项目经理培训方案

方案的制定能最大程度的减少活动过程中的盲目性，保证各项事宜的有序开展，那么方案改如何进行书写呢？以下是小编收集整理的《项目经理培训方案》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：项目经理培训方案

项目经理培训总结

12月22日，我参加了集团公司举办的第一期项目经理培训班，经过为期4天的培训，我对当前形势下作为项目管理者必须具备的专业能力和管理能力有了更深刻的认识，为进一步做好石家庄项目管理工作积累了宝贵经验。根据此次培训内容，结合石家庄项目管理经验，现将个人培训心得总结如下：

一、如何成为一名合格高效的项目经理

项目经理作为建筑施工企业内部的重要岗位和企业法定代表人在具体工程项目中的代表，对工程项目施工负有全面管理的责任，是具体施工项目的最高领导者、组织者和责任人，在工程项目施工中处于中心的地位。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意，包括前期准备、过程控制和后期管理工作。一个合格高效的项目经理应当具备决策能力、组织管理能力、平衡协调能力、业务能力、应变能力、社交能力等六方面能力，对综合性业务水平要求很高。在日常工作中，作为领导者，个人情绪的调节和决策落实情况也是应当重视的方面，项目经理需要正视压力的作用，过度的压力不是驱动力，过小的压力会降低绩效，适当的压力才会促进工作积极性，提高工作效率;在决策过程中，项目经理必须密切联系群众，了解实际情况，能够发现问题，才能开展领导工作，该说的要说到，说到的要做到，做到的要及时记录，这样从决策到执行才能实现顺利的闭合。

二、如何实施项目管理策划

策划是我们施工企业为了达到项目管理目标，在充分调查相关资源及环境的基础上，遵循一定的方法或规则，针对项目实施的全过程而制定的实施方案。石家庄项目在前期策划方面积累了丰富的经验，项目部通过深度市场调研，进行静态分析，首先对施工组织设计进行多次深入优化形成实施性施工组织设计,包括施工总体规划、总布置、进度计划、各种资源配置的优化整合、施工生产组织、职业健康安全管理规划、质量管理规划、文明施工环保管理规划，以及对工程施工条件、重点和难点的研究和决策，各工程部位的主要施工方案、措施和具体质量控制标准等。然后以实施性施工组织设计为基础，对施工方案、质量安全、人员构成、机械配置，平面布置、施工材料、协作队伍管理、资金流及利润情况等各个方面进行总成本和细分成本策划，找出了影响项目成本的主要和关键因素，确定了成本管控重点，为实施过程中的管理明确了方向。

三、如何做好项目安全管理

一是要从思想上重视，始终紧绷安全这根弦。石家庄项目始终把安全管理摆在项目管理的重要位置，通过设立安全宣传橱窗、张贴安全警示标语，利用班前讲话、生产交班会、安全教育培训等形式牢固树立安全生产意识。二是建立健全安全管理体系，充分发挥体系运转作用。通过成立安全生产管理领导小组，制定安全生产责任制、安全生产教育培训制度、安全生产检查制度、安全生产奖罚制度等规章制度，不断完善安全管理体系，为安全生产提供制度保障。三是加强执行力建设，严格落实规章制度，严格执行施工方案、严格事故隐患排查、严格落实问题整改、严格问责处罚。石家庄项目通过采取“三抓”，确保安全、质量、文明施工全面受控。一是做到“抓全”。“抓全”就是全员全方位抓安全质量和文明施工。二是做到“抓准”。“抓准”就是找准安全质量和文明施工管理的关键环节、薄弱环节，有的放矢、对症下药。三是做到“抓狠”。“抓狠”就是铁腕抓安全质量和文明施工管理，严格奖罚制度，做到奖罚分明，增强安全质量和文明施工管理力度。

四、如何做好作业层队伍管理

传统的分包管理存在着漏洞多、风险大、效益流失严重等诸多问题，一定程度上制约了企业效益和效率的提高，因此我们必须通过加强作业层队伍建设，建立企业自身的骨干施工队伍，牢牢掌握施工生产的主动权。加强作业层队伍建设应遵循以下几个方面的原则：一是分类建设、互为补充的原则;二是依法合规、规范管理的原则;三是改革创新、大胆探索的原则;四是强化管控、提高效益的原则;五是合理流动、资源共享的原则;六是统筹兼顾、互利共赢的原则。

五、如何做好项目二次经营与变更索赔

“二次经营”是甲乙双方履行工程项目合同时所发生的一切经营行为，它的最终目的是在合同履行过程中通过增收节支获取更好的管理效益，为项目和企业实现增值。做好“二次经营”主要就是做好变更索赔事项。变更方面需要注意：变更各阶段的时间要求;变更资料的准备和签字;树立共赢的理念;注意变更索赔的技巧，如化整为零、先易后难、个性优化、紧盯不放。索赔方面需要注意：把握机会，充分理解索赔三大要素：“发生不可预见、过程不可控制、损失不可避免”;要在限定的时间内向业主发出索赔通知;跟踪索赔要求的批准;避免和杜绝发包人的反索赔;注意索赔资料的收集、整理、保存。石家庄项目在下一步处理变更索赔过程中，应注意处理好和业主的关系，加强沟通和交流，展示项目部专业化的业务能力和精细化管理水平，为集团公司和公司开拓河北市场树立良好的外界形象。

总之，通过此次培训，我在获得知识的同时，也认识到个人理论素质和工作水平还有待进一步提升，在今后的工作中，我将抓住每次学习机会，夯实理论基础，积累施工和管理经验，全方位提升综合业务水平，通过做好石家庄项目，助推公司河北区域经营再上新台阶!

第二篇：项目经理培训提纲

1.变配电安装企业经营管理的基本内容 1.1 合同和工程预算管理：

主要包括合同管理和预算管理两部分。电气安装工程经过招投标确定了中标单位并签定了施工合同后，就确定了合同双方的经济关系。合同对甲乙双方来讲，都是一个纲领性的文件，它规定了甲乙双方的责、权、利，是处理双方关系的依据。项目经理在接到工程项目后的第一件事就应是仔细地阅读合同文件，了解工程的主要内容和要求。

工程预算(工程量清单)是合同的重要组成部分，它给出了工程的主要施工内容和造价，是项目经理管理工程的重要依据。一般甲方提供的施工图和技术规格书(技术条件书)内容都比较广泛，其中有相当一部分是安排在其它合同内容中的，哪些该做，哪些不用做，工程量清单开列的项目应是比较明确的，当工程量清单上没有的项目，甲方要求施工时，项目经理应与甲方交涉，办理必要的手续，给甲方工作联系单进行沟通，调整增加工程费用。

在通常情况下，一个完整的施工合同，应有以下几部分组成：

1、合同条文;

2、施工图(含施工图引用的标准图集);

3、技术规格书(技术条件书);

4、工程引用的标准文件;

5、工程量清单(工程预算);

6、计量方法。

7、投标文件;

8、招标答疑文件;

9、招标文件。

在以上文件之间产生矛盾时，有一个优先执行的原则，也就是以哪一个文件为准的原则。这个原则应在合同文本中有约定。如无约定，则应以合同条文为第一优先，投标文件优于招标文件。 1.2计划管理

计划管理应有二部分，计划和统计。

时间较长的工程项目应按月执行计划，按月统计完成的工程量。

时间较短的工程项目可以按周执行工程计划，按周统计完成的工程量。 在按月计划执行的时候，不应排除周计划的执行。

施工组织设计中都有施工计划，这个计划不是一成不变的，要按实际情况随时调整。影响工程计划执行的因素很多，有设备到货的影响，土建工程进度的影响，资金的影响，突发事件的影响等等。调整的原则是应有利于整体计划的完成或保证工期。计划调整的内容可以是日期的调整，施工内容的调整，施工人员的调整。项目经理要具备驾驭整个工程进展的能力，要做到胸有成竹。 1.3施工管理

施工管理是一项综合工程，主要是施工准备、施工和交工验收三个阶段的管理工作。对于我司来讲，施工准备阶段主要是编制施工组织设计，(工程材料设备准备，人员准备)，施工阶段的管理，交工验收阶段的管理。 1.3.1 施工组织设计的主要内容： 1.3.1.1工程概况：

1)项目基本情况：设项目的地点，工程性质，建设总规模，总工期，分部分项工期，总投资，其中电气安装工程的投资，工程量清单。

2)设计情况：专业设计进度情况，交图日期和已完成的设计，承包商的细化设计。

3)地区特征：主要包括气象、地质、地形、水文的自然条件，交通运输条件，资源供应，水、电等施工用能源供应情况。

4)施工条件：主要设备供应情况，材料供应情况，特殊物资的供应情况;劳动力组织和配备;施工机具及运输车辆的配备;施工平面布置;现场供施工用的生活设施和生产设施及水、电、气供应情况;土建工程施工单位和其它施工单位的协作分工情况;其它与项目有关的协议和决议。 1.3.1.2主要工程量：

按单项，分项工程列出工程量情况一览表或列出工程量清单。 1.3.1.3施工部署：

施工部署就是对整个工程施工任务进行全面的规划和安排，确定主要工程项目的施工方法。

1)施工组织架构，把施工任务落实到参加施工的人员、班组。明确施工的重点，难点和配合要求。

2)提出加快施工准备工作的要求和进场时间安排，一般应列出进场时间表，施工准备工作计划表。

3)拟定主要项目的施工方法，详细列出施工方案。 4)确定施工顺序。

5)施工中的安全技术措施。 1.3.1.4质量保证措施：

1)按照ISO9000质量体系文件的规定，做到三按施工(按施工图、按施工规范、标准、按作业指导书施工)。 2)阶段性检查验收和质量自查自检。 3)按规定进行隐蔽工程检查验收。

4)做好工程施工记录，工程进度和工程资料相同步。

5)做好工程试验验收工作，按规范进行工程的交接试验并合格。 1.3.1.5施工进度计划表：

根据总工期安排施工进度并绘制进度图表(甘特图或横道图)。 1.3.1.6施工总平面图设计：

有条件的情况下，应绘制施工总平面图。 1.3.1.7确定合理的经济技术指标：(此项工作目前暂无要求) 1.3.2施工准备阶段的其它工作：

除了要编制施工组织设计外，在准备阶段还要进行工作有： 1.3.2.1场勘察。

1.3.2.2施工用设备、材料报审。

1.3.2.3确定项目组织内人员及分工(组织机构)，施工人员资质送审。 1.3.2.4如有细化设计任务，还要联系确定一个设计单位，并将其资质报送业主审查批准，确定细化图纸报审目录，送审进度计划。 1.3.2.5图纸会审。

1.3.2.6项目经理应该要求甲方组织进行设计交底。 1.3.2.7施工现场临时设施搭建(包括租用生活用房)。 1.3.3 施工阶段的管理

施工组织设计是施工管理的依据，也是组织材料设备进场，机械设备进场，签发任务书，组织内部验收的依据。

1.3.3.1 计划管理：制定周(或旬)施工计划，并根据周(旬)计划执行。 1.3.3.2 对施工过程进和日常的检查和定期检查：检查内容有：质量、进度、安全、节约、消防、保卫、文明施工等方面。

1.3.3.3 加强施工过程调度，保证施工协调进行。 1.3.3.4 抓好施工活动的业务分析。 1.3.3.5 实行对施工区域的有效管理。

1.3.3.6 抓好工程资料编制和收集，完善必要的手续，做到工程资料有效，合法，站得住脚，经得起检查。

1.3.3.7 施工现场主管人员要坚持“施工日志”制度，一定要落实到人，固定人员做好施工日志。

1.3.3.8 搞好与各方的关系，特别是与业主方、监理方的关系，争取他们成为我们的推动力量而不是让他们成为阻力。 1.3.4 竣工验收的管理

竣工验收阶段是全面考核工程项目建设成果，检查设计质量和工程质量的重要环节。是安装工程的最后阶段，也是业主单位期待投资回报的开始。各方都很关注竣工验收。

1.3.4.1竣工验收的依据： 1)施工合同;

2)设计文件(图纸); 3)设备技术说明书;

4)国家现行执行的标准、规范;

5)供电局审图意见书或其它相关主管单位的审批意见(例如环保、消防等)。 1.3.4.2 竣工验收的标准：

1)工程项目按照合同规定和施工图要求，全部施工完成，达到国家规定的质量标准，能够满足使用要求。

2)交工的工程达到场地干净、卫生，杂物已全部清理完毕并运出现场。 3)交接试验合格，其它各项试验项目合格。 4)工程资料齐全、合格，符合验收要求。

6)竣工报告已得到业主单位或监理单位的批准。

7)供电局的验收应在业主单位已经竣工验收的基础上进行。 1.4 技术管理

1.4.1施工技术管理：应尽量采用新技术，新工艺进行施工，使施工技术不断更新，促进技术发展。

1.4.2 优化施工方案，合理运用，不断完善施工方案，使施工组织设计水平不断提高。

1.4.3 采用先进工器具，提高劳动生产率。

1.4.4 及时掌握新设备的安装调试方法和手段并及时配备相应的调试设备。 1.4.5 为客户提供合理的变配电设计方案或设计图纸、细化设计图纸，做到客户满意。

1.4.6 做好技术储备工作。 1.5 安全生产管理

1.5.1建立健全安全生产体制，杜绝事故的发生，保障每一个员工的安全。 1.5.2 定期进行安全检查和日常安全生产检查相结合，把安全生产贯彻到生产的每一个环节。

1.5.3 经常进行安全教育，坚持新员工的三级安全教育制度。 1.5.4 劳动保护用品要符合国家的规定。 1.6 质量管理

1.6.1 建立质量管理体系。 1.6.2 标准管理 。

1.6.3督促施工人员按设计、按规范、按作业指导书作业。 1.6.4 检查质量管理体系文件执行情况。 1.6.5 检查工程资料整理、编制情况。

1.6.6 对质量事故进行追查、分析原因，找出防止的办法，制定纠正措施。 1.7 施工机械、电气设备管理

1.7.1 建立施工机械、电气设备档案。 1.7.2 定期对设备进行检测和维护。 1.7.3 合理使用机具、设备。 1.7.4 检测设备的定期校验。 1.8 劳动用工管理

1.8.1 合理使用人力资源。

1.8.2 人尽其材，根据各人的特点充分发挥每一个人的积极因素，为公司创造更多更好的经济效益。 1.9 材料管理

1.9.1 编制材料计划。

1.9.2 建立材料使用定额管理。 1.9.3合理使用材料。

1.9.4 利用废、旧材料，余料 。 1.10 成本管理

1.10.1 成本核算制度。

1.10.2 工程项目成本测算和成本控制。 1.10.3 工程款回收管理。 2.项目经理的主要职责

2.1 项目经理：工程项目施工过程中全面负责的项目管理者，是施工企业法人代表在工程项目上的代理人。 2.2 企业法人和法人代表

2.2.1法人的概念：区别于自然人的社会组织或机构，是法律上“拟制人”。法人不是自然人。

2.2.2 法人应具备的条件：1)依法成立;2)有必要的财产和经费;3)有自己的名称、组织机构和场所;4)能够独立承担民事责任。 2.2.3 法人代表：法人的法定代表人。

2.3 项目经理应是受到法人代表授权的(或是法人代表授权委托人)，在工程项目实施过程中处于中心地位，对工程项目实施负有全面管理的责任。 2.4 项目经理的责任

2.4.1 贯彻执行国家有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，做好项目人员的思想政治工作，抓好精神文明建设。

2.4.2 履行工程合同，确保项目目标的实现，提高企业的信誉。

2.4.3 设计项目的组织机构，恰当选配人员，组织精干和高效的领导班子。 2.4.4 接受企业的委托或在企业授权下，负责处理项目的外部关系。

2.4.5 编制项目的施工组织设计，制定总体规划和主要单项工程、单位工程、重要分部分项工程的施工方案。

2.4.6落实项目的人力、物力和财力，组织项目的施工，搞好财务、核算(会计、统计)、物资与资金的管理。

2.4.7 组织总体规划与施工计划的实施，协调和控制，保证施工进度与工期。 2.4.8 组织的关的协调会议，进行信息交流。 2.4.9 对工程成本、质量、安全进行监督管理。 2.4.10负责处理工程变更、交工验收和交工文件。 2.4.11负责合同规定的售后服务。 2.5 项目经理的权力

2.5.1 组织项目管理班子，设计项目组织形式，组织施工队伍并建立一定范围内的责任制。

2.5.2 以企业法人代表的代理人身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同，包括物资供应、人事聘用合同等。

2.5.3 在合同规定的范围内指挥施工项目的生产经营活动，合理调配项目的物资、资金、人员，与有关方面协商调节施工规划。

2.5.4 有权拒绝接受违反项目承包合同的要求，协商处理一些工程变更事宜。 2.5.5 有权进行合理奖惩、分配。 3.项目经理应具备的素质

3.1 项目经理必须有较高的个人素质，肯负责、敢负责，作风正派，具有献身精神。

3.2 项目经理应具有明确的指导思想，能够正确处理局部与全局的关系，能够独挡一面，具有独立决策和独立的工作能力，能够认识到自身不足采取措施进行弥补。

3.3 项目经理应具有充沛的精力，有开拓进取精神和较好的体质，能承受繁重、紧张的工作重担。

3.4 项目经理应具有敏锐的思想，较强的组织管理、协调人际关系的能力，要能够全面负责项目运作，处理众多的事务。这方面的能力比技术能力更为重要。 3.5 项目经理除了要具有丰富的理论基础或专业知识外，还应要有相当丰富的实际工作经验。项目经理要能够处理许多“非程序性”的问题，“例外性”的问题，处理突发性的问题，要有驾驭全局的能力。 4.项目经理在工程实施过程中要做的主要工作

项目经理要做的工作，归纳起来就是“三控两管一协调”。

4.1 进度控制：工程进度是工程合同的主要组成部分。每一个投资者都希望工程尽快完工，投入使用，及早产生投资效益。项目经理要善于控制工程进度，在工程开始时，就要有加快工程进度的措施。如何控制进度，有以下几方面的工作要做：

4.1.1 制定工程进度计划，有总体计划，周计划(旬计划)。有能力的，可以做出施工网络图，找出关键路线，对关键路线进行控制。 4.1.1 合理安排工序，做好工序衔接。 4.1.2 安排好交叉作业。

4.1.3 按工程量和进度要求合理安排劳动力。

4.1.4 做好与其它工种的配合。与其它工种配合，有时需要对其它工种提出要求，这就要有一定的提前量，对整个工地情况要有了解，做到心中有数。

4.1.5 制定合理的设备、材料计划，保证设备、材料按计划进场。一量出现设备、材料推迟进场的情况，要有加快工程进度的措施。

4.2 质量控制：质量的定义是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求(或需求)的特征和特征的总和”。工程质量是在工程建设的全过程中形成的，它包括了工程的前期工作质量(可行性研究、决策阶段)，设计质量，施工质量，竣工验收质量。作为施工单位，我们要抓好施工质量，竣工验收质量。抓施工质量、竣工验收质量主要有以下几方面的工作：

4.2.1 全面贯彻质量管理体系。坚持工作流程，按标准、规范，按图纸，按施工工艺(作业指导书)作业。

4.2.2 抓好图纸会审工作，认真做好设计交底工作。

4.2.3 做好与其它工种的配合和协调，事先向业主或监理提出对于土建工程的要求或技术条件。任何一个工程都是系统工程，每一个工种都会与其它工种相关。事先了解整个工程情况是非常必要的，事前解决比事后解决要容易。

4.2.4 抓好材料、设备的质量，做好设备材料进场检查检验，杜绝不合格设备、材料进场。

4.2.5 抓好施工的每一个环节，做好检查工作，自检互检和专职检查相结合。 4.2.6 做好工程资料，工程资料要真实反映工程情况，资料要及时要与工程进度同步。 4.2.7 做好工程质量评定，对工程验收质量评定中查出的问题要限时完成整改，交给业主一个合格工程，放心工程。

4.2.8 项目经理要控制施工过程中的人、机、料、法、环各个因素。 4.2.9项目经理要学会分析质量事故的方法。

4.3 成本控制：

4.3.1建筑安装工程成本由直接费组成，直接费是指直接用于工程的费用，直接费包括：材料费，人工费，施工机械使用费，其它直接费。其它直接费是指概算定额规定以外的现场施工费用，它具有较大的弹性，就具体单位工程来讲，可能发生，也可能不发生。需要根据现场施工条件加以确定(冬雨季施工费，夜间施工增加费，流动施工津贴，材料二次搬运费，生产工具用具使用费，检验、试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费，某些专业工程发生的其它直接费);

4.3.2间接费是指虽不直接由施工工艺过程所引起，但却与工程的总体条件有关的企业为组织施工和进行经营管理以及间接为建筑安装生产服务的各项费用。间接费属专用基金。间接费有：管理费，其它间接费(临时设施费，劳动保险开支，施工队伍调遣费)

4.3.3 项目经理进行成本控制要从以下几方面着手：

4.3.3.1 计划用料，节约用料，尽量利用库存物资，减少库存积压。

4.3.3.2 合理安排人工，要人尽其才，按照不同的工种，做不同的工作，不窝工，提高劳动效率。

4.3.3.3 合理使用机械，特别是大中型机械要统筹兼顾，安排一次做尽量多的工作。

4.3.3.4 做好施工组织设计，合理堆放设备、材料，减少二次倒运的发生。 4.3.3.5 做好工器具的使用管理工作，规范使用工器具，减少工器具的丢失。 4.3.3.6 做好废旧材料、物资的回收。

4.4 合同管理：建设工程合同也叫建设工程承包合同。它是以建筑安装为内容的合同，是建设单位与施工单位，根据国家规定的有关法律法规确定双方权利和义务的协议。

4.4.1 建筑安装合同的主要条款：

工程概况条款(工程名称和地点;程范围和内容;开竣工日期或总工期;质量等级;工程量;合同价款。)

合同使用的语言文字、标准和适用法律条款。 合同基它必需条款(缔约双方当事人的基本概况;合同标的定义也就是工程概况;合同价款，应注明采用哪种合同价格方式;合同文件的组成，并写明合同文件对于当事人歧义的解释顺序;合同工期或合同竣工日期;工程验收的条件;合同的结算条件;施工合同的解除条件;合同缔结日期。)

合同标的。

合同当事人双方的主要权利和义务。 保险条款。 违约责任。

4.4.2 建筑安装施工合同的基本原则：

依法原则;

严肃性原则;

等价有偿原则;

严密性原则;

强制性原则;

协作原则。

4.4.3 建筑安装工程合同的法律依据：

承包方必须是经过国家主管部门审查、核定、批准的专业施工企业，具有法人地位。

建设工程施工合同的主体具有连带的权利义务关系。 合同的签订和履行有严格的计划性和法定程序。 合同价款定价的多样性。

4.4.4 合同的三要素：

一主体，签订合同的当事人，合同权利义务的承担者。

二客体，合同的标的，是合同当事人权利义务所指向的对象。

三内容，签订合同当事人之间的具体权利和义务。 4.4.5 施工合同的组成

《建设工程施工协议条款》(专用条款)。

《建设工程施工合同条件》(通用条款)。

洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议。

招标承包工程的中标通知书、投标书和招标评文件。

工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸。

标准、规范和其它有关资料、技术要求。

以上文件应能相互解释，互为说明。当合同文件中出现不一致时，其解释的优先顺序应为上述文件的先后排序。但是当合同条款另有规定时，应按合同约定的顺序为准。 4.4.6 合同的履行

建设合同一经签订，建设施工合同即告成立，该合同即发生法律效力。合同当事人双方享有合同规定的的权利，法律保证该项权利不受侵犯;合同双方当事人依照合同条款应承担相应的义务;合同当事人任何一方无权擅自变更或解除合同;合同当事人一方违反合同规定，不履行义务则应承担法律责任。 4.4.6.1 甲方的义务

A) 办理土地征用，青苗树木赔偿，房屋拆迁，清除地面、架空和地下障碍，等工作，使施工场地具备施工条件，并在开工后继续负责解决上述遗留问题。

B) 将施工所需水、电、电讯线路从施工场地外部接至协议条款约定地点，并保证施工期间的需要。

C) 开通施工场地与城乡公共道路的通道，以及协议条款约定的施工场地内的主要交通干道，保证其畅通，满足施工运输的需要。

D) 向乙方提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，保证数据真实准确。

E) 办理施工所需各种证件、批件和临时用地、占道及铁路专用线的申报批准手续。

F) 将水准点与坐标控制点以书面形式交给出乙方，并进行现场交验。 G) 组织乙方和设计单位进行图纸会审，向乙方进行设计交底。

H) 协调处理对施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物的保护，并承担有关费用。

甲方若不按合同约定完成上述工作，造成延误，应承担由此造成的经济损失，工期也应相对延长。 4.4.6.2乙方的义务

A) 编写施工组织设计，经甲方批准后使用。 B) 向甲方提供年、月、日工程进度计划和工程进度报表。 C) 按工程需要提供和维修施工用护栏、围墙工地警卫，工地日常照明。如因未履行上述义务而造成工程、财产、人身伤害，由乙方承担责任及所发生的费用。

D) 按协议条款规定的数量和要求，向甲方提供在施工现场办公和生活的房屋及设施，发生的费用由甲方承担。

E) 遵守地方政府和有关部门对施工场地交通和施工噪音等规定，经甲方同意后办理有关手续，甲方承担由此发生的费用，因乙方责任造成的罚款除外。

F) 已竣工工程未交付甲方之前，乙方按协议条款约定负责已完工程的成品保护工作，保护期间发生损坏，乙方自费予以修复。要求乙方采取特殊措施保护的单位工程部位和相应经济支出，在协议条款内约定。甲方提前使用后发生损坏的修理费用，由甲方承担。

G) 按合同要求做好施工现场地下管线和邻近建筑物、构筑物的保护工作。 H) 保证施工现场清洁符合有关规定。交工前清理现场达到合同规定的要求。承担因违反有关规定造成的损失和罚款。

乙方不履行上述各项义务，造成工期延误和工程损失，应对甲方的损失给予赔偿。

4.4.6.3 承包方(乙方)的合法权利 A) 工期提前奖励。 B) 因不可抗力造成经济损失甲乙双方分别承担。(最好事前约定) C) 索赔权利

D) 收取合同价款的权利。(预付款、进度款、结算款、延期付款的利息、滞留全部或部分工程)

E) 不可预见事件造成损失的索取补偿权利。 4.5 数据管理

数据管理就是通过计算机对工程进行管理。在工程进行过程中会产生大量的文档、资料，表格。项目经理就要通过必要的手段对这些表格、资料、报表、统计数据进行管理，通常称为数据管理。 4.5.1 贮存各类文件。

4.5.2 贮存各类测量试验数据和表格。 4.5.3 贮存工程量进度报表。

4.5.4 贮存工程款回收情况和财务支出情况。 4.5.5 调整工程进度计划。 4.5.6 分析质量事故的原因。 4.5.7 建立城建档案电子文档。 4.6 协调各方关系

4.6.1 项目经理要将协调好各方关系的工作变为推动工程进展的动力：

工程项目在实施过程中，会碰到许多关系，许多环节。项目经理要善于去处理这些关系，协调好与各方的关系。以变配电安装工程来讲，就有供电局、市政、绿化、物业管理、街道办事处等;在工程上还有总包方、土建方、及其它分包单位;在施工质量方面有监理方、甲方、质检站等。关系处理不好，就会成为工程的障碍物，处理好了就会成为推动力。

4.6.2项目经理要明白自已的义务和权利： 从法律关系上来讲，有许多政策法规是应该针对建设单位的，如供用电的报装，市政道路的占用，绿化带的拆除或占用，都应由甲方办理，但现在是买方市场，施工单位为多拿到合同，给甲方打保票，大包大揽，包供电手续，包送电。代办市政手续，到处求人。项目经理应在适当的时候与甲方沟通，说明情况，争取甲方一同来努力，取得他们的支持。作为施工单位的代表，项目经理要明白社会各方面的关系，哪些是甲方的义务，我们做了这些事情要使甲方清楚，不要做了还觉得是自已应该项做的，没做到是自已的责任。 4.6.3项目经理要有重点的做好工程的协调工作： 在工程实施过程中，与其它各方打交道大部分是阶段性的，只有与甲方、监理、总包方的关系是从开始一直要维持到工程的最后。所以，处理好与监理方、甲方、总包方的关系是项目经理工作的重点。 4.6.4 项目经理做好协调工作的前提是先搞好工程质量、进度等实质性的工作： 在与甲方、监理方打交道时，工程质量问题、进度问题是重点，做不好质量，没有工程进度，项目经理说话不响，腰杆子不硬。有过硬的工程质量，再加上项目经理的协调能力，就能取得监理、甲方的好评。做完一个工程就交一批朋友，使甲方下次工程还想要你做，这样的工作就做好了。 5.项目经理实践案例 5.1 盐田港三期临电工程

从开始甲方不满意，多次发文，指责进度问题，供电方案问题，到三期工程部给项目经理颁发即发奖，共进晚餐。经历了180度的大转弯。项目经理做了大量的工作，努力把进度赶上去，保证了新到岸吊的供电，使盐田港三期工程按期投入使用，为盐田港取得巨大的经济效益，甲方非常满意。 5.2 全能电业变配电安装工程

5.3城市广场变配电安装

5.4 盐田港一二期电力监控系统改造工程

第三篇：项目经理培训心得

随着公司市场的不断拓展，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前,也为了更好的加强项目的管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支具有综合能力强的项目经理队伍，使项目管理更加规范、有序，最大限度的提高公司的综合效益。非常感谢领导的信任，我很荣幸地参加了公司举办了本期项目经理培训班，在学习过程中，我逐渐明确了以“公司盈利、客户满意、员工归属感”的“三赢”主要理念去实现项目管理工作。现将这三个理念分述如下：

一、公司的盈利

随着公司市场的不断拓展，如何提高公司的利益、如何将现有业务收入转化为公司最大的净利益，是我们项目经理首先要考虑的。我从以下几点来描述自已的观点：第一，通过不断提高生产服务质量、搞好业主的关系，来争取更多的市场，增加公司的业务量的收入。第二，根据预算的工作分解结构(WBS)把项目部的成本费用匹配到每一项工作中、每一个员工的身上，并定期检查预算的匹配情况，以最少的投入产出最大的工作效益。第三，根据公司的合同及结算管理制度，加快工程流程，尽量缩短工程从工程开工到验收、结算、开票、付款的时间，以最快的时间完成工程的应收帐款。第四，根据公司的《暂借款及费用报销管理办法》规定，严格控制项目部的费用支出，以收定支，优先保证现场的合理成本支付，其它费用服从原则。通过上面几点我们定期将业务量、业务收入、成本费用定期进行检查，定期测量成本的执行数据，真正做到公司的最大的利润。 二. 客户的满意度

了解你的客户，是你对客户的尊重，也是有效沟通的基础,也是我们服务文化的体现。而了解客户的需求，是我们服务客服的目标，也是我们服务的工作重点，也是业主满意最直接的评价。因此怎么样提高客户的满意度是我们工作中的重中之重。业主对我们监理单位的满意度最直接就是工程中的管控的能力，因此提高业主的满意度只要提高工程项目的管控力度。

监理对工程管控能力最主要是通过四控制二管理一协调。其中协调是指的是组织协调，其核心是沟通。随着监理工作向管理转型，沟通在监理工作中体现的越来越重要，尢其是与客户的沟通协调，是提高客户可感知的服务质量关键。这也是项目管理中所应具备的基本职能。下面我参述下各个控制的理解。

在工程质量控制方面：应根据公司的监理标准化文件和监理手册及公司的管理制度规定的要求对项目实施管控，以达到客户的需求。通过此次培训后，我们意识到了质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到工程的验收才去衡量是否符合相关的标准。我们应该不断重复P-D-C-A循环，并根据公司的质量管理体系和质量保证体系，并明确质量的责任人，为达到客户的满意打下坚定的基础。

在工程进度控制方面：根据客户和承包单位正式签定的工程总承包合同中所确定的工程工期作为进度控制的总目标，而项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。我们可根据工作分解结构，把时间分配工程的每一个阶段每一个工序中，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都可以进行过量化的分析和管理。在监理的实施过程中，我可以根据监理的工作计划，采取著名的时间管理技术CPM，即“关键路径法”。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，缩知项目的工作时间。在施工的过程中并对进度和实际完成计划定期进行比较，找出影响进度的原因，采取纠正措施，使工程能顺利按时按质完成，向业主交付满意的工作。

在工程投资控制方面：根据业主和承包单位正式签订的工程总承包合同中所确定的工程总价款，作为投资控制的总目标。在工程施工前，严格审核设计的预算，核对预算中的工日和及取费标准，对一些不符合取费标准及时上报业主。在施工中，利用挣值管理(EVM)办法，每个阶段及时估算工程的成本和进度是不是发生变化，并采取措施保证工程的顺利进行，另严格控制承包单位由于施工的需要而提出的变更，由于材料、设备的供应问题而产生的变更，以及由于人力不可抗拒的破坏而引起的设计变更等一定要有三方的签字。在工程完工后，根据设计变更和安装工程量的记录表严格审核施工提交过来的结算。确保工程能在成本的范围顺利完成结算。

在工程安全控制方面：在工程安全控制方面，应采取“预防为主，安全第一”的原则。根据通信工程施工安全风险管控实施指引的要求，将环节风险的划分为不同的等级、依据风险环节每周都督查施工队进行安全交底。全部工程都开始实施监理项目安全风险管控制度，进行相应报送报表及风险警示等工作。因此项目经理必须具备安全风险管控能力，确保业主能对工程放心和安心。

在工程信息管理方面：在工程信息管理方面，根据公司的《监理手册》和项目的工程归档的要求，在监理的各个阶段形成相关的报表。要求各区域的监理人员根据年份、专业、项目进行资料的归类，并对完工的工程进行归档，做到现场监理有记录、开会有会审纪要、完工有总结等资料。加强项目部的管理制度同时也严格要求施工单队认真对待资料，做为考核施工单位的依据。

在工程合同管理方面：在工程合同管理方面，根据公司的合同管理流程，从一个项目的启动开始，便录入公司EMOSS系统，实施合同的流程跟综表，做到谁经手谁负责的制度。从一个项目监理合同的签订开始到竣工结算期间，主动和各个流程的负责人沟通，及时结算、开发票及归档，争取以最快的时间完成合同的流程。同时也要求施工队认真敷行施工合同的规定和要求，做为工程完成后结算的一个重要凭证。

在工程协调沟通方面：做项目管理就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：倾听、表达认同感、维护自尊，提升自信等。因此良好的协调沟通技巧，能达到业主和公司的双赢。

通过上面的四控制二管理一协调，不断提高工程的服务质量，让服务意识渗透到工作中的每一个环节，让客户能达到最大的满意，除此每周定期访问客户(业主)，了解服务质量上面存在问题，针对问题采取纠正措施，并将结果反馈给业主。并每月组织一些和业主的活动，来增强业主对监理的信任和信赖。如：羽毛球赛，足球赛等活动。

三、员工的归属感

项目的管理者是一个项目部的成效的关键因素，但是项目部的员工却是一个项目部能否正常运转的决定因素。因此，作为一个项目经理如何管理员工、如果把员工的凝聚力集中在一起这是项目经理最应该注重的问题。通过这次培训，我意识了一个项目部团队的力量，意识到员工团结的重要。因此我主要从以下几点考虑：第一，员工最关心的问题也就是个人的待遇问题，针对这方面我计划在不超过现场成本费用指标的前提下，把剩下的现场成本通过一些激励机制分配到个人的员工身上。例如：每个月考勤全勤的员工、公司的<<监理手册>>执行好的员工、受到业主表扬的员工都给予一到二百元的奖励。来提高员工作积极性和工作效率。第二，进行《手拉手的计划》。员工的个人能力的提升也是员工比较重视的一个问题。针对上述问题，我计划定期进行培训。由一些经验比较足的老员工进行培训，包含工作上的流程、和业主的处理关系、及专业技能等，来加强新员工的工作能力。第三，树立项目部“家“的团队文化。通过组织一些内部活动来提高团队的共同目标、共同意识、共同责任，使每一个员工对自已的工作充满激情，以最大的热情搞入到工作。如：乒乓球赛、篮球赛、足球赛等，鼓励全体员工都参与，提高团队的协作能力。第四，针对项目部的每个员工，分析他们的优缺点，发挥他们的优点，帮助他们改正自已的缺点。使团队的成员都能优势互补，目标一致。随着公司的发展，项目团队的管理、员工的归属感体现的越来越重要，因此我们要形在一种企业文化，把员工的激情投入到工作，提高公司运作效益。

以上就是我这次的培训体会，感谢公司给我这次培训机会，通过这次培训我个人的意识和管理的能力都得到了极大的提高，总之以后要在工作中不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，成为一名优秀的项目经理，为公司添砖加瓦,我相信汇源监理的明天一定会越来越好!

吴志勇/第二分公司肇庆项目部

第四篇：项目经理培训小结

培训小结

短短四天的培训很快过去了，但学习并远远没有结束。非常感谢公司能够给我这个机会去学习，让我受益良多。作为一个项目经理，我们是项目部的核心，是项目成败的关键。我们更加要如履薄冰，促使项目成功。

施总提到最多的就是项目的收款及经营，项目经理是项目经营管理的核心，项目过程中我们要积极经营，及时向业主索要进度款，把利润最大化。通过李总的精彩演讲，我知道了管理要通过制度来体现，落实到责任人，注重细节的把控是决定项目质量的决定性因素。

玻化砖如果处理不好极容易脱落，实验室推广的新材料，可以最大程度上的减少空鼓及脱落，项目部响应公司号召推广和使用。海尔的励志视频让我知道了质量是一个品牌的生命，如果没有良好的质量即使做再多的努力，质量不好终究会退出历史的舞台。

公司经历的那么多法务风险案例，无时无刻不在提醒着我注意资金风险，收集过程中证据，及时收款，为公司把好关。在投标的过程中，我们要改变思路以项目部为投标的中心，积极协调材料小样的送审，技术标和商务标的编制，及时送达招标人，为项目能够中标做最大的努力。

安全责任重于泰山，项目过程中，我要加强管理，重视起来，安全第一预防为主，真正起到监管作用，做到零事故。产品化对于加快施工进度起到很大的作用，全控图囊括了一个项目的所有，这样可以做到提前策划，减少犯错，大大提高效率，我项目部要积极学习，争取运用到自己项目上，学以致用。对于抢工的项目我们要提早做好准备，与班组签订抢工协议，明确奖罚，转移风险。

第五篇：项目经理培训会

为加强项目部管理工作，提高项目实施人员的综合素质，打造一支更加强大的项目团队，使项目实施管理工作更加规范有序，最大限度地提高公司的综合效益，2018年5月30日，由公司副总经理赵桂超组织，对工程项目部、工程技术部、安全质检环保部共计13人进行了有关项目经理职责和项目竣工资料整合的培训会。

会议初，赵总讲到，项目经理作为工程施工企业内部的重要岗位和企业法定代表人在具体工作项目中的代表，对工程项目施工负有全面管理责任，是具体施工项目的最高领导者、组织者和责任人，在工程项目施工中处于中心的地位。项目经理的首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意，包括前期准备、过程控制和后期管理工作。

而项目竣工资料的整合更是需要项目经理对项目实施的全过程进行记录和各个部门之间的完美配合才能做到。竣工资料更是项目工程进行检查、验收、移交、结算、管理的原始资料。竣工资料的完整，直接影响到这个工程项目的进度，所以竣工资料的管理是一个非常重要的组成环节。

此次培训会赵总重点的讲解了竣工资料中的各阶段的资料，详细的介绍了华北大区下发的《工程竣工资料档案管理》，对其中包含的工程前期资料、合同协议资料、参建单位资料、工程设计资料、户内户外施工资料和管网工程资料进行了讲解。同时还提出了一系列的要求：1.要求各个项目经理严格按照大区下发的文件做好项目竣工资料的整合2.要求工程技术部和安全质检部全力配合项目经理做好各项工作3.项目经理每天做好工程施工日志4.必须要做到“工程做到哪，竣工资料跟到哪”的任务要求。严禁出现工程完工，但是由于竣工资料的缺陷而导致工程无法结算。

此次项目经理培训会的成功召开，顺应了公司项目经理职业化发展需要，也是加强项目班子建设，提升能力和素质，提高项目管控能力的重要途径。2018年，公司将狠抓员工培训，优化课程设计，加强后期跟踪评价，提升员工能力和素质，为企业发展提供更多人才支持。

鸿泰管道工程安装有限公司

2018年6月7日