目标考核方法（精选9篇）
篇1：目标考核方法
质量目标考核制度与考核方法
为加强企业的质量管理工作，提高各个部门和全体员工的质量责任意识、严格执行工艺规程、操作规程和各项管理制度，确保实现企业总体质量目标的完成，特制定质量目标考核制度与考核方法。质量目标考核制度
1.1 质量目标的考核由质量负责人牵头，质量目标考核每季度进行一次，技术质量科负责考核并记录。
1.2 质量目标考核按质量目标分解的内容进行，质量目标考核的结果与年终考核一并兑现。考核办法 2.1考核对象
各职能部门、生产车间、化验室及岗位操作工贯彻执行质量管理制度、质量控制措施及质量职责完成情况进行监督考核。
2.2 考核责任部门
2.2.1 技术质量科负责企业全过程的质量管理、控制、检验和计量管理工作情况的监督考核，对出厂的产品质量负全面责任。
2.2.2 办公室负责文件、人员卫生与培训、档案管理等制度和计划执行情况的监督考核及考核汇总工作及生产区卫生环境及秩序。
2.2.3 供销科负责原辅材料、包装材料的采购及产品交付过程和原辅材料消耗等监督考核工作。
2.2.4 生产车间负责对生产车间工艺文件的执行、设备设施管理、计划完成、文明安全生产等进行监督考核工作。
2.3 考核办法
2.3.1各部门质量目标完成情况的考核采用评比制。
2.3.2 对生产车间质量责任完成情况、工艺纪律执行情况考核。2.3.3 对化验室检验工作完成情况、制度规范执行情况考核。2.3.4年终根据考核情况进行奖惩。2.4 奖惩办法 2.4.1部门考核
2.4.1.1 各部门质量目标完成率每降低或提高0.1%，给予部门负责人30元的处罚或奖励；给予直接责任人50元的处罚或奖励。
2.4.1.2 部门在工作过程中违反制度、规程的不合格现象，每次处罚20元。
2.4.1.3 对玩忽职守、不负责任，造成质量事故和影响生产经营活动正常进行的，每次500元的处罚；对造成重大质量事故的予以解聘。
2.4.1.4 对在质量管理、质量控制中做出突出贡献，或者避免质量事故发生的部门或个人，给予1 000元的奖励。
2.4.2 生产车间考核
2.4.2.1 车间在生产过程中出现违反制度、规程和工艺纪律的不合格现象，视情况每次给予直接责任人20元—50元的经济处罚，车间主任50元以上的经济处罚。
2.4.2.2 产品质量指标出现不合格，根据超标项目和程度进行处罚。理化指标有一项不合格、净含量超标每次扣20元/吨，有杂质每箱扣5元。食品添加剂的使用和微生物指标不合格，予以追回并每批扣50元，车间主任处罚金额为员工的2倍。
2.4.2.3 对玩忽职守不负责任造成质量安全事故、设备事故等，影响生产经营活动正常进行的，根据情节每次给予车间主任50元—200元、直接责任人50元—300元经济处罚；对造成重大质量事故的予以解聘、辞退。
2.5.3 化验室
2.5.3.1 质量目标完成率按部门考核办法执行。
2.5.3.2 化验人员在检验过程中出现违反制度、规程和工艺纪律的不合格现象，每次给予责任人5元—20元的经济处罚；严重的违规现象，每次给予 10元—30元的经济处罚。
2.5.3.3 对玩忽职守不负责任造成质量安全事故、设备事故等，影响生产经营活动正常进行的，根据情节每次给予责任人50元—300元经济处罚；对造成重大质量事故的予以解聘、辞退。
2.5.3.4对在质量检验、过程质量控制监督中做出突出贡献，或者避免质量事故发生的当事人，给予500元—1000元的奖励；特殊贡献者，企业将给予重奖。
篇2：目标考核方法
（一）考核方式
1、采取护理部、院质控组每月对护士长各项工作进行有效考核，年终护理部对各护士长进行年目标考核。
2、护理部随时下病房抽查各科护理工作。
3、护理部随时下病房督查护士长及护士个人行为，在督查中发现护士长及护士违规情况，扣护士长科室管理分，年终汇总，并与护士长年目标考核挂钩。
4、每季对护理单元进行病人满意度问卷调查。
（二）年终护士长目标考核评分
按《印江县人民医院护士长目标考核评分标准》，其中包括以下项目：
1、年内开展护理创新的业务技术（必须是以护理创新、护理新亮点为准），新服务工作（长期性）并取得实效（包括护理科研立项），每一项加1分，2项以上，每增加1项加2分，但未上报备案的不得分，年内有科研立项并获奖的每项予以加分（立项3分，获奖5分）。
2、护理论文（必须以年内发表为准，11月截止，必要时以年内发表刊物发票为准），每一篇加2分（指护士长本人）。
3、年终有严重护理差错事故（医疗纠纷赔款）、护理投诉（包括收费、服务、管理、投诉等）、护理违规等（发现一次经核实后按相关规定扣分，年终与护士长目标考核挂钩）。
（三）年终综合考核排序及评分依据（合格分≧85分）
1、全年护理质量考核平均得分。
2、全年科内病人综合满意度平均得分。
3、护士长目标考核得分。
4、年终综合考核得分排序计算方式：
全年科室质量考核平均得分+全年病人综合满意度得分+护士长目标考核得分之和÷3=全年综合考核得分（年终排序）。
5、全年综合考核得分排名将作为年终评选先进护理单元指标依据。
注：①年目标考核、年综合考核排序截止时间为：以12月截止。
②年终全年平时如有加分折成1分加0.1分，有违规扣分折成1分扣0.1分。
③年终护士长目标考核具体内容，按《印江县人民医院护士长目标考核评分标准》进行考核，加分、扣分均按实际分值计算
④以上考核扣分均按相关评分标准执行。
印江县人民医院护理部
篇3：目标考核方法
现代企业制度建立以后, 企业的主要问题将是在公司治理结构下进一步解决企业的原动力问题, 其中最关键的是如何最大限度调动经营者的潜在能力和积极性, 建立有效的长期激励约束机制。股票期权激励制度, 能够有效地将资产所有者与经营者的利益“捆绑”在一起, 充分激励经营者潜在能力的同时又可以有效避免经营者短期行为, 能有效地降低企业委托代理成本, 对于完善上市公司激励约束机制具有重要的作用。科学、客观地评价受益人 (主要是高层经理) 的业绩水平, 是股票期权激励制度有效实施的重要环节。影响高层经理业绩水平的因素很多, 评价指标也比较复杂 (可分为多层次、多目标) , 就评价指标特别是定性指标, 由于受个人偏好等因素的影响, 任何专家 (评价人) 都难以严格准确地确定它的精确值, 只能给出定性评价 (比如优秀、良好等) , 但定性指标更多地只能从程度上进行评价, 使得评价指标具有模糊特征, 因此用多目标模糊评价方法进行综合考核, 可以得到比较客观的评价结果。本文基于多目标模糊综合评价方法, 选取上市公司常用的对高层经理业绩考核的指标, 建立相应的数学模型, 对高层经理的业绩水平进行综合评价。
1 多目标模糊综合评价方法的基本思想及数理原理
多目标模糊综合评价方法, 是模糊数学原理的一种重的要应用。它借助模糊集合的概念及运算, 将一些边界并不十分明显的指标评价问题进行量化, 建立相应的数学模型, 再用模糊数学的有关方法对模型求解、处理、分析, 既有定量的分析与可靠的推理运算, 又考虑和综合了指标的边界因素, 在相当程度上克服了人为的主观因素的影响, 具有一定的客观性和可靠性。这种模型不仅能够对评价对象的单个指标表现进行评价, 还能够进行综合处理得出综合评价结果, 并按最大隶属度原则确定评价对象相对于评价程度所属的等级。
1.1 选取评价因素, 建构多目标模糊集
为简化问题而不失一般性, 不妨假设指标共有三级 (对于多级的情况如此) 。
(1) 选取制约和影响评价对象的主要因素作为第一级指标, 建构指标集V为V={V1, V2, …, Vn}
确定每个指标的重要程度即权重, 相应指标的权重构成权重集A为A= (a1, a2, …, an)
(2) 在第一级指标下可相应确定第二级指标即子因素层, 构成子因素层指标集Vi
建构每个指标权重构成的权重集为
用同样的方法, 可以确定第三级指标 (孙指标) 及相应权重, 并构建相应的指标集和权重集, 这里不再赘述。
各级因素指标权重的确定, 采用决策问题中层次分析法 (AHP) 来确定。通过对不同指标的重要性进行两两成对比较, 建立相应的判断矩阵, 再通过矩阵运算, 求出矩阵的特征值和特征向量, 进一步合成并进行一致性检验后得出相应的权重。
(3) 定义评语集。根据指标表现程度不同确定相应评价等级, 定认评价等级 (评语) , 构建评语集W为
其中, Wk表示程度从高到低的各级评语, 其中k=1, 2, …, m。
1.2 采取数据, 建立评判矩阵
从最底层指标 (这里指不能再细分的指标) 开始, 对每一指标Vij, 由评价专家 (或评价人) 对评价对象分别进行考核评价, 确定评价对象隶属于第t个评语Wt的程度rijt, 归集起来, 得到从Vi到W的模糊评价矩阵Ri为
1.3 对评判矩阵和权重向量施行模糊矩阵运算
为了对某一级指标Vi进行综合, 运用模糊矩阵运算方法对评判矩阵和权重向量施行模糊运算, 即对Ai和Ri引入模糊运算得到评价矩阵Bi
这里用符号“莓”表示模糊算子, 有主要因素决定型算子或兼顾所有因素型算子两类。究竟选用哪一种, 要看算子类型并针对不同的实际问题选用。两种算子的选择和定义如下:
对于主要因素决定型算子, 选取算子“∧”和“∨”, 其中“∧”表示取小运算, “∨”表示取大运算, 即bik定义为
对于兼顾所有因素型算子, 可对上述运算作相应调整即可, 取“∧”的运算改普通型乘法, 取“∨”的运算改为普通加法即可。
将各运算结果归集到一起, 得到上一级指标的评判矩阵R为
再将R与相应的权重集A施行模糊运算, 就得到总评价矩阵B为
得到最终评价矩阵
1.4 得出评价结果
由逐层计算、综合得到评价对象目标指标集对于评语集的隶属向量
这里bk的含义是评价对象属于评语集中第k个评判等级的程度 (k=1, 2, …, m) 。
这样我们得到了关于评判对象属于预先设定的各个评价等级的程度。根据最大隶属度原则, 就能够确定评价对象的等级水平, 从而得出综合评价结果。
2 基于多目标模糊综合评价的高层经理业绩考核方法
基于上述多目标模糊综合评价方法的数学原理和操作步骤, 我们选取上市公司常用的对高层经理业绩考核的指标, 通过建立数学模型, 对高层经理的业绩水平进行综合评价。
2.1 确定高层经理业绩水平考核评价的指标集和评语集
参照一些公司的做法, 着眼于企业的盈利能力、创新能力、持续发展能力, 企业通常把高层经理业绩考核与公司长远发展结合起来, 考核的重点聚集在高层经理个人素质能力因素, 公司年度经营业绩和公司长远发展潜力等因素, 为此我们确定指标集如下:
2.1.1 素质能力因素 (V1)
素质能力因素主要反映高层经理专业素养、基本素质及创新能力。主要通过以下三个因素来决定, 这些指标主要是定性的。
(1) 专业知识 (V11) ;
(2) 管理能力 (V12) ;
(3) 创新能力 (V13) 。
2.1.2 年度业绩因素 (V2)
该因素反映高层经理工作的敬业程度及公司经营业绩状况。通过以下四个指标来体现:
(1) 营运状况指标 (V21) ;
(2) 客户管理指标 (V22) ;
(3) 研发能力指标 (V23) ;
(4) 人力资源管理指标 (V24) 。
这里营运业绩指标还可以进一步细化为更低一级的指标, 由以下四个更具体的指标实现:
资产报酬率 (V211) ;
资产负债率 (V212) ;
销售利润率 (V213) ;
社会贡献率 (V214) 。
2.1.3 发展潜力因素 (V2)
该因素用来体现和反映上市公司持续经营的动力和长远发展的潜力和能力。评价公司发展潜力的因素很多, 这里主要选取以下几个具体指标来决定:
(1) 产品技术含量 (V31) ;
(2) 市场竞争力 (V32) ;
(3) 市场占有率 (V33) ;
(4) 员工的素质提升 (V34) 。
一般情况下, 对于即将作为股票期权激励计划的授予对象, 上市公司高层经理的个人能力、敬业精神、经营业绩是比较好的, 因而体现他们业绩的每一个因素指标的等级, 可以设定为优秀、良好、一般、差四类, 由此构建评语集为
2.2 构建评价矩阵, 施行模糊运算
以公司相关数据为基础, 从最底层指标 (三级指标) 开始, 请专家 (来自公司董事会、人力资源、营销、财务等管理部门) 针对营运业绩因素下的具体指标表现分别对高层经理进行考核评价, 得到从V21到W的评价矩阵R21。如评价人对该经理四个指标因素的评价结果R21为
权重向量为
由此可得
对它作归一化处理, 得
用同样的方法, 对指标V22、V23、V24进行评判, 将评价结果统计得到评价矩阵, 模糊运算后, 和上述计算所得的B21进行归集, 就可以获得指标V2对应于W的评价矩阵R2为
相应的权重集A2为
再按以上方法进行模糊运算处理并归一化, 得
按同样的方法, 对指标V1、V3进行处理得B1、B3, 和B2归集起来, 得到指标V对应于W的评价矩阵R为
作模糊运算, 得评价向量B
最后, 作归一化处理后得指标V对应于W的最终评价向量B'为
2.3 评价结果
由以上最终评价向量可以看出, 该经理的业绩水平属于优秀的程度为33%, 良好的程度为29%, 一般的程度为20%, 而属于差的程度为18%。根据最大隶属度原则, 该经理的综合业绩水平为优秀。
3 结语
多目标模糊综合评价方法是一种应用广泛、简单易行、容易操作的方法。它将高层级管理人员业绩水平转换成可量化的指标并进行综合、化归处理, 将定性问题转化为定量问题, 可以有效地规避凭经验进行目标选择存在的主观性而造成的某些失误, 在一定程度上克服了评价人主观判断失误而造成的业绩评价失真问题, 其结果可为企业高层实行股票期权激励决策提供了重要参考。但是, 上市公司业绩考核指标体系的确定要有利于促进企业的长期发展, 并视企业发展规模和水平、所在行业、高层经理在企业中所处位置的重要程度不同而不同, 评价结果还依赖于所使数据摄的真实性和科学性, 因而本文给出的方法在实践中还需要结合上市公司实际进一步细化、优化。
参考文献
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[2]何树红, 王志诚.股票期权激励计划及实施[J].思想战线, 2001.
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[5]胡永宏, 贺思辉.综合评价方法[M].北京:科学出版社, 2000.
篇4：目标考核方法
一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础
对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。
笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。
二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键
首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。
三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提
（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。
（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。
四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节
（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力資源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。
（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。
（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。
综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。
参考文献：
[1]《多元化企业集团子公司经营绩效评价研究》，赵炜，全球品牌网多元化专题，2009年3月。
篇5：目标考核方法
2013年终考核目标
分类：
2013年终考核目标
分类：
2013年终考核目标
分类：
2013年终考核目标
分类：2013年终考核目标分类：2013年终考核目标分类：2013年终考核目标分类：2013年终考核目标分类：
依 依 依 法 法 法
依 法 治 教 家长最法律进
满意学校学校
（一）（一）
制度机制制度机制
治 教法律进学校
（二）“四落实”治 教
法律进学校
（三）普法活动治教
家长最满意学校
（二）活动材料
依 依依 依 法 法法 法 治 教
家长最满意学校
（一）制度机制治教家长最满意学校
（二）活动材料治 教治理教育乱收费
（三）治 教
治理教育乱收费
篇6：目标考核方法
（供考核组长参考 2012年12月）
同志们：
按照去年初目标管理工作的统一部署，市局党组决定成立两个目标考核大组，我们这一考核组共人，今天来到局，对局2011目标管理工作、党风廉政建设工作、领导班子和科级领导干部考核、以及各项业务工作进行考核。为做好2011年的目标管理考核工作，市局党组专门召开了会议进行研究，市局下发明传电报做了通知，各县（市）局、分局、支队都进行了认真准备，下面，我就做好此次考核工作，讲几点意见：
一、统一思想，充分认识目标管理考核工作的重要性
1、目标管理考核是市局对年初与各单位签订的目标管理责任书内容的检查与验收。旨在通过考核，进一步提高全系统市场监管和依法行政水平，提高行政效能，推进职能到位，在系统上下营造干事创业的浓厚氛围，以科学规范有效的目标管理运行机制促进各项工作的开展。
2、开展党风廉政建设考核，是加强对工商行政机关领导班子、领导干部监督管理的具体内容和重要形式，有利于提高全市各级工商机关领导班子和领导干部立党为公、执政为民、自觉履行“一岗双责”的意识，有利于树立求真务实、真抓实干的作风，有利于提高领导班子“一岗双责”意识，有利于形成一级抓一级、一级带一级、层层抓落实的工作格局。考核的结果也能够充分反映领导班子堡垒作用和
领导干部驾驭能力强弱情况，能够有效反映领导班子集体和领导干部个人在干部职工心目中的形象和地位，能够进一步激励领导干部自觉加强团结、认真履行岗位职责、不断提高思想政治素质、业务水平和工作能力进而努力完成各项工作。
3、领导班子和科级干部考核是干部人事管理的一项重要制度，切实搞好领导班子和科级干部考核工作，对于健全激励约束机制，转变工作作风，提高工作效率具有重要作用。我们要增强责任意识，把做好2011考核工作与学习贯彻十七届五中、六中全会精神和省局党组、市局党组的重要工作部署结合起来，与加强系统的队伍建设、人才建设结合起来。通过考核，激励和促进广大干部职工解放思想、开拓创新、忠于职守、勤奋工作，进一步增强工商行政管理干部执政为民的意识，提高服务经济发展的水平，努力促进工商行政管理工作再上新台阶。
二、全面把握检查考核的主要内容和方法步骤
（一）目标管理工作考核
1、考核的主要内容。主要是市局下发的《关于印发〈周口市工商系统2011目标考核办法〉及〈周口市工商系统2011工作目标〉的通知》（周工商字[2011]189号）文件中所列的内容。一是强力推进的工作目标。包括市场主体监督管理、产品质量和食品安全、行政指导和公平交易执法办案、农资市场监管和红盾护农、市场巡查、党风廉政建设（含电子监察）、基层规范化建设等七项。二是责任工作
目标。包括商标广告、注册登记、12315工作、信息化建设等业务工作，以及队伍建设、文明创建、文秘宣传、平安建设等综合工作。三是民主测评项目。包括市局处级领导干部测评和市局机关各单位负责人测评。由市局处级领导干部、机关各科室及直属行政事业单位负责同志根据平时对县（市）局、分局、支队2011工作了解掌握情况，据实进行测评打分。
2、考核方法和步骤
采取一次清的方式，由检查组同志采取实地查看材料、走访企业商户和组织民主测评相结合的办法，对照各项目标管理责任分解内容逐项检查打分。
（二）党风廉政建设和领导班子、科级干部考核
1、考核的主要内容
一是党风廉政建设的考核。包括日常检查、单位自查、考核和问卷调查。其中日常检查和单位自查在此之前已经进行。此次考核主要是进行考核和问卷调查，共分为廉情公示、述职述廉、民主测评、个别谈话、指标测评和问卷调查六个环节。其中指标测评实行量化计分，即考核组根据被考核单位工作资料和档案材料，对照指标测试表逐一进行量化计分，确定指标考核分数。二是领导班子的考核。主要考核本发挥职能作用情况，内容包括思想政治建设、领导水平、工作实绩、选任干部、反腐倡廉、完成重点任务等方面的实际成效及综合评价。三是科级干部的考核。主要考核履行岗位职责情况，内容包括德、能、勤、绩、廉等方
面的现实表现。
2、检查考核的方法步骤
（1）廉情公示。被考核单位接到考核通知后，要按照通知要求提前将本单位领导班子及其班子成员和其他科级干部述职述廉报告在本单位显要位置进行公示，接受群众监督。同时在单位显要位置张贴考核公告，公布考核内容和监督举报电话。
（2）大会述职述廉。由被考核单位主要负责人代表领导班子向大会进行述职述廉；其他科级干部提交书面述职述廉报告，不再进行大会述职述廉。
（3）民主测评和评议、指标测评。同志们要根据考核对象的述职述廉和平时的表现，按要求逐人逐项认真填写测评表或评议表，以及反腐倡廉建设指标测评表。测评表请投入投票箱内，由考核组密封后带回市局集中统计计分。
（4）个别谈话。民主测评后，考核组将同科级干部和机关部分中层干部进行个别谈话，了解情况。
（5）问卷调查。会议结束后，安排不少于20名股级（不含）以下干部、职工进行党风廉政建设工作考核检查的问卷调查，机关股级以下干部、职工不足20人的，全体机关人员参加。
三、对检查考核工作的几点要求
检查考核工作能否顺利推进、保证质量，取决于县局党组的有力领导和组织，取决于同志们的大力支持和配合。为了做好这次考核工作，我提几点希望和要求：
（一）要提高认识、正确对待。这次检查考核工作意义重大，市局党组高度重视，希望大家对检查考核组给予积极支持、大力配合，切实把这次检查考核工作做好、做扎实。
（二）要实事求是、客观公正。正确的评价别人是对自己能力和素质的检验。希望大家以高度负责的精神，实事求是、客观公正，正确评价班子和每一位科级干部。自己的意见或看法要符合客观实际，坚持用同一个标准评价干部，希望大家投出公道正派的一票。
（三）要顾全大局、严守纪律。目标考核是一项常规性的工作，同志们有什么意见和建议可以向考核组反映。希望同志们要讲党性、顾大局，坚决抵制各种非组织行为和不正之风。
同志们，这次检查考核是一项十分严肃的工作，也是全市工商系统干部职工共同关心的一件大事。希望同志们高度重视，认真负责、共同努力把这次检查考核工作做好！
篇7：系统应用目标考核
省局开发的预警评估系统是我们落实风险管理理念、实现税源管理专业化、科学化、信息化的有力工具和良好平台，去年以来，省局根据税收征管发展需要和基层纳税评估工作实践需求，对预警评估系统进行了全面的完善、优化升级，进过本次升级，使该系统指标更丰富、设置更科学、参数更实际、操作更方便，分析审核数据更有效，疑点问题指向更准确。为了更好地应用好该系统，更充分地发挥其应有作用，增强纳税评估能力和效率，提高税源管理质量和水平，激发创造力，创新评估方法、评估机制，根据升级后的系统流程设计和纳税评估工作及风险管理要求，制定2013年系统应用和纳税评估工作目标考核标准。
一、人机结合，及时有效筛选高风险纳税人，确定纳税评估对象(5分/每期)。根据省局预警评估系统的预警信息发布时间，、每季度市局根据上级要求和工作需要确定每季度筛选评估对象条件,各区县局据以筛选评估对象。月度指标预警信息发布后5天内确定评估对象，季度指标筛选条件确定后8天确定评估对象，指标筛选条件确定后10天确定评估对象，统一发布期内既有月度、季度或月度、季度、指标的，按较长的限期作为最后期限。对不能及时确定评估任务的，每期每延迟一天扣0.5分,最高扣3分。所确定评估对象经评估有问题率不足50%或评估入库税额贡献率不足2%的，每期扣1-3分（分单项、双项、双项且差异大），全年各期累计计分。未扣分者得60分。
二、评估模板和方法应用。对应用率在全市平均值以前且前5名的单位分别加5、4、3、2、1分。平均值前不足5各单位时，按排名分别加1、2…….分。按季度考核，全年得分累计。全年最高计20分
三、评估模板方法和创新。被省局纳入系统的每个评估模板加5分、每个评估方法加2分；市局予以转发推广的分别加4分、1分，不重复计分。全年最高可计20分。
四、制度机制创新。在纳税评估任务统筹、筛选评估对象、纳税评估组织实施、评估复审复核等方面进行制度机制创新，形成规范制度或经验材料，被市局转发的每项制度办法或每篇经验材料加5分，被省局转发的加8分，被总局转发的加10分。全年最高计20分。
五、纳税评估典型案例。根据省局评选优秀案例的要求，推荐参加省局案例评选的每篇加5分，获得省局一、二、三等奖的分别每篇加6、7、10分。被总局或中国税务或中国税务报采用的每篇加8分，同一篇案例不重复计分，只按最高分计。全年最高计20分。
六、宣传报道和经验材料。省市公文处理采用，每篇信息报道分别加3、2分，经验材料分别加4、3分，中国税务、中国税务报、山东国税刊登的，每篇分别加5、5、4。同意稿件不重复计分，按最高分计。全年最高计20分。
七、企业所得税查账征收企业预警评估面不低于15%，核定应税所得率征收企业评估面不低于100%，每低1个百分点扣2分。不扣得10分。
八、流转税、进出口指标，预警评估面不低于60%，每低1个百分点扣1分。不扣得20分。
九、滞纳金加收率。沿用以往的额度比和户比两个标准。额度比，折算不能低于5天,每户每少1天扣2分；户比，标准为100%，每低1个百分点扣5分。扣分不封顶。不扣得10分。
十、其他，工作配合、临时任务等，根据具体任务要求，市局尽量均衡安排，具体按照任务量、参加人数和工作时间等因素综合考量计分，全年不超过20分。
篇8：目标考核方法
1.建立 “三三制”考核体系。 即三大部分考核、三个层面操作、三个《办法》实施。 三大部分考核:每个单位的业绩合同都由生产经营任务、日常管理、安全环保三部分构成;三个层面操作:厂对工区 (大队) 、工区 (大队) 对基层生产单元、基层生产单元对岗位员工;三个《办法》是指:《操作人员业绩考核实施办法》《科级管理人员业绩考核实施办法》《专业内审考核实施办法》, 每年根据生产经营工作实际情况, 进行一次修订完善并经职代会讨论通过。 “三三制”的核心就是将公司下达的各层面任务指标逐级细化分解、逐级考核, 形成责任层层落实、压力层层传递、激励层层链接的考核保证体系。
2.强化考核体系的执行。 采取以月度考核为主、半年预兑现、年终总兑现为补充的办法, 发挥考核的激励约束作用。厂考评委员会每月10 日前将上月考核情况进行发布, 使员工在对工作效果还有记忆时完成兑现, 激励和约束作用发挥及时。 坚持考核主体多样化, 如考核机关科室, 采用厂领导考核、同级互评、下级评议三个方面进行, 改变“自上而下”的行政指令式管理, 使考核结果更加客观公正。 注重考核结果的公平性, 不管对哪一级的考核, 都要经过同级考评委员会审核认可, 并在一定范围内发布公告, 做到阳光操作、透明考核, 接受广大员工的监督。
二、持续深化薪酬分配改革, 努力形成一套科学合理、公平公正的绩效考核政策
1.细化绩效考核档次, 合理拉开分配差距。 设计绩效考核体系时, 充分体现薪酬分配向苦、累、脏、险、难、远和技术含量高的岗位倾斜, 将绩效工资系数划分为五档, 其中:工作最艰苦的作业工为一档, 系数1.8;一线外围最边远的单位如饶阳工区、武强工区等劳动强度大、上下班单程时间在1小时以上的单位划为二档, 系数1.4;一线较远、管理幅度相对较大的5个工区和科研人员集中的地质、工程两所划为三档, 系数1.3;离厂区较近、管理幅度相对较小的河间、宁北等8个单位为四档, 系数1.15;从事生产辅助、不参与倒班的后勤操作管理人员为五档, 系数1.1。根据产量、管理幅度、工作难易程度等因素, 将科级管理人员的业绩奖励工资划分为四个档次。各基层单位根据厂核定标准再进一步进行细化, 如宁北采油工区宁49采油站细分了7个档次, 人月最多相差300元。科学合理地划分档次, 有效稳定了艰苦边远地方的员工队伍, 几年来我厂外围单位人员的流出率始终控制在1.2%以下, 而流进率在3.8%以上, 保证了偏远地区用人需要。
2.针对不同的工作性质, 设计不同的考核方法。 经过多年不断完善, 我厂共制定了13 种考核办法。 对直接从事油气生产的采油单位, 以厂核定的绩效工资 (档次) 为基数, 分别与原油商品量、采油成本、重点控制费用、安全生产和专业管理挂钩考核。 对作业大队、工程大队等为原油生产提供服务的单位, 实行甲乙方内部模拟市场机制, 由服务方提供劳务, 厂按其劳务收入计提绩效工资, 并与工作质量、内部利润、原油商品量、安全生产和专业管理挂钩考核, 以收抵支实现内部利润的, 按15%计提内部利润奖。 对辅助生产单位, 鼓励他们在完成本职工作任务的同时, 立足自身, 多干活, 多创效, 如鼓励电管大队进行电力改造施工, 年终按审定后净产值的6%计提奖励, 增加他们奖金收入的同时也减少了厂投资成本。
3.既注重结果考核, 也注重过程考核。 我厂以全面风险管理体系为平台, 将日常管理与专业内审相结合、与业绩考核相挂钩, 加强过程控制, 把油田公司、厂体系文件、制度、标准、规范等内容, 全部量化成可操作的考核标准, 以金额或分值体现, 与业绩考核挂钩, 形成了21 项专业内审考核标准。比如站内储油罐冒罐视损失情况每罐次扣2000~5000 元、油井蜡卡一次扣500 元、外输含水超标在3%~10%范围每一个点次扣500 元, 10%以上每个点次扣1000 元等。 2015 年, 按照“提高考核质量, 注重考核实效”的原则, 将专业业内审考核频次由原来的每月一次调整为每季度一次, 内审结果与业绩考核挂钩、与单位年度先进评选挂钩, 全厂各项工作做到了执行有依据、检查有标准、考核有规范, 各专业管理水平逐步提高。
4.深化机关部门考核, 督促职能部门指挥、协调、服务功能的发挥。 根据机关科室业务与原油生产、成本控制的紧密程度不同, 与各工区原油生产任务完成率挂钩25%~35%, 只要有一个工区欠产, 就按每欠1%扣减业绩工资挂钩项的5%的原则进行考核, 多个工区欠产按欠产比例累加。 其他如投资、成本和重点费用也是依关联度大小来进行考核, 体现全厂员工风险共担、责任共负。 针对近年来的工作难点, 突出厂重点工作的考核评价, 设立“项目运行及时率”和“合同签订及时率”指标, 加强项目监管;设置高效新井奖、发现潜山油藏奖、新井协调上钻奖等奖项, 将新井产量与部分生产科室挂钩考核, 调动了研究人员、土地协调人员加强产能建设工作的积极性。 增加厂生产运行科的协调、检查、考核权, 对不执行调度令、抢险反应不及时、项目进度滞后、生产问题解决不及时等问题, 对专业部门进行业绩工资扣罚。 每季度还组织由基层单位、 厂领导对机关各科室进行服务满意率测评, 排名前两位的科室奖励部门季度业绩奖励工资的3%, 排名后两位且满意率未达到90%的科室扣罚3%, 有效促进了机关工作作风的转变, 服务意识、服务满意度逐年提高。
三、优化劳动组织管理, 为绩效考核制度的有效落实提供有力保障
1.优化劳动组织机构。 我厂每年根据油水井站及岗位的变化、管理幅度的大小情况, 对全厂的组织机构编制进行一次调整完善。 比如工区机关组室严格按照管理的油水井数来设定, 凡是开井数不够100 口以上的不能设独立的工程组、地质组, 人员兼岗。 对二线单位严格压缩机构编制, 将两个电管大队进行合并, 优化出来的37 人全部平稳转岗到采输井站。
2.科学合理编制定员。 定员是绩效考核的基础。 我厂对各单位绩效总额的核定都是依照定员来进行, 做到增人不增资、减人不减资。 比如联合站用工一般不超过30 人, 计量站油水井开井数15 口以下的定员4~7 人, 开井数15 口以上的根据井距和维护工作量考虑设置双岗。 真正使各单位尽可能少用人, 提高工作效率, 缓解人员紧张问题。
3.盘活内部人力资源。 按照减少管理层级、精减压缩非生产人员、提高管理效率的目的, 撤销了24 个二、三线中队级机构, 富余出来的23 人分配到一线缺员岗位, 并将9 名55 岁以上不适合原岗位工作的一般管理人员调整到二线单位, 使一线队伍的年龄结构更加趋于合理。 深化低端业务外包, 引入渤钻小修队伍进行维护性作业, 将油管检测站油管清洗、检测等低端业务承包给专业公司, 推行注水泵维修保养业务外包, 将规模增至26 台, 2015 年, 又在饶阳工区试点进行电气焊抢险补漏业务外包, 缓解了生产一线人员短缺问题。 结合生产规模、工艺技术、劳动组织现状、长庆劳务外输和生产实际情况, 进行整体优化, 每年修订一次岗位定员并严格执行, 将33 名员工分流到采输一线, 优化了人力资源结构, 解决了新投井站人员紧缺的问题。
4.规范员工岗位职责。 清晰的岗位职责才能保证考核工作的有效落实。 我们结合厂机构编制和体系运行, 每年系统修订一次两级机关及直属单位、采输工区 (大队) 、采输班站及全厂岗位员工的岗位工作职责, 修订完善各项工作制度、管理流程和员工操作规程, 全厂从厂长、党委书记到每名操作员工都有明确的岗位职责, 每一个岗位所承担的工作内容、目标任务和工作标准有一个清晰的界定, 做到具体岗位负责具体事、具体事找得到具体人, 实现了责、权、利的统一, 保证了全厂各项工作的有效落实。
通过持续深化员工绩效考核工作, 全厂每年都能圆满完成原油生产任务指标, 主要指标均达到公司考核要求, 精细管理水平逐年提高。
参考文献
篇9：实行综合目标考核控制护理质量
关键词 综合目标 护理 质量控制
几年来，我院实行综合目标岗位责任制考核，对医疗护理工作进行重点质量控制，以确保我院各项工作形成一个良好的循环系统。2006年我院参加天津市卫生局三级医院评审工作，结合我院的实际情况，对我院的综合目标考核标准进一步修订完善，使我院的护理质量显著提高。
原则、依据与评估体系
制定综合目标的原则：首先遵守以病人为中心的原则，体现目标的基础性、可比性、可行性、导向性、严肃性和可操作性。把质量管理、经济管理、医德医风管理、技术进步、缺陷管理、行政管理和工作指标有机结合起来。
制定综合目标的依据：标准是质量管理的基础，是质量控制的依据[1]。我院以市局医院管理各质控中心的质量控制标准、市三级医院的评审标准和我院多年来不断完善的综合目标考核标准为依据制定。
综合目标考核评估体系：我院设立了质量控制委员会、质量控制办公室和各临床科室的质控小组，构成三级质量控制网络。护理部作为全院护理质量管理的主要管理机构，负责护理质量标准的制定、监督考核和评估。护理质量的标准性控制和管理，不仅有利于考核和评估，亦有利于其公平公正性，更有利于分工合作的协调，有力地促进了护理质量的控制和管理。
综合目标考核标准
以组织管理、医德医风为基础，医疗护理技术为重点，强化安全管理为保障，对每位护理人员及每个护理环节进行全方位的质量监控。
医德医风：各病区、门诊窗口设服务监督台、患者意见本和文明服务规范。每月定期召开公休座谈会，每月进行护理满意度调查，向每一位患者发放对护理人员的满意度调查表，每月每科选出患者最满意的护士，在院报上给予表彰；医院设立护理人员委屈奖，表彰那些在医疗护理服务中由于正常的工作，受到患者侮辱却能保持冷静态度，使医患矛盾得到缓解的个人；对那些损害患者利益，给医院带来不良影响的科室及个人，给予严肃批评和处罚。
护理业务技术质量：护理部抓护理质量管理，根据不同科室不同岗位制定不同的质量控制标准和评分原则。如病区、门急诊、手术室、供应室、产房等不同病区的质量标准；基础护理、分级护理、重症护理、抢救护理、消毒隔离护理、护理表格、夜班工作等质量标准，护士长管理标准等。根据标准每月每科自行业务技术质量考核，护理部每半年考核1次；每月护理部根据标准进行全面的综合考核评估，并将考核评估结果和奖罚情况在每月院科主任、护士长例会上汇报反馈给主任、护士长 。
护理安全质量：健全护理岗位责任制及各项护理工作流程，做到定岗定编，有相应的质量控制标准，健全的自我约束机制，签约上岗，定期考核评估，不断监督检查、指导，形成一个层层负责、逐级把关、相互联系、相互协调、相互控制的质量责任制。使我院的护理工作处在安全有效的最佳运转状态。
方法及措施
转变服务理念：护理人员要“以病人为中心”，树立病人满意度的观念，转变服务理念，变被动服务为主动服务，增强全方位服务的意识，把改善护士服务态度和护理工作质量纳入医德医风建设的议事日程中。
提高护士的业务素质：护士业务素质的提高在很大程度上依赖于护理人员的继续教育，要加快学习的速度，掌握护理专业新理论、新知识、新技能，丰富护士的理论和操作技能水平，熟悉交流沟通的技巧。
抓好护士岗前服务态度的培训：举办专题讲座，从护士的着装仪表、语言规范、行为举止等入手教育，使护士对病人和蔼可亲、平等待人，工作积极认真、高度负责，给人以信任感，保证病人的护理安全，减少护理差错。
建立一套完整的管理体系：护理工作要做到有章可循，有法可依。加强思想教育，改变旧的思维方式。通过一定的制度来制约，加强管理、检查、督促，定期对住院病人进行满意度调查，建立相应的奖惩制度。
各职能科室分别对护理工作进行相应的检查评估，采取定期检查和不定期抽查的方式，每周护理部召开护士长例会，听取各科质控小组自查情况汇报；每月召开全院科主任护士长例会，各职能科室主任总结汇报综合目标岗位责任制考核评估情况，扣分多少与科室经济直接挂钩，每降低1%扣发科室当月奖金的１%。质控办每月将院综合目标考核评估情况在医院简报上刊登，存在问题限期改正，对于不达标扣分较多的科室和个人免去年终参加评选先进的
资格。
效果评价
护士长的质量管理意识不断增强，调动了护理人员不断提高护理质量的积极性，工作从被动变为主动，使护理质量有了很大提高。
提高了护理人员“以病人为中心”的服务理念，护理人员能够耐心细致地为病人服务，从而得到病人及家属的认可和好评。患者对护理人员的满意度达到98%。通过周护士长例会、月综合目标考核，使护理人员工作谨慎，严肃认真，培养了慎独精神，提高了执行标准的自觉性，减少了差错，杜绝了事故。
通过每月进行综合目标考核评比，有力地加强了自我约束力，同时增加了各科护理人员的团队精神。
提高了学术水平：增强了护理人员学习业务知识的积极性，积极参加“三基三严”的培训；各科积极派遣护理人员外出学习进修，都收到了满意的效果。
多年来我们始终坚持不断地改进和完善综合目标岗位责任制标准，对护理质量进行监控，使我们的护理质量不断攀升。在2006年天津市医院评审过程中，我院的护理工作得到护理专家的好评，因此使我院从二级医院顺利晋升为三级医院。总之，实行综合目标岗位责任制考核标准对护理质量进行质量控制，方便易行，效果显著。
参考文献