项目经理培训会总结

项目经理培训会总结（精选8篇）

篇1：项目经理培训会总结

项目管理培训小结

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向发展，就要进行项目管理。项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地认识它，并将其用于实践工作中。这次项目管理的培训，有几点我比较印象深刻。

一、事前控制：“预先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”。在一个项目成立前，我们必须对行业、发展方向以及结果有个宏观的了解，有个大致的轮廓。这样，才能有的放矢，在实际操作中才能控制和纠正。项目成立了，在运行过程中的投入，更要做到良好的预算。将整个项目分解为工作包，明确每一项支出的情况，分配好费用，确实做到可控性。

二、资源的攫取和使用：项目规划完成后，紧接着就要着手开始动工。当然只有了规划，还要配备齐备的设备、人力等资源。作为项目经理首先要根据工作量，选择合适的人员和设备，做好进度计划，对项目过程中进行管理。根据预算，开始组建团队，组员们都有各自的分工及专长，进行施工过程中的安排。项目经理对组员进行必要的培训，明确任务及工作安排，基本具备条件了。

三、沟通：沟通是项目管理的桥梁。每个项目都不是一两个人或者一两个专业的交叠就能简单的完成的，涉及到各行各业，还有各种各样的人。沟通可以让你的团队，更有凝聚力，更有序地进行工作，让项目更加顺畅进行。沟通不仅包括内部沟通，还有外部沟通。内部沟通，可以使大家形成默契配合，利用自己的专长，更好地去解决问

题。外部沟通，可以使项目的推进环境得到改善，创造有利的外部条件，推动项目发展。学会沟通，才能让你的工作游刃有余。

四、过程中控制：要想项目朝着预定的方向进行下去，必须时时进行比较，纠正。在过程中，每个阶段开始及结束，一定要做到比较、参照。出现问题，及时进行纠正，就像高楼层层砌筑，一层歪了好修改，层层歪下去就无法弥补了。过程中监控也是相当重要的。

五、归纳与总结：每个项目都具有它的独特性，做完每个项目要做好归纳总结，把整个历程记录在案。出现的问题，如何解决，怎样有序高效的推进，这都是宝贵的资料。在项目完成时，团队要好好总结、整理，为以后其他的项目提供依据。

通过为期五天的培训，虽然时间很有限、讲授的知识也很有限，不能把项目管理很好地拓展开了，但是这也让我受益匪浅，给自己在项目管理过程中提供理论依据和参考，为以后的工作也给了不好好的建议。我要继续学习和琢磨，好好地将其掌握，能够运用。

篇2：项目经理培训会总结

以往我都是从建造师考试教材或者一些学者的著作中初步了解了什么是管理和什么是项目管理，但是还不够系统和深入。此次培训时间有限，不可能在这么短的时间里系统地学习项目管理知识体系，但是经过几位老师的点拨，至少可以让我了解项目管理知识体系的整体框架。“师傅引进门，修行在个人”，在今后的自主学习中相信会更有目的性，条理也会更加清晰。

为什么要学习项目管理?因为项目是一次性的努力。一个项目从前期策划、实施、试运行到交付都是独特的，没有翻版。这是我学到的第一个内容。项目为什么是独特的?因为项目不是批量生产的产品或者服务有已形成的条件，不同的项目在实施过程中总会遇到一些不可预见的因素，而往往某些因素就会影响整个项目实施过程的走向，因此不能生搬硬套其它任何一个项目的模式。但是，这并不代表项目是不可控制的。用什么控制?那就是组织、计划、检查、改进，总体来说就是要运用项目管理知识体系。这是每一名项目管理人员，特别是项目经理的必修课。

项目管理需要平衡进度、成本、质量和范围之间的关系。这是我学到的第二个知识点。每一名项目经理甚至是各干系人都希望一个项目能又快、又好、又省、又顺。但在项目管理中，进度、成本和质量之间有存在着悖论。加快进度，成本可能增加，质量也可能受到影响;为了提高质量，进度就会受阻，成本也会增加。要解决这个难题，就需要有一个范围的平衡，使这三者能在预定的目标范围内。

项目管理的九大知识体系，概括了项目管理的方方面面，是由许多项目管理知识体系理论学家和实践家的集体结晶。项目经理必须学好这九大知识体系，并在工作中注重实践，逐渐提高自己的管理水平。

第二堂课讲的是创新。我在课上向曹老师提出了一个问题：我们从事的疏浚、水工项目，在项目部层面上的创新点在什么地方，我们应该把关注点放在哪些方面?曹老师作了简要的回答：每天进步一点，即改善性创新。接着他又以日本丰田公司的车间制造工序作为例子，对改善性创新的意义作了进一步的阐述。是的，我们天航局成立一百多年来从事的是较为传统的产业，它不像电子产品、信息产业发展那么迅猛，更新换代可能只是一瞬间。我们天航有创新吗?答案是肯定的。每年我们都会申报多项发明专利、技术革新成果，虽然不像电商产品那样发展迅猛，但百年的实践证明，改善性创新确实有效改进了我们的施工工艺，提高了生产效率和产能。这一切来源于何处?这些进步都是一个项目接着一个项目赶出来的，是天航局几代人在已有的经验基础上不断“改善”的。通俗点说，就是“每天进步一点点”。而对于我们项目来说，我们不希望在业已成熟的工艺上作出大的改变。这是由它的“唯一性”或者说“独特性”所决定的。改进总有过程，过程伴随着失误，正是因为项目是唯一的，就不能有失误，那样的代价实在太大了。解决这一问题的方法就是小范围的试验，收集数据、总结经验而后持续改进，待技术成熟后再将其运用到实践中，推广到较大范围的项目管理中。例如我们管线的“三通阀”，以及许许多多的专利发明、技术成果无不是在实践中改进，在改进中创新。

参加工作已经是第五个年头了，我真切的感受到知识、科技才是第一生产力。项目管理知识体系、包括项目管理的各种工具软件，如AutoCAD、Project等等都是我们必须熟知并掌握的，之后才能谈管理，才能做到心中有数，遇到问题才能着手解决。

篇3：企业项目经理培训效果调查分析

本研究共发放项目经理培训效果调查问卷35 份, 收取问卷34 份, 抽取了有效问卷30 份, 对30 名项目经理进行了调查问卷数据, 调查问卷对工程项目、招投标、造价控制实务、评估分析、成本估算与成本控制、合同管理、法律风险防范、合同风险管理与索赔、质量管理等方面的培训进行自我评估, 项目经理培训效果调查问卷, 由项目经理本人填写, 调查问卷分析结果见表1-1。

反应层的效果评估的调查问卷数据分析如下表1-2 所示。

项目经理对岗位管理知识培训的总体满意度在34%+35.3%=69.3%, 感到一般的占24.8%, 感到不满意的占6.9%。

二、行为层的效果评估

项目经理作为企业的中间管理层和工程项目负责人, 要求项目经理具备计划、组织、协调、控制的基本能力。计划能力主要体现在比如材料管理提出材料一次性计划, 机械设备使用计划, 施工计划的编制, 特种作业安排方案的制定, 项目技术资料安排, 资金的合理安排。组织能力主要体现在劳动力优化组合, 对劳务外包队伍进行管理, 进度计划偏差的分析, 进行现场内部的管理实施等方面。协调能力主要体现在与施工计划安排各部门之间的协调、与合同签订单位的协调、有洽谈协商部门工程实际单位如供水供电供气部门设计单位的协调、对分包商的协调等等。控制能力主要表现在成本计划的分析、工程实施过程中成本预测计划控制核算考核, 进度计划的控制, 及时提供调整供料月计划费用及进度综合控制。

本研究共发放项目经理的培训前考核评价表调查问卷32 份, 收回31 份, 选取有效问卷30 份。培训结束后对应发放了培训后效果调查问卷30 份, 收回30 份, 有效问卷30 份, 前后两次的考核问卷内容相同, 分别就计划能力、组织能力、协调能力、控制能力进行测评。调查问卷, 调查问卷由企业高层主管填写和同事之间相互评价为主, 企业调查问卷分析结果见表1-3。

计划能力、组织能力、协调能力、控制能力的权重各占0.25。

最终评价结果=0.25×2.7+0.25×3.2+0.2×3.1+0.25×2.9=2.975。

假设10 名项目经理人员每一项得分均为优秀, 即4 分, 则最终评价结果为4 分, 如用百分制来评价项目经理考核效果, 其综合得分应为2.975÷4×100 分=74.375 分。

篇4：项目经理培训会总结

此次会议旨在总结欧盟－中国科技人才培训项目成员在中国接收单位实习研究中取得的成绩，并分享在中国进行研究工作的经验和挑战等问题。中科院院士、清华大学化学系主任张希教授，复旦大学欧洲问题研究中心荣誉主任戴炳然教授，英国皇家学会院士、皇家工程院院士、剑桥大学副校长Lynn GLADDEN教授，丹麦奥胡斯大学OleFEJERSKOV教授作了大会主题报告。所有第一、二期欧盟－中国科技人才培训项目参与人分基础科学、生命科学、工程科学和社会科学4个领域进行了分论坛研讨。

欧盟－中国科技人才培训项目(STF China)是根据2007第十次中欧峰会双方达成的共识，于2008年8月通过欧盟委员会立项的。项目致力于使欧盟成为“在中国快速增长的研究环境中一位越来越可靠的伙伴”。项目的整体目标是推动欧洲研究人员向中国研究发展领域流动，并在欧洲和中国之间搭建起一座便于研究人员双向流动的桥梁。其主要内容是由欧盟出资，派遣欧盟成员国优秀青年科研人才来中国相关科研院所、大学等开展为期18个月的实习研究工作。目前，第二期项目培训已于2010年6月1日启动，29名分别来自欧盟9个成员国的优秀青年科研人才正在清华大学、中国科学院、北京大学、上海交通大学等中国多家顶尖学术科研机构进行实习研究。

篇5：《10天经理人》培训项目总结

——有感于“可以做一年”的培训项目

做企业培训工作有5年了，每年的一项重点培训就是KMC（Key Manager Course），关键管理者课程，受训的也是公司部门的总监、经理级别的学员。所以一到年初，头疼的便是寻找优秀的管理者培训项目。

我司关键管理者培训课程优选的标准：一是项目，即此项目可以做一年；二是课程内容的系统性；三个要有课程后续跟踪。通过一个人力资源熟人的介绍，有幸请到了孙春岭老师，并把他的《10天经理人》（The Ten Days Manager）课程作为今年的培训主题。首先，鉴于学员的业务和工作时间，孙老师给我们做了时间规划。10天的课程，每隔一个月培训一次，每次上课2天。这样从年后的3月开始一直会持续到11月，12月恰好做全年的培训总结。

其次，孙老师《10天经理人》的课程内容共分为5个部分，从角色入手——角色定位与认知（Position）——自我学习与发展（Ability）——部属培育与效能（Staff）——业务计划与管控（Business）——团队感召与协同（Team）。系统的知识架构和我们对管理者要求的关键素质吻合。尤其是业务计划与管控部分，其中涉及的知识点“问题分析与解决、业务决策、目标管理、计划管控„„”也正是目前这些学员的软肋和急需提升的技能。再次，我们要求课程有后续跟踪，这些跟踪自然而然的就放到了课程间隔的月份。孙老师精心设计了课程跟踪的三个层次，跟踪的形式也很多样。这样学员既不会出现因间隔时间长而出现“断片”的现象，也不会因为学习内容过多而无法消化，恰恰做到了“知行统一”。另外，根据学员反馈，课前的调研、准备的作业、课上的案例研讨、多种形式的管理内化活动、及课后作业，让他们这一年始终都“牵挂”着这10天的培训。

篇6：项目经理培训小结

短短四天的培训很快过去了，但学习并远远没有结束。非常感谢公司能够给我这个机会去学习，让我受益良多。作为一个项目经理，我们是项目部的核心，是项目成败的关键。我们更加要如履薄冰，促使项目成功。

施总提到最多的就是项目的收款及经营，项目经理是项目经营管理的核心，项目过程中我们要积极经营，及时向业主索要进度款，把利润最大化。通过李总的精彩演讲，我知道了管理要通过制度来体现，落实到责任人，注重细节的把控是决定项目质量的决定性因素。

玻化砖如果处理不好极容易脱落，实验室推广的新材料，可以最大程度上的减少空鼓及脱落，项目部响应公司号召推广和使用。海尔的励志视频让我知道了质量是一个品牌的生命，如果没有良好的质量即使做再多的努力，质量不好终究会退出历史的舞台。

公司经历的那么多法务风险案例，无时无刻不在提醒着我注意资金风险，收集过程中证据，及时收款，为公司把好关。在投标的过程中，我们要改变思路以项目部为投标的中心，积极协调材料小样的送审，技术标和商务标的编制，及时送达招标人，为项目能够中标做最大的努力。

篇7：项目经理培训提纲

1．变配电安装企业经营管理的基本内容 1．1 合同和工程预算管理：

主要包括合同管理和预算管理两部分。电气安装工程经过招投标确定了中标单位并签定了施工合同后，就确定了合同双方的经济关系。合同对甲乙双方来讲，都是一个纲领性的文件，它规定了甲乙双方的责、权、利，是处理双方关系的依据。项目经理在接到工程项目后的第一件事就应是仔细地阅读合同文件，了解工程的主要内容和要求。

工程预算（工程量清单）是合同的重要组成部分，它给出了工程的主要施工内容和造价，是项目经理管理工程的重要依据。一般甲方提供的施工图和技术规格书（技术条件书）内容都比较广泛，其中有相当一部分是安排在其它合同内容中的，哪些该做，哪些不用做，工程量清单开列的项目应是比较明确的，当工程量清单上没有的项目，甲方要求施工时，项目经理应与甲方交涉，办理必要的手续，给甲方工作联系单进行沟通，调整增加工程费用。

在通常情况下，一个完整的施工合同，应有以下几部分组成：

1、合同条文；

2、施工图（含施工图引用的标准图集）；

3、技术规格书（技术条件书）；

4、工程引用的标准文件；

5、工程量清单（工程预算）；

6、计量方法。

7、投标文件；

8、招标答疑文件；

9、招标文件。

在以上文件之间产生矛盾时，有一个优先执行的原则，也就是以哪一个文件为准的原则。这个原则应在合同文本中有约定。如无约定，则应以合同条文为第一优先，投标文件优于招标文件。1．2计划管理

计划管理应有二部分，计划和统计。

时间较长的工程项目应按月执行计划，按月统计完成的工程量。

时间较短的工程项目可以按周执行工程计划，按周统计完成的工程量。在按月计划执行的时候，不应排除周计划的执行。

施工组织设计中都有施工计划，这个计划不是一成不变的，要按实际情况随时调整。影响工程计划执行的因素很多，有设备到货的影响，土建工程进度的影响，资金的影响，突发事件的影响等等。调整的原则是应有利于整体计划的完成或保证工期。计划调整的内容可以是日期的调整，施工内容的调整，施工人员的调整。项目经理要具备驾驭整个工程进展的能力，要做到胸有成竹。1．3施工管理

施工管理是一项综合工程，主要是施工准备、施工和交工验收三个阶段的管理工作。对于我司来讲，施工准备阶段主要是编制施工组织设计，（工程材料设备准备，人员准备），施工阶段的管理，交工验收阶段的管理。1．3．1 施工组织设计的主要内容： 1．3．1．1工程概况：

1）项目基本情况：设项目的地点，工程性质，建设总规模，总工期，分部分项工期，总投资，其中电气安装工程的投资，工程量清单。

2）设计情况：专业设计进度情况，交图日期和已完成的设计，承包商的细化设计。

3）地区特征：主要包括气象、地质、地形、水文的自然条件，交通运输条件，资源供应，水、电等施工用能源供应情况。

4）施工条件：主要设备供应情况，材料供应情况，特殊物资的供应情况；劳动力组织和配备；施工机具及运输车辆的配备；施工平面布置；现场供施工用的生活设施和生产设施及水、电、气供应情况；土建工程施工单位和其它施工单位的协作分工情况；其它与项目有关的协议和决议。1．3．1．2主要工程量：

按单项，分项工程列出工程量情况一览表或列出工程量清单。1．3．1．3施工部署：

施工部署就是对整个工程施工任务进行全面的规划和安排，确定主要工程项目的施工方法。

1）施工组织架构，把施工任务落实到参加施工的人员、班组。明确施工的重点，难点和配合要求。

2）提出加快施工准备工作的要求和进场时间安排，一般应列出进场时间表，施工准备工作计划表。

3）拟定主要项目的施工方法，详细列出施工方案。4）确定施工顺序。

5）施工中的安全技术措施。1．3．1．4质量保证措施：

1）按照ISO9000质量体系文件的规定，做到三按施工（按施工图、按施工规范、标准、按作业指导书施工）。2）阶段性检查验收和质量自查自检。3）按规定进行隐蔽工程检查验收。

4）做好工程施工记录，工程进度和工程资料相同步。

5）做好工程试验验收工作，按规范进行工程的交接试验并合格。1．3．1．5施工进度计划表：

根据总工期安排施工进度并绘制进度图表（甘特图或横道图）。1．3．1．6施工总平面图设计：

有条件的情况下，应绘制施工总平面图。1．3．1．7确定合理的经济技术指标：（此项工作目前暂无要求）1．3．2施工准备阶段的其它工作：

除了要编制施工组织设计外，在准备阶段还要进行工作有： 1．3．2．1场勘察。

1．3．2．2施工用设备、材料报审。

1．3．2．3确定项目组织内人员及分工（组织机构），施工人员资质送审。1．3．2．4如有细化设计任务，还要联系确定一个设计单位，并将其资质报送业主审查批准，确定细化图纸报审目录，送审进度计划。1．3．2．5图纸会审。

1．3．2．6项目经理应该要求甲方组织进行设计交底。1．3．2．7施工现场临时设施搭建（包括租用生活用房）。1．3．3 施工阶段的管理

施工组织设计是施工管理的依据，也是组织材料设备进场，机械设备进场，签发任务书，组织内部验收的依据。

1．3．3．1 计划管理：制定周（或旬）施工计划，并根据周（旬）计划执行。1．3．3．2 对施工过程进和日常的检查和定期检查：检查内容有：质量、进度、安全、节约、消防、保卫、文明施工等方面。

1．3．3．3 加强施工过程调度，保证施工协调进行。1．3．3．4 抓好施工活动的业务分析。1．3．3．5 实行对施工区域的有效管理。

1．3．3．6 抓好工程资料编制和收集，完善必要的手续，做到工程资料有效，合法，站得住脚，经得起检查。

1．3．3．7 施工现场主管人员要坚持“施工日志”制度，一定要落实到人，固定人员做好施工日志。

1．3．3．8 搞好与各方的关系，特别是与业主方、监理方的关系，争取他们成为我们的推动力量而不是让他们成为阻力。1．3．4 竣工验收的管理

竣工验收阶段是全面考核工程项目建设成果，检查设计质量和工程质量的重要环节。是安装工程的最后阶段，也是业主单位期待投资回报的开始。各方都很关注竣工验收。

1．3．4．1竣工验收的依据： 1）施工合同；

2）设计文件（图纸）； 3）设备技术说明书；

4）国家现行执行的标准、规范；

5）供电局审图意见书或其它相关主管单位的审批意见（例如环保、消防等）。1．3．4．2 竣工验收的标准：

1）工程项目按照合同规定和施工图要求，全部施工完成，达到国家规定的质量标准，能够满足使用要求。

2）交工的工程达到场地干净、卫生，杂物已全部清理完毕并运出现场。3）交接试验合格，其它各项试验项目合格。4）工程资料齐全、合格，符合验收要求。

6）竣工报告已得到业主单位或监理单位的批准。

7）供电局的验收应在业主单位已经竣工验收的基础上进行。1．4 技术管理

1．4．1施工技术管理：应尽量采用新技术，新工艺进行施工，使施工技术不断更新，促进技术发展。

1．4．2 优化施工方案，合理运用，不断完善施工方案，使施工组织设计水平不断提高。

1．4．3 采用先进工器具，提高劳动生产率。

1．4．4 及时掌握新设备的安装调试方法和手段并及时配备相应的调试设备。1．4．5 为客户提供合理的变配电设计方案或设计图纸、细化设计图纸，做到客户满意。

1．4．6 做好技术储备工作。1．5 安全生产管理

1．5．1建立健全安全生产体制，杜绝事故的发生，保障每一个员工的安全。1．5．2 定期进行安全检查和日常安全生产检查相结合，把安全生产贯彻到生产的每一个环节。

1．5．3 经常进行安全教育，坚持新员工的三级安全教育制度。1．5．4 劳动保护用品要符合国家的规定。1．6 质量管理

1．6．1 建立质量管理体系。1．6．2 标准管理。

1．6．3督促施工人员按设计、按规范、按作业指导书作业。1．6．4 检查质量管理体系文件执行情况。1．6．5 检查工程资料整理、编制情况。

1．6．6 对质量事故进行追查、分析原因，找出防止的办法，制定纠正措施。1．7 施工机械、电气设备管理

1．7．1 建立施工机械、电气设备档案。1．7．2 定期对设备进行检测和维护。1．7．3 合理使用机具、设备。1．7．4 检测设备的定期校验。1．8 劳动用工管理

1．8．1 合理使用人力资源。

1．8．2 人尽其材，根据各人的特点充分发挥每一个人的积极因素，为公司创造更多更好的经济效益。1．9 材料管理

1．9．1 编制材料计划。

1．9．2 建立材料使用定额管理。1．9．3合理使用材料。

1．9．4 利用废、旧材料，余料。1．10 成本管理

1．10．1 成本核算制度。

1．10．2 工程项目成本测算和成本控制。1．10．3 工程款回收管理。2．项目经理的主要职责

2．1 项目经理：工程项目施工过程中全面负责的项目管理者，是施工企业法人代表在工程项目上的代理人。2．2 企业法人和法人代表

2．2．1法人的概念：区别于自然人的社会组织或机构，是法律上“拟制人”。法人不是自然人。

2．2．2 法人应具备的条件：1）依法成立；2）有必要的财产和经费；3）有自己的名称、组织机构和场所；4）能够独立承担民事责任。2．2．3 法人代表：法人的法定代表人。

2．3 项目经理应是受到法人代表授权的（或是法人代表授权委托人），在工程项目实施过程中处于中心地位，对工程项目实施负有全面管理的责任。2．4 项目经理的责任

2．4．1 贯彻执行国家有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，做好项目人员的思想政治工作，抓好精神文明建设。

2．4．2 履行工程合同，确保项目目标的实现，提高企业的信誉。

2．4．3 设计项目的组织机构，恰当选配人员，组织精干和高效的领导班子。2．4．4 接受企业的委托或在企业授权下，负责处理项目的外部关系。

2．4．5 编制项目的施工组织设计，制定总体规划和主要单项工程、单位工程、重要分部分项工程的施工方案。

2．4．6落实项目的人力、物力和财力，组织项目的施工，搞好财务、核算（会计、统计）、物资与资金的管理。

2．4．7 组织总体规划与施工计划的实施，协调和控制，保证施工进度与工期。2．4．8 组织的关的协调会议，进行信息交流。2．4．9 对工程成本、质量、安全进行监督管理。2．4．10负责处理工程变更、交工验收和交工文件。2．4．11负责合同规定的售后服务。2．5 项目经理的权力

2．5．1 组织项目管理班子，设计项目组织形式，组织施工队伍并建立一定范围内的责任制。

2．5．2 以企业法人代表的代理人身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同，包括物资供应、人事聘用合同等。

2．5．3 在合同规定的范围内指挥施工项目的生产经营活动，合理调配项目的物资、资金、人员，与有关方面协商调节施工规划。

2．5．4 有权拒绝接受违反项目承包合同的要求，协商处理一些工程变更事宜。2．5．5 有权进行合理奖惩、分配。3．项目经理应具备的素质

3．1 项目经理必须有较高的个人素质，肯负责、敢负责，作风正派，具有献身精神。

3．2 项目经理应具有明确的指导思想，能够正确处理局部与全局的关系，能够独挡一面，具有独立决策和独立的工作能力，能够认识到自身不足采取措施进行弥补。

3．3 项目经理应具有充沛的精力，有开拓进取精神和较好的体质，能承受繁重、紧张的工作重担。

3．4 项目经理应具有敏锐的思想，较强的组织管理、协调人际关系的能力，要能够全面负责项目运作，处理众多的事务。这方面的能力比技术能力更为重要。3．5 项目经理除了要具有丰富的理论基础或专业知识外，还应要有相当丰富的实际工作经验。项目经理要能够处理许多“非程序性”的问题，“例外性”的问题，处理突发性的问题，要有驾驭全局的能力。4．项目经理在工程实施过程中要做的主要工作

项目经理要做的工作，归纳起来就是“三控两管一协调”。

4．1 进度控制：工程进度是工程合同的主要组成部分。每一个投资者都希望工程尽快完工，投入使用，及早产生投资效益。项目经理要善于控制工程进度，在工程开始时，就要有加快工程进度的措施。如何控制进度，有以下几方面的工作要做：

4．1．1 制定工程进度计划，有总体计划，周计划（旬计划）。有能力的，可以做出施工网络图，找出关键路线，对关键路线进行控制。4．1．1 合理安排工序，做好工序衔接。4．1．2 安排好交叉作业。

4．1．3 按工程量和进度要求合理安排劳动力。

4．1．4 做好与其它工种的配合。与其它工种配合，有时需要对其它工种提出要求，这就要有一定的提前量，对整个工地情况要有了解，做到心中有数。

4．1．5 制定合理的设备、材料计划，保证设备、材料按计划进场。一量出现设备、材料推迟进场的情况，要有加快工程进度的措施。

4．2 质量控制：质量的定义是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需求）的特征和特征的总和”。工程质量是在工程建设的全过程中形成的，它包括了工程的前期工作质量（可行性研究、决策阶段），设计质量，施工质量，竣工验收质量。作为施工单位，我们要抓好施工质量，竣工验收质量。抓施工质量、竣工验收质量主要有以下几方面的工作：

4．2．1 全面贯彻质量管理体系。坚持工作流程，按标准、规范，按图纸，按施工工艺（作业指导书）作业。

4．2．2 抓好图纸会审工作，认真做好设计交底工作。

4．2．3 做好与其它工种的配合和协调，事先向业主或监理提出对于土建工程的要求或技术条件。任何一个工程都是系统工程，每一个工种都会与其它工种相关。事先了解整个工程情况是非常必要的，事前解决比事后解决要容易。

4．2．4 抓好材料、设备的质量，做好设备材料进场检查检验，杜绝不合格设备、材料进场。

4．2．5 抓好施工的每一个环节，做好检查工作，自检互检和专职检查相结合。4．2．6 做好工程资料，工程资料要真实反映工程情况，资料要及时要与工程进度同步。4．2．7 做好工程质量评定，对工程验收质量评定中查出的问题要限时完成整改，交给业主一个合格工程，放心工程。

4．2．8 项目经理要控制施工过程中的人、机、料、法、环各个因素。4．2．9项目经理要学会分析质量事故的方法。

4．3 成本控制：

4．3．1建筑安装工程成本由直接费组成，直接费是指直接用于工程的费用，直接费包括：材料费，人工费，施工机械使用费，其它直接费。其它直接费是指概算定额规定以外的现场施工费用，它具有较大的弹性，就具体单位工程来讲，可能发生，也可能不发生。需要根据现场施工条件加以确定（冬雨季施工费，夜间施工增加费，流动施工津贴，材料二次搬运费，生产工具用具使用费，检验、试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费，某些专业工程发生的其它直接费）；

4．3．2间接费是指虽不直接由施工工艺过程所引起，但却与工程的总体条件有关的企业为组织施工和进行经营管理以及间接为建筑安装生产服务的各项费用。间接费属专用基金。间接费有：管理费，其它间接费（临时设施费，劳动保险开支，施工队伍调遣费）

4．3．3 项目经理进行成本控制要从以下几方面着手：

4．3．3．1 计划用料，节约用料，尽量利用库存物资，减少库存积压。

4．3．3．2 合理安排人工，要人尽其才，按照不同的工种，做不同的工作，不窝工，提高劳动效率。

4．3．3．3 合理使用机械，特别是大中型机械要统筹兼顾，安排一次做尽量多的工作。

4．3．3．4 做好施工组织设计，合理堆放设备、材料，减少二次倒运的发生。4．3．3．5 做好工器具的使用管理工作，规范使用工器具，减少工器具的丢失。4．3．3．6 做好废旧材料、物资的回收。

4．4 合同管理：建设工程合同也叫建设工程承包合同。它是以建筑安装为内容的合同，是建设单位与施工单位，根据国家规定的有关法律法规确定双方权利和义务的协议。

4．4．1 建筑安装合同的主要条款：

工程概况条款（工程名称和地点；程范围和内容；开竣工日期或总工期；质量等级；工程量；合同价款。）

合同使用的语言文字、标准和适用法律条款。合同基它必需条款（缔约双方当事人的基本概况；合同标的定义也就是工程概况；合同价款，应注明采用哪种合同价格方式；合同文件的组成，并写明合同文件对于当事人歧义的解释顺序；合同工期或合同竣工日期；工程验收的条件；合同的结算条件；施工合同的解除条件；合同缔结日期。）

合同标的。

合同当事人双方的主要权利和义务。保险条款。违约责任。

4．4．2 建筑安装施工合同的基本原则：

依法原则；

严肃性原则；

等价有偿原则；

严密性原则；

强制性原则；

协作原则。

4．4．3 建筑安装工程合同的法律依据：

承包方必须是经过国家主管部门审查、核定、批准的专业施工企业，具有法人地位。

建设工程施工合同的主体具有连带的权利义务关系。合同的签订和履行有严格的计划性和法定程序。合同价款定价的多样性。

4．4．4 合同的三要素：

一主体，签订合同的当事人，合同权利义务的承担者。

二客体，合同的标的，是合同当事人权利义务所指向的对象。

三内容，签订合同当事人之间的具体权利和义务。4．4．5 施工合同的组成

《建设工程施工协议条款》（专用条款）。

《建设工程施工合同条件》（通用条款）。

洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议。

招标承包工程的中标通知书、投标书和招标评文件。

工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸。

标准、规范和其它有关资料、技术要求。

以上文件应能相互解释，互为说明。当合同文件中出现不一致时，其解释的优先顺序应为上述文件的先后排序。但是当合同条款另有规定时，应按合同约定的顺序为准。4．4．6 合同的履行

建设合同一经签订，建设施工合同即告成立，该合同即发生法律效力。合同当事人双方享有合同规定的的权利，法律保证该项权利不受侵犯；合同双方当事人依照合同条款应承担相应的义务；合同当事人任何一方无权擅自变更或解除合同；合同当事人一方违反合同规定，不履行义务则应承担法律责任。4．4．6．1 甲方的义务

A）办理土地征用，青苗树木赔偿，房屋拆迁，清除地面、架空和地下障碍，等工作，使施工场地具备施工条件，并在开工后继续负责解决上述遗留问题。

B）将施工所需水、电、电讯线路从施工场地外部接至协议条款约定地点，并保证施工期间的需要。

C）开通施工场地与城乡公共道路的通道，以及协议条款约定的施工场地内的主要交通干道，保证其畅通，满足施工运输的需要。

D）向乙方提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，保证数据真实准确。

E）办理施工所需各种证件、批件和临时用地、占道及铁路专用线的申报批准手续。

F）将水准点与坐标控制点以书面形式交给出乙方，并进行现场交验。G）组织乙方和设计单位进行图纸会审，向乙方进行设计交底。

H）协调处理对施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物的保护，并承担有关费用。

甲方若不按合同约定完成上述工作，造成延误，应承担由此造成的经济损失，工期也应相对延长。4．4．6．2乙方的义务

A）编写施工组织设计，经甲方批准后使用。B）向甲方提供年、月、日工程进度计划和工程进度报表。C）按工程需要提供和维修施工用护栏、围墙工地警卫，工地日常照明。如因未履行上述义务而造成工程、财产、人身伤害，由乙方承担责任及所发生的费用。

D）按协议条款规定的数量和要求，向甲方提供在施工现场办公和生活的房屋及设施，发生的费用由甲方承担。

E）遵守地方政府和有关部门对施工场地交通和施工噪音等规定，经甲方同意后办理有关手续，甲方承担由此发生的费用，因乙方责任造成的罚款除外。

F）已竣工工程未交付甲方之前，乙方按协议条款约定负责已完工程的成品保护工作，保护期间发生损坏，乙方自费予以修复。要求乙方采取特殊措施保护的单位工程部位和相应经济支出，在协议条款内约定。甲方提前使用后发生损坏的修理费用，由甲方承担。

G）按合同要求做好施工现场地下管线和邻近建筑物、构筑物的保护工作。H）保证施工现场清洁符合有关规定。交工前清理现场达到合同规定的要求。承担因违反有关规定造成的损失和罚款。

乙方不履行上述各项义务，造成工期延误和工程损失，应对甲方的损失给予赔偿。

4．4．6．3 承包方（乙方）的合法权利 A）工期提前奖励。B）因不可抗力造成经济损失甲乙双方分别承担。（最好事前约定）C）索赔权利

D）收取合同价款的权利。（预付款、进度款、结算款、延期付款的利息、滞留全部或部分工程）

E）不可预见事件造成损失的索取补偿权利。4．5 数据管理

数据管理就是通过计算机对工程进行管理。在工程进行过程中会产生大量的文档、资料，表格。项目经理就要通过必要的手段对这些表格、资料、报表、统计数据进行管理，通常称为数据管理。4．5．1 贮存各类文件。

4．5．2 贮存各类测量试验数据和表格。4．5．3 贮存工程量进度报表。

4．5．4 贮存工程款回收情况和财务支出情况。4．5．5 调整工程进度计划。4．5．6 分析质量事故的原因。4．5．7 建立城建档案电子文档。4．6 协调各方关系

4．6．1 项目经理要将协调好各方关系的工作变为推动工程进展的动力：

工程项目在实施过程中，会碰到许多关系，许多环节。项目经理要善于去处理这些关系，协调好与各方的关系。以变配电安装工程来讲，就有供电局、市政、绿化、物业管理、街道办事处等；在工程上还有总包方、土建方、及其它分包单位；在施工质量方面有监理方、甲方、质检站等。关系处理不好，就会成为工程的障碍物，处理好了就会成为推动力。

4．6．2项目经理要明白自已的义务和权利： 从法律关系上来讲，有许多政策法规是应该针对建设单位的，如供用电的报装，市政道路的占用，绿化带的拆除或占用，都应由甲方办理，但现在是买方市场，施工单位为多拿到合同，给甲方打保票，大包大揽，包供电手续，包送电。代办市政手续，到处求人。项目经理应在适当的时候与甲方沟通，说明情况，争取甲方一同来努力，取得他们的支持。作为施工单位的代表，项目经理要明白社会各方面的关系，哪些是甲方的义务，我们做了这些事情要使甲方清楚，不要做了还觉得是自已应该项做的，没做到是自已的责任。4．6．3项目经理要有重点的做好工程的协调工作： 在工程实施过程中，与其它各方打交道大部分是阶段性的，只有与甲方、监理、总包方的关系是从开始一直要维持到工程的最后。所以，处理好与监理方、甲方、总包方的关系是项目经理工作的重点。4．6．4 项目经理做好协调工作的前提是先搞好工程质量、进度等实质性的工作： 在与甲方、监理方打交道时，工程质量问题、进度问题是重点，做不好质量，没有工程进度，项目经理说话不响，腰杆子不硬。有过硬的工程质量，再加上项目经理的协调能力，就能取得监理、甲方的好评。做完一个工程就交一批朋友，使甲方下次工程还想要你做，这样的工作就做好了。5．项目经理实践案例 5．1 盐田港三期临电工程

从开始甲方不满意，多次发文，指责进度问题，供电方案问题，到三期工程部给项目经理颁发即发奖，共进晚餐。经历了180度的大转弯。项目经理做了大量的工作，努力把进度赶上去，保证了新到岸吊的供电，使盐田港三期工程按期投入使用，为盐田港取得巨大的经济效益，甲方非常满意。5．2 全能电业变配电安装工程

5．3城市广场变配电安装

篇8：论项目经理的项目沟通术

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于

度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献:

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9

[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17

[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11

朱柏青南京工程学院

一、概述

项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。

二、项目沟通的对象与时机

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

1. 与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:

首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。

其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。

再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。

2. 与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:

(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3. 与供应商的沟通

对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。

4. 与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

5. 与其他相关项目经理之间的沟通

对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、实现有效沟通的途径

沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。

1.取得项目相关方的信任

项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。

成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。

2.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。

(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。

(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。

3.采取多种有效的方式进行沟通

优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。

(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。

(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。

(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。

(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。

(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。

(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。

(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。

(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。

(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。

4.保证信息的正确传递

信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。

项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。

摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。