管理好销售团队有招法

管理好销售团队有招法（精选3篇）

篇1：管理好销售团队有招法

销售经理李莉经常会遇到这样的问题：她让下属将公司的一些最新情况发送给客户，下属却常常不能很好地完成，部分客户因“收不到”，或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒，而是因为这个团队中的销售人员未及时彼此沟通工作信息。其实，有团队就有管理，经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配，而下属的职责，就是怎样合理地利用这些资源，不至于做无用功。那么，作为销售部门的领导者，究竟该怎样做才能高效地管理好自己的团队？

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面：

1.选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。

2.招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才，

所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。

3.问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

把总目标分解成每个人可达成的小目标

企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制订计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。

但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成任务的难易程度，在有限的资源下通过努力才有希望完成任务，工作态度越好；相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的目标。

篇2：管理好销售团队有招法

时间：2009-3-11 14:49:27 作者： 来源：《现代营销·经营版》

销售经理李莉经常会遇到这样的问题：她让下属将公司的一些最新情况发送给客户，下属却常常不能很好地完成。部分客户因“收不到”，或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒，而是因为这个销售团队中的成员未及时彼此沟通工作信息。

其实，有团队就有销售管理，经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配，而下属的职责，就是怎样合理地利用这些资源，不至于做无用功。那么，作为销售部门的领导者，究竟该怎样做才能高效地管理好自己的团队？

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面：

1.选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。

2.招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。

3.问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

把总目标分解成每个人可达成的小目标

篇3：用价值观打造有战斗力的销售团队

然而, 中国销售管理的现实却存在重全局轻一线、重品牌轻人员的状态, 对于一线销售人员的管理与关怀不足, 导致在销售层面的管理依然是传统的“短期业绩任务”模式, 导致销售人员的稳定性、忠诚度差, 对自己创造的价值不认同, 最终影响营销能力的弱化。

我们身边有很多这样的销售者, 去年可能卖电脑、今年可能卖房子、明年可能卖金融产品, 似乎跨行业的要求只是背会一些行话和专业词汇。而销售人员都是这样的:年轻、有激情、口齿伶俐、形象较好。很多企业招聘销售人员也是这样的标准。这些浅层标准的混淆造成了销售精英在中国的匮乏, 中国销售人员的整体实力薄弱。

我们不难发现, 在号称中国硅谷的核心部位——北京中关村海龙或者鼎好这样的电子商城, 销售的本质和菜市场没有区别, 这也是需要管理者去重视和思考的。

21世纪最缺的是什么?人才!尤其在销售领域, 自古就有对业绩明星的崇拜文化。而在今天, 随着组织文化与品牌信仰之间逻辑关系的清晰, 运用科学的价值观管理, 对于塑造销售明星和有战斗力的销售团队提供了新的思路, 它和以往的“竭泽而渔”的管理方法不同, 更强调持续性, 更关注销售人员创造真正价值的能力。

以下, 是运用价值观管理销售团队的一些新的方法。

培养你的“老戏骨”

——重视销售团队的流动率和人才培养

销售团队的人员流动率是比较高的, 这和一个误解有关, 即销售是年轻人的世界。其实不然, 一家企业的销售系统如果员工如流水, 销售明星如同影视明星常常变化的话, 这意味着这家企业的销售智慧无法总结、产品魅力泛泛、品牌文化流失, 更为关键的是, 公司外显的文化底蕴薄弱, 这也是中国许多企业的品牌信任度不高的原因。

在这里我们必须把销售管理者和优秀销售员的角色区分开, 很多企业把优秀的销售员提拔为团队的管理者, 这很可能是一个“双输”的做法。在实际的管理中, 中国企业有一个管理文化误区——职业的成功意味着一定要有一个管理职务。做到营销总监或许是销售员职业通道的顶端。其实大量事实验证, 一个销售明星不一定能胜任管理职务。这种管理文化导致了在一个组织系统中, 销售人员地位比较尴尬, 好像很重要, 但又好像不重要。每个人努力期待的结果是跳出目前的工作。销售成了低级职务的代名词, 很多销售员的名片都要冠以“主管”“经理”等头衔, 与其说是争取客户的信任不如说是某种自我安慰吧。

另外, 还有一个管理文化误区是“销售是年轻人的工作”。不可否认, 销售需要激情和体力, 但年龄不是绝对的限制。我们知道, 对客户而言, 销售员的激情不是最吸引自己的因素, 显示在客户面前最重要的销售品质是让人相信的魅力。如今, 客户的专业与甄别能力都非常强, 个性化的需求比较多, 这都需要有可匹配的销售人员。因此, 在销售中专业与经验的作用更大。所以, 常年从事某一种产品与服务的销售人员是企业的一笔财富。

在国外, 我们可以看到服务行业的老船长、老机长, 销售店面里的老销售员, 他们白发苍苍、精神矍铄、言语充满智慧, 很容易抓住你的心。同时, 拥有这样“老戏骨”的销售员的企业, 在外显文化上就体现了百年老店的风采。反观国内的企业, 销售人员年轻化、无底蕴化、非专业化使百年老店成了一句平淡的标语。

我们完全可以设计一个符合销售实际需要的职业晋升通道, 从入门级直到老戏骨级, 并建立长效机制留住人才, 这样销售队伍将会因为有熟悉企业、行业、产品、客户的真正大将而显得战斗力十足。

同时, 企业需要重塑内部的企业文化, 让销售体系以自身的工作为荣, 不去琢磨如何做到管理者岗位, 如何退到内线, 而是全心地历练不断成长, 成为能够代表企业品牌的顶级销售员。

重视销售质量而非数量

——关心不是一次买卖而是由此衍生的持续感受

完成任务是销售文化中的主流, 狼文化由此盛行, 甚至为了完成任务不择手段的也有, 这对于企业品牌的伤害是巨大的。

作为销售团队的管理者不是简单的数字监督者, 只关注下属的访问量、走动量、成交量, 而要关心这些成交量背后真实的原因是什么。

销售不是一次买卖的行为, 它实际上涵盖了客户售前咨询、售中体验、售后服务反馈直到口碑相传等一个线性的过程。很多销售都在打点, 缺乏成功经验的总结、成功模式的复制, 因此销售活动只能是简单地重复, 这是一个边际效益递减的过程。

重视销售质量, 这是真正体现客户至上的准则, 关注客户反馈量、投诉率, 这将会极大地帮助我们提高销售人员的能力, 赢得口碑、确立成功模式, 最终让销售人员像滚雪球一样地拥有自己的人脉资源, 销售工作也将越来越顺手。

某公司营销进入困境, 销售队伍扩大了, 销售业绩下滑。当我们问到当初成功的原因时, 慢慢发现以前做一笔生意是“做成一笔、做扎实一笔、一定让客户真满意了。”销售人员经常和客户沟通、亲自送货、快速解决一些问题。高的销售质量积累了原始客户群体。可是随着队伍的壮大, “数字考核”成了唯一的标准, 为了拿到提成, 销售人员各显其能把数字做出来, 再也不用心在售后服务上。更可怕的是, 有销售员开始靠忽悠客户来完成购买行为, 这对组织和产品品牌都造成了不良的影响。所以, 改革的建议就是重新捡回以前的优秀做法, 并把考核方法丰富, 不单纯以成交量为标准, 加上客户满意度、投诉量等指标, 另外弱化了以往不完成任务就处罚的做法, 根据客户的口碑加强了激励的措施。比如, 如果一位老客户推荐了新客户, 那么新客户产生的新业务提成比例会稍高一些。公司营销系统弱化了狼文化的色彩, 强化了稳健与诚信文化的因子, 在一段时间后, 公司的营销组织又一次焕发了生机。

重视专业而非靠“口才”

——销售员不是说相声的

口若悬河似乎是销售员的看家本领, 专业词语、行话以及诱人的承诺, 一套一套地说个不停, 却往往给客户一个警醒——“小心忽悠”, 你越热情, 和客户的距离就越远, 结果可想而知。

客户的专业水平越来越高, 在购买之前他们一般都进行了一定的了解和调研, 这就要求销售人员不能仅仅作一个口齿伶俐的“三脚猫”。

销售员不是说相声的, 口才需要的是专业能力。

销售员不仅需要了解所销售产品或者服务的构成, 更要了解一些行业的信息, 帮助客户分析他们所能获得的价值, 一句话销售员需要担负起咨询顾问的角色。从“卖”者变成该产品或者服务的“专家”, 这才是高层次的销售。

忽视专业培训的情况是比较普遍的, 往往只是教一些最基础的东西就把销售员扔到市场上。就拿中关村电脑市场为例吧, 所有的销售员的销售行为几乎完全一致, 没有代理商的文化也没有代理品牌的特色。

“先生, 买笔记本、台式机、数码相机?”

“我们这里有IBM、索尼、宏基、联想。”

“我们卖的都是行货。”

“这笔记本双核CPU、1G内存、120G硬盘、独立显卡、康宝光驱、迅驰技术……”堪比说相声的贯口。

大牌子就讲品牌, 小牌子就讲性价比, 说了半天还是没有打动客户。为什么?一是缺乏对客户的专业判断;二是缺乏对产品的专业了解。所有的销售员都是泛泛而论, 真让那些生产厂家的广告费白投了。

外资银行的销售在“专业”上的做法值得我们学习。银行产品的同质化是很严重的, 这对销售带来的挑战就更大。那么如何构建更合理的产品组合推荐给客户, 并说服客户, 这不仅需要口才, 更需要对产品的深度把握, 对客户财产的分析以及对客户生活习惯地把握。这也就是外资银行一来就能把中国的高端客户抢走的根本原因。

重视过程而非结果

——好的过程就能产生好结果

销售团队的领导往往由于自身能力的强悍而变得尤其崇尚结果, 笔者经历过不少营销组织, 结果导向是营销组织价值观的最强势导向。这造成了销售团队个人英雄主义盛行, 忠诚度低、成就感差的状况。这很像《天龙八部》中的星宿派, 弟子间互相残杀以博得上位。销售团队的现实没有小说那么血腥, 但残酷程度并不差太多。

某公司为了防止销售员携款潜逃, 全国销售网络用的都是同乡子弟兵, 所谓知根知底。可是时间不长, 这些子弟兵就干不下去了。一调查, 原来那些从一线提拔的销售主管、大区经理依然沉浸在以前销售的状态里, 自己到处跑销售。把这些新人派到一个地方后, 给了一张地图和业绩考核表就不管了, 每个月的例会就是问任务完成情况与训话。这造成了新兵们孤独感特重, 对于未来感到渺茫和灰心, 于是纷纷打道回乡。

当问及这些主管们的时候, 他们还没有认识到自己管理思维的问题, 反而坚持自己就是这么过来的, 抱怨现在的年轻人不能吃苦。

后来我们给主管们和大区经理们进行了相关的团队领导训练, 让他们的心理角色从销售明星转为一名团队领导者。让他们走一线时不去管业务而去管人, 关心这些下属, 提供支持和帮助, 更分享自己的心得经验, 在业务的过程上进行指导。一年后, 这些大区经理发现, 以往自己担负的80%任务压力, 现在由一群团队成员共同承担, 而且做得更好更轻松。

销售是一项追求双赢的活动, 不仅是和客户的双赢, 更是销售团队内所有成员的共赢。只有好的过程才能产生好的结果, 管理者要真正关心销售员的行为, 到一线去, 帮助他们形成良好的行为规范, 授人以渔, 通过一个个正确的过程走向真正的成功。

综上四点, 是针对我国销售管理现状的共性问题提出的新的管理思路, 其实就是转变一下长久以来的某些管理价值观。企业文化管理不是务虚的管理, 其作用主要体现在对价值观的管理上。

销售管理是重要的管理, 在某些企业甚至起着“一”的作用, 销售市场如同战争中的地面战场。不论通过多么有效的品牌管理、营销管理占领了制空权和制海权, 缺少销售团队的地面占领, 将会从根本上弱化胜利成果。

在市场中, 没有伟大的管理者, 却有伟大的销售员。为何?因为他们是价值的最终交换与实现者。行业有区别、产品有差异、品牌有个性, 这都决定了销售员不是一个可以游击在各个行业的标准件, 不是几个专业词语、概念和工装就可以武装起来的。这需要管理者真正做到以人为本, 关注员工的忠诚度、团队的凝聚力, 做好这些, 执行力的提升指日可待。

更正

本刊2010年1-2月合刊智库栏目《使命与企业愿景--企业历久不衰的真谛》一文作者有误:“供稿/北京大学战略研究所”应为“文/裴中阳”。特此更正, 并向裴中阳先生本人及广大读者致歉。