刘靖民分享：山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究

刘靖民分享：山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究（通用2篇）

篇1：刘靖民分享：山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究

山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究 摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

刘志光，1980年生，2005年9月，他从英国获得双硕士学位回国，适逢祥光铜业建厂，在公司的头三年，刘志光熟悉了企业所处的环境，增加了与管理团队的磨合，也对公司各项业务操作较为熟练。2009年1月1 8日，刘志光接替吴继烈担任了公司总经理。

应该说，仅三年的历练，就从一个学生走上总经理的岗位，速度太快。造成这一结局的主要原因，是殷振生、吴继烈、鲁性祥等一大批知名专家，只是职业经理人，只是打工仔，他们不是企业的主人，否则，他们也不会把这样的一个现代化企业情愿交给一个学生娃娃，以至于造成“2008年以来公司资产负债率一直保持在60%以上和常年巨额存货、现金流为负值”。

祥光铜业最可怕的事是库存太大、现金流危机，我们建议适当出售股权，减少公司负债。

至于传承，要争取两代人和现有高管团队共同坚持打拼至少5年。

位于山东省聊城市阳谷县的祥光铜业集团成立于2005年，由刘学景领导的凤祥集团与阳谷宏祥投资有限公司共同出资创立。祥光铜业是仅次于江西铜业和铜陵有色的中国第三大炼铜企业，是继美国肯尼柯特公司之后的世界上第二家采用“双闪速炉”——闪速熔炼和闪速吹炼工艺的铜冶炼厂，也是当今世界上技术最先进、环保、节能、高效的现代化铜冶炼厂。集团目前注册资本31.68亿元，年可生产阴极铜40万吨、黄金2 0吨、白银600吨、硫酸及相关产品140万吨。

集团成立后，由创始人刘学景担任祥光集团董事长，职业经理人吴继烈任总经理。2009年，在吴继烈的强力推荐下，刘学景长子刘志光接替吴继烈，担任起公司总经理，成为整个集团规划发展的具体执行者。父子俩相互配合的方式是：刘学景运筹于帷幄之中，刘志光则担当“操盘手”。刘志光主要负责公司内部成本、管理等事项，刘景明则主要协调处理外部关系，比如和政府、银行的关系协调等。

一、接班背景：父辈的二次创业

祥光铜业的创始人——刘学景，1 9 5 1年9月出生于山东省阳谷县，是一位极具创业精神的著名企业家。1978年、1991年，他相继创建阳谷县植物油厂、阳谷畜牧实业公司，分别担任厂长、经理。在通过贸易掘取第一桶金后，他于1994年注册成立了山东凤祥集团，带动周边数十万农户脱贫致富。

在刘学景的领导下，凤祥集团以饲养肉鸡为突破口，闯出了一条贸工农一体化、养加销一条龙的农业产业化经营之路。经过十几年的发展，由一个不足百人的小厂迅速发展成包括种禽繁育、饲料加工、禽肉熟制品、调味品、生物制品、植物油等产品的大型综合性集团。公司与法国LDC公司合资，建立了HACCP（危害分析和关键控制点）管理体系和IS09001产品质量保证体系，并与中科前方生物技术研究所合作，建立了国内首家对肉鸡产品精深加工和综合利用项目——凤祥生物城，进一步延伸了产业链，增加了产品附加值。目前，凤祥集团的主导产品已销往2 0多个国家和地区及国内26个省市，并成为肯德基、麦当劳筹国际快餐集团的主要鸡肉供应商之一。

进入2 1世纪后，在食品加工行业已经做到极致的凤祥集团走到了十字路口。刘学景敏锐地意识到，食品加工的利润率已经很低，行业转型已迫在眉睫，应该为企业拓展更为广阔的发展空间。于是，2004年年底，54岁的刘学景以振兴民族工业为己任，开始了二次创业。2007年11月，仅仅历时两年多建设，祥光铜业就顺利产出了首批高纯阴极铜。

炼铜业是一个专业性极强的行业，从肉鸡养殖到炼铜业，刘学景深知行业跨度之大。因此，他在祥光铜业建立之初就提出了专家管理的理念，从全国各地召集优秀管理者、职业经理人。“事业留人，感情留人，环境留人，待遇留人”成为其人才战略。为了引进人才，刘学景常常奔波万里，亲自登门，有时“三顾茅庐”。他的求贤若渴、一片真情，感动了殷振生、吴继烈、鲁性祥等一大批知名专家，他们纷纷投身于项目建设。另外，他还专门成立了以鲁性祥为主任的专家委员会，指导公司技术工艺。良好的管理团队为集团的日常管理及日后接班奠定了良好的基石出。

二、儿子的接班与管理

刘志光，1980年生，是刘学景的长子。1998年9月至20002年7月，他在中央财经大学国际金融专业就读本科。2003年9月至2005年9月，他分别在英国的布里斯托大学、剑桥大学攻读双硕士学位。祥光铜业成立之初，从英国剑桥大学财务专业留学归来的他主动要求进入公司，出任总经理助理一职，参与了项目规划、审批以及融资等一系列工作，但主要负责财务和融资。在公司的头三年，刘志光熟悉了企业所处的环境，增加了与管理团队的磨合，也对公司各项业务操作较为熟练。2009年1月1 8日，在祥光铜业2008年工作总结暨表彰大会上，刘志光接替吴继烈担任了公司总经理。

刚上任总经理不久，刘志光就将精力投放在内部管理上，开始了新的管理政策改革。几年来，刘志光主要采取了以下的管理措施：

第一，加强财务预算与管理。受金融危机影响，持续近三年的有色金属牛市终结。2008年中期以来，铜也开始遭遇全行业危机，价格暴跌，行情逆转。根据国内外形势，刘志光推行财务预算年。一方面，加强内部预算和管理，掌控每一个环节。每个岗位都设定财务预算，超出预算的，说明理由；另一方面，用心经营每个岗位，通过具体措施串联起来。每个岗位都制订了相应的考核标准，与员工的切身利益挂钩，做得好的奖励，做得不好的督促改进。

第二，加强海外矿山并购与开发，降低生产成本。作为铜资源匮乏的国家，我国炼铜企业普遍面临原料供给难题。祥光铜业也不例外，无自有矿山，铜精矿全部依赖进口。为了保障原料供给，降低生产成本，在刘志光的领导下，集团近年来一直将控制上游铜矿作为主要战略目标之一。一方面，专门组建团队，进行海外矿山并购工作；另一方面，通过收购部分股权以及预付款等贸易手段，进行矿山资源锁定。此外，集团母公司还成立了祥光矿业有限公司，积极开展境外铜矿的投资开发。

第三，构建综合型铜业集团，谋求上市。接掌祥光铜业总经理仅仅是刘志光全面执掌的一部分。除此之外，他也是凤祥股份和祥光铜业两个核心公司筹划上市的操刀者。祥光铜业在刘志光的领导下，除了向上游扩张，其“贵金属产业链”正渐涉深水。未来5年，刘志光计划把祥光铜业打造成集铜矿山、铜冶炼、铜加工、多金属回收和废铜回收利用为一体的综合型铜业集团，奠定国内主板上市的基础。

三、未来的挑战

刘志光接班后，近年来集团主营业务收入持续增长，经营持续向好。然而，从长远来看，以下的问题可能会在未来对刘志光的传承效果提出挑战。

第一，如何打理政商关系，继承社会资本。政商关系在中国尤其重要，广泛的社会资本能够为家族企业发展提供丰富的资源。刘志光父亲刘学景多年的创业经历和社会交往积累了丰富的人际关系和政府网络资源，目前仍在协助儿子协调政商关系。刘志光虽然从国外名校毕业，但学的是书本知识，实践经验相对缺乏。然而，刘学景目前已经62岁，随着年龄增长，精力和体力都在逐渐下降。另外，随着刘志光的接班，他也势必要减少对企业的干预。因此，如何在父亲在职时锻炼好自己处理关系的能力，继承社会资本，是刘志光需要学习的内容。

第二，如何减少公司资产负债率，减少存货，保证现金流。根据公司披露的财务数据，自2008年以来，公司资产负债率一直保持在60%以上，负债率偏高。另外，公司近年来，常年具有巨额存货，现金流也为负值。虽然公司处于产能扩充的成长时期，营运资金需求增加较大，但是过多的负债、较少的现金流也给公司带来了一定的运营风险。在刘志光任职期间，这是必须要解决的问题。

四、祥光铜业传承总结

祥光铜业的接班属于常见的子承父业模式，接班企业属于父亲的二次创业企业，整个接班过程平稳顺畅，没有对企业产生大的负面冲击。这是多种因素共同作用的结果。

（一）父辈创业精神的长期熏陶，榜样的以身垂范

集团创始人刘学景是山东著名的企业家，更是带领村民致富的领头人。他极具有创业精神，二十几年来，始终一心扑在事业上。刘学景儿子刘志光在英国著名大学获得双硕士学位，他本可以留在条件优越的国外或者国内大城市，却受到父亲企业家精神的感染，毅然主动回到家乡，投身到祥光铜业的建设之中。

（二）注重人才，组建优秀的管理团队

祥光铜业建立之初就提出了专家管理的概念，从全国各地召集职业经理人管理企业。感动于刘学景的求贤若渴，集团汇集了一大批优秀的职业经理人，组建了优秀的管理团队。吃苦、勤奋、实干的管理团队是实现公司发展最基础、最根本的保障。

（三）良好的教育水平，业务熟练，管理理念超前

刘学景虽然没有制定明确的接班计划和培养方案，让其主要负责财务和融资等工作。在工作过程中培养了他对公司和行业深刻的洞察和判断力，也让他熟悉

了公司业务。另外，刘志光曾在国外留学，自身教育水平较高，管理理念也比较超前，思路新颖，性格随和，这为其顺利接班奠定了坚实基础。

4。坚持自主创新，引领先进技术

无论是凤祥集团还是祥光铜业，刘学景家族始终坚持自主创新和引进技术相结合，致力建设安全、环保、节能、高效的资源节约型企业。祥光铜业的技术优势和环保优势，有效解决了“三废”问题，实现了经济效益、环境效益和社会效益的协调发展。祥光铜业集团以国际一流的技术、设备和工艺，能优先享受国家的一系列扶持政策，为其顺利发展扫除障碍。

篇2：刘靖民分享：山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。

新希望的传承符合传承思维的规律。

首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。

第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。

第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。

第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。

新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！

新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。

新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。

新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改

革在所难免，而机会往往与挑战同在。

一、精心安排的接班规划

刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。

年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。

时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。

以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。

二、接班后的挑战

作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。

对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。

行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。

三、新希望集团传承分析

目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。

1、长期规划、精心安排

从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。

2、言传身教、性别互补

刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。

3、达成共识、优势互补