力资源绩效考核实践中存在的问题

考核方法不成体系，考核程序过于形式化，缺乏监督。考核方法是考核目的得以实现的关键，没有完备的考核体系就很难达到考核目的。然而，通过现代对大多数行政机关实行首长负责制，首长的权利极大，且权力集中，在实际考核过程中，领导的主观因素对整个考核过程有很大的影响。

三、公共部门绩效考核的对策分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径

对于我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径我们主要通过建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准来实现。建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准是促进绩效考核规范化科学化的重要保证，其可以确保考核结果的准确性和公平公正性。对于绩效考核中的定性指标“德，能，勤，绩，廉”，我们应把它变为立体指标，将其细分，对不同阶层，不同类别的考核对象，提不同的考核标准，提高考核的针对性和科学性。

2.我国事业单位人力资源绩效考核的改进途径分析

由于我国目前人力资源绩效考核的主要改进途径，我们往往通过缩小考核周期，加强平时的考核力度为主要方法来实现。事业单位注重人员的工作效率和工作业绩，通过缩小考核周期，加大考核力度，可以刺激工作人员的神经，使其树立长期，高效工作的工作态度。另外，面对严格的考核制度，工作人员会更加注意自己的言行，从这方面看，也可以减少领导主观专断的可能性，是考核结果更加科学，准确。

3.我国公共部门人力资源绩效考核的探索

可以学习西方的绩效考核制度，例如美国实行的手册制度，工作人员可用手册记录下属的平时表现，包括日常考勤和对办公规则的遵守情况等；在英国，除了年度考核外，还有“职业发展面谈”的考核，可以更加清楚的了解职工需求，平时对工作的态度等，由此建立更加适合人力资源管理的绩效考核制度。

四、改进公共部门人力资源绩效考核体系的建议

1.公共部门人力资源绩效考核的难度分析

公共部门的人员以“德，能，勤，绩，廉”为标杆进行日常的工作，这也决定了他们的职业属性，他们的评判不是一人一语可以决定的，需要公众的参与，广大人们的支持，因而导致考核过程较为繁琐，需要动用大量的人力物力，与实际的考核要求相违背。

2.完善我国公共部门人力资源绩效考核体系的建议

可采用现代化的信息技术，进行信息的收集和处理。例如采用网络公选的形式，对公共部门的人员进行审核，将整个过程公开，然后对数据进行机器化处理，减少繁琐的人力劳动和不健康因素的产生。

3.对某公共部门绩效考核体系的设计分析

首先被审核者作个人评价，并提交；然后所有的该公共部门的员工在网上进行评价打分，计算机统计结果；另外领导打分，评价；在有审核小组审核，确定该审核者的等级；随后将结果教育被审核者，如有异议，可申请复审。

五.结语

当今，我国公共部门人力资源业绩考核还存在着诸多问题，如行政机关人力资源，事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰，标准缺少具体化等，它需要我们对其有充分的认识并予以纠正。现代信息技术的发展对于现在我国公共部门绩效考核提出了更高的要求，它需要更加的公正，公开，现代技术也可以运用到其中，是之更加完备。（作者单位：贵州省委党校）

参考文献：

[1]张恺.公共部门绩效考核指标权重确定方法及考核结果处理——AHP、模糊数学法应用举例[J].现代商贸工业.2008（13）

[2]史婕.试论我国公共部门绩效考核的困境——从《Z理论》中汲取关于绩效考核的经验[J].东方企业文化.2010（02）

[3]陈志刚，尚东光，王玲.浅谈我国公共部门人力资源绩效考核方法模型的创建[J].知识经济.2008（02）

[4]童建勇.深化公共部门人力资源绩效考核推进人事制度创新[J].湖南工程学院学报（社会科学版）.2007（01）

篇5：绩效考核分析总结

结精选范文

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为加强机关行政效能建设，改善机关作风，提高公务人员的用心性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水平，根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定(试行)》

(中组发2号)和《新平县机关工作人员绩效考核办法(试行)》(新发24号)文件精神，**乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：

一、开展绩效考核的基本状况

(一)开展前期调研

为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核资料、考核方式方法进行详细调查了解，透过调研，为制定方案打下坚实的基础。(二)成立领导小组

为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。

(三)制定考核方案

在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、好处和改革对象、改革资料。

20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿)，12月15日至20日，透过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和推荐，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和推荐，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自2016年1月1日起实施。

(四)全面组织实施

20xx年1月起，乡党委、政府按照职工透过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗

位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。

二、20xx年一季度绩效考核工资分配状况

20xx年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，透过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资xx元，平均人均兑现xx元，最高绩效工资xx元，最低xx元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。

三、绩效考核中存在的问题和不足

一是考核指标难于细化量化，个性是工青妇等群团组织

二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求;

三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

四、下一步工作打算和意见推荐

一是完善绩效考核工作日常监督检查;

二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资;

三是加强痕迹管理。

推荐：一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核资料，由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出必须的考核奖励资金，加大奖励的力度。

绩效考核工作总结精选范文5篇之四

时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，透过总结能够全面地对自我的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，带给参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩

效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家用心参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作资料考核全面展开并取得了必须的成效，调动了员工的工作用心性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合

篇6：绩效考核总结

随着煤炭市场由卖方市场转向买方市场的，我们面对着越来越激烈的国内和国际市场竞争，如何在激烈的竞争中长足发展，成为重中之中。怎样才能充分调动员工的工作热情，提高企业凝聚力强，增强市场竞争力，有效管理人力资源成为企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。

绩效考核作为现代企业管理模式的主要方式，是全面促进企业管理水准提高及综合实力增强理念向导，也是确保员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致的保证。我矿深知绩效考核管理工作，是确保矿长足发展的关键，故将绩效考核管理工作作为今年重点工作，全面落实、完善。

绩效考核建立企业不少，但人们对绩效考核的认识还停留在绩效考核就是填表打分，这种定位是不准确的，至少是不全面的，怎么样才能真正落实绩效考核，将之所挥最大功效，我矿也是绞尽脑汁，在学习了集团其它矿的绩效管理工作，总结经验与不足，专门成立企管负责全面落实绩效考核制定、落实、管理工作。并成立绩效考核小组，召开绩效考核管理分析会，根据各方意见，结合我矿特点，最终确定采用“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，整个考核体系包括矿级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，并制订了详尽的

《绩效考核指标管理办法》和《绩效考核指标细则》。考核总人数达 800人，涵盖了矿所有科室及人员。考核周期为一月一期。

一、矿级KPI指标

矿级KPI指标共5项，包含产量、进尺、煤质、成本、利润，是我矿完成集团下达目标的标准，也是矿整体运行真实反映。

二、部门级KPI指标

部门级KPI指标，是完成集团目标的重要的基础，也是是矿考核的重点，我矿考核涵盖所部门，包括生产部门：采区队、掘进队；辅助部门：机运科、通风科、安全检查科、安全指挥中心（调度室）、安全技术科；机关科室：销售科、供应科、行政科、保卫科、综合办、人劳科、财务科、企管科、基建科。按照不同科室不同特点从安全、质量、工作任务、团结协作、连挂矿级KPI指标，五方面制定15部门，15份不同侧重标准。实行百分制评分，其中安全、质量占30%，工作任务占30%，创效与成本节约是相辅相成的，只能杜绝材料才能利润最大化，将材料管理纳入部门考核指标的工作任务项，占到10%；目标实现离不开一个好的团队，团结协作占10%；为了增强对矿整体完成水平的责任感，各部门连挂矿级KPI指标，占的30%。对于对各部门考核由直管矿领导直接打分，矿长最终确定的原则，最大限度增加了部门考核的准确性。

三、岗位KPI指标考核：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导

谁考核”的原则，即考核的实施权由各部门，部门负责人根据自身部门特点具体实施考核标准，从工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力，五方面客观、真实的反映了员工的能力水平。

为了制定公平、合理，客观的绩效政策，成立考核管理领导小组，组长由矿长担任，副组长由常务副矿长、总会计师、各副矿长组成，成员包括企管科、安全指挥中心、机运科、安全检查科、安全技术科、人劳科、财务科等科室正职。每月10日召开考评专题会议，针对矿领导下达的指令性考核问题督查、催办情况；职工群众反映的问题，妥善处理情况；考核职能的部门和单位对各自分管的业务考核执行情况，进行梳理，总结。

矿级KPI指标、部门级KPI指标结果对所有人公开，岗位级对个人公开，这样做一方面，可以使被考核部门，和个人了解优缺所在、从而使考核成绩好的再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

绩效考核结果与薪酬挂钩，全矿各单位、各部室月度得分保准为100分，矿按100%支付工资，低于100分的，按照如下计算公式计算实得工资：单位（部门）收入=单位（部门）分值×考核分数 单位（部门）分值=单位（部门）工资总额/100 单位（部门）个人所扣罚工资=个人工资总额÷100×扣除分数，同时结果也作为年终全矿文明建设评比“模范区队”、“模范部室”、“优秀部室”的重要依据，通过一系列调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，通过上半年绩效考核的运行我们也可到一些进步 如，通过对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核从最初的不了解、不重视，成为一种习惯；通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效；加速矿目标管理的实现，通过制定目标和明确职责，增强了矿领导与部门负责人，部门与部门，部门负责人与员工之间的沟通，并通过表格或其他方式的沟通起到互动、引导与协助的作用，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。尤其材料管理考核，从最终乱堆，乱放，乱用，到现在进出库有台账，使用有计划，回收再利用有指标，通过半年持续改进，回收再利用率达80%，节约材料约50万。原煤进尺，产量，达到公司指标。