缺陷管理论文范文

想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《缺陷管理论文范文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要目的:探讨采取分层次护理缺陷管理在护理质量管理中的作用与效果。方法:建立健全系统护理培训管理临床体系和护理人员分层次培训考核制度,合理制定培训计划,通过制定完善的临床分层次护理工作考核标准,来实施督促、检查和评价护理质量管理。结果:从分层次护理缺陷管理后,明显减少了护理缺陷的发生,科室的护理综合质量和服务满意度均不同程度上升。

第一篇：缺陷管理论文范文

该项目管理制度存在重大缺陷

IT项目是复杂的，没有完善的文档记录，后续工作根本没法高效的继续。该项目问题较多，除去原项目经理小张，新任项目经理小李，部门经理刘总的工作出现问题外，该公司的项目管理制度和流程也有重大缺陷。

每个人都难辞其咎

原项目经理小张的项目管理较为糟糕。项目管理文档缺乏，对项目小组成员的工作监督考核不到位，向上级反映情况时较为草率，项目在未完成的情况下调任其他项目时，不顾及继任者可能遇到的巨大问题而提供建议报告等问题，反映出小张还不是一名合格的负责任的项目经理。

新任项目经理小李经验不足，也存在很多的问题，集中体现在如下方面：轻易接受上级关于项目的介绍，不做细致的调查了解；急于求成，大致获取项目状况便着手制订计划；由于工作问题产生情绪；计划中忽略模块之间的耦合性。

不过小李对工作的负责态度是值得肯定的，而且，虽然由于接受了不准确的信息而产生认识和实际的巨大偏差导致自己计划失策引起了较大的情绪，但是还是坚持了“先解决问题，后追究原因”的工作原则，难能可贵。

部门经理刘总问题较大，难辞其咎。首先，没有严格要求下属项目经理做好项目文档管理工作；其次，轻信下属的工作汇报，不对其进行校验确认；最重要的是，其在所管项目出现项目经理调换情况时，工作严重不到位，组织新旧项目经理进行项目交接应属于其本职工作，但却没有做，导致项目出现严重问题。

小李接手项目后，发现项目没有留下什么文档，只能通过销售经理的口头需求和以前的程序来进行工作。

其次，小李接手项目时，不是和原项目经理小张进行交接，而是从部门经理刘总处获取资讯。现在通讯技术如此发达，即使小张已经被派往国外，小李也可以通过电话或者Email与小张进行项目交接。

即使项目没什么文档，那么部门经理刘总可能通过小张的汇报了解项目的大致情况，但是对于项目的具体状况以及存在的问题可能不是很了解，这就需要新任项目经理和原项目经理花费足够的精力做好交接工作。

另外，刘总许诺大部分功能开发完成，并通过了单元测试和集成测试，小李接手后却发现这些模块存在大量的问题。这也是公司关于单元测试和集成测试的管理不到位的表现。

对于IT项目来说，项目经理的水平和态度也很大程度上决定了项目的成功和失败，部门经理的决策也对项目出现重大变故时能否妥善正确处理有重大影响。因此，由于部门经理和项目经理同时出现较为严重的问题，项目失败也在情理之中。如何做半截项目

“半截”项目和普通项目相比，涉及问题更多，更为严重。

笔者也中途接手一个对日大项目的一个阶段子项目，可谓“半截”项目，下面就以此为例，谈谈笔者对于“半截”项目管理的一些体会。

笔者接手的那个半截项目主要工作是进行UT测试。 项目极为紧张，工作量巨大，对方时间逼得很紧，而很长一段时间十几个人的项目组工作似乎没有什么进展，公司领导焦头烂额。在此情况下，笔者刚结束另一项目，正好被安排来接手此项目。

很显然这是一个苦差使。项目出现了技术瓶颈，组员筋疲力尽，工作热情不高，领导不断施压，情况比案例更为糟糕。所幸笔者在做另一个项目时也曾跟踪过这个项目的进展，对使用的技术也有一定的理解。

首先，笔者请示上级安排和前任管理者进行工作交接。笔者拟定了一个交接谈话提纲，内容包括当前组内成员的状况，包括当前每个功能模块的单元测试状况等等。最终，交接完成，技术上达成了共识，不仅可以把我的理解加入进去，而且可以很好的保留现有的一些工作成果，一切都较为明朗了。

其次，笔者设计了一个简易的调查表格，主要是对技术的认识以及对当前项目状况的认识，还包括收集对策和建议的内容。第二天上午发给各组员，然后召集大家开会讨论。最后大家都统一了认识，笔者也基本掌握了每个组员的具体情况。

然后，笔者安排了解最为深入的组员和笔者一起设计模版，整理了工作流程。笔者也综合各个组员的具体情况和项目工作情况，制订了详细的计划，包括加班的具体计划。

之后，各个组员根据制订的工作计划，按照设计的模版和工作流程开始紧张的工作，笔者每天根据检查表抽查各个组员的工作成果，并实际察看每个组员的测试工作，发现的问题及时纠正，并对工作计划进行了微调。

最后，在对方规定的时间期限之前，项目组顺利完成了所有工作。

半截项目不可怕

回顾案例，如果该公司对项目文档管理等管理制度制订很完善，如果前任项目经理完整的对项目的文档进行了管理，并对成员的工作情况进行了考核，如果部门经理安排两任项目经理做好了交接工作，如果新任项目经理在详尽的调查研究，摸清情况后制订较为完善的计划并在适当时予以调整，并统一组员的认识，同时制定一套考察组员工作结果的制度和表格对工作进行确认，确保组员正确的做事，另外根据具体的工作情况，考虑制订合适的加班计划并付诸实施保证工期，那么这个“半截”项目就不大可能失败。

对于“半截”项目，问题多是自然的。但是，只要接手者具备项目管理的丰富知识、技能和经验，操作正当，把能够控制的因素控制、管理起来，那么只要项目的时间、成本要求不是不可实现的，只要项目的变更不是不可控的，那么“半截”项目是不可怕的。关键在于前后两任项目经理如何去做事。（周名）

第二篇：科室分层次护理缺陷管理的体会

摘 要 目的:探讨采取分层次护理缺陷管理在护理质量管理中的作用与效果。方法:建立健全系统护理培训管理临床体系和护理人员分层次培训考核制度,合理制定培训计划,通过制定完善的临床分层次护理工作考核标准,来实施督促、检查和评价护理质量管理。结果:从分层次护理缺陷管理后,明显减少了护理缺陷的发生,科室的护理综合质量和服务满意度均不同程度上升。结论:分层次护理缺陷管理,可使护理质量得到持续性改进,护理质量管理也更加规范化、制度化及程序化,不仅增强和提高了护理人员的服务质量意识和竞争意识,而且促进了以病人为中心服务理念的落实,降低了护理缺陷的发生率。

关键词 缺陷管理 护理质量

作者：张立梅

第三篇：零缺陷管理的实施等４条

零缺陷管理的实施

零缺陷管理要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，而不是依靠事后的检验来纠正，强调预防系统控制和过程控制。与传统的质量观点相比，零缺陷质量管理有四个特点：一.质量就是符合“要求标准”。达到这个目的的关键在于清楚地把规则(要求)定好并且消除一切阻碍。二.事先防范才是提高质量的最有效办法。做好预防工作的秘决在于找出每个可能发生错误的机会。三.工作标准必须是零缺陷。不能将合格率定在99.5%，决不向不符合要求的情形妥协。四.质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。实施“零缺陷质量管理”有三个步骤：一.教育。教育的目的在于让每一个员工树立“零缺陷”的质量意识，明白自己在提高质量中扮演的角色。二.执行。“零缺陷”的重头戏在于它的生产实践，其中，最高领导层的决心、制定可衡量的标准、计算质量成本、解决各种质量问题最为重要。三.团队行动。要形成“零缺陷”的企业文化和管理形态，从上到下形成“零缺陷”的质量氛围。做到“零缺陷”需要三种素质：1.有志气，做人诚实;2.有计划，做事求实;3.有办法，做事踏实。

摘自2004年第3期《企业改革与管理》

作者 杨阳

企业危机管理体系的构建

目前我国企业总体上危机感不强，危机管理基本上处于初始阶段，不少企业都是因为没有很好地处理危机而走向衰落。建立科学的危机管理体系主要包括两部分，一是危机爆发前的预防管理。包括建立高效的信息监测系统、成立危机管理小组、制定危机管理计划、建立处理危机的联络网。二是危机发生后的应急善后处理。一般来说，在处理危机的过程中要掌握快速反应、主动解决危机、提供真实信息、公众利益至上、同行协作或跨行业协作等原则。处理危机的过程通常采用五个步骤：第一，建立临时危机管理组织，企业的主要负责人应亲自领导危机处理工作。第二，对危机事件进行全面深入的调查。第三，对危机进行分析，确定处理方案。第四，分工协作，实施方案。这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业要以友善的精神风貌赢得公众的好感，以高效的工作赢得公众的信任，忠于方案又及时调整，做好思想劝服工作。第五，评估总结，改进工作。一方面要从社会、经济、心理、形象等方面消除危机的影响，一方面实事求是地分析危机事件发生的深刻原因，从根本上杜绝此类危机事件再次发生。

摘自2004年第1期《企业经济》

作者 华侨大学经济管理学院博士研究生 徐小飞

班组绩效管理

通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果，就是班组绩效。首先，科学合理的目标是班组绩效管理的基础前提，这个目标必须是上下共同认可的、符合企业的发展要求、严格的但通过员工努力可以完成的。其次，一旦目标确定，就要制定管理方案。目标管理不仅仅关注目标，更要关注达到目标的过程，要对全过程采取有效的措施进行控制。在执行过程中，要明确责任和授权，发挥团队效应，注意沟通。第三，科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素，考核内容合理，既要全面又要重点突出，尤其是工作中的重点、难点，要客观、公平、公正。要尽量用数据说明情况，对不能量化的予以定性。要适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改。班组考核的办法有全面总结法、目标任务法、综合指标法等，不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合、考核与管理相结合、短期与长期相结合。要根据考核的结果及时地进行有效的激励。

摘自2004年第2期《中国质量》

作者 中国石化仪征化纤物装公司 胥浦

如何建立与实施一体化管理体系

随着国际化管理体系QMS、EMS和OHSAS在我国的大力推行，一些企业将两种或两种以上的管理体系经过整合而形成一体化的管理体系，但建立一体化的管理体系不是简单地把三个体系罗列在一起，在具体的操作过程中要进行充分的策划和协调。要认真学习，真正消化、理解、吸收标准的内涵，制定出既符合标准要求又能在工作实践中便于使用的文件。在整合中，要了解三个标准的共同点和不同点，求同存异，通盘考虑，互相弥补，统一风格，对于“多”出来的标准，要兼顾质量、环境与安全健康等前提，参照最近的标准如ISO14000进行编写。总之，企业应根据实际情况，确定一个关系清楚、便于理解、容易操作的体系结构。否则将给企业带来很大负担，增加员工的工作强度。实施一体化管理体系，只有全员参与才能保证发挥实质性作用，所以教育、培训、管理每一个环节都要落实。同时搞体系管理也不能放弃和放松其他的成功管理方式和手段，只有这些管理方法协调统一发挥作用，才能真正管理好企业。

摘自2004年第2期《中国质量》

作者 河北任丘华北石油管理局 张红梅 杨春华

作者：杨　阳等