零缺陷-质量管理总结

零缺陷-质量管理总结（共9篇）

篇1：零缺陷-质量管理总结

 零缺陷管理理论是美国质量管理大师克劳士比(P.B.Crosby)提出的现代质量管理学说，现已风行全

球。零缺陷的内涵既是广义的，也应该是明确的和具体的（即狭义的）；既涵盖了矛盾的普遍性，也涵盖了其特殊性。企业质量文化的重要内涵和目标就是追求零缺陷。质量是整个企业的纲，是企业最重要的核心技术部分。

在企业中，零缺陷明确的和具体的内涵是：各项技术工作和管理工作第一次就做好；型号研制、生产和服务中各环节、各零部件、各项操作全面优质、准确无误；各种测试、试验一次成功。我们要通过追求工作的“零缺陷”来保证产品的“零缺陷”，以每项工作、每个产品的“零缺陷”来奠定“一次成功”的基础。

思想上，我们要大力培育、弘扬追求零缺陷的理念，进一步形成追求零缺陷的文化氛围和激励机制。调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。

我们更要全面形成一套零缺陷管理的系统，从流程上抓起，从源头上抓起，强调吃透技术，要更全面，更深入地钻研技术，对各个产品制造到产出的系统进行全面的高质量化管理，使质量控制更精细，质量监督更有效，质量问题归零更彻底。

对于企业的员工更要从思想根本来形成零缺陷管理的精神灌输，培养起零缺陷管理的企业文化，并上纲上线，必须要求员工学习，强行灌输员工刻苦钻研，永不放弃，技术归零的思想，不放过任何一个漏洞，培养员工追求一次成功的自信心，同时在成功达到一次成功的工作上给予员工充分的肯定和表率，建立完善的激励制度，来确保零缺陷管理的充分落实。

学习总结

通过该课程的学习零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求即有用又可靠的结果。

三个需要分别是指客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求。

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一工发都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在开车，而并不仅仅是编制一些文件。

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防：不是“贴金”和“作秀”，而是结果导向的绩效突破法：不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。

公司现在的有些管理阶层的人缺少远见。对客人的投诉视而不见，对在操作中出现的错误听之任之，以至于客户收到货物后发现少了部件，让公司承担装配费。

另外也缺少服务意识，没有以顾客为中心。客人已经说明有一款产品要装的电容型号，把国内的几家代理商联系方式也提供了。但高层领导人理解为是用国产的替代品。这就是典型的误解顾客意愿、缺少为顾客服务的意识。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功，就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。

缺少成本和利益分析。许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业，也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。

所以，零缺陷管理应该是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本。作为企业的领导阶层应该有清醒的认识。

篇2：零缺陷-质量管理总结

11号观看的零缺陷质量管理的视频，让我深深的感受到质量的重要性，杨刚讲师幽默而又有深意的话语让我听得津津有味！

杨钢讲师首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。工作中，由于马虎大意会在一些很简单的小事上犯错误，比如说我的工作，品管IPQC组，一不认真，就会取错料，一走神，就会判错结果，这些都会对生产过程造成很大的影响！这些都是可以避免的，只要我们认知去对待他，第一次把正确的事情做正确！

零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。零缺陷不允许重复犯错误。

在零缺陷管理中，质量的定义是符合要求的（客观的要求，不是主观得好），“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防从源头抓起，预防产生质量，检验不能产生质量。取料时，看见二车间挂的条幅“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。有时候一批料差一点点合格，车间的员工就开玩笑说，你们给我们判合格了不就行了，我说检测的就不合格，你让我们怎么判合格呀！检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求，所以说生产人员质量人员与研发人员有密不可分的关系！

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。零缺陷管理是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本 以后的工作中我会努力把工作做到零缺陷，会努力做到不犯错误

篇3：企业推行零缺陷管理探讨

关键词：企业,零缺陷,原则

一、企业推行零缺陷管理的重要意义

被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比，从上世纪60年代初提出“零缺陷”管理，并在美国推行零缺陷运动。后来在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平。

随着经济全球化的迅猛发展，质量已成为企业之间竞争的焦点。如何使企业在国际国内市场竞争中利于不败之地，质量是关键。而零缺陷管理主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，主张一次做对、次次做对，努力使自己的产品质量零缺陷、工作无差错，并向着高质量标准目标而奋斗。所以企业推行零缺陷管理大势所趋、势在必行。

二、企业助推零缺陷管理应遵循的原则

1、全面性原则

产品质量管理是企业活动中的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。要将零缺陷管理融入到企业，使其理念渗透到员工思想中，落实在行动上，必须实施“三全一持续”。即：零缺陷全过程控制、零缺陷全员参与、零缺陷全因素管理和零缺陷持续改进。“零缺陷全过程控制”包括招标、订货、设计、进料、生产、测试、检验、售后服务、客户满意度调查等各环节的质量控制，其中生产过程控制包括制定计划、投料、工序周转、验收、入库等工作环节的质量控制。各环节犹如链条一样，只有每一环节自然衔接，层层递进，才能保证产品质量实现零缺陷。“零缺陷全员参与”指上至领导、下至管理者、操作者都是零缺陷管理的践行者。零缺陷是指产品质量零缺陷、工作质量无差错。每一名员工都是企业的主角，只有将企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，树立起“我加工的产品，质量由我保证”的质量意识和责任感，人人关心质量，人人做好本职工作，所有环节都不得向下道环节传递缺陷，才能生产出用户满意的产品。“零缺陷全因素管理”，指结合企业实际，建立规章制度、完善体系建设、灵活运用零缺陷管理有效方法和策略，防止和克服盲目照搬经验等不利因素，对管理标准能量化的要尽可能量化，使其具有较强的操作性。“零缺陷持续改进”，指在实践管理过程中，依照预防为主，查找薄弱环节和差距，探索新的有效方法，持续不断地将新的方法融入日常管理工作中，不断完善管理体系，不断提高管理效率和效益。

2、可行性原则

推行零缺陷管理的关键在于是否能够立足本企业现实，监控措施的制定必须以企业现有的财力、物力、人力为基础，考虑企业的现状，提出切实可行的零缺陷管理目标和监控方案。

3、系统性原则

零缺陷管理做为一种先进管理理念，必须采用系统分析方法，将监控对象、实施方法、实施机构、执行标准加以整体分析，构成一个通畅而封闭的回路，从而保证零缺陷管理质量控制的有效运行。监控体系的运行包括确定质量控制目标和标准、收集反馈信息、比较实施效果、分析原因、采取对策、纠正偏差以达到监控标准。同时还要进行评比和KPI考核、奖惩等。

4、实效性原则

零缺陷管理能否在企业实际工作中收到实效，关键要进行：管理监控和评价工作、确定要解决的关键、设计监控与评价方案、收集与分析信息、报告监控与评价结果。构建一个完整的零缺陷质量管理保障体系，注重全面监控和重点监控、过程评价和结果评价相结合。

三、企业实施零缺陷管理的途径

零缺陷管理作为一种系统工程，以哲学思想为根基，把市场经济准则引入到质量管理，以文化建设提高人的综合素质来提升质量，紧紧地抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。

1、文化导入，改变心智

文化是人的第二“天性”，人的生命本质是一种社会的文化活动，文化一旦内化到灵魂深处就会成为改变人的行为的调节器。我们可以通过各种方式宣传零缺陷理念、利用班组座谈会、QC活动、质量分析会、零缺陷讲座、漫画、板报、警示语、游戏、竞赛等形式，渐进式的由内到外对员工实施改变心智的教育，通过案例分析，实行脑力震荡，突破思维定势，使员工改变旧观念、旧习惯，将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观;将自发思维方式转变成科学思维方式;将随意性的做事方式转变成规范性做事方式。将零缺陷理念变成一种做人做事的信念。

2、战略推进，领导先行

质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们员工心中和手中。与其与竞争对手搏杀争取1%的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的金钱捡回来。现代企业竞争已从产品竞争到服务竞争，至发展到文化竞争，如果我们把零缺陷做到位，就能将这三个方面的竞争全部取得战略优势。

零缺陷管理需要全员参与，要上下齐心协力。零缺陷能否有效开展，主要在领导。领导要做到：理念新、学在先、干在前。凡要求员工做到的自己要做到;凡员工未做到的要帮助员工做到;凡员工出错，自己要负连带责任。

3、完善标准，机制保证

零缺陷的工作标准就是要完全满足客户要求。我们通过完善标准，建全机制，引导员工不断提高工作质量，进而实现客户满意。

(1)标准明确化：了解客户需求，明确将客户要求转换为各个环节统一标准。

(2)标准具体化：将工作标准数据化到每一个环节。

(3)标准细分化：按照内容、程序、操作步骤等在文件中细化、规定清楚。

(4)标准动态化：根据客户需求动态更新。

(5)健全机制;建立和完善一整套运行、监管、考核、激励、约束、竞争机制，奖惩分明。

4、重心前移，预防在先

要排除隐患，消灭缺陷，避免“死后验尸”，把不符合要求挑选出来的做法，就要将预先防范作为我们的工作重心。要使预防有针对性，首先要找准问题，并且形成找问题的习惯。找出问题后便调配资源，组织改进。

为使预防收到实效，应该建立预防机制。首先强调各类人员职责范围内自达标准、自纠偏差。其次横向部门互纠差错、互查问题。再次纵向部门检查指导、制定预案，消除隐患。

5、一次做对，次次做对

零缺陷的落脚点是保证行动准确到位，不出差错。“一次做对、次次做对”是员工做到位与管理管到位的结合。

“一次做对，次次做对”意味着所有的工作都要满足客户要求，在输出给客户的结果上符合要求，在接受输入和运作中不能出错。

因此我们首先要求员工操作前心态端正，技术熟练，不带情绪上岗;其次做好各项准备工作，确保条件齐备;操作过程中做到严、慎、细、实，严格按作业标准执行，保证结果丝毫不差。再次各级管理人员调配资源，协调好相互关系;做好预防，控制关键;及早排除各种隐患。

6、衡量改进，激励为主

零缺陷要求用金钱来衡量不符合要求的代价。

为了减少质量不符合要求带来的损失，我们应将个人利益与质量优劣挂钩，将其纳入业绩考核、职称评聘、职位晋升等考核制度中。我们应成立质量改进团队，对质量改进做出突出贡献的个人和团队按照贡献大小给予奖励，激励他们进行有效的质量改进，从而推动产品质量不断提升。

综上所述，只要我们将零缺陷管理付诸于实践，建立有效的零缺陷管理体系，加强预防系统和过程控制，将一次做对、次次做对，逐渐地变成每名员工溶在血液中的一种行动，以客户为中心，就能保障零缺陷管理的有效实施。

参考文献

[1]陈扬菊:《创建有清溢特色的品质文化》

篇4：管理需要“零缺陷”

追求卓越应对挑战

与会专家、代表认为，随着经济全球化的发展和我国市场经济体制的建立，在制造业内，产品质量成为了竞争的焦点，而且质量的内涵也从符合标准变为顾客满意。企业的产品质量只有比竞争对手更让顾客满意，才能拥有市场。质量工作领域从传统的生产过程拓展为经营全过程，不仅要有对产品质量的管理，更需要让管理的质量不断提升，带动企业参与到国际竞争中去。因此，面对挑战，企业领导者的任务很重，需要制定企业持续稳定发展的战略、方针、体系、方法；创建以顾客为中心的价值观和企业文化；调动、激励全体员工参与、改进、学习和创新；并以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。

零缺陷管理之道

克劳士比中国学院总裁杨钢深入阐述了美国克劳士比质量管理大师的零缺陷管理理论。

克劳士比的管理哲学是：企业应该以客户为中心、以结果为导向、以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济，第一次就符合要求，从而创造生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。如果在企业生产经营过程中，99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优秀，仅仅有一项没有做好，那就等于白做，即99＋1＝0。因此，要做到零缺陷，要第一次就要做对，而且次次都做到，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场上站住脚，企业才会有旺盛的生命力。

每一位质量人必须形成一个共同的信念，即质量管理不是技术活动，而是心智改变的问题，是创建质量文化的问题。因此，要建立成功的基业，首先要求你要有变革的决心——重新思考、摒弃过去的假设和“传统的智慧”的成功模式。

从质量管理到管理质量

全国政协常委、香港工业总会名誉主席、清溢精密光电（深圳）有限公司投资者唐翔千先生在贺电中表示：我国企业想要发展壮大，关健是要结合国外的先进文化走出一条扎扎实实的发展之路。清溢公司仅仅走出了第一步，希望自己投资的清溢公司能够不断壮大。

清溢精密光电（深圳）有限公司推进“零缺陷”管理的经验是：零缺陷是满足社会需要的一种价值观。零缺陷管理的精髓是以科学的哲学理论为基础，以企业文化为依托，把市场经济法则引入质量管理，体现了经济学的基本要求。零缺陷管理通过人的心智改变，实现用最低的成本、最有效的手段创造最高最稳定的质量。正是在这种文化的熏陶及引导下造就了今天的清溢公司，也正是这种零缺陷的文化成为清溢公司区别于其他公司的标志，成为清溢公司核心竞争力的源泉。

零缺陷管理无疑是对传统观念和思维的强有力的冲击，但如果管理只重“行”不重“心”，那么有可能走向表面化的死胡同。2000年清溢公司就开始把克劳士比的零缺陷管理理论创造性地运用在公司的质量管理活动中。“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的。要把“要我做对”变为“我要做对”并且是“第一次就做到”、“天天做对”，如果不在源头上下功夫是绝不会有成效的。为推进“零缺陷”管理，清溢公司费了几个月的时间更新观念、改变思维方式，引导“心行一致”。只有心智改变的行为才具有稳定性、可靠性和持续性。

篇5：零缺陷管理心得

上周我矿的每周一课学习的是由中国零缺陷管理首席专家杨钢主讲的《零缺陷--现代质量经营新思维》。

近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客

户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。

零缺陷管理思想理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。需要从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。

单位：****

篇6：零缺陷质量管理学习体会

------黄孝武

4月21日，我被公司委派参加了零缺陷质量管理的课程，课程由克劳士比中国学院院长杨钢先生主讲，通过这次学习我受益匪浅，以下结合企业实际谈谈自已的一些学习体会。

杨钢先生首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师菲利浦·克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。对于蓄势待发的“广起”而言，零缺陷管理思路应该贯穿于企业的方方面面。从“质量是管理问题而不是技术问题”的思路出发，通过我们把日常工作提到无缺陷质量管理的高度无疑是一次理念的升华和水平的提高，我们的任务就是要在企业内部推行这种管理思路，加大气力有效地创造一种企业文化。

在我们的日常管理工作当中，常有这样的疑问：“我们有了一定的技术、设备和专门的人员，还通过了质量体系认证，可为什么有些事情仍不尽人意？”我觉得，如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智。人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；有的还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，通过这次学习，我本人认为：质量就是“符合要求”。举个例子，有一家生产零部件的企业，有一次接到日本大阪一家大企业的一张很大的订单。这家企业老板拿到订单非常兴奋，产品做好后，发往日本，老板考虑到船要在海上航行许多天，湿气又大，为了让客户满意，决定额外自己掏钱再订做一些密封包装。突然，有一天，对方打来电话，指责说：“你们看一看，谁让你们封起来的，查查合同，查查要求，我们有没有要求密封！知不知道我们的能效用秒来记？所有的损失你们赔。”原来，这批货发到日本这家企业后，他们手头找不到剪刀，打不开包装带，耽误了许多时间。于是，这家企业的高层管理人员急急忙忙搭飞机，赶到日本，把集装箱的货全部打开，给人家弄到工作案头。事后，他们才明白：质量是符合要求，符合客户。

我司在2006年通过了ISO质量管理体系认证，但是真正领会到其中精髓并将其真正运用到实际管理工作当中去的并不多，其中一个很重要的原因就是忽略了ISO质量管理体系的精髓：“顾客满意”，而一味追求按时交货，在不知不觉中因为各种问题增加了生产成本，没有让ISO质量管理体系成为企业经营管理直至获取利润的有效工具。“零缺陷”管理的创始人克劳士比说：“质量是免费的”。企业只要按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。我觉得，要达到这个目标的关键就在于清楚地把规则（要求）定好并且消除一切阻碍。在这方面，管理层要做好3项工作：一是制定好对员工的要求标准；二是提供员工必须的工具、资金、方法（工作程序）；三是尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。

当然，目前对于企业甚至于整个起重机行业来讲，要做到“第一次就把事情做对”是比较困难的。如果在吊机制造和安装现场，把工人扔掉的边角余料、焊条等进行一下统计，得出的数字会让我们的心跳加快几倍。如果我们制订了详细的奖惩办法，给所有的管理人员和操作人员灌输了这方面的意识，并且在现场醒目的位置标明诸如“浪费可耻！浪费必究！”之类的话语，这就是在不知不觉中教员工们了解浪费的代价，这也就是在为企业“数钱”。“零缺陷”不是说人不可以犯错误，而是不能犯同样的错误，即对待工作必须有一种坚决第一次就做对，符合所有要求的决心和态度。质量的改进是一个过程，只有通过员工的思想的转变，形成以预防为主而非事后把关的质量文化，才能从根本上消除产品和服务不合要求的现象。一个企业如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不会有人甘做默默无闻的“预防式”的英雄，整个企业就会陷入救火和危机管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是预防在先，无火可救。

篇7：学习零缺陷管理心得体会

学习零缺陷管理心得体会篇1

昨天跟杨总监讨论到一个话题，我们推行零缺陷的困难到底在哪里？我们都一致认为是人的原因。那么到底是人的什么原因呢？我认为是人的能力的问题，杨总认为是人的意识的问题。关于这个问题，其实讨论不出一个结果来的，到底是意识决定能力还是能力决定意识。其实如果要推行零缺陷并取得期望的结果，能力和意识都缺一不可。那如何才能提高人的能力和意识呢？

我们两个都希望提高，而我坚持能力大于意识的主要原因是，能力的培养要比意识的培养简单。我们一个普工、班长、课长、工程师乃至部长、总监，都需要基本的岗位能力。具备岗位能力是前提，然后良好的意识才能发挥能力的作用。而在我们目前的现况下，能力不足是最大的障碍。当然不能以偏概全，但至少是普遍存在的。所以我认为能力培养至关重要也是当务之急最急需提高的，也是最快速有效的手段。

零缺陷的三个典型代表分别是客户、供应商、员工。我们往往最关注的就是客户，这毋庸置疑。但是我们往往忽略了供应商和员工，而帮助员工成功是我们最忽略的一点。如何帮助员工成功，我想最基本的就是帮助员工提高技能和能力。然后用企业文化提高一个人的意识水平。

人力是资源，人力不是成本。资源是需要利用的，发挥资源的最大价值。而成本是需要削减的。这两种看待人力的方式决定了对员工在三个典型代表中的作用。所以我们要零缺陷变革成功，我们需要帮助客户成功，帮助供应商成功，帮助员工成功。如何有效利用人力资源，帮助员工成功，我想是我们每个项目组成员都应该好好思考的问题。

学习零缺陷管理心得体会篇2

这本书从一个引人入胜的魔幻故事开始，讲了三个人面对同一境遇不同处理事情的方法所带来的不同结果，第一位德普认为错误是难以避免的，把有效率定在95%，虽然方向和方法对了，但没注重效率，所以在最后没能在规定时间内完成任务而变成了石像。第二位克鲁斯对事情的目标和规划没有，既不讲究方法也不懂利用资源建立团队，越走越迷茫，越没有信心，很快变成了石像。第三位汉唐在开始就把错误控制在‘零’，把行动过程中可能出现的错误都进行了预测，控制了可能出现的问题，要走的每一步都定了周密的预案，善于利用资源组建团队，发现情况随时应变，一次性把事情做对，最终提前到达终点。

其实这三位又何尝不是我们生活工作中的状态，有太多的人都觉得做什么差不多就行了，没有一次性把事情做对的习惯，就像第一位德普不能确保按时完成任务。更有人像第二位克鲁斯做事，抱着‘小和尚撞钟，敲响了就行，得过且过’，放任自流的态度。当然我们应该学习第三位汉唐‘零缺陷’的工作目标，树立零缺陷的工作心态，不仅有正确的思路还能关注每个细节，只有这样才能正确对待错误，不害怕犯错，也不放过犯错，更不重复犯错，那么我们就可以在‘第一次把事情做对’的实践中迈出一大步。

有句话说得好：‘产品即人品，品量乃品行’企业是由一个个鲜活的员工组成，什么样的员工造就什么样的企业，企业任何东西都可能是有价的，而一流的员工却是无价的，因此，从某种意义上来说，企业的未来是由员工来决定的。‘第一次把事情做对’是对企业的‘人’的要求。产品是人做出来的，品牌也是人打出来的，我们提倡第一次就把事情做对，这是对员工品质的基本要求，它是人品、素养和能力得综合反映。所以，‘匠人精神’究其本质即‘零缺陷’精神，亦即做人做事之道。

做人，正心诚意、内修功力，做事，精益求精、外练功夫。而这一切都需要沉淀，花功夫，如何将技术内化到自身，进而展现为德行，这种功夫就体现在人格完善之四阶段中，即‘立志——勤学——改过——责善’不立志就不可能勤学，不勤学就无法有成就，为人处世不可能无过，但应有过必改，同时不仅自己向善，还要帮助他人向善。本质上是在修炼人格的‘质’和‘量’。总而言之，要想治理我们工作上的`缺陷，先要治理我们态度上的缺陷，治我们态度上的缺陷，就要先治理我们头脑的缺陷，只有解决了头脑的缺陷，我们才能真正地实现‘零缺陷’！

想把事情做对，就要让别人知道什么是‘对’的，如何才能做‘对’，在给出某事的标准之前，没有理由不让别人按照自己头脑中所谓‘对’的标准去做。因此，首先要针对不同岗位和角色提出清晰的要求，制定规范的‘作业指导书’，明确‘对’的具体含义，每一个环节都要有明确的标准及操作细则，也要让员工知道必须按照这些标准行事才能对，不能随心所欲，这不是自由发挥就能达到的。

谁知道所谓的‘好’的标准是什么？所以如果没有准确定义，具体的标准，就无法让员工的工作与管理层达成共识和一致。一切标准和要求要提前提出才有意义，当然不管标准定得多漂亮，计划的多准确，控制的多周密，如果我们不踏踏实实的行动，一切都等于零。

所以我们‘人人担责，环环相扣’，大家行动起来恪守自己的工作准则，清楚相互协同是达到目的地最有效方法。我们将我们诚诺的说到做到，从不去抱怨，也不去辩解或寻找借口。我们只有一个答案“第一次就把事情最对”！

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篇8：家电企业的零缺陷管理

一、改变心智构建全新的质量文化

要有先进的管理方法, 首先要有先进的管理理念。要在企业中实施零缺陷管理, 必须以零缺陷的思想为基础, 构建新的质量文化。比如, 摩托罗拉实施的零缺陷质量文化变革, 其核心为:改变心智、改变价值观及改变角色模式, 为客户创造价值。具体落实在文化改造的“4I”上。 (1) 鼓舞。必须激励员工积极投身保持公司竞争力所需要的变革; (2) 信息。必须告诉员工要变革什么并给予他们足够的培训, 以分享新的文化成果; (3) 实施。必须实施与新的文化相关的变革; (4) 制度化。必须使新的变革成为每一个人参与的日常工作的一部分。

要改变员工的信念。由认为质量是质量部门的事, 变为“质量是每一个人的事”;由认为质量改进方面的修修补补, 变为“全方位提高质量”———既小修小补, 又大刀阔斧;由认为改进质量太费时间, 变为减少做事所需的时间实际上就是提高质量;由认为质量计划主要是针对诸如产品和制造部门的, 变为质量应引起一切部门的关注, 从制造部门、服务部门和行政部门到外部供应商与代理商等组织, 为企业提供与质量提高相关的良机。

要改变员工的态度。由认为“人非圣贤孰能无错”, 变为不接受错误、追求零缺陷, 全心全意追求客户的完全满意。这是一场心理上的竞争:人们常规的思维逻辑或传统的智慧与不折不扣的“零缺陷”心态的争斗;一场工作哲学与执行标准的竞争:如果一家公司开始就接受错误, 就一定会接受妥协与让步, 就会失去市场。

为了使所产生的变革能够持续下去, 必须启动一种支持机制以确定新的价值观与行为表现。它包含5个方面的努力:高层管理行为、沟通与分享、教育与培训、标准的测定、奖赏。其中, 高层管理行为的改变至关重要。因为作为文化变革的发起者, 他们承担着确定领导基调的责任, 承担着以身作则的责任, 唯有激情投入、积极釆用新的工作哲学才能得到自己想要的东西。教育与培训是质量文化变革的重要基石。人们的行为是由其习惯的行为与思维模式支配的, 要突破并抛弃旧的模式, 学习掌握新的工作哲学, 开发潜在的能量, 必须通过教育与培训。因为改变心智就是获得机会与利润, 而创建质量文化, 正如克劳士比先生所说, 恰恰是“一种哲学与纪律的训练”。

二、用制度保证“第一次就把事情做对”

实际上, “零缺陷”就是缺陷预防的过程, 它意味着“第一次就把事情做对”。所谓第一次就做对, 是指一次就做到符合要求。因此, 若没有“要求”可循, 就根本没有一次就符合“要求”的可能了。零缺陷管理基本的工作哲学便是预防为主, 坚持“第一次就把事情做对”的态度, 使质量成为一种生活方式。所以, 建立相应的制度, 是实现这一目标的基础。

为保证管理的有效性, 在质量制度建立中, 必须贯彻系统性原则。要采用系统分析方法, 将监控对象、实施方法、实施机构、执行标准加以整体分析, 构成一个通畅而封闭的回路, 从而保证零缺陷管理质量控制的有效运行。监控体系的运行包括确定质量控制目标和标准、收集反馈信息、比较实施效果、分析原因、采取对策、纠正偏差以达到监控标准。同时还要进行评比和KPI考核、奖惩等。例如, 为保证第一次就把事情做对, 日立公司的质量管理制度中有一个重要的3N原则。“3N”是指“不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量, 确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率, 达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心, 以便使生产的各个环节始终处于受控状态, 使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则, 日立希望在每一个岗位上, 每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念, 形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。在荣事达, 所有的下属企业、车间、工段、班组直到每个员工, 都有明确的质量管理职责、目标、任务和权限。覆盖面广, 不留死角。并且, 对每个车间每位员工的产品质量达标情况逐日登记, 详细载入《工作日志》, 按月公布, 如数兑现奖惩。

三、防“缺陷”于未然

企业实施零缺陷管理, 要破除质量来自于检验的思想, 把质量预防放在首位。传统的质量观点认为:高质量来自于检验、测试和检查。“零缺陷”质量管理则认为, 事先防范才是提高质量的最有效办法。检验是一种既昂贵又不可靠的质管方式, 检查、分类、评估都只是事后弥补。实际上我们现在做的大部分工作就是在做事后的补救。质管最需要的应该是预防, 如果没有错误存在, 就根本不会发生疏忽或错误的事情了。所谓预防, 要求事先了解标准和做法, 即了解行事程序而知道如何去做。因此, 需要组织力量把公司各阶层、各部门、各员工的工作程序制定出来, 使所有的人都能够依照相应的工作程序第一次就把工作做对———即必须教会每一位员工按程序行事, 把工作做对。必须注意的是, 所有的工作程序 (工艺) 在正式使用之前, 一定要经过严格地 (正确性、可行性、可操作性) 审查。做好预防工作的秘诀在于检查这个过程, 找出每个可能发生错误的机会。这是可以做到的, 因为无论生产或服务, 工作程序都可以分为许多段落, 每个段落都应该消除这一段落中所产生的错误。尤其对重要工序要进行事先预测、重点防范、重点监控、事前设定应变方案。一定要坚持, 当每一个工作程序都符合要求时才能进行下一个步骤。

三洋制冷在零缺陷管理中, 就采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法, 取消工序检查员, 把质量三确认原则作为质量管理的最基本原则, 即每一位员工, 都要确认上道工序零部件的加工质量, 确认本工序的加工技术质量要求, 确认交付给下道工序的产品质量, 从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的管理现象。上道工序是市场经济中的“卖方”, 下道工序是“买方”, 不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的质量管理方式, 形成了没有专职检查员, 但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面, 确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。荣事达着力摸索并形成了技术、工艺、操作的标准化规范。譬如, 确定每道工序的标准化操作方法, 员工上岗便照此规范操作, 不容许有多余的或欠缺的操作动作。员工在上岗前, 都需经过标准化操作的训练, 合格者方能上机当班。

篇9：零缺陷：克劳士比质量管理思想

在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。

零缺陷管理

零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，Zero Defects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。

中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。具体要求是第一次就把事情做正确。每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。客户的需要是终端，没有客户就失去了组织存在的意义。三个需要形成了一个价值链，必须统一看待。

在克劳士比的零缺陷理论中，他依然强调质量管理“预防胜于救火”的理念。克劳士比认为，质量来自于预防。这里所说的预防不仅仅指预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户的潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务。因此，零缺陷管理强调预防控制前置，过程控制押后，第一次把事情做对，符合对顾客要求的承诺。克劳士比的预防过程包括：确定产品或服务的要求、产品或服务的开发、收集数据、把数据与要求进行对比、采取行动以获得结果等。克劳士比指出，这是一个持续的质量改进过程。

为了能形象地理解零缺陷的概念，美国的质量管理学者哈林顿（Harrington）在一次讲座中是这样解释的：他让大家拿出纸笔，喊开始后大家就在纸上写自己的名字，写好后举手，结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问：有没有写错的？听众回答没有。他说：“very good!这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落，就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转：“你们在3 秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错？这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示，正是零缺陷理论的应用问题，即时间、空间和对象的有机结合。

再进一步，哈林顿强调，零缺陷理论的精髓理念是：99+1=0。也就是说99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。

树立零缺陷理念的要点，是向传统的“错误难免”观念发起挑战。它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。各个步骤的具体做法，则要根据不同企业的自身特点和情况，找出最适合自己的操作方法。

零缺陷管理的思维角度，与戴明和朱兰的管理思想类似。零缺陷理论是一种自上而下全员、全方位、全过程的质量控制理论。克劳士比非常强调个人在组织改进中所扮演的角色，以便让组织中的每个人都参与到质量改进中来。他认为，要建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，激发每位职工做好工作的积极性和创造性，达到“第一次就把事情做对”的目的，增强职工消除缺陷的信心和责任感，使每个职工都形成“我就是主角”的观念，从而明白自己不仅是企业生产者，也是质量检查者，同时又是管理参与者。

除了指出员工在质量改进中的作用外，克劳士比更为强调管理层的作用。零缺陷管理的成败，取决于管理层对质量的认知和态度。他指出，在管理者当中普遍存在着这样一种态度，即相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与错误为伍。实际上，正是正式管理层对错误和缺陷的容忍态度，制造了绝大部分管理上的问题。比如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，那么时间计划表就成了工作的核心，而质量则成为陪衬。因此，克劳士比提出，零缺陷管理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动。

零缺陷管理还要注重各个部门的衔接。100%意味着整体上的质量，这就要求所有部门都以零缺陷理念为指导，工作人员能够彼此信赖，一个部门送交另一个部门的东西必须与原先的承诺相符。做到这种衔接，需要形成上下工序之间协同加合作的机制，明确规定每个部门的职责界限，并在合作精神指导下建立协同关系。对于交接中出现的问题，由上下流程共同承担。因此，零缺陷理论的要害之一，就是有效解决部门与部门之间的灰色地带以及工序流程交接中最容易出现的问题，避免互相推诿和扯皮。

克劳士比提出的零缺陷理论，尽管也有具体的方法和措施，但追根溯源，是要从思想的高度去认识质量，改变人们的观念，让意识去影响结果，并用这种思想去寻找控制结果的方法。因此，在某种程度上，零缺陷并不是一种具体的质量管理方法，而是思想上的一种质量标准。它不仅是经营之“器”，而且是经营之“道”。要掌握克劳士比零缺陷理论的真正内涵，需要把它同以往的最优化理念区达到开来。所谓最优化，是以完全理性为前提的。而零缺陷理论承认了理性有限，并不追求乌托邦式的完美无缺，从而把零缺陷置于可实现的情景之下。究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。

克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。

质量管理四项基本原则

原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。

传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。这个标准就是顾客的要求。所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。过低顾客不能接受，过高则浪费资源。因此对质量定义达成共识十分重要。为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。

原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。

传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。

原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。

传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。

原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。

在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。 他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。“不符合要求的代价”是指所有因为在第一次没有完全做好或做对的情况下而产生的多余行动和多余花费。衡量质量的方法不是用指标来评定，而应该用“质量不合标准的代价”来衡量，代价越小，质量就越高，反之就越低。

克劳士比提出的“质量管理四项基本原则”最大的贡献在于，它帮助人们转变观念。即把原来那种质量提升必然伴随着成本上升的观念，转变为质量和成本并不互相影响这一观念。根据他的理论，零缺陷由于减少了不符合要求的代价，当质量上升时，成本是降低的，因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名推断：“质量是免费的，但它不是礼物。”