阿里干部管理（精选6篇）
篇1：阿里干部管理
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴内部的倒立文化
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
2009年阿里巴巴员工大会
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
阿里巴巴考察课程：http://
附：阿里人才管理秘籍 ☑ 人才观
“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云
☑ 招聘战略
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
☑ 员工培训战略
“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云
诠释企业对新员工进行入职培训的目的
新员工培训的策略--“五行拳”
☑ 马云的用人观
“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云
马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
☑ 员工激励模型
激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。
☑ 员工管理
马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。
☑ 员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。
☑ 培训企业“干部”
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。
☑ 留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。
☑ 经济危机下的人力资源策略
一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。
篇2：阿里干部管理
云盾
云盾是阿里巴巴集团多年来安全技术研究积累的成果，结合阿里云计算平台强大的数据分析能力，为客户提供DDoS防护，主机入侵防护，以及漏洞检测、木马检测等一整套安全服务。
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主机入侵防护
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安全体检
提供Web漏洞检测、网页木马检测、端口安全检测等安全检测服务。
WEB防火墙
提供WEB攻击防护防火墙，能有效拦截SQL注入，XSS跨站等类型的WEB攻击。
案例
北京乐汇天下科技有限公司 北京乐汇天下科技有限公司，是一家专注于手机网游产品研发和运营的公司，拥有业内顶尖的游戏设计人才，拥有充满激情的研发团队，更拥有健康成熟的游戏理念。我们致力于通过数字娱乐方式提升人们的生活乐趣，为用户创造一流的娱乐产品和交流环境。例如 游戏作品 口袋海贼王 游戏类型：角色扮演 在线人数：100000人
使用产品：云服务器、负载均衡、内容分发网络、云盾、云监控 开发语言：Java、PHP 开发引擎：Cocos2d-x
如下不熟构架图：
架构解读
我们的web端更新是走cdn更新，应用服务器端的更新是批量脚本更新我们采用了多种数据库相结合的形式，既能保证数据的安全性和很高的可分析性，又保证了高效的运行效率，起初重要的玩家数据用了从库被动备份，随着玩家数据的变大，我们不得不取消从库备份，以节约不必要的内存成本，后来改成了每日备份到数据备份机器。游戏并采用了单服单库架构，以把以外损失和玩家损失降到最低。客户反馈
我们的web端更新是走cdn更新，应用服务器端的更新是批量脚本更新，我们采用了多种数据库相结合的形式，阿里云既能保证数据的安全性，又保证了高效的运行效率。
云监控
云监控CMS（cloud monitor system）是一个开放性的监控平台，可实时监控您的站点和服务器，并提供多种告警方式（短信，旺旺，邮件，回调接口）以保证及时预警，为您的站点和服务器的正常运行保驾护航 产品优势 开放性
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提供对报警规则，报警联系人的统一、批量管理服务。支持多报警方式：短信、邮件、旺旺、接口回调。案例 煎蛋网
煎蛋以译介方式传播网络新鲜资讯，为了让中文网友了解其他国家的信息。煎蛋以高频度的持续更新获得数千万读者的支持，站内有各种奇怪的新闻及游戏、视频、图片等，用户讨论氛围热烈。成立以来总浏览量数亿，RSS订阅用户超过两百万 急需解决
之前在北京某BGP机房使用100MB共享带宽，页面载入很慢，经常因被限速而超载。另外机房没有流量保护，遭受一次小规模DDOS后就被该机房强制拔线。客户反馈
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云引擎ACE云引擎AEC ACE（Aliyun Cloud Engine）是一款弹性、分布式的应用托管环境，支持Java、php多种语言环境。帮助开发者快速开发和部署服务端应用程序，并且简化了系统维护工作。搭载了丰富的分布式扩展服务，为应用程序提供强 产品优势
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应用运行过程中，ACE通过判断负载情况自动伸缩它所使用的资源，伸缩过程不影响应用对外服务，也无需用户干预
监控和日志查询
提供应用的性能分析数据，包括JVM的各项参数、网络流量等；提供运行日志的查询和下载
调试工具
提供离线开发和测试工具：ACE依赖SDK、本地模拟运行容器（仅Java应用）
案例 云员够
会
阿里云是双
十一、双十二电商大促IT保障神器分享到：
随着系统业务逻辑的复杂度提升，对硬件、软件、网络等各方面资源的需求也是更苛刻，能有效利用资源就是摆在我们面前需要解决的重要问题。通过阿里小二了解到该业务，并建立了与阿里云的业务合作。
目前主要问题有我们回馈注册用户举办的抽奖活动，用户使用量大，需要较高的实时性和承受大流量压力的能力。以前的这类活动经常出现请求无法及时响应而超时出错，所以我们后面的设计是在ECS上部署我们的项目，用阿里云数据库作为基础数据提供者，在活动期间，所有的请求均通过阿里云缓存直接与用户交换数据，这大大减轻了数据库服务器的压力，提高了系统实时性。
活动期间，大流量还是造成访问缓慢，我们立刻向阿里云升级ECS、数据库和缓存配置以提高整体性能，升级后问题得到解决。
搭配使用阿里云提供的产品和服务可谓黄金搭档，一直以来以其稳定、安全、便捷让我们能安心把时间用于处理业务逻辑上，面对双
十一、双十二等年终大促也毫无压力轻松应对！提供的控制台中有安全检查确保代码安全；有性能压力检测工具可轻松定位系统瓶颈；还有各种系统日志记录供分析；部署系统操作方便快捷！总的来说，阿里云产品用起来放心，操作起来顺心！急需解决
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客户反馈
篇3：阿里巴巴成本管理得与失
阿里巴巴集团作为国内电子商务企业的佼佼者,从国际企业间的电子交易平台发展到如今集B2B、C2C、C2B、B2C于一体的大型电子商务生态圈,可谓是电子商务企业成功发展的典型案例。
然而,近年来,阿里巴巴集团在将业务范围扩展到科技、物流、金融领域,以期取得更大发展的时候,却在C2C交易平台上爆出销售方售假、弄虚作假等负面新闻,这反映了阿里巴巴集团成本管理中存在的问题。本文拟从成本战略定位、运营成本控制和信息系统管理三方面对阿里巴巴成本管理得与失进行解读,为我国电子商务企业成本管理提供借鉴与参考。
二、阿里巴巴集团的成本战略定位
阿里巴巴在成本战略方面实施的是低成本与差异化相辅相成的双重战略,以低成本作为集团整体的基础战略,在电商零售平台和金融理财等新业务上采用差异化战略作为辅助,这种双重战略是以阿里巴巴广泛的跨领域业务范围和庞大的用户支持为基础的。
(一)成本战略定位方面的经验
1.塑造低成本价值链
成本领先战略的意义在于以成本驱动生产,以最低的成本产生最大的收益。对于阿里巴巴这个多元化的电子商务企业来说,成本领先就是要寻求最优的成本组合,坚守成本洼地,塑造低成本价值链,将释放出来的富余成本投放到企业的核心生产线上。阿里巴巴拥有一个强大的综合类互联网交易平台,它重新整合价值链,取代了传统商品交易的中间环节,直接为供应商和购买方服务,以低于传统交易成本的价格为依据收取服务费。在整个交易过程中,很多不必要的营销支出得以避免,对于买卖双方和第三方交易服务方都是一个低成本的选择。互联网交易平台不仅是支撑阿里巴巴经营多年的固定收益项目,还能以较少成本达到扩大企业影响、增加其他核心业务收益的目的。因此阿里巴巴在扩展新业务的同时仍然不忘完善互联网交易平台的各项基础设施,从而为用户提供更好的交易体验。
为进一步扩大“低成本产品”范围,天猫与各地农产品供应商合作,打造了一条直接连接农产品与消费者的供应链,推出“喵鲜生”板块,主打新鲜水果、海鲜肉类和进口零食等高端食品,致力于品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化的“五化”理念。
在物流板块,阿里巴巴与中国邮政展开战略合作,并入股全峰快递,将各县级市囊括在其物流业务的据点范围内,还针对全国各高校设立阿里巴巴服务站,在校园内定点接收师生的邮递物品。阿里巴巴还投资物流供应链管理企业“卡行天下”,致力于整合小微物流企业。
2.采用差异化战略
随着信息技术的进一步发展,如今的互联网购物平台可谓百花齐放,各具特色。比如:唯品会专注于大牌特卖;苏宁易购主打电器;京东商城除了家用电器,还延伸到食品百货;亚马逊中国则打通国际道路,开设国外代购频道。身处众多特点鲜明的网购平台中,阿里巴巴仍能一枝独秀,稳坐国内电商龙头之位,其中最大的原因,就是阿里巴巴在坚守成本领先战略的同时,还另辟蹊径,提供差异化服务。
阿里巴巴的差异化战略首先体现在它所提供的种类繁多的商品与服务上。除食品、服装、电器、书籍、化妆品、数码产品这些常见的百货之外,还有家装建材、花鸟文娱甚至生活服务等类目,也就是说,淘宝网还为客户提供缴纳水电费、话费充值、教育培训、买房租房和兼职招聘、看病住院等信息和交易服务。
不仅如此,阿里巴巴的差异化服务还体现在广告投放方面。只要消费者在淘宝网留下搜索、浏览或购买记录,阿里巴巴便会根据消费者的喜好进行一对一的广告投放,也就是说,每一个消费习惯和偏好不同的用户接收到的淘宝广告都是不一样的。从表面上看,这样一对一的广告投放需要花费较多的时间和人力,付出的成本似乎不符合阿里巴巴所追求的低成本战略,但实际上通过阿里巴巴旗下的数据平台阿里云,这些工作就可以轻松完成且不需要耗费太多成本。这就是阿里巴巴高新技术所驱动的差异化服务。
阿里巴巴旗下的第三方支付平台支付宝也是其差异化服务的一种方式。支付宝原本是淘宝网的一个快捷支付系统,在2004年从淘宝网独立出来,逐渐发展成为国内最大的第三方支付平台。消费者在支付网购商品的货款时,先付款到支付宝,当货物抵达消费者手中再进行收货确认,由支付宝将货款支付给卖家。如此一来支付宝就承担着中间担保的责任,若发生退货事项,又可以起到制约商家的作用。近几年支付宝又推出一项理财服务“余额宝”,它与天弘基金合作,取消基金买入金额下限,以高于银行存款利率的收益率吸引用户将钱存入余额宝,在网购消费时可以直接从余额宝扣款,在商品到达消费者、货款付到卖家手里之前,货款在余额宝不间断地产生收益。而在余额宝用户急需现金时,也可以将余额宝中的资金提现到银行卡上,支付宝给出的承诺是工作日两小时内到账。至2015 年5 月,余额宝稳定用户已超过一亿人,存款规模超过5 700亿元,用户收益高达17亿元。
阿里巴巴旗下的电商平台虽然提供了全面的差异化服务,但其本质还是以差异化手段为客户提供低成本商品。电子商务行业的特殊性决定了它提供差异化服务的成本会比传统企业低得多,综合性的互联网交易平台要做到全面发展,主要是连接好价值链上游的供应商和下游的买家,多付出的成本主要来源于网络服务器支持的技术层面。因为平台是开放的,自然会吸引各行各业的供应商驻足,而平台商品种类繁多,客户黏性便逐渐增强,从而实现一个良性循环。广告投放方面和支付平台也是同理,因为阿里巴巴背后强大的技术支持使得它无须为差异化服务支付过多成本,所以阿里巴巴的差异化成本战略体现为技术驱动型全面服务。
3.低成本结合差异化
经过十多年的高速发展,阿里巴巴已经成为国内电子商务行业的龙头企业,随着2014年阿里巴巴赴美上市,其商业价值更是不可估量。阿里巴巴的成本战略并不是单一的成本领先和差异化并行,而是通过创新业务和服务将二者进行融合。
成本领先战略是电子商务企业普遍采用的竞争战略,因为互联网操作平台可以将多环节的交易过程压缩成厂商直接面对消费者的单环节交易,节约了大部分交易成本,为电子商务企业创造了低成本的先天优势。但是电商依靠互联网运营的同时又衍生出相应的物流成本、网络成本和交易成本。所以单一的低成本战略并不能满足电子商务企业发展壮大的需求。对于电子商务企业来说,保持灵活的战略是非常重要的,因为千变万化的市场会吸引不同需求的客户,只有采用动态的竞争战略才能保持企业的竞争优势,不断创造企业的核心价值。
从现代企业的管理技术来看,成本领先和差异化战略的融合并不困难。对于初期的阿里巴巴集团来说,其核心业务在于电商平台。阿里巴巴电商平台有阿里云这个强大的网络服务器和信息网作为支撑,能够轻而易举地完成动态成本战略的实施。从产品的角度分析,一方面,阿里巴巴电商平台提供了零售业务和批发业务,这两种业务都是由厂家直接面向消费者,既省却了中间烦琐的营销环节,又为消费者提供了低价商品。另一方面,消费者可以直接与厂家沟通,提出自己对商品的诉求,在某种程度上也实现了客户的个性化定制需求。
(二)成本战略定位方面的不足
低成本结合差异化的成本战略对阿里巴巴的发展起到了催化作用,但随着阿里电商平台逐渐强化标新立异的战略理念,低成本这一原始特性被逐渐忽略,破坏了以成本领先战略为主、差异化战略为辅的双重战略。
1.忽视基础平台建设
回顾阿里巴巴近几年的发展历程,似乎将重点放在设立新公司、开发新业务上,对其曾经的主体业务淘宝网电商平台并没有进行过多的约束和整治,导致淘宝网频繁出现假冒伪劣产品,引起众多淘宝用户的不满,以至于工商总局在2015年1月份发布《关于对阿里巴巴集团进行行政指导工作情况的白皮书》,指出了阿里旗下电商平台的诸多违规销售行为。虽然该文件随后因淘宝卖家抗议而从网站上撤下,但也必然引起集团管理人员的重视和反思。阿里巴巴的根本业务与主要收入来源于电子商务企业平台收取的佣金收入,如果不能重视基础平台的建设与完善,阿里巴巴将无法在其他相关领域获得更好的发展。
2.未能协调好低成本与差异化之间的关系
阿里巴巴扩大商品服务范围实施差异化战略,必须对电商平台实行“分级制度”,在“天猫”、“聚划算”或淘宝首页等官方平台对有实力的商铺进行推广,但这一做法使得淘宝的“散户”卖家能够占领市场的份额越来越小,日益下滑的业务量迫使卖家用上了非常手段:与淘宝管理人员联手进行后台操作,在销售量和售后评价上弄虚作假,甚至招聘专职人员来完成这些工作。同时,阿里巴巴B2B公司的国际交易平台上有约1 107名“中国供应商”因涉嫌欺诈销售而被终止服务。这种扭曲的利益链条导致淘宝电商平台逐渐失去了一部分用户,虽然阿里巴巴高层管理人员已出手开展“反腐”行动,将负责管理淘宝运营的两位负责人驱逐出阿里巴巴集团,并对受贿的直接管理人员进行处罚,但这些处罚手段的效果尚需进一步考证。如果阿里巴巴不设法改变这种局面,加强内部情况整治、净化,将会影响淘宝甚至阿里巴巴集团的未来发展。
虽说低成本与差异化相结合的成本战略是如今电子商务企业长期发展的大势所趋,但作为在营销与信息流通等方面占有低成本优势的电子商务企业更应该坚守这块成本洼地,监督和完善基础设施建设,不可以为了拓展差异化业务而抛弃了低成本的行业优势。
三、阿里巴巴集团的运营成本控制
(一)运营成本控制方面的经验
在阿里巴巴集团成立之初,其创始人马云先生就提出,要把阿里巴巴打造成一个适合中小电子商务企业生存的电子商务生态系统,为广大中小电子商务企业提供和分享市场资料和数据,与之共同发展。
经过十多年的市场探索,阿里巴巴发现电子商务并不是单纯的B2B、C2C,或者B2C,而是要将消费者、渠道商和生产商重新进行定位,并让服务提供商参与其中,形成一个完整的供应链。为此,阿里巴巴集团创建了新型市场运营体系CBBS:从消费者(Consumer)到渠道商(Business)到生产商(Business)再到服务提供商(Service Partners),将消费者需求放在市场的起点,驱动渠道商、生产商和服务提供商进行市场运作。简单地说,就是:C(消费者)提出产品需求;小B(渠道商)下订单;大B(生产商)接单制作;S(服务提供商)服务贯穿其中。
1.着手C2B
随着人们物质生活水平的提高,市场结构发生了变化,消费者对产品的需求多种多样,不尽相同,从前的卖方市场逐渐转型为买方市场,电子商务模式为了满足市场需求的变化也必须从原先的B2C转变为如今的C2B。C2B模式不仅体现了电子商务市场的发展,而且是消费者需求的展示平台。从前的B2C电商模式可以说是传统工业时代的产物,大批量的标准化流水线生产或许可以满足生产商的低成本生产需求,但与此同时也会产生大量存货,这部分存货成本相较于大批量生产而节约的部分成本也是一笔不小的开支。而C2B的交易模式很好地解决了生产成本和存货成本之间的矛盾,打造出了一个零库存的低成本生产模式。
2.连接B2B
从前的B2B模式是指企业对企业的电子商务交易模式,但在阿里巴巴的CBBS体系中,B2B不过是连接消费者与渠道商、生产商的中介。随着淘宝电商平台的发展,如今多数商铺卖家在交易过程中担当的是连接消费者与生产商的渠道商角色,即:B2B中的第一个B是指渠道商,负责产品销售中的营销业务,与消费者进行沟通,收集并整合消费者的需求及对产品的要求;而第二个B则是指生产商,负责接收信息、组织生产。如此一来,两者分工明确,渠道商与生产商也不必受地域限制,各自负责营销成本与生产成本。从执行性成本动因角度来说,由于渠道商与生产商自身的生产经营活动关系到其切身利益,这样的分工方式能够促使双方自发地控制生产与营销成本,从而降低了商品的总体造价。
3.服务提供商的保障
在CBBS体系中,阿里巴巴的责任就是构建基础设施平台,集中消费者需求,发挥S(服务提供商)的作用,给予渠道商和生产商足够的空间,打造一种全新的商业形态。阿里巴巴提供的基础设施平台包括负责渠道商的营销计划、给消费者提供交易和售后保障、运用市场大数据为生产商和渠道商进行信用评级等。相比从前B2C、C2C的交易模式,CBBS的优势在于整合了单一的电商平台,使电子商务变得个性化、多样化,更符合当今市场的发展趋势。原本采购——生产——存货——分销——售后的价值链被打乱重新洗牌,以客户需求作为价值链起点,减轻了存货成本给生产商带来的负担,将生产成本与销售成本分摊到生产商和渠道商身上,则能够驱动执行性成本动因的分解。
(二)运营成本控制方面的不足
1.深陷低成本陷阱
采用成本领先战略的禁区在于过分追求低成本而忽略产品和服务的质量,阿里巴巴在运营成本控制方面开创了一种新型的供销模式,但在维持品牌效应方面却不尽如人意。其中一个引发阿里巴巴信用危机的问题就是阿里巴巴旗下交易平台涉嫌售假和虚假销售事件。在注重企业诚信的美国市场对假货是零容忍的态度,目前已有律师事务所针对阿里巴巴的售假问题在美国提起诉讼,若阿里巴巴不尽快平息这场风波,恐怕会影响其未来的发展。
阿里巴巴的监管不力使得它陷入了过分追求眼前利益而忽略产品服务质量的成本领先战略的误区。在网络交易过程中买卖双方都是阿里巴巴的服务对象,但卖方是与其利益直接挂钩的用户,阿里巴巴将服务重心偏向卖方需求而忽略了买方对商品质量需求的做法直接导致了买方用户数量的急剧下降。对于电子商务企业来说,买方用户数量才是吸引商家入驻的根本因素,阿里巴巴出现售假事件,必然会使其直接利益受到损害。
误入低成本陷阱导致的恶果就是阿里巴巴2014年第四季度的股票市价出现了上市以来的新低。从财务报表数据来看,2014年第四季度阿里巴巴实现营业收入261.79亿元人民币,同比增长40%,实现净利润59.83 亿元人民币,同比下降28%。其中阿里巴巴的营业收入主要为广告收入和佣金收入。虽然该季度阿里巴巴的营业收入有所增长,但第四季度一直是阿里巴巴的“收成季”,该增长值远远未达到此前的市场预期值,显而易见这也是阿里股价近期下滑的一个重要原因。
2.新产品客户黏性不足,导致成本效益不匹配
成本控制的要点不在于压缩成本,而是注重投入与产出比,将成本投放到符合企业发展方向、给企业带来利润的方面。阿里巴巴近年来不断推出新业务,从淘宝分离出来的购物社区“一淘”、社交产品“来往”、口碑网与中国雅虎合并成立的“雅虎口碑”等,这些都是阿里巴巴鼓励产品研发团队自主创新的结果,但由于原先存在同质化的类似产品和宣传不足等原因,从用户数量来看,这些成果并不显著。从大方向上看,阿里巴巴鼓励团队创新的做法并无不妥,但从成本效益的角度来看,投入的产品开发成本并没有给企业带来预期的收益。若产品研发团队将精力放在集团战略方向的业务上,而不是像无头苍蝇一样想到什么就推出什么,也许会产生出乎意料的效果。
另外,曾经火爆一时的个人理财产品余额宝,因为在某些方面不符合国家政策要求而遭受打压,使之年收益率不断下降,导致众多用户纷纷将资金转至腾讯旗下的理财通或购买其他收益率略高的理财产品,虽然阿里巴巴开创了投资额无下限的个人理财通道,但在维持用户数量方面确实还有所欠缺。
成本领先战略的意义在于投入较低的成本生产具有价格优势的产品以吸引客户,从而以量取胜,达到总体效益的提高;而差异化战略则是以价值驱动生产,降低成本对产品开发决策的影响,目的在于从同类商品中脱颖而出。研发新的产品是需要以资金投入为基础的,而模仿市场上已经具有一定用户基础的企业推出类似的业务,既不符合成本领先战略的基本要求,更与差异化战略背道而驰,使得企业成本负担增加、总体收益减少。
四、阿里巴巴集团的信息系统建设
(一)信息系统建设方面的经验
1.建立内部数据管理平台
阿里云作为阿里巴巴旗下的云计算技术和服务供应商,不仅为集团内的绝大多数业务提供技术支持,如余额宝、蚂蚁微贷等,还将旗下业务的用户数据进行收集与整合,明确用户习性和偏好,为企业的决策和发展提供大数据,产生了巨大的商业价值。庞大的市场数据经过整理和消化,有助于阿里巴巴随时调整企业战略,加强成本控制。广泛的业务范围为阿里巴巴提供了巨大的样本,而阿里云则提供了将样本数据化的技术支持,想要得到足以让企业做出前瞻性决策的市场数据,二者缺一不可,这也是阿里巴巴成功占领电商市场的决定性因素之一。
2.对外开放信息数据平台
在如今的大数据时代,信息可谓是电子商务企业的核心驱动力。信息资源的准确率直接决定了电商的预见性和发展方向,是衡量一个企业商业价值的参照标准。阿里巴巴不仅对企业内部采用高科技数据管理模式,还开发了外部服务器租赁系统,接纳了铁路客服系统、国药监管网站、气象局、地方政务等外部服务系统的登陆。阿里云采用按量收费的标准,在高峰期可以进行系统扩容,业务高峰结束后恢复原状,整个扩容和恢复过程要求在一小时内完成,以免多占用资源,旨在节约用户的设备成本。
(二)信息系统建设方面的不足
1.信息共享与保护用户隐私难以完全兼顾
2014年12月,外国媒体称以色列网络技术安全员发现阿里巴巴电子商务平台存在漏洞,数以百万计的阿里巴巴用户信息遭遇外泄危机。其实早在阿里巴巴成立阿里云并以信息共享作为发展目标之初,这个潜在危机就已初露头角。目前阿里巴巴拥有我国电子商务市场半数以上资源,掌握着国内绝大多数参与互联网购物消费者的个人资料和相关数据,这些数据信息对于电子商务市场来说绝对具有巨大的商业价值。阿里云既然以打造互联网信息数据分析平台为企业愿景,就应该同时保护相关用户的个人资料,以免用户隐私被不法分子利用,造成损失。
2.用户体验方面有待提升
阿里云服务器与同类产品相比价格偏高,因为阿里云构架不同于其他产品,它包含了硬件成本和软件成本,完全自主开发,在同类低配置产品中具有较高的性能。从这方面来说,阿里巴巴在阿里云产品的开发上采用的是差异化战略。但通过市场调查可以发现,高端用户对阿里云服务器的磁盘IO并不满意,因为它只能满足一般网站的数据流,当网站IO密集时就会出现运行缓慢的现象。也就是说,阿里云服务器以高成本生产了面向高端用户的差异化产品,却只能满足低端用户群的需求。所以在用户体验方面阿里云还需要进一步提升。到目前为止,阿里巴巴为了实施大数据战略已经投入了巨大成本,近两年才开始初见成效,若只有好的技术却无法提供具体化的产品和舒适的用户体验,那么前期投入的开发成本恐怕也无法得到预期的回报。
五、结论
阿里巴巴集团的成功对刚起步的中小型电子商务企业的启示在于:应该以成本领先战略作为企业生存与发展的基本战略,在企业资源较为丰富的发展中期应适当融合差异化战略,以获得快速发展。一些起步较晚的中小电子商务企业发展不均衡,没有足够的资金和技术创新运营模式,这时企业必须结合自身的成本特性进行成本管理,以客户需求驱动企业生产与发展。
参考文献
汤卫君,谢钰敏,何家凤.当前经济形势下我国电子商务发展战略选择[J].科技管理研究,2010(5).
甘平.电子商务在我国的发展战略[J].经济导刊,2012(4).
刘新海.阿里巴巴集团的大数据战略与征信实践[J]征信,2014(10).
篇4：阿里干部管理
马云坐拥全球最大的电子商务市场，个人资产达34亿美元，却在年仅49岁、事业发展如日中天之时高调宣布辞去阿里巴巴集团首席执行官的职务，仅保留董事局主席的头衔，转而投身到支持电子商务发展的物流行业。2013年5月10日，他的一封辞职信将他领导下的阿里巴巴推上了舆论的风口浪尖。
如今马云的角色转变似乎已成定局，而他的新作“菜鸟网络科技有限公司”也靠着这股喧嚣赚足了大众眼球。只是相比于“菜鸟”，人们还是会习惯性地将他与阿里巴巴捆绑起来，对他的意外淡出总有几分百思不得其解之味。当我们仔细琢磨2010年那充满“硝烟味”的控股权争夺战和这之后阿里巴巴集团的发展模式，就会发现此番放权并不是这位IT大佬的一时之念。乔布斯离开苹果或许有一丝无可奈何与迫不得已，而马云的“激流勇退”则更像一盘精心布置的棋局。
布局职业化管理
如果说乔布斯是技术的弄潮儿，代表着精英、专业和新锐，那马云就像是赤脚行走的老江湖，玩的是冒险精神、摸爬滚打和心跳加速。毕业于杭州师范外语系的他从来都是个乐于“折腾”的人。从海博翻译社、“中国黄页”网站、国富通到今时今日的阿里巴巴，马云身上散发着一股敢打敢闯的气息。在他眼里，“失败是一种经历，我愿意去尝试”；无论这种冒险精神是与生俱来还是后天习得，不可否认的是，阿里帝国的建立、壮大及传承一定是建立在马云个人对事业发展的远见上的。而这些，都与他早期失败或成功的经历息息相关，这些经历更赋予了他果断务实的尝试精神和敢于承担失败代价的勇气。这种气质让B2B、支付宝、阿里云等新名词迅速蹿红中国互联网，也成就出当下三业合一的阿里巴巴帝国版图。
马云身上强烈的人格魅力，影响了他身边的共同创业者。这位常作公开演讲的创业家在大众眼前的形象是具有缜密精细的智慧，胸怀天下的情怀，以及国际视野。从1999年借用阿拉伯民间故事中“芝麻开门”的咒语开始，他一路引领着阿里巴巴朝着扩张、释放股权、职业化的模式发展。他曾多次强调，阿里巴巴的定位并不是家族企业，由此看来此番管理权易手不是马云的突发奇想，而将是一条用职业化管理来延续集团发展的漫漫长路。
按照马云的思路，阿里巴巴是一个电子商务“生态系统”而非“商业帝国”。而生态系统最大的特点就是不断根据外界环境的变化而“趋利性”地发展与变化；但即便如此，从创办阿里开始，大到新业务的起名，小到部门机构的设置，马云的个人印记被深深烙在了集团所有主要的品牌上（图1）。
但马云清楚，阿里巴巴就算到了行业顶峰，也会面临企业转型和平稳过渡这一险局：他必须着眼未来，开始设计眼下的棋局，将西方企业管理之术和东方知人善用之道双管齐下，为自己的“退隐”和阿里的起承转合做好“解局”准备。
管理之术
高管团队控股化
为了让阿里巴巴集团拥有一个“长期、稳定和健康的股权结构”，马云采用了混合所有制的股权模式。截至2011年，其个人持股都只占整个集团的7%左右，作为企业开创者，其持股比例之低在整个商界都十分罕见。不过，个人股权的稀释并没有影响到以他为核心的管理团队对企业的掌控力—通过管理团队第一股东的身份及巧妙的董事局设计，马云始终牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，实现了管理团队对企业决策的绝对控制权（图2）。
理论告诉我们，管理层一定程度上的持股能减少代理成本，实现职业经理人与股东利益的趋同，提升企业价值。而阿里巴巴的高管控股化倾向一方面正是基于此，而另一方面则来自马云一个挥之不去的“心结”。2005年，阿里巴巴与雅虎联姻，获得了近10亿美元的注资。这对当时正处于成长期的阿里集团来说，无异于嫁入一个世界级的豪门。然而正如所有灰姑娘的“婚前协议”一样，阿里集团也签订了一份有关5年后股权变动的“卖身契”：首先，雅虎投票权将增至39%，成为阿里巴巴的第一大股东；其次，雅虎在董事会的席位将增至两位，即形成董事会2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占两席，软银持一席；最后，“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”的条款则会到期。
上述条款虽为当时的阿里巴巴带来了“如虎添翼”的外部力量，但也一度让马云及其团队面临着控制权丧失的风险。随后3年的飞速发展，让阿里巴巴实力渐长：数据表明，2011年阿里巴巴集团的营业收入为23.44亿美元，净利润达3.39亿美元；同时负债总额16.97亿美元，资产负债率仅为26.16%（图3）。在此利好形势下，马云联合多家投资机构以63亿美元现金及价值8亿美元的阿里巴巴集团优先股等共计70多亿美元的代价，回购了雅虎手中持有的阿里巴巴集团股份中的50%并对其部分进行了注销，同时获得了未来阿里巴巴上市时雅虎所持剩余50%股份的优先购买权，当然前提是阿里巴巴集团IPO时满足特定的融资规模、发行价格等条件。但无论如何，这一协议使其管理团队重新成为了集团最高决策层的第一股东，同时也设法取消了雅虎增加一名董事的协议，保持着2-2的格局，即雅虎、软银各占一席，马云及集团CFO蔡素信（马云的亲信）占据剩余两席。这样，马云和他的团队便牢牢控制了50%的决策投票权。
组织扁平化
2013年1月10日，在公众对5天后他即将隐退这一消息一无所知的情况下，马云宣布对集团结构进行调整，将原有的7个事业群分散成25个以项目导向为主的事业部，希望实现由传统金字塔层级的管理模式到扁平化组织架构的过渡。
阿里帝国的版图扩张至今，业务早已不再局限于电子商务领域，其触角已经进入物流、数据、金融等多个领域，业务日趋多元化；而日益复杂的业务单元也使得自上而下的集权式管理已经无法有效应付市场竞争态势和业务形态的千变万化。较之以往层级较多的设置，新的扁平化组织结构有利于管理权的分拆与下放，让对一线业务情况最了解的事业部经理人能迅速作决策，而且缩减中间管理层可降低总部与业务单元之间的信息传递成本，最终提高管理效率（图4）。但扁平化组织加重了各事业部门间的沟通与协作要求。马云解决这一问题的方法是将新成立的25个事业部根据事业共性进行宏观组合，再交给集团负责具体经营的“管理执行委员会”九位成员分别负责。这一设计的原因在于，一方面，这些新的业务单元可以随时应对新的业务形态创新；另一方面由管理层专人监督与协调，在更高层面保证了其为集团公司战略服务的需要。这种组织结构还将与下文提到的内部创新制度相结合，打破原有部门界限明晰的管理模式，实现员工与企业的双赢局面。
决策集体梯队化
为了更好规避转型过程中“青黄不接”的脱节风险，马云在集团层面进行了重大决策权与日常经营权的割离，由新设置的两个机构分别承担：由董事局负责的“战略决策委员会”和以CEO领衔的“管理执行委员会”。前者主要由创业元老构成，不再负责管理具体业务，只参与重大决策；与此同时，他们还必须将自己多年的管理心得、思路和对未来的探索分享给年轻的管理者，肩负起培养他们成为下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成员则为管理层的新晋者，直接负责集团旗下事业部的日常运作和资源分配，扮演着“执行者”角色。某种意义上来说，战略决策委员会对管理执行委员会具有“授人以渔”的责任，也较易形成一种集体决策中教学相长、相得益彰的管理氛围。
此外，马云还根据内部业务功能的不同，将集团整体划分成了阿里巴巴集团与筹建中的阿里小微金融服务集团两个部分，并分别任命了自己的两名“左膀右臂”—陆兆禧和彭蕾出任CEO。这两人都是当年打下江山的创业队成员，其中现任CEO陆兆禧更深受马云赏识，马云称他“对新事务的欣赏和学习能力，对关键问题的判断和决断力，以及强大的执行力令人印象深刻”；而彭蕾则主导了公司对雅虎76亿美元的股权回购以及香港上市公司私有化的进程，投融资经验丰富，是“领衔”金融业务的不二人选。这种“人尽其才”的分配方式形成了现今集团中“一家公司，两个掌门人”的格局，凸显出“共治”的管理权交接特色。
用人之道
财散人聚得民心
在一个以互联网为主导的行业里，马云深知新鲜血液对阿里发展的重要革新作用。在这个理念的指导下，通过与海外基金合作的四轮融资，马云的个人持股比例不断下降，而员工持股比例则不断上升，合计超过了40%；而这正是通过购股权奖励以及员工持股计划等激励机制实现的。阿里巴巴自成立以来，分别于1999年、2004年、2005年和2007年四次通过股权奖励计划向员工给付股权报酬。而2007年阿里巴巴B2B板块在香港上市时，马云个人直接或间接持股比例也仅为约6.9842%，而与之相对应的是，阿里巴巴共有约4900名员工持有总计4.435亿股上市公司股份，平均每名员工持股9.5万股，近千名员工借上市“东风”华丽转身，成为新晋的百万富翁。在此之后，马云独家“秘制”的股权激励工具浮出水面—“受限制股份单位”（简称RSU）。员工获得RSU之后，入职满一年方可行权；而每一份RSU的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都会伴随奖金发放新的RSU奖励，员工手中所持的RSU的数量会“滚动”增加。正是这种“滚动式”激励模式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住了员工。这一股权激励工具也在公司内部被戏称为“金手铐”。阿里巴巴（01688.HK）2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的“受限制股份单位”数量总计已达约5264万份，全部为雇员持有。不难想象，一旦阿里巴巴集团整体上市，又有不知多少员工成就“百万富翁”、“千万富翁”的财富梦想。
以公司购股权奖励、“受限制股份单位计划”等作为激励条件来招贤纳士的做法是马云武功秘籍中的“撒手锏”，通过极富吸引力的股权激励机制，内化员工的集体归属感和主人翁精神，为阿里巴巴的扩张发展注入催化剂。
知人善任，人尽所长
《资治通鉴》有云：“君子用人如器，各取所长。”在外界看来，马云的高层管理团队一直都给人以“传承、共治、高效”的风格表现，这与他用人所长的独具慧眼是分不开的。总体来说，这体现在对上和对下两个方面。
针对集团近120名高级总监以上的干部团体，马云提出了建立集团组织部，培养及储备人才梯队的必要性。每半个月，专门负责培训的湖畔学院就会邀请公司最高层的管理者为他们举办一次包括财务、企业文化、公司战略等方向的授课指导。同时，组织部还负责为公司发掘和长期培养人才，建立人才数据库，定期梳理和更新相关资料。这种系统化的数据统计和分析，有利于一目了然地观察员工的职场发展和潜在能力，为公司的人力需要进行定位匹配，从而促进从事业部基层自下而上的人才流动，做到对干部培养的“有备无患”和有序拔擢。
对内部员工来说，马云通过构建“内部创业”的模式，为那些有创意、有想法的年轻人建立了一套员工和企业双赢的激励方式。所谓“内部创业”，是指由有创业意向的企业员工发起，在公司支持下将这些意向与工作项目结合并付诸实践的过程。在实现他们创业意愿的同时也能激发企业内部活力，完成个人与公司共同分享成果的“皆大欢喜”模式。在扁平化组织结构的帮助下，有创意的员工可将自己的想法直接汇报给事业主管；主管根据合理分析，决定是否将他们安排到合适的工作项目中，以最少的时间代价和最小的管理成本来实现那些可行的创意。这种内部机构的设置，有利于高层人员发掘和储备真正在行业中有所建树的人才，也与阿里巴巴提倡的“让天下没有难做的生意”理念一脉相承。长远来看，马云希望透过对人力资源的有效管理，让这种精神资产得以延续发展。
从马云这一系列承上启下、环环相扣的管理制度设计中，不难看出他对交接指挥棒后企业发展方向的布局（图5），而“集体决策，以老带新，内部创业”将会是这个体系最显著的特点。他首先运用新的管理之术将集团的决策权牢牢控制在公司管理层内部，再通过组织结构扁平化，凸显“决策-执行”架构的“传承-共治”色彩，帮助高层管理者实现集思广益的决策功能；而在整个系统的末端，擅长用人之道的马云又通过员工持股计划、股票期权等激励措施将内部创业员工与集团的利益进行捆绑，既满足了员工“当老板”的成就感，也保证了创业成果为集团战略与利益服务，大大带动了企业内部的人才流动和更替；“物质+精神”的全方位激励，使得员工在这个新体系里“如鱼得水”。
马云能真正退居二线吗？
“临渊羡鱼，不如退而结网”，这句取自《汉书·董仲舒传》的古话一直悬挂在马云那间名为“光明顶”的办公室里。也许是参透了其中深意，也许还有点别的野心，年富力强的马云就这样主动“放手”了对阿里的直接管理权。他“挂冠归隐”，可能言之尚早，可以确定的是，他一直都在为这种“退而不休”的状态精心部署着。但无论如何安排，都不可能完全规避阿里巴巴今后将面临的内忧外患。
首当其冲的便是阿里巴巴集团上市后马云所面临的控制权丧失风险。控制权牵动着马云的每一根神经；对于上市地点，由于港交所相关法规要求上市公司“同股同权”，这可能让马云图谋通过“双重股权结构”等复杂的股权设计保证控制权的想法化为泡影，除非转而到容许同股不同权的海外资本市场上市，如纽约证券交易所，一直对香港青睐有加的马云，这次似乎可能因为这个敏感问题而考虑放弃赴港上市。另外，马云维系控制权长期依赖的董事局“2-2格局”在上市后势必会被打破，这也让董事局中持股比例远低于雅虎和软银的他“雪上加霜”，而能否达到回购雅虎所持剩余股份的上市条件也绝非马云所能掌控。
另外，马云对阿里巴巴一系列制度体系的精心设计能否顺利得到实施也是一个问题。扁平化体制牵涉人面广，涉及部门多，并不是一个朝令夕改的战术决定，必须要有计划、有层次、有步骤地推行方可成效。而马云的脱手之快，让人不禁忧虑如此频繁且大动作的“手术”实际上形成了二十五路“诸侯”，是否会将组织集团推向一个失控且无法驾驭的分裂局面？阿里上市后会不会有大量员工将持股套现而丧失了积极性甚或离职？上市后董事会的人员扩张与结构变化会不会影响其对企业的控制力？阿里巴巴的股权激励方案能发挥联系经理人员工与企业所有者的效果吗？大量的国际学术研究都不能够确认股票期权方案能有效激励员工；相反有许多研究发现股票期权激励方案过犹不及，反而会让经理人过度激进，损害股东权益（详见本栏2010年7月号文章《民营企业如何激励经理人？》）。另外马云真的能下放管理权力吗？马云在位之时，凭借创始人的光环与个人魅力笼络人心，有凝聚企业文化之功效。而离职后，新上任的陆兆禧虽以稳健著称，却终究抵不过马云这个开山鼻祖多年积累的号召力和影响力，更别提那些早已耳熟能详的马氏江湖经了。在这样的前提下，新的管理团队能否如过往般有效决策，特别是在面临重大事项时能否迅速有效决策执行是重要的问题。在缺乏马云振臂一呼的个性魅力下，阿里巴巴能否彻底贯彻他精心布置的过渡计划也还有待观察。
长远来说，马云的“退居二线”是为了将这把芝麻开门的钥匙交予职业经理人，为这个互联网的龙头老大注入新鲜血液和寻找出路。但对阿里巴巴而言，似乎很难在短期内彻底摆脱创业者的光环笼罩。在所有关于马云的报道中，几乎找不到任何一个将他与阿里巴巴分离的新闻事件。而从个人角度说，一方面，他竭力通过公司制度化和治理模式的转型，试图朝着专业化的路线发展；而另一方面，仍手握董事局大权的他又并未完全放手，整个集团的重要发展方向还不能脱离马云的控制。因而，阿里巴巴是走上一条截然相反的专业管理之路还是继续延续马氏江湖，仍是个未知数。可以确定的是，已达到行业顶峰的中国最大电子商务运营商能否找到新的突破口，既需要好的机遇也需要管理者深谋远虑的运筹帷幄，这让马云不能真正退居二线。
中国企业的启示：从魅力管理到制度管理
“日中则昃，月满则亏”，互联网行业日新月异，阿里巴巴的行业前辈、曾经的天之骄子—雅虎的没落就是最好的教训。走出创始人马云的光环，是阿里巴巴基业长青的必经之路；个人的超凡能力终究不能取代企业的制度化建设对于基业长青的决定性作用。在日益复杂多变的商业环境下，如何因势利导，摆脱创始人魅力的“绑架”，完成企业的平稳过渡与转型，从而保证持续的竞争力，是每一个中国企业面临和应该思考的问题。
在涉及企业传承与交接棒的时候，人们将多数焦点都放在了接班人的能力如何、接班人选择是否合理上，而忽视了传承者在交接班时一系列的制度建设与架构安排上的良苦用心。而高屋建瓴的马云不再留恋在前线“冲锋陷阵”，而是退居幕后“运筹帷幄”，利用自己熟稔的“管理之术”与“用人之道”，实践了阿里巴巴从魅力管理到制度管理的转型。如何有的放矢地为企业转型“解局”，或许每个企业家都有自己的想法，但不可否认的是，马云的“武功秘籍”带给了我们更多的思考与启示。
作者感谢香港浸会大学传播学哲学硕士在读学生杨帆对本文的贡献。
篇5：阿里巴巴绩效管理(精)
从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交 易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节 和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员 工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培 训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。
上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新 员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一 年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培 养中,最重要的一环便是轮岗。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。
第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管 心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度 看问题。
第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一 个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这 个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。
第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是 阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放 日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣 的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力 工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激 励。
鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘 点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让 主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提 高 60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗, 这就意味着, 一位员工的 能力并不是一位主管说了算, 而是多位主管共同评价的结果, 这就让员工得到了 相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的, 主管可以每天对其员工进 行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。每年,阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言,一个企业的优秀员工, 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将 成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。
同时, 优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距, 这个差距激励着 60%的员工向前冲, 整个人才体系形成一个逆流, 不给不思进取的员工留下温床。此 外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有 15%的员工是负能量,那么这个企业 就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内, 适时地干掉 5%最负 能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色, “政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层, 包括价值观、专业能力和流程能力。其中, 价值观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力 的 10%。
相信员工
每天 9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在 阿里巴巴, 员工并不强制打卡, 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能 看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为, “在企 业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为 是硬的”。
正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面, 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他们所遵循的是 “企业文化体现在员工行为上, 需要发挥群 体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化 阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中, 很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不 敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。
篇6：阿里巴巴管理沟通技巧小结
关键词：阿里简介
决策机制
管理沟通特点 一，阿里简介
1，B2B：阿里巴巴网络；C2C：淘宝网；B2C：淘宝商城；支付宝等； 2，目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区； 3，创建于1998年底，总部设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构；4，全球企业间电子商务的著名品牌，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。
二，决策机制
1，组织结构：马云——委员会——四大首席——淘宝、天猫、一淘等事业群——CEO政委
阿里巴巴有一个特殊的制度叫“政委制度”，政委相当于业务型HR，其实是HR Generalist，有特有的政委体系，促进使命愿景的达成，保障阿里价值观的传承。2，统一为业务群后，阿里集团层面通过委员会的方式，对各事业群间的合作进行统管和协调，使得阿里的“（人、财、事、决策）权”统归集团董事局主席马云手里。
3，上述组织结构改变了原先阿里“小集团、强子公司”的格局，使得集团在人事、财务、市场、行政、风控和数据管理等职能领域的垂直管理能力得到进一步强化，管理结构扁平化程度加深，有利于组织间更好的管理和沟通。
三，阿里管理沟通特点
内部：1，扁平化：阿里组织是层级化，结构上是扁平化，有两大优点：①管理层级少，信息沟通和传递速度快，失真度低，减少决策失误；②上级主管对下属控制比较灵活，有利于发挥员工的积极性和创造性。
2，集权与分权并立：前期：马云宗教领袖般的领导集权化管理，是的沟通更迅速、准确；后期：通过委员会的方式进行公司决策，避免了马云的武断。而且，组织结构中制约与监督机制（政委制度）的完善，也促进管理决策的科学化和制度化。
3，较为高效的组织沟通：作为企业内部、企业与外界主要的沟通桥梁，电子邮件已经成为阿里集团员工、企业与客户、供应商间保持沟通和互动的重要工具，同时也改变了组织界限，使得员工的等级层次名存实亡，组织的管理幅度迅速较低，结构虚拟化。
外部：以淘宝为例：淘宝通过在线教学、现场授课和培训认证三位一体的教学模式，培训了一批批“网商MBA”，如淘宝卖家或用户有不明白的问题，可以到客服中心的帮助中心、淘宝互助吧、淘宝大学等寻求帮助，赢得了用户的积极响应。